Guía de Referencia IPMA ICB4 Mundo Ágil

®
Base para la Competencia Individual (IPMA ICB®)
Guía de referencia
La Guía de referencia de la IPMA ICB® presenta de forma muy resumida la
estructura de este estándar global de IPMA: la dirección de proyectos, programas y
carteras de proyectos, que conforman los tres dominios; las tres áreas de
competencia denominadas Perspectiva, Personas y Práctica; los 29 elementos de
competencia y sus correspondientes Indicadores Clave de Competencia (ICC) e
Indicadores Clave de Desempeño (ICD).
Guía de referencia de IPMA
ICB4 en un mundo ágil
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www.aeipro.com
Versión 2.3
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Diseño Gráfico
Dana Kowal (Polonia)
Guía de Referencia de IPMA ICB4 en un Mundo Ágil Versión 2.3
(Traducción y adaptación al español de “IPMA Reference Guide. ICB4 in an Agile World”.
ISBN: 978-84-09-21127-2
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Tabla de Contenidos
Tabla de Contenidos
Un mundo cambiante necesita un nuevo tipo de liderazgo
Trabajo ajustado y ágil
La necesidad de líderes ágiles
Cómo se demuestra el buen liderazgo
Perspectiva
Perspectiva 1: Estrategia
Perspectiva 2: Gobernanza, Estructuras y Procesos
Perspectiva 3: Cumplimiento, Estándares y Regulaciones
Perspectiva 4: Poder e Interés
Perspectiva 5: Cultura y Valores
Personas
Personas 1: Autorreflexión y Autogestión
Personas 2: Integridad Personal y Fiabilidad
Personas 3: Comunicación Personal
Personas 4: Relaciones y Participación
Personas 5: Liderazgo
Personas 6: Trabajo en Equipo
Personas 7: Conflictos y Crisis
Personas 8: Ingenio
Personas 9: Negociación
Personas 10: Orientación a resultados
Práctica
Práctica 1: Diseño
Práctica 2: Objetivos del negocio, Requisitos y Valor
Práctica 3: Alcance
Práctica 4: Tiempo
Práctica 5: Organización e información
Práctica 6: Calidad
Práctica 7: Finanzas
Práctica 8: Recursos
Práctica 9: Aprovisionamiento
Práctica 10: Planificación, Adaptación y Control
Práctica 11: Riesgo y Oportunidad
Práctica 12: Partes interesadas
Práctica 13: Cambio y Transformación
Práctica 14: Selección y Balance
Anexo A: Tabla de Competencia
Anexo B: Tabla de Indicadores Clave de Competencia
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Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 3
Introducción
Un mundo cambiante necesita una nueva forma de liderazgo
El mundo se está transformando rápidamente y se requiere una nueva clase de líder para satisfacer
sus necesidades. El mundo necesita individuos que sean competentes en muchas áreas nuevas, de tal
manera que sean capaces de responder rápidamente a la innovación tecnológica, las relaciones
sociales cambiantes, las nuevas divisiones del trabajo y las nuevas formas de enfocar el trabajo.
Los retos que ahora enfrenta la humanidad son más complejos que aquellos que las anteriores
generaciones tuvieron que soportar. La adaptación al cambio climático, conflictos a gran escala,
desigualdad, pobreza, escasez de agua y alimentos, son solo algunos ejemplos y todos estos cambios
impactan la forma en que trabajamos. Para triunfar en esta era de perturbación y cambios rápidos,
las organizaciones deben valorar, reaccionar y adaptarse al cambio más rápidamente que nunca.
Existe la perspectiva de que la aplicación ampliamente probada de lo que en el mundo de la dirección
de proyectos se conoce como “mejores prácticas” está perdiendo significado y un enfoque más ágil al
cambio se ve como la vía para seguir adelante. La Agilidad no es, sin embargo, una meta en sí misma,
sino un medio para alcanzar un fin. Se trata de enfocarse en lo que los clientes valoran, usando un
enfoque iterativo para planificar y para guiar los procesos del proyecto.
La complejidad y la incertidumbre que enfrenta el mundo también requieren una forma diferente
de control. Todos los niveles de la organización asumirán ahora mayores responsabilidades. Los
encargados de tomar las decisiones delegarán cada vez más responsabilidades a los expertos, y los
autores ven ahora un cambio de modelo desde la dirección pura hacia mayores niveles de liderazgo
integrados vertical y horizontalmente a través de todos los niveles de la organización.
Trabajo ajustado y ágil
Una de las respuestas a estos retos es el trabajo ajustado y ágil, que representa una parte esencial de
la manera en que los equipos organizan el trabajo. Este enfoque hace uso de un proceso de desarrollo
iterativo, con circuitos de retroalimentación rápidos y procesos de gestión disciplinados para revisión
y adaptación. Usando este enfoque, las organizaciones aprenden a distinguir entre lo que es valioso y
lo que es irrelevante. Muchas organizaciones han dado los primeros pasos, algunas veces audaces,
hacia la transición al trabajo ajustado y ágil para adaptarse mejor a su entorno cambiante. Las
organizaciones que tienen ya experiencia trabajando de manera ágil saben que se requiere más que
mandar a los empleados a cursos de entrenamiento para aprender un esquema particular. Están
conscientes de que la idea de trabajar de manera ágil es más fácil de entender que de implementar y
usar. Para implementar y maximizar los beneficios del trabajo ágil, se requieren personas que sean
capaces de liderar el camino en un proceso de aprendizaje común y que inspiren a otros empleados
de su organización a adoptar una actitud ágil.
La mejor manera de describir una mentalidad ágil es como la armonización de los siguientes
atributos: respeto, colaboración, usar ciclos de mejora y aprendizaje, el orgullo de apropiarse, el foco
en entregar valor, la habilidad de adaptarse a los cambios rápidos.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 5
La necesidad de líderes ágiles
En la sección anterior definimos lo que implica una mentalidad ágil. A la luz de esa definición, se
observa que existe una gran necesidad de Líderes Ágiles competentes. No se requiere necesariamente
un nuevo rol formal. Una persona puede ser ingeniero de ferrocarriles, líder de una tribu, coach ágil,
maestro de scrum, propietario de un producto o un director de proyectos ágil, pero solo será
verdadero líder ágil cuando sea capaz de inspirar a otros a llevar a la práctica su mentalidad ágil. Esto
permite que la organización produzca resultados valiosos tanto para sus clientes como para sus partes
interesadas. El líder ágil, por lo tanto, puede tener un impacto enorme en la agilidad de su organización
y en su capacidad de respuesta al cambio
Los líderes que generan impacto creando un puente para salvar la brecha existente entre las
aspiraciones y la realidad son verdaderos líderes ágiles. El rol del líder ágil es más un fenómeno que
una especificación definida del cargo.
¿Cómo se demuestra buen liderazgo?
Las Bases para la Competencia Individual (versión 4) de IPMA describe las competencias (no los roles)
que requieren los individuos que trabajan en el campo de la dirección de proyectos / programas /
carteras. Esta guía de referencia, ICB4 en un Mundo Ágil, describe cómo deben interpretarse los
diferentes elementos de competencia en un contexto ágil.
Existen tres áreas de competencia: perspectiva, personas y práctica. Cada área tiene varios
elementos de competencia, 29 en total. Cada elemento de competencia (EC) contiene listas de
conocimientos y habilidades que se requieren para dominar un EC. Los Indicadores Clave de
Competencia (ICC) proveen los indicadores para un Liderazgo Ágil exitoso. Existen medidas que
describen puntos de desempeño altamente detallados dentro de cada ICC, aquellos que son esenciales
para los líderes ágiles están marcados (A).
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Perspectiva
Perspectiva 1: Estrategia
Descripción
Los líderes dentro de una organización ágil aceptan los cambios de buen grado y esta actitud tiene
consecuencias en la manera en que crean y ejecutan su estrategia para alcanzar la visión de la
organización. Al adoptar una estrategia ágil, la organización es capaz de aprovechar las oportunidades
y responder rápidamente frente a las amenazas. Los Líderes Ágiles deben entender que tal estrategia
es emergente y no está tallada en piedra. Aquellos que crean y finalmente adaptan la estrategia, lo
hacen como parte de un proceso de aprendizaje, que es un instrumento para dar significado adicional
al trabajo que realiza la organización.
Conocimiento
Pérdida asumible; Gestión del desempeño ágil; Lienzo de modelo de negocio; Valores principales;
Punto de vista económico; Impedimentos; Caso de negocios ligero; Misión; Estrategia; Análisis DAFO;
Visión.
Destrezas y Habilidades
Concienciación contextual; Emprendimiento; Misión y visión; Reflexión sobre las metas
organizacionales: Pensamiento estratégico.
Indicadores Clave de Competencia / Medidas
Perspectiva 1.1 Alinea los equipos ágiles de trabajo con la misión y visión organizacional.





