6 Diseño de Escenarios

Diseño de escenarios de inversión
mercadológica
1. ¿Qué es el costo de oportunidad?
En qué consiste el costo de oportunidad y como se encuentra presente en varios de los aspectos
de la toma de decisiones.
El costo de oportunidad es un concepto económico en que se asume un costo al tomar una
decisión y no otra, es aquello a lo que sacrifica por elegir otra opción, porque tomar una decisión
supone tener que renunciar a otra y los beneficios que supondría la otra.
Es algo inevitable, porque cuando hay varias opciones hay que elegir una y renunciar a la otra. En
las empresas sucede mucho más a menudo porque siempre hay que tomar decisiones, y puede
que se tomen las correctas o no.
El coste de oportunidad surge en un mundo de limitados recursos y de muchas oportunidades
disponibles, y fue acuñado en 1914 por Fridrich von Wisen.
Hay que hacer un buen estudio y análisis de variables aceptando aquello que ofrezca más utilidad,
más ventajas y menos sacrificios, algo con menos costo de oportunidad. La mayor rentabilidad al
menor costo.
En las inversiones
Se utiliza especialmente en caso de tomar decisiones de financiación y de inversión, procesos en
los que es necesario optimizar los recursos disponibles para obtener unos mayores beneficios. Si
los recursos no fuesen limitados, el coste de oportunidad no tendría tanto sentido, pero como no
lo son es un concepto muy presente en las empresas (como lo es en otros campos de la vida
aunque no nos percatemos tanto de ello). Porque no olvidemos que el costo de oportunidad está
casi presente en todos los ámbitos de nuestra vida y negocios.
Cuando se va a hacer una inversión, existe incertidumbre sobre si lo que se va a elegir es la mejor
posibilidad, por eso mismo hay que tener en cuenta las ventajas y desventajas de cada opción para
elegir mejor la que ofrece mayores beneficios a menores sacrificios. Es decir, hay que ver la que
tiene un menor costo de oportunidad.
El costo de oportunidad se puede estimar a partir de la potencial rentabilidad de una inversión y el
riesgo aceptado. El rendimiento ha de ser al menos igual al costo de oportunidad para que
hablemos de una inversión lógica.
En un mundo de cambios, actuar con rapidez
Los cambios suceden cada vez con más frecuencias, por lo que surge la necesidad de tomar
decisiones más rápidas, adaptarse mucho mejor al cambio. Cada vez hay más decisiones que
adoptar, más opciones, y hay que saber elegir con mayor rapidez.
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Además, hay que pensar también que el costo de oportunidad de un día, o de una decisión, no
tiene por qué ser igual al otro día u otra decisión.
Recopilado de: https://www.google.com.mx/#q=analisis+costo+oportunidad+en+mercadotecnia
2. El uso de escenarios
Dado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos prever la posibilidad de
vender menos de lo que habíamos proyectado o por el contrario tener una demanda mayor a la
esperada.
Cualquiera de las dos circunstancias afectará la rentabilidad del negocio y debemos estar
preparados para afrontar estas circunstancias, y saber hasta cuanto podríamos perder en caso de
una baja aceptación del producto o cuanto más tendríamos que invertir en caso de una demanda
mayor a la proyectada.
Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el análisis de escenarios.
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Al escenario de baja demanda se le llama también “escenario pesimista” (lo que sucedería en
el peor de los casos).
Al escenario proyectado, se le denomina “escenario medio” (según nuestros cálculos el
resultado que se espera obtener), debe ser realista.
Al escenario de demanda mayor a la proyectada se le denomina “escenario optimista”, (que
sucedería en el mejor de los casos).
3. Análisis de escenarios en entornos de negocio: una poderosa
herramienta para las empresas de servicios profesionales
Las condiciones del negocio fluctúan: los competidores introducen nuevos productos, los
proveedores cambian, aparecen nuevas regulaciones, etc. Predecir el futuro nunca fue fácil. El
análisis de escenarios permite analizar eventos futuros y considerar posibles estrategias.
El análisis de escenarios es una práctica que ha existido desde los orígenes del hombre. Cristóbal
Colón en sus viajes contemplaba la posibilidad de que sus buques pudieran ser afectados por
tormentas, piratas o el escorbuto. Decidía cómo reaccionaría a cada uno, y qué consecuencias
podrían acarrear. Barajaba diversos escenarios y distintas respuestas a los mismos, considerando
la posibilidad de cada uno de ellos, más que la probabilidad. Basado en esta información, y lo que
él pronosticaba que sería el resultado de cada uno, planificaba su próximo viaje.
Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización de este proceso.
Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha formado parte desde siempre de los
procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras
resultantes si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones.
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Trasladándonos al mundo empresarial, los modelos de negocio de las compañías suelen
desarrollarse sobre planes estratégicos estáticos, siendo este enfoque válido sólo para aquellas
que operan en mercados estables, pero ¿qué ocurre cuando existe incertidumbre?
Imaginemos que somos socios de una firma y nos disponemos a lanzar un nuevo producto o
servicio que canibalizaría las ventas y posicionaría la compañía frente a la competencia. Hemos
"hecho los números" y, aparentemente, la valoración y previsiones son positivas. Pero en nuestro
interior seguimos temiendo qué algo no suceda según lo previsto. Después de todo, la más mínima
proyección a futuro es altamente vulnerable a los cambios introducidos por un elenco
prácticamente infinito de factores a considerar.
Los análisis de escenarios permiten atenuar estos temores proveyendo un marco racional y
repetible para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. El mero acto
de crear escenarios nos forzará a desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. Al dar forma a los
planes de negocio y al tomar decisiones basándonos en los escenarios posibles (no sólo los
probables), podremos asegurarnos de que las decisiones son idóneas, incluso si las circunstancias
cambian.
Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a futuro a través de
tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones medianas y pequeñas diversificadas en
varios frentes; no invierten.
De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las compañías deben
convivir:
1. Futuro preciso (es el más extraño) en el cual se pueden realizar pronósticos con pequeños
márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. En este caso la
toma de decisiones se sustenta en el análisis de mercados, el análisis de costes, análisis de la
competencia, análisis de la cadena de valor. Son herramientas "clásicas" que se enseñan en las
escuelas de negocios y que la mayoría de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a
enfrentar todas las situaciones con estas herramientas.
2. Escenarios alternos, presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente pero
que si se materializasen variarían la estrategia casi en su totalidad. La herramienta empleada en
este caso es el análisis de los tres escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable.
3. Futuros potenciales, identificando casuísticas futuras, que pueden ser definidas por un número
limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible. La toma de decisiones se ejecuta a
través de análisis de escenarios, eliminando los redundantes y centrándose en aquellos posibles.
4. Confusión total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir, definidos a
través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades incalculable. En este caso, se
emplean análisis de escenarios combinados con variables que determinarán cómo se comportará
el mercado con el tiempo (como la tasa de penetración) y una buena dosis de instinto empresarial.
El proceso de creación y análisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos:
1. Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal.
2. Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que pueden
afectar al plan. Si es un plan de un tamaño considerable, se ejecutará adicionalmente un análisis
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PEST1 del contexto en el que se llevará a cabo. A continuación, se identificarán los principales
supuestos del plan.
3. Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y contrastadas
como "certezas", separándolas de las "incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no
importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un listado priorizado de
estas incertidumbres.
4. Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos resultados: uno
moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se desarrollará un entorno, para cada uno,
que fusione sus certezas con el resultado elegido.
5. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa
6. Involucrar a los líderes y directivos. El proceso de definición de escenarios ha de ser
cooperativo.
Prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que cada vez con mayor
frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos
empresariales.
Recuperado
de:
http://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/nuevastecnologias/articulos/analisis-de-escenarios-en-entornos-de-negocio-una-poderosa-herramientapara-las-empresas-de-servicios-profesionales
4. Análisis de escenarios
Introducción
Uno de los factores que más afecta la toma de decisiones, la definición de estrategias y los planes,
de acción en cualquier organización, es la incertidumbre. Para tratar de disminuir el riesgo, es que
se plantean los diferentes escenarios posibles, tomando en cuenta los factores del entorno más
sobresalientes que pueden interactuar e influir sobre la organización.
Un Escenario es la descripción de una situación futura posible, que se basa en la interacción de los
factores o situaciones que pueden presentarse y que son los de mayor impacto sobre la
organización.
Según el Dr. Alexander Fink, existen 4 niveles de incertidumbre:
Primer nivel: Se refiere a un futuro, suficientemente claro. Existe estabilidad en los factores que
intervienen en el entorno.
Segundo nivel: Futuros alternativos. Existen dos o más factores alternativos que pueden afectar el
futuro de la organización.
Tercer Nivel: Se cuenta con diversos factores o alternativas que pueden suceder en el futuro de
manera indistinta.
1 El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de
llevar a cabo el análisis FODA en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político,
Económico, Social y Tecnológico".
