La importancia de las relaciones con la comunidad local y otros stakeholders en la gestión de la empresa internacional

“From shareholders to stakeholders agreements”
La importancia de las relaciones con la comunidad local y otros
stakeholders en la gestión de la empresa internacional
Una aplicación al sector minero y petroquímico (Perú)
Propuesta de disertación
Lima, setiembre 2012
Universidad ESAN 2
Resumen
La motivación de esta investigación es la importancia que tiene la comunidad en la ejecución de
los proyectos de la empresa minera o petroquímica en el Perú. En esta investigación, en términos
generales, se le llamará “licencia social” al “permiso” que la comunidad le otorga a la empresa
para que esta ejecute sus proyectos. En línea con lo anterior, en esta investigación se busca
responder la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los efectos para la comunidad local de haber
pactado una licencia social con la empresa? Esta pregunta de investigación se encuentra en línea
con el gap de la literatura revisada. Asimismo, las dos teorías que sustentan esta investigación
son: la teoría de “stakeholders” y la teoría de la responsabilidad social corporativa.
La metodología que se utiliza es “la evaluación de impactos” de Heckman et. al. (1998), cuyo
principal objetivo es determinar si el programa (presencia de la empresa) produjo los efectos
deseados y si esos efectos son atribuibles a la intervención. La fuente de datos para este estudio
es la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) realizada por el INEI. Dicha encuesta tiene por
objetivo el estudio de las condiciones de vida y pobreza de la población y medir el alcance de los
programas sociales en la mejora de las condiciones de vida de las familias. En esta investigación
se utiliza la información correspondiente a hogares situados en doce departamentos (Pasco,
Madre de Dios, Ancash, Cajamarca, Moquegua, Cusco, Tacna, Junín, Ayacucho, La Libertad,
Arequipa y Huancavelica).
Una de las principales conclusiones es que la licencia social no solo tiene efectos positivos para
la empresa sino también para la comunidad, en particular ayuda a los pobladores a incrementar
su bienestar socio-económico y a la empresa sus beneficios económicos; además, una segunda
conclusión es la importancia que los stakeholders conozcan que factores permiten que la
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comunidad otorgue la licencia social a la empresa. La gestión de estos factores permitirá
mantener una buena licencia social en todo el periodo de tiempo que la empresa este asentada en
la comunidad.
1. Introducción
Los diferentes conflictos sociales presentes en el Perú, en el ámbito minero, tienen importantes
consecuencias para la comunidad como para la empresa (Zegarra et. al., 2007, Barrantes et. al.,
2005). Uno de los efectos sobre la comunidad es un menor ingreso per-cápita que impedirá
elevar el nivel de vida de la población; asimismo, un efecto sobre la empresa es la paralización
del proyecto afectando la rentabilidad de su cartera de inversiones. Una lección aprendida de los
conflictos mineros es que la comunidad representa un factor determinante para la ejecución del
proyecto de la empresa (Bebbington et. al., 2007); en ese sentido, para que la empresa logre
ejecutar su proyecto de inversión los “gerentes” de dicha empresa deben de encontrar la forma de
entablar, gestionar y mantener buenas relaciones con los “dirigentes” de la comunidad. Esto
permitirá que los pobladores de la comunidad le otorguen a la empresa una “licencia social” para
operar. Lo antes mencionado representa la principal motivación de esta investigación.