Considera la misión y visión de la organización.
Interacciona con el contexto para alinear el trabajo ágil con la misión, visión y estrategia. (A)
Facilita que los objetivos y beneficios del trabajo ágil estén en sintonía con la misión, visión y
estrategia. (A)
Desarrolla e implementa medidas para hacer que la alineación estratégica de los equipos
ágiles sea transparente. (A)
Verifica que el trabajo ágil rinda beneficios a la organización y valor a sus usuarios. (A)
Perspectiva 1.2 Identifica y aprovecha oportunidades para influenciar la estrategia organizacional.




Conoce y entiende el proceso de formulación de la estrategia.
Identifica nuevos riesgos y oportunidades que pueden alterar la estrategia. (A)
Usa la percepción de la comunidad para enriquecer la estrategia organizacional. (A)
Influencia el proceso de desarrollo de la estrategia sugiriendo mejoras a la estrategia.
Perspectiva 1.3 Desarrolla y asegura la validez continua del negocio/justificación organizacional.



Reflexiona y define la justificación del negocio y/o la organización.
Identifica los objetivos necesarios en un trabajo ágil para generar los beneficios planeados.
Valida y vende la justificación del negocio y/o la organización frente a los promotores y/o
dueños del trabajo ágil.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 7




Reevalúa y valida la justificación dentro de una perspectiva estratégica y holística.
Define y gestiona los prerrequisitos con el objeto de satisfacer las necesidades del usuario.
(A)
Facilita entregas rápidas para verificar si el trabajo está generando valor para el usuario. (A)
Determina si hay necesidad de interrumpir el trabajo ágil porque existen redundancias o la
importancia estratégica se hace obsoleta.
Perspectiva 1.4 Determina, evalúa y revisa los factores críticos de éxito.