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Cuarto Nivel: Ambiente de ambigüedad. La cantidad de factores que intervienen es muy variada y
la probabilidad de ocurrencia de uno u otro es incierta.
Herramientas para definir escenarios de acuerdo con el Dr. Alexander Fink
Tomando la definición de que un escenario es la posibilidad de que una situación particular ocurra
en el futuro, se cuenta con una metodología que:
· Ayuda a realizar combinaciones de factores que pueden influir sobre la organización y su
resultado
· Estima que las situaciones que ocurran en el entorno exterior no están bajo el control de la
Institución.
Para llegar a establecer los escenarios adecuados, existen 2 elementos previos: Factores clave y las
Proyecciones futuras que nos permiten establecer los escenarios:
1. Factores clave: Situaciones que pueden llegar a ocurrir en un futuro y que tienen impacto sobre
la organización o sus resultados e influyen sobre el ambiente en que se desarrolla un escenario.
2. Proyecciones futuras: Visualizaciones y planteamientos de las diferentes posibilidades de
ocurrencia de cada uno de los factores clave y de la manera en que estos pueden presentarse en el
entorno futuro.
3. Escenarios: La combinación de cada posibilidad de los diferentes factores clave para plantear
alternativas de entornos que afecten a la organización.
Ejemplo: Objetivo: Instalación de una nueva metodología de calidad.
Requerimientos para el cumplimiento del objetivo:
1: Definición de metodología de Calidad
2: Definición de las áreas y procesos que intervienen
3: Definición de las personas involucradas
4: Procesos de seguimiento y auditoria de calidad
1.- Factores Clave:
Factor 1: Apoyo de los Directivos
Factor 2: Definición de procesos
Factor 3: Difusión de Metodología
2.- Proyecciones Futuras: Preguntarse cómo es que estos factores clave se van a desarrollar en el
futuro.
Factor 1: a) Que los directivos le den prioridad al proyecto
b) Que los directivos no den espacio para su implantación.
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Factor 2: a) Que cada proceso esté claramente definido
b) Que los procesos no estén claros o definidos.
Factor 3: a) Que el personal conozca la metodología
b) Que el personal no conozca la metodología.
3.- Escenarios: Hacer el planteamiento de cómo este conjunto de factores se pueden desenvolver
en su entorno.
Escenario 1:
F1a) Que los directivos le den prioridad al proyecto
F2a) Que cada proceso esté claramente definido
F3a) Que el personal conozca la metodología
Escenario 2:
F1b) Que los directivos no den espacio para su implantación
F2b) Que los procesos no estén claros o definidos
F3b) Que el personal no conozca la metodología
Escenario 3:
F1b) Que los directivos no den espacio para su implantación
F2a) Que cada proceso esté claramente definido
F3b) Que el personal no conozca la metodología
Escenario 4:
F1a) Que los directivos le den prioridad al proyecto
F2b) Que los procesos no estén claros o definidos
F3a) Que el personal conozca la metodología
Así sucesivamente, se pueden armar, como en este ejemplo, seis diferentes escenarios para
diseñar planes alternativos. Evidentemente, debe hacerse un análisis de cuáles de estos escenarios
son de mayor probabilidad de ocurrencia y de mayor impacto en la estrategia organizacional, para
establecer prioridades en el proceso de planeación. Por supuesto, para definir la probabilidad y el
impacto se requiere de experiencia, intuición y un buen análisis de la información disponible.
Escenario
Se habla mucho de cómo crear un escenario, pero es importante aclarar ciertos conceptos que en
ocasiones llegan a confundirse en la aplicación práctica.
Plantearse escenarios futuros es una buena forma de tomar decisiones y elaborar estrategias. Las
estrategias basadas en un solo escenario resultan muy poderosas y fáciles de comunicar al equipo
de trabajo. Sin embargo las estrategias que se basan en varios escenarios pueden ser flexibles,
además de estar abiertas a otras propuestas y desarrollos.
El análisis de escenarios:
· Define la estrategia y sienta las bases para la toma de decisiones.
· Identifica nuevas opciones, productos y/o servicios.
· Maneja decisiones complejas.
· Integra a las personas del equipo de trabajo al proceso estratégico.
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Conclusión
La herramienta de definición de escenarios puede ser de gran ayuda, no solo para la toma de
decisiones, sino para la evaluación de riesgos potenciales, planeación de estrategias, aprendizaje
organizacional, etc.
Recuperado de: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespciv02.html
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