Costos de los conflictos sociales
Caso
Conga
Conga
Puno
Madre de Dios
Are quipa
Majaz
Tintaya
Puno
Andahuaylas
Pe rú
Fe cha
nov-11
nov-11 a ago-12
may-11
mar-12
abr-11
ago-05
jun-05
jul-11
nov-11
2009
Elaboración: propia
Costo indire cto
Costo social Núme ro de días (turismo - transporte
- come rcio)
110
11
10 meses de convulsión social
20
14
1.5
950
2
15
15
100
45
55
11
S/. 149
33 huelgas
72
100
Pé rdida
Total
(millone s US$)
182
S/. 1,200
20
1.5
950
2
15
200
55
S/. 149 millone s
Expe ctativas
de inve rsión
A la baja si se
detiene Conga
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En el cuadro anterior se aprecia los costos económicos provocados por los conflictos sociales en
el Perú en estos últimos años. El continúo levantamiento de la población en contra de la gestión
empresarial del sector minero refleja el deterioro de la licencia social entre la comunidad y la
empresa. De no dar solución a este problema, los costos sociales y económicos directos e
indirectos serán persistentes, desalentando la inversión, produciendo menor turismo y comercio,
entre otros efectos cuyo impacto final será sobre el bienestar de la población y del país en su
conjunto. Dado lo anterior, es importante que los stakeholders internalicen la necesidad de
gestionar y mantener una buena licencia social con la comunidad desde la etapa previa al inicio
del proyecto. Con el fin de analizar lo antes mencionado y brindar algunas recomendaciones de
política es necesario recurrir a un marco académico rigurozo.
En ese sentido, esta investigación se fundamenta en dos teorías: la teoría de stakeholders
(Freeman (1984, 2004), Jones (1995), Harrison et. al. (2010), Mitchell et al (1997), Preble
(2005), Freeman (1999), Parmar et. al. (2010), Melé (2009)) y la teoría de la responsabilidad
social corporativa (Hart y Christensen (2002), Prahalad (2002), Mitchell, Agle y Wood (1997),
Carroll (1979), Wartick y Cochran (1985), Wood (1991)).
De la revisión de ambas teorías se ha encontrado un gap de investigación (la cual se encuentra en
línea con la motivación): la importancia que le da la comunidad a la responsabilidad social
corporativa y como los valores de los stakeholders de la empresa se alinean con los de la
comunidad (Aguinis y Glavas, 2012; Davis, 1967; Freeman, 1984).
En línea con lo anterior, en esta investigación se busca responder a la siguiente pregunta: ¿Cuáles
son los efectos para la comunidad local de haber pactado una licencia social con la empresa?
Asimismo, la principal hipótesis es: desde las fases iniciales de los emprendimientos (proyectos)
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de empresas internacionales, la comunidad local juega un rol principal para la aceptación del
proyecto y su buena ejecución.
El documento está dividido en seis secciones, incluyendo la introducción: marco teórico (sección
2), pregunta de investigación e hipótesis (sección 3), metodología (sección 4), análisis de datos y
resultados esperados (sección 5) y las conclusiones (sección 6).
2. Marco Teórico
2.1 Teoría de los stakeholders
La teoría de los stakeholders es reconocida como la teoría de los grupos interesados que intenta
analizar la gestión empresarial e incluye los diferentes intereses generados en torno a una
organización, con desarrollos científicos de carácter normativo (instrumental) y descriptivo
(Jones y Wicks, 1999).
Esta teoría ha evolucionado a lo largo del tiempo, pasando de un enfoque clásico a una teoría
divergente propuesta por Freeman (1999). A continuación se menciona tres de las principales
teorías de los stakeholders.
Stakeholder: teoría clásica
La teoría de los stakeholders se remonta al memorándum internacional del instituto de
investigación de la universidad de Stanford, publicado en 1963 (citado en Freeman, 1984). En
este documento se define a los stakeholders como aquellos grupos que mantienen la existencia de
la organización. La palabra clave en este concepto es la “sobrevivencia”; es decir, sin esos
grupos la empresa/organización no sobrevivirá.
Universidad ESAN 6
En la década de los 70´s, la teoría de los stakeholders empezó a tener relevancia en la literatura
de planificación estratégica. Por ejemplo, King y Cleland (1978) trabajan con un método de
análisis de stakeholders en gestión de proyectos. Asimismo, Hussey y Langham (1978)
desarrollaron un modelo de la organización y su ambiente con stakeholders, y lo usaron en
procesos de planificación corporativa.
Tal como señala Freeman (1984), la teoría clásica de los stakeholders (originada en el concepto
de supervivencia) se desarrolló en cuatro campos: planeamiento corporativo, teoría de sistemas,
responsabilidad social corporativa y la teoría organizacional.