Deriva y/o desarrolla un grupo de factores críticos de éxito (FCE) para los objetivos
estratégicos.
Usa FCE formales para la alineación estratégica, pero también identifica su contexto
informal.
Involucra a los miembros del equipo en enriquecer la estrategia organizacional mientras
desarrolla los FCE. (A)
Hace que los FCE sean transparentes para el alineamiento del trabajo ágil. (A)
Usa los FCE para gestionar las partes interesadas.
Usa los FCE para desarrollar incentivos/premios y una cultura motivada.
Reevalúa la realización de los FCE dentro del contexto de la estrategia a largo plazo.
Perspectiva 1.5 Determina, evalúa y revisa los indicadores claves de desempeño.







Desarrolla sistemas de información, incluyendo canales y formatos, para cada factor crítico
de éxito. (A)
Decide sobre el uso del desarrollo de Indicadores Claves de Desempeño (ICD) basados en el
valor. (A)
Usa sistemas de información para el desempeño estratégico. (A)
Usa sistemas de información para influir en las partes interesadas (A)
Usa sistemas de información para definir planes de desarrollo. (A)
Usa sistemas de información para desarrollar sistemas de incentivos / premios. (A)
Reevalúa los resultados utilizando los ICD y empoderando la gestión de logro de beneficios.
(A)
Perspectiva 2: Gobernanza, Estructuras y Procesos
Descripción
El hecho de que el mundo sea cada vez más complejo y el futuro sea incierto le presenta a las
organizaciones retos enormes. Por un lado, tienen que combatir al máximo los desperdicios (filosofía
de ajuste o “lean philosophy”) y al mismo tiempo tienen que ser más ágiles. Lo último sólo es posible
si los individuos son versátiles.
Hay nuevas formas de desarrollar el trabajo, en las cuales la toma de decisiones se produce lo más
cerca posible de las personas que deben ejecutarlas y tan tarde como sea posible, cuando se justifica.
El foco del control se orienta al valor creado para el cliente a través de un enfoque iterativo, en lugar
de al plan convencional que se concibió desde el principio. En un enfoque ágil, el trabajo se lleva a
cabo en ciclos cortos favoreciendo un enfoque lineal y se presta una atención continua al desarrollo
de características y a la calidad en cada ciclo.
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Aunque existen esquemas que proveen cierta orientación respecto a las nuevas formas de
trabajar, las organizaciones a menudo tienen su propia interpretación de lo que esto significa en su
contexto. El trabajo ágil es una filosofía y existen esquemas que apoyan este nuevo enfoque. Por lo
tanto, en lugar de implementar la manera ágil de arriba hacia abajo en la organización, las personas
deberían convertirse en ágiles y esto requiere un cambio de pensamiento fundamental. Esto aplica a
todo tipo de enfoque de proyectos, sean estos lineales, iterativos o una combinación de ambos.
La manera en la cual se estructuran las organizaciones ha avanzado mucho en los últimos años y
cada forma tiene su propio marco de referencia o paradigma. Muchas organizaciones modernas ya no
se reparten el poder desde el tope hacia abajo, en favor de una organización más plana donde no
existe la jerarquía formal, que vinculan la autoridad y la autonomía a roles de tal forma que existe un
nivel significativo de auto aprendizaje y adaptación. Uno de los retos de este modelo organizacional
es que puede ser difícil compartir ideas y trabajar colaborativamente, para personas provenientes de
diferentes partes de la organización o de diferentes grupos. Un líder ágil tiene que poder trabajar
eficazmente entre diferentes estructuras/grupos y procesos.
Conocimiento
Esquemas ágiles; Manifiesto y principios ágiles; AgilePM1; Agnóstico Ágil; Estructura circular; Etapas
de desarrollo de una organización; Conceptos y principios Lean; Arranque Lean; Ágil moderno;
Poderes legales; Separación de funciones; Conceptos de autogestión; Enfoque/pensamiento de
sistemas; Organizaciones tribales; Flujo de valor.
Destrezas y Habilidades
Actitud ágil; Pensamiento de diseño; Actitud de ajuste (Lean); Liderazgo de servicio; Entender para
tomar decisiones; Entender los flujos de valor: Visión sobre la reducción de desechos.
Indicadores Clave de Competencia
Perspectiva 2.1 Conoce y aplica los principios del trabajo ágil.





Tiene conocimiento de los principios ágiles y reconoce su aplicación. (A)
Explica las características de los diferentes esquemas ágiles y los reconoce en la práctica. (A)
Explica y practica la manera ágil de trabajar. (A)
Percibe e imparte los conceptos ágiles dentro de la organización. (A)
Explica e identifica el nivel actual de agilidad de una organización. (A)
Perspectiva 2.2 Conoce y aplica los principios de la dirección ágil de programas.


Explica las características del esquema de escalamiento que se usa. (A)
Explica el concepto de escalamiento ágil. (A)
Perspectiva 2.3 Conoce y aplica los principios de la dirección ágil de carteras.



Explica las características de los factores críticos de éxito (FCE) y de los indicadores claves
de desempeño (ICD) de una cartera ágil. (A)
Conoce el concepto de dirigir una cartera ágil (estructuras y procesos organizacionales). (A)
Establece un sistema de carteras que asegura que la demanda se corresponde con el flujo
de valor y con las capacidades de la organización. (A)
Perspectiva 2.4 Alinea el trabajo ágil con la función de apoyo.

Conoce las personas, los procesos y los servicios de las funciones de apoyo.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 9



Reduce la brecha entre la organización base y los equipos ágiles. (A)
Establece y mantiene relaciones con las funciones de apoyo.
Reduce la brecha entre los estándares de información de la organización base y la manera
ágil de trabajar. (A)
Perspectiva 2.5 Alinea el trabajo ágil con la toma de decisiones, las estructuras de información y
los requisitos de calidad de la organización.



Identifica la rutina y las reglas especiales de la organización para la toma de decisiones en
casos que van más allá de su competencia y responsabilidad.
Alinea la comunicación de los equipos ágiles con las necesidades de información y los
estándares de la organización permanente. (A)
Aplica la forma de aseguramiento de calidad de la organización, cuando establece un
sistema de información dentro de la organización permanente.
Perspectiva 2.6 Alinea el trabajo ágil con los procesos y funciones de recursos humanos.




Usa la función de recursos humanos para captar personal con las competencias requeridas.
Aborda las fronteras entre la organización ágil y la función de recursos humanos.
Establece y mantiene relaciones con la función de recursos humanos. (A)
Usa los procesos de recursos humanos para proporcionar entrenamiento y desarrollo
individual.
Perspectiva 2.7 Alinea el trabajo ágil con los procesos y funciones de finanzas y control.




Conoce los procesos de la función de finanzas y control.
Distingue entre los usos obligatorios y opcionales de la función de finanzas y control.
Hace seguimiento y controla si las reglas, directrices y otros servicios financieros se utilizan
eficaz y eficientemente para beneficio del trabajo ágil. (A)
Comunica e informa el estatus y las tendencias de las tareas financieras clara y
objetivamente.
Perspectiva 2.8 Salva las brechas entre los principios de la dirección clásica y el trabajo ágil.



Comprende los principios de la dirección clásica o tradicional. (A)
Expresa los valores y principios ágiles de una manera respetuosa y no inflexible. (A)
Comprende y explica los escenarios típicos en los cuales debería usarse la dirección clásica y
cuándo el trabajo ágil es más eficiente. (A)
Perspectiva 3: Cumplimiento, Estándares y Regulaciones
Descripción
Reducir la generación de desperdicios y la creación de valor son objetivos que deben extenderse más
allá de las fronteras del equipo y la organización. Los líderes ágiles están conscientes del contexto más
amplio en el cual se desempeñan. Es indispensable el cumplimiento de las leyes y las regulaciones y
trabajar con requisitos obligatorios, así como lo es también la necesidad de considerar el propósito de
su trabajo en el marco del desarrollo sostenible y del impacto que tiene en el medio ambiente y la
sociedad.
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En sus equipos, los líderes ágiles deberían facilitar una cultura en la que los miembros alcanzan un
consenso acerca de cómo van a trabajar juntos para alinearse con los estándares, regulaciones y metas
de sostenibilidad.
Conocimiento
Consentimiento; Regulaciones de protección de datos; Legislación sobre condiciones de trabajo;
Capital económico; Responsabilidad social corporativa; Capital natural; Normas; Acuerdos; Capital
social; Estándares; Triple resultado (Triple Bottom Line); Regulación.
Destrezas y Habilidades
Adoptar esquemas y estándares; Evaluación comparativa (benchmarking); Comunicar esquemas y
estándares; Pensamiento crítico; Liderar con el ejemplo.
Indicadores Clave de Competencia
Perspectiva 3.1 Identifica y se asegura de que el trabajo ágil cumple con la legislación relevante.





Reconoce el contexto legal y sus aplicaciones.
Filtra y usa la regulación legal relevante.
Identifica los riesgos en las regulaciones en relación con el trabajo ágil y consulta a los
expertos.
Reconoce y gestiona a las agencias regulatorias como partes interesadas.
Alinea las rutas de aprovisionamiento con las regulaciones.
Perspectiva 3.2 Identifica y se asegura de que el trabajo ágil cumple con todas las regulaciones
relevantes de seguridad, salud y medio ambiente (SSMA).





Identifica las regulaciones de SSMA relevantes para el trabajo ágil.
Define el contexto SSMA para el trabajo ágil.
Identifica los riesgos que surgen de implementar las medidas SSMA en el trabajo ágil.
Provee un entorno seguro, protegido y saludable a los miembros del equipo ágil.
Aplica SSMA para la sostenibilidad del trabajo ágil.
Perspectiva 3.3 Identifica y se asegura de que el trabajo ágil cumple con todos los códigos de
conducta y regulación profesional relevantes.






Conoce los códigos de conducta de negocios apropiados.
Conoce las regulaciones profesionales apropiadas para el sector industrial en particular
(administración pública, ingeniería civil, telecomunicaciones, tecnologías de la información,
etc.).
Identifica los principios éticos.
Identifica y utiliza las leyes de negociación tácitas no establecidas en ningún código.
Alinea las prácticas de aprovisionamiento con los códigos de conducta de negocios.
Trabaja para prevenir la violación del código por parte de los miembros del equipo ágil.
Perspectiva 3.4 Identifica y se asegura de que el trabajo ágil cumple con todos los principios y
objetivos de sostenibilidad relevantes.