El enfoque de Freeman (1984): teoría de stakeholders y planificación estratégica
A pesar de presentarse diferentes aproximaciones sobre el concepto de stakeholders, fue
Freeman (1984) quien lo popularizó al establecer una relación entre la teoría de stakeholders y
planeación estratégica, señalando que la misión o propósito de la empresa debe considerar a los
stakeholders. Para el autor en mención, stakeholder es cualquier grupo o individuo que puede
afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa. Fue a partir de su
propuesta que el pensamiento de los stakeholders comenzó a tener una dimensión en la vida
organizacional; cierto número de escuelas se han fundamentado en su trabajo (Carroll, 1989;
Brenner y Cochran, 1991; Hill y Jones, 1992).
Freeman (1984) propuso un marco teórico para el análisis de los stakeholders. Este análisis
comprende tres niveles: racional, proceso y transaccional.
En el nivel racional, un entendimiento de quienes son las partes interesadas (stakeholders) de la
organización y cuales son sus roles en el desarrollo de la organización es necesario. Para el
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análisis a este nivel, Freeman (1984) usa un mapa genérico de stakeholder donde se localizan los
principales stakeholders.
En el nivel de proceso es necesario entender como la organización de manera implícita o
explícita gestiona sus relaciones con sus stakeholders, y si esos procesos calzan con el mapa
genérico del stakeholder.
Finalmente, en el nivel transaccional se debe de entender el conjunto de transacciones entre la
organización y sus stakeholders, y deducir cual de esas transacciones calza con el mapa genérico
del stakeholder y con los procesos organizacionales de los stakeholders.
A continuación se describe, de manera gráfica, la propuesta de Freeman (1984).
Figura 1
Propuesta de Freeman (1984)
Fuente: Rivera y Malaver (2011)
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El enfoque de Mitchell et.al (1997): teoría de identificación de stakeholders
Mitchell et. al. (1997) propusieron una teoría de identificación de stakeholders que permite
operacionalizar el concepto basándose en su énfasis o preponderancia, en función de la presencia
simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o
resultados de una organización determinada. Para los autores en mención, los stakeholders son
actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una
organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos
básicos: poder, legitimidad y urgencia. El poder tiene que ver con la existencia o la posibilidad
de obtención, por parte de un stakeholder, de recursos para imponer su voluntad sobre los demás.
El grado de poder de los actores puede ser clasificado de acuerdo con la disponibilidad del
recurso. La legitimidad es la percepción de que las acciones de un actor son apropiadas dentro de
ciertos sistemas de normas, valores o creencias. La urgencia es el clamor por una atención
inmediata.
La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones genera diferentes tipos de
stakeholders, que se pueden agrupar en tres grupos: latentes, expectantes y definitivos. En los
latentes se encuentran: a) los adormecidos: stakeholders con poder, pero sin legitimidad ni
urgencia; b) exigentes: con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de manera que estos
stakeholders sólo son incómodos; c) discrecionales: poseen legitimidad, pero sin urgencia ni
poder. En la segunda categoría se encuentran los stakeholders expectantes, los cuales se dividen
en a) peligrosos: aquéllos con urgencia y poder, pero sin legitimidad; b) dominantes: con poder y
legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert y March, 1963) en la
organización. Sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización; c)
dependientes: aquéllos con urgencia y legitimidad, pero sin poder. Esta situación hace a esta
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categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de
la organización, para asegurar que sus intereses sean atendidos. Finalmente, en la tercera
categoría se ubican los stakeholders definitivos, aquéllos que poseen los tres atributos: son
stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser
prioritarios sobre los demás. Después de la propuesta de Freeman (1984), la teoría de los
stakeholders se ha desarrollado a lo largo del tiempo. En la tabla siguiente se menciona las
diferentes teorías de los stakeholders
Tabla 1
Teorías de los stakeholders
Autores
Standford Research Insitute (1963)
Freeman (1984, 2004)
Jones (1995), Harrison et. al. (2010)
Donaldson and Preston (1995)
Mitchell et al (1997), Preble (2005)
Jones and Wicks (1999)
Freeman (1999), Parmar et. al.