Identifica las consecuencias sociales y medioambientales del trabajo ágil.
Define y comunica las metas de sostenibilidad para el trabajo ágil y sus resultados.
Alinea los objetivos con la estrategia organizacional para la sostenibilidad.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 11


Equilibra las demandas de la sociedad, el medio ambiente y la economía (las personas, el
planeta y los beneficio) con la manera ágil de trabajar y los productos.
Fomenta el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
Perspectiva 3.5 Evalúa, usa y desarrolla estándares y herramientas profesionales para el trabajo
ágil.




Identifica y usa los estándares profesionales relevantes.
Identifica los detalles específicos de un estándar y gestiona los riesgos que surgen de aplicar
un estándar al trabajo ágil.
Identifica y usa las mejores prácticas para organizar un equipo ágil.
Desarrolla e implementa estándares hechos a la medida para dirigir a los miembros del
equipo ágil.
Perspectiva 3.6 Evalúa, realiza un análisis comparativo y mejora la agilidad organizacional.







Identifica y evalúa las áreas deficientes de competencia organizacional en el trabajo ágil que
sean relevantes.
Identifica y establece puntos de referencia relevantes para las áreas deficientes.
Identifica la base del análisis comparativo y mejores prácticas.
Realiza el análisis comparativo del desempeño actual con las mejores prácticas.
Identifica las medidas para las mejoras necesarias.
Implementa las medidas identificadas y evalúa el beneficio logrado.
Disemina el “know how” adquirido a través de la organización.
Perspectiva 4: Poder e Interés
Descripción
La influencia sin fuerza es la columna vertebral del liderazgo ágil. Si se requiere hacer uso del poder,
debe hacerse con mucho cuidado para servir a las varias partes interesadas en las actividades de la
organización. Es posible que no todos los que están en posición de poder compartan este ideal. Un
líder ágil provee liderazgo que influencia e inspira y no permite que lo desvíen de sus objetivos. Por lo
tanto, el individuo reconoce y entiende los intereses informales personales y grupales, así como las
políticas resultantes y el subsecuente uso del poder.
El líder ágil enfoca cada diferencia individual con un enfoque de servicio y de esta manera,
desarrolla la sensibilidad necesaria para guiar a las partes interesadas hacia una meta común. Él acerca
a las personas porque comprende su influencia y trabaja con sus intereses para encontrar un
equilibrio.
Conocimiento
Autoridad; Poder formal vs. informal; Influencia; Liderazgo lateral; Análisis PESTLA (PESTLE analysis);
Fuentes de poder; Política.
Destrezas y habilidades
Diplomacia; Descubrir valores; Observar y analizar procesos sicológicos; Poder personal; Revelar los
intereses de las partes interesadas; Sensibilidad; Enfoque de equipo; Uso de la influencia en lugar del
poder.
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Indicadores Clave de Competencia
Perspectiva 4.1 Evalúa las ambiciones y los intereses personales de otros en apoyo al trabajo ágil.

Reconoce y evalúa las ambiciones e intereses personales de personas o grupos relevantes.

Reconoce y evalúa las diferencias entre los intereses y metas personales y organizacionales.
Perspectiva 4.2 Evalúa la influencia informal de individuos y grupos y su impacto potencial en el
trabajo ágil.

Reconoce y puede estimar la influencia, poder y el alcance de ciertos individuos en varios
contextos.

Es capaz de discernir las afiliaciones y relaciones de grupos en el contexto del trabajo ágil.
Perspectiva 4.3 Evalúa las personalidades y estilo de trabajo de otros y los emplea en beneficio del
trabajo ágil.

Identifica y reconoce las diferencias entre estilo de comportamiento y personalidad.

Identifica y reconoce las diferencias entre aspectos culturales y personalidad.
Perspectiva 5: Cultura y Valores
Descripción
La cultura puede definirse como las creencias, suposiciones, valores y formas de relacionarse
subyacentes que contribuyen al entorno social y sicológico único de una organización, las reglas no
escritas que influyen en el comportamiento y actitudes individuales y grupales. La cultura puede
salvaguardar los valores fundamentales de la organización, de un modo indirecto u observable. La
cultura organizacional frecuentemente refleja la cultura nacional, lo que añade mayor complejidad.
Lograr que se produzca el cambio, aun cuando claramente cree valor, puede ser un reto para los
Líderes Ágiles.
El líder ágil es responsable de asegurar que se fomenta una cultura ágil dentro de la cultura
organizacional existente. Varios esquemas ágiles se refieren a valores tales como compromiso, coraje,
foco, apertura y respeto. Las suposiciones básicas subyacentes, muchas veces inconscientes, dentro
de una organización no siempre apoyan, inicialmente, estos valores.
Conocimiento
Cultura; Dimensiones de la cultura nacional; Dimensiones de la cultura organizacional; Cultura
dominante; Trabajo empírico.
Destrezas y habilidades
Salvar la brecha entre diferentes culturas; Concienciación cultural; Respeto por otras culturas y
valores; Sensibilidad hacia valores.
Indicadores Clave de Competencia
Perspectiva 5.1 Evalúa la cultura y valores de la sociedad y sus implicaciones para el trabajo ágil.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 13



Conoce, reconoce y comprende las implicaciones de valores culturales, normas y demandas
de una sociedad.
Identifica los valores fundamentales de la organización en la que operan los equipos y
reconoce cómo pueden influenciar un trabajo ágil. (A)
Trabaja de acuerdo con las demandas y valores culturales de la sociedad, sin comprometer
los valores personales y/o ágiles. (A)
Perspectiva 5.2 Logra una mejor alineación de la cultura organizacional con los valores ágiles.






A menudo ofrece alternativas ágiles a prácticas existentes, cuando es apropiado. (A)
Conoce y aplica los valores corporativos y la misión de la organización.
Ayuda a dirigir a la organización hacia una forma más ágil de trabajar, cuando es apropiado.
(A)
Conoce y aplica la política de calidad de la organización y traduce la filosofía detrás de las
prácticas ágiles. (A)
Reconoce las implicaciones que tienen para el trabajo ágil las normas y demandas formales,
los valores corporativos y la misión y la política de calidad.
Actúa de manera sostenible practicando la responsabilidad social corporativa.
Perspectiva 5.3 Valora la cultura y los valores informales de la organización y sus implicaciones
para el trabajo ágil.



Reconoce, analiza y respeta la cultura y valores informales de la organización. Entrena en
valores ágiles a la organización permanente. (A)
Identifica las implicaciones que tienen la cultura y valores informales de la organización para
el trabajo ágil. Actúa de conformidad con los valores y normas informales de la organización.
Genera desafíos si la cultura informal no está bien alineada con los valores/cultura ágil. (A)
14 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
Personas
Personas 1: Autorreflexión y Autogestión
Descripción
La habilidad de un individuo para auto reflexionar y gestionarse a sí mismo es el aspecto fundacional
sobre el cual se construye la agilidad. El líder ágil debería tener una actitud de crecimiento, que es la
convicción de que debe desarrollarse continuamente a través del compromiso y promover esta actitud
hacia el aprendizaje dentro de la organización. Los líderes ágiles deberían reflexionar sobre su propio
desempeño y capacidad y tener la motivación personal para adaptarse y crecer. Esta auto reflexión
tomará en cuenta las interacciones del líder ágil con otros y cómo sus propios comportamientos
pueden evolucionar de modo que pueda producir cambios positivos en las relaciones de trabajo.
Encontrar el tiempo y tener la disciplina para reflexionar, adaptarse y crecer requiere auto gestión.
El líder ágil debe gestionar su propia carga de trabajo, enfocarse internamente en sí mismo mientras
se asegura de que los miembros del equipo tienen un ambiente de trabajo que promueve y los anima
a hacer lo mismo. Este ambiente positivo y enriquecedor es una fuente importante de felicidad en el
trabajo y conducente a gestionar el estrés.
Conocimiento
Mentalidad de crecimiento; Metas de aprendizaje; Kanban personal; Rasgos personales; Técnicas de
priorización; Técnicas de relajación; Técnicas de autogestión; Gestión del estrés y “burn out”; Gestión
del tiempo.
Destrezas y habilidades
Consciencia de situaciones que llevan a distracciones personales; Inteligencia emocional; Limita la
cantidad de trabajo personal en curso; Ritmo de trabajo; Promueve la autogestión; Autorreflexión y
autoanálisis; Establece metas significativas, auténticas y retadoras; Disposición de aprender.
Indicadores Clave de Competencia
Personas 1.1 Identifica y reflexiona acerca de las maneras en las que sus propios valores y
experiencias afectan el trabajo.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 15
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
Reflexiona en sus propios valores e identifica los valores que comparte con el
equipo/proyecto. (A)
Usa sus propios valores e ideales para dar forma a las decisiones.
Comunica sus principios y demandas personales.
Expresa y discute su propia experiencia.
Pone su propia experiencia en perspectiva.
Usa su propia experiencia para construir hipótesis sobre personas y situaciones. (A)
Personas 1.2 Construye confianza en sí mismo sobre la base de fortalezas y debilidades
personales.

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

Identifica sus propias fortalezas, talentos, límites y debilidades en relación con el
equipo/proyecto. Comparte abiertamente tanto sus fortalezas como sus debilidades. (A)
Aprovecha fortalezas, talentos y pasiones.
Demuestra una actitud de crecimiento. (A)
Mantiene la compostura en situaciones de estrés.
Acepta los contratiempos como oportunidades de aprendizaje. (A)
Personas 1.3 Identifica y reflexiona sobre las motivaciones personales para establecer metas y
mantener el foco.

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Demuestra conocimiento de las motivaciones propias.
Establece metas y prioridades personales y profesionales.
Selecciona acciones que contribuyen tanto a las metas personales como a las del equipo. (A)
Identifica distractores personales y los comparte abiertamente con el equipo. (A)
Reflexiona regularmente con el fin de mantenerse concentrado en las metas.
Cumple a tiempo sus compromisos personales o plantea desafíos tempranamente y pide
ayuda al equipo.
Se concentra en las tareas a pesar de las numerosas distracciones o interrupciones. Intenta
eliminar distracciones o interrupciones junto con el equipo, en retrospectivas. (A)
Discute situaciones inciertas con el equipo y el dueño del producto y toma las decisiones
apropiadas, con base en las discusiones.
Personas 1.4 Organiza el trabajo personal dependiendo de la situación, los propios recursos y la
situación general del equipo.

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

Lleva registros de la planificación de su propio tiempo.
Prioriza demandas que compiten entre sí, con base en las prioridades compartidas y
acordadas con el equipo. (A)
Dice no cuando es apropiado.
Usa recursos personales para maximizar el valor para el cliente. (A)
Adapta el lenguaje a la situación.
Desarrolla tácticas apropiadas para la situación, junto con el equipo.
Personas 1.5 Asume la responsabilidad por el aprendizaje y el desarrollo personal.