(2010), Melé (2009)
Teorías de los stakeholders
Classical Approach
Strategic Managment: A stakeholders
approach
Instrumental stakeholder theory
The stakeholder theory of the corporation
Toward a theory of stakeholder
identification and salience
Convergent stakeholder theory
Divergent stakeholder theory
Elaboración: propia
2.2 Teoría de la responsabilidad social corporativa
La evolución del concepto de responsabilidad social lleva a un agrupamiento en cuatro enfoques
diferentes. El primero de ellos incluye a aquellos autores que entienden la responsabilidad social
desde un enfoque instrumental (Friedman, 1970; Hart, 1995; Litz, 1996; Jensen, 2000; Prahalad
y Hammond, 2002; Hart y Christensen, 2002; Prahalad, 2002), quienes consideran a la empresa
como un instrumento para la creación de riqueza y sus actividades sociales como un medio para
alcanzar resultados económicos. Las empresas apuestan por un comportamiento ético y
responsable en la medida en que dicho comportamiento aporte ventajas competitivas al negocio.
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El segundo enfoque lo conforman aquellas teorías que se centran en la teoría política. Hace
referencia al poder excesivo de la empresa en la sociedad y a un ejercicio responsable de dicho
poder en el escenario político (Davis 1960, 1967; Donaldson y Dunfee, 1994, 1999; Wood y
Lodgson, 2002; Andriof y McIntosh, 2001). En tercer lugar se encuentra la teoría integradora, en
la cual la empresa se centra en la identificación, canalización, capacitación y respuesta ante las
demandas sociales de los stakeholders (Sethi, 1975; Ackerman, 1973; Jones, 1980; Vogel, 1986;
Wartick y Mahon, 1994; Preston y Post, 1975, 1981; Mitchell, Agle y Wood, 1997; Carroll,
1979; Wartick y Cochran, 1985; Wood, 1991).
El cuarto enfoque está basado en las teorías que estudian la responsabilidad ética de las empresas
para con la sociedad, a fin de estudiar, entre otros temas: los derechos universales, el desarrollo
sostenible y el enfoque del bien común (Freeman 1984, 1994; Donaldson y Preston, 1995;
Freeman y Phillips, 2002; Gladwin y Kennelly, 1995;Alford y Naughton, 2002; Melé, 2002;
Kaku, 1997).
2.3 El gap en la literatura
En línea con Laplume (2008), una de las líneas de investigación en la teoría de los stakeholders
es como los stakeholders compensan la pérdida de uno o más atributos importantes (poder,
legitimidad y urgencia). Para responder a esta pregunta el análisis se debe de sustentar en la
teoría de Mitchell et. al. (1997).
De otro lado, Aguinis y Glavas (2012) mencionan que una importante agenda de investigación
en la literatura de responsabilidad social corporativa es la integración a varios niveles de
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investigación (macro y micro) con distintas teorías. A nivel macro se ha analizado como la
gestión de las relaciones es beneficiosa a los stakeholders externos como también a la
organización (Davis, 1967; Freeman, 1984). Alternativamente, a nivel micro, se ha investigado
el mecanismo a través del cual las empresas pueden alinearse lo mejor posible con los valores
individuales (Keim, 1978). En la figura 2 se muestra un marco para la investigación futura en
responsabilidad social corporativa.
Figura 2
Marco para investigaciones futuras en responsabilidad social corporativa
Fuente: Aguinis y Glavas (2012)
En línea con lo anterior, un gap en la literatura que es abordada en esta investigación es la
importancia que le da la comunidad a la responsabilidad social corporativa y como los valores de
los stakeholders de la empresa se alinean con los de la comunidad (el análisis se basará en
Mitchell et.al., 1997). En particular se considera un sector de análisis: el sector minero
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(petroquímico); es decir, se estudiara lo antes mencionado para la empresa minera
(petroquímica) asentada en una comunidad. Esto es de relevancia para el Perú, ya que actividad
minera representa una de las más importantes en el país. Basado en lo anterior se plantea el
siguiente esquema:
Figura 3
Gap en la revisión de la literatura
Ampliamente estudiado
Empresa
Responsabilidad social
empresarial
[Actividad estratégica de la
empresa]
Comunidad
Gap en la literatura
Empresa
Licencia social
[“Contrato” social entre las partes
– “Stakeholders Agreement”]
Comunidad
Elaboración: propia
Donde por licencia social se entiende al acuerdo entre la sociedad local y la empresa que sirva de
marco para la dirección de la empresa en relación a las decisiones que tengan impacto sobre la
comunidad local.