Utiliza los errores y malos resultados como un impulso para realizar actividades de
aprendizaje. Comparte abiertamente los errores para ayudar a otros a aprender.
Usa la retroalimentación como una oportunidad para el desarrollo personal.
Hace consultas.
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

Mide el desempeño del equipo y reflexiona acerca de las oportunidades de crecimiento
personal. (A)
Se enfoca en la mejora continua del trabajo y las capacidades del equipo.
Personas 2: Integridad Personal y Fiabilidad
Descripción
Los valores profesionales del líder ágil tienen sus raíces en la actitud ágil. Los motivos,
comportamientos y acciones de un líder deberían reflejar los principios de agilidad. Esto significa que
los miembros del equipo son entendidos y aceptados por quienes son y el valor que aportan. El rol
del líder ágil es entonces, proveer a los miembros del equipo de los recursos necesarios y promover el
entorno que les permite hacer su trabajo eficazmente.
El líder ágil debe asegurarse de que sus propios comportamientos y acciones sean consistentes,
de modo que se perciban como creíbles y confiables. Liderar con el ejemplo de esta manera demuestra
integridad y puede inspirar a otros a adoptar los mismos valores e imitar comportamientos positivos
dentro de la organización. Los líderes ágiles se aseguran de que el interés común tenga precedencia
sobre los intereses individuales.
Conocimiento
Principios ágiles; Código de ética/práctica; Ética; Estándares morales; Valores personales; Igualdad
social; Principios de sostenibilidad; Derechos universales.
Destrezas y habilidades
Ética; Agilidad individual; Practicar lo que se predica; Aguante bajo presión; Respeto; Ejemplo de
agilidad; Transparencia.
Indicadores Clave de Competencia
Personas 2.1 Reconoce y aplica valores éticos a todas las decisiones y acciones.

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Conoce y refleja sus propios valores.
Usa sus valores e ideales propios para dar forma a las decisiones.
Comunica sus principios.
Personas 2.2 Promueve la sostenibilidad de salidas y resultados.

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Atiende proactivamente oportunidades de sostenibilidad en las soluciones.
Considera e incorpora en la solución resultados de largo plazo.
Personas 2.3 Asume la responsabilidad por sus propias decisiones y acciones.

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
Asume total responsabilidad por sus propias decisiones y acciones.
Demuestra apropiarse de los resultados tanto positivos como negativos.
Toma decisiones y respeta los acuerdos establecidos con otros.
Enfrenta las carencias personales y profesionales que se interponen en el éxito profesional.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 17
Personas 2.4 Actúa, toma decisiones y las comunica de forma coherente.

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
Demuestra alineación entre palabras y acciones.
Usa enfoques similares para resolver problemas similares.
Ajusta el comportamiento personal al contexto de la situación.
Personas 2.5 Completa las tareas meticulosamente con el fin de ganar la confianza de otros.


Completa los trabajos que le son asignados cuidadosa y meticulosamente.
Gana confianza a través de la entrega de trabajos completos y precisos.
Personas 3: Comunicación Personal
Descripción
Uno de los principios del trabajo ágil es la co-creación. La comunicación cara a cara es la manera más
eficiente y eficaz de compartir información con y entre los miembros de un equipo. Tener una
conversación es la forma más importante de comunicación en el trabajo ágil. Esto no siempre es fácil
cuando los equipos están cada vez más dispersos entre diferentes ubicaciones.
El líder ágil no siempre necesariamente representa a un grupo, pero debería apoyarlo en la creación
y el mantenimiento de una red social en la cual las personas se encuentran y hablan entre ellas. Una
responsabilidad clave del líder ágil es asegurarse de que todos tengan una presencia activa en la
conversación y que los fallos de comunicación sean limitados. Los líderes ágiles darán el ejemplo de
mantener un foro abierto y sin confrontaciones para la interacción entre ellos y dentro del equipo.
Esto incluye el compromiso de proveer retroalimentación constructiva y de ser receptivo a recibir
realimentación ellos mismos.
Conocimiento
Escucha activa; Lenguaje no verbal; Comunicación no violenta; Elevator Pitch (discurso de ascensor);
Retroalimentación; Conversación; Información; Técnicas de presentación.
Destrezas y habilidades
Autenticidad; Lenguaje corporal; Destrezas de comunicación; Concisión; Empatía; Retroalimentación
no dirigida.
Indicadores Clave de Competencia
Personas 3.1 Proporciona a otros una información clara y estructurada y verifica su comprensión.

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
Estructura la información lógicamente, haciendo énfasis en el valor para el cliente,
dependiendo de la audiencia y de la situación.
Usa un lenguaje fácil de entender.
Aprovecha las presentaciones y el hablar en público.
Prepara y da entrenamiento.
Lidera y actúa como facilitador en las reuniones.
Utiliza la visualización, el lenguaje corporal y la entonación para apoyar y enfatizar los
mensajes.
Personas 3.2 Facilita y promueve la comunicación abierta.
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Crea una atmósfera abierta y respetuosa.
Escucha activa y pacientemente para confirmar lo que se ha escuchado, repitiendo o
parafraseando las palabras del orador y confirmando su comprensión.
No interrumpe o empieza a hablar mientras otros están hablando.
Es abierto y muestra interés genuino en nuevas ideas.
Confirma que el mensaje/información ha sido comprendido o, cuando se requiere, solicita
aclaraciones, ejemplos y/o detalles.
Crea un entorno seguro para que el equipo exprese sus opiniones y sentimientos.
Crea un entorno abierto donde todos pueden hacer con facilidad sugerencias de mejora.
Personas 3.3 Escoge el estilo y los canales de comunicación para satisfacer las necesidades de la
audiencia, la situación y el nivel de dirección.