Asimismo, existen algunos estudios1 que esta en línea con esta propuesta de investigación
aunque con una principal diferencia: las investigaciones previas, por lo general, buscan
cuantificar el impacto de la minería sobre el bienestar de la comunidad; a diferencia de estos
estudios, en este trabajo se busca cuantificar los efectos de la licencia social no solo sobre la
comunidad sino también sobre la empresa.
1
Zegarra et.al (2007), Glave y Kuramoto (2002)
Universidad ESAN 13
3. Pregunta de investigación e hipótesis
Esta investigación busca responder la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los efectos de la “licencia
social” sobre la
comunidad local y empresa? Asimismo, la principal hipótesis es: la
determinación de la licencia social, desde la etapa previa al inicio del proyecto de inversión,
tiene efectos positivos sobre la comunidad (reducción de pobreza) y sobre la empresa (mayores
beneficios).
4. Metodología
La metodología a usarse en esta investigación es “la evaluación de impactos” de Heckman et. al.
(1998). Estos autores desarrollan de manera rigurosa la metodología de evaluación de impactos,
siendo su investigación citada como “core paper” en las aplicaciones de la metodología en
diferentes países.
El principal objetivo de esta metodología es determinar si el programa produjo los efectos
deseados y si esos efectos son atribuibles a la intervención. Asimismo, la metodología de
evaluación de impactos ha tenido muchas aplicaciones en diferentes campos; se ha utilizado en
medir el impacto de los programas de salud2, medir el impacto de programas de pobreza3,
estimación de impacto de la responsabilidad social en el rendimiento de empresas financieras4,
estimación de impacto sobre el empleo5, entre otras.
2
The Impact of Subsidized Health Insurance for the Poor: Evaluating the Colombian Experience Using
Propensity Score Matching (International Journal of Health Care Finance and Economics, 2005).
3
Water for life: The impact of the privatization of water services on child mortality (Journal of Political
Economy, 2005)
4
Ambition Versus Conscience, Does Corporate Social Responsibility Pay off? The Application of Matching
Methods (Journal of Business Ethics, 2009)
5
Statistical matching using propensity scores: Theory and application to the analysis of the distribution of
income and wealth(Journal of Economic and Social Measurement, 2010)
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Basado en lo anterior se busca cuantificar el impacto de la licencia social sobre el bienestar de la
comunidad y los beneficios de la empresa. A continuación se menciona los pasos que
comprenden esta metodología:
Figura 4
Fases en la metodología de evaluación de impactos
Primera fase
Elección de regiones mineras
En esta etapa se selecciona un grupo de departamentos mineros, definiéndolos como
aquellos que tienen una alta participación de la actividad minera en el PBI regional en
contraste con otras regiones.
Segunda fase
El propensity score
Se eligen distritos beneficiarios y no beneficiarios (Contrafactual) por medio de la
Responsabilidad Social y se estimará un modelo Logit o Probit de la participación en el
programa. (Cálculo del Propensity Score); es decir, se asignará puntajes según su grado
de beneficio por la Responsabilidad Social de la empresa.
Tercera fase
Emparejar distritos mineros
(Matching)
Para cada distrito de la muestra de tratamiento (Beneficiarios) se busca una observación
en la muestra de control (No beneficiarios) que tenga el propensity score más cercano
(matching) y este será nuestro contrafactual.
Cuarta fase
Estimación del impacto
individual
Comparamos los indicadores de resultados, tanto de los beneficiarios como de nuestro
contrafactual, la diferencia es la estimación de la ganancia debido a la Responsabilidad
Social por parte de la empresa para esa observación.
Quinta fase
Estimación del impacto
promedio
Calculamos la media de las ganancias de los individuos para obtener la ganancia
promedio total.
Elaboración: propia
5. Análisis de datos y resultados esperados
La fuente de datos para este estudio es la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) realizada por
el INEI. Dicha encuesta tiene por objetivo el estudio de las condiciones de vida y pobreza de la
población. En esta investigación se utiliza la información correspondiente a hogares situados en
doce departamentos (Pasco, Madre de Dios, Ancash, Cajamarca, Moquegua, Cusco, Tacna,
Junín, Ayacucho, La Libertad, Arequipa y Huancavelica).
Universidad ESAN 15
Asimismo, la ENAHO permite medir variables de ingresos, gastos, orientación agraria y otras
relacionadas al bienestar de las familias, que en esta investigación se asume, habrían sido
impactadas por la actividad minera en forma sistemática en la última década. Para el propósito de
este estudio se utiliza la ENAHO 2005 y 2010. A priori se espera que la localidad caracterizada
por la actividad minera muestre que los indicadores sociales y económicos estén positivamente
correlacionados con el PBI minero. En la figura 5 se muestra un ejercicio preliminar (matriz de
correlaciones) para el departamento de Pasco.
Figura 5
Matriz de correlaciones PBI minero – variables sociales
HOGARES_SIN_ HOGARES_SIN NUMERO_DE_P MONTO_DE_PI CANON_MINER
ELECTRICIDAD
_AGUA
IP
P
O
HOGARES_SIN_E
LECTRICIDAD
HOGARES_SIN_A
GUA
NUMERO_DE_PIP
MONTO_DE_PIP
CANON_MINERO
PBI_MINERO
PBI_REGIONAL
TASA_DE_ANALF
ABETISMO
TASA_DE_POBRE
ZA_EXTREMA
PBI_MINERO
PBI_REGIONAL
TASA_DE_ANALF TASA_DE_POBRE
ABETISMO
ZA_EXTREMA
100.0%
-37.3%
-95.3%
-87.4%
-83.7%
-86.8%
-95.8%
100.0%
33.3%
39.6%
37.0%
-43.2%
-51.2%
100.0%
96.6%
68.6%
70.5%
84.3%
100.0%
58.9%
57.2%
74.6%
100.0%
96.9%
91.6%
100.0%
95.8%
100.0%
17.8%
-76.8%
-23.6%
-32.4%
13.3%
-0.4%
-20.1%
100.0%
26.5%
-3.8%
-49.3%
-49.7%
22.0%
-11.0%
-6.5%
40.8%
100.0%
Elaboración: propia
Según los datos analizados para el 2009, se observa que la producción bruta interna de Pasco es
principalmente explicada por la actividad minera. Los resultados preliminares indican que el
PBI minero está negativamente correlacionado con las principales variables sociales que miden
falta de acceso a algún servicio, de tal forma que ante un aumento del PBI minero los hogares sin
electricidad y sin agua disminuyen. De otro lado, se observa que los proyectos de inversión
pública (PIP) tienen un comportamiento similar al del PBI minero; tal es así, que el monto
invertido por los PIP aumenta cuando el PBI minero se incrementa, de igual forma sucede con el
número de PIP.
Universidad ESAN 16
6. Conclusiones
Una de las principales conclusiones es que la licencia social no solo tiene efectos positivos para
la empresa sino también para la comunidad, en particular ayuda a los pobladores a incrementar
su bienestar socio-económico y a la empresa sus beneficios económicos.
Asimismo, es de importancia que los stakeholders conozcan que factores permiten que la
comunidad otorgue la licencia social a la empresa. La gestión correcta de estos factores por parte
de los “dirigentes” empresariales desde la etapa previa a la ejecución del proyecto permitirá que
la comunidad otorgue la licencia social a la empresa. Cabe resaltar, que la gestión de estos
factores no termina al inicio de la ejecución del proyecto sino que continua hasta la culminación
del proyecto. Esto impedirá la gestación de conflictos sociales.
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