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
Selecciona los canales y el estilo más apropiados de comunicación, dependiendo de la
audiencia objetivo.
Se comunica por canales adecuados dependiendo del estilo seleccionado.
Facilita y sigue la comunicación.
Personas 3.4 Se comunica eficazmente con equipos virtuales.


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Usa tecnologías modernas de comunicación, como webinars, teleconferencias, chats y
servicios en la nube.
Define y mantiene procesos y procedimientos claros de comunicación.
Promueve la cohesión y la construcción de equipo.
Personas 3.5 Utiliza el humor y el sentido de perspectiva cuando es apropiado.

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Puede cambiar las perspectivas de comunicación cuando es necesario.
Disminuye la tensión mediante el uso del humor cuando es apropiado.
Personas 4: Relaciones y Participación
Descripción
Las organizaciones ágiles están compuestas de redes sociales, con equipos auto dirigidos, que son
servidos por sus líderes. La composición de estas redes puede ser dinámica, pero los individuos deben
llegar a acuerdos claros sobre cómo trabajarán en equipo. Los líderes ágiles deberían proporcionar
dirección a partes de la red como servicio, no a través de dirección desde arriba hacia abajo. Los líderes
servidores promueven relaciones de “ayuda”, en las cuales el líder ágil ayuda a otros a comprender y
evaluar lo que está pasando a su alrededor, de modo que puedan tomar decisiones informadas por sí
mismos. Esto, a su vez aumenta el valor de la red y el capital social global de la organización ágil.
Al enfocarse en eliminar obstáculos y facilitar el progreso, un líder ágil facilita que el equipo
organice su trabajo autónomamente, lo cual representa una manera eficaz de motivar a las personas.
Cuando las personas tienen autonomía, propósito en su trabajo y se ven animados a perfeccionar sus
habilidades, están más motivados a trabajar a pleno potencial. Liberar ese potencial es un factor
importante de éxito para el liderazgo ágil. Aquí es donde los aspectos de servicio y gobernanza del
liderazgo ágil deben estar balanceados.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 19
Todos en una organización ágil deberían tener la información correcta en el momento correcto,
de modo que puedan tomarse decisiones basadas en evidencia. Una actitud abierta con las personas
significa que la información puede fluir libremente dentro de la organización y que las relaciones se
hacen más fuertes.
Conocimiento
Competencia; Confidencialidad; Motivadores; Empatía; Maestría; Motivación; Motivo; Apertura;
Consulta de Proceso; Propósito; Relaciones; Teoría de la autodeterminación; Capital social; Red
social; Confianza; Lazos débiles / fuertes.
Destrezas y habilidades
Despliegue de capital social; Desarrollo de una relación de ayuda; Dar y recibir retroalimentación;
Compartir conocimiento; Métodos de comunicación: Respetar a otros.
Indicadores Clave de Competencia
Personas 4.1 Inicia y desarrolla relaciones personales y profesionales.
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Busca activamente posibilidades y situaciones para hacer nuevos contactos.
Demuestra interés en conocer nuevas personas.
Es capaz de establecer relaciones profesionales.
Está presente, disponible y abierto al diálogo.
Se mantiene activamente en contacto, establece una rutina para reuniones bilaterales. (A)
Promueve una cultura de transparencia. (A)
Personas 4.2 Construye y facilita redes sociales y contribuye en ellas.
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Se une a redes sociales y contribuye en ellas.
Crea y facilita redes sociales.
Organiza eventos para trabajo en red.
Facilita apoyo para el trabajo en red.
Personas 4.3 Demuestra empatía mediante la escucha, la comprensión y el apoyo.
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Escucha activamente.
Hace que los demás se sientan escuchados.
Hace preguntas para clarificar.
Se identifica con los problemas de otros y ofrece ayuda.
Se familiariza con los valores y estándares de otros.
Responde a las comunicaciones dentro de un tiempo razonable.
Personas 4.4 Muestra confianza y respeto animando a otros a compartir sus opiniones o
preocupaciones.
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Confía en la palabra dada.
Confía en el equipo para organizar el trabajo. (A)
Espera que los demás actúen de acuerdo con valores y acuerdos comunes.
Pregunta a otros sobre sus ideas, deseos y preocupaciones.
Nota y respeta la diversidad entre personas.
Acepta la importancia de la variedad profesional y personal.
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Personas 4.5 Comparte su propia visión y objetivos para obtener la participación y el compromiso
de otros.
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Actúa positivamente.
Comunica claramente la visión, los objetivos y resultados.
Invita al debate y a la crítica de la visión, los objetivos y resultados.
Involucra a las personas en la planificación y la toma de decisiones. (A)
Solicita compromiso en tareas específicas. (A)
Toma seriamente las contribuciones individuales.
Enfatiza la importancia del compromiso de todos para lograr el éxito.
Personas 4.6 Usa el capital social presente en la red y estimula su crecimiento.
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Reflexiona sobre el capital social de las redes. (A)
Inicia actividades que aumentan el capital social de la red. (A)
Anima a los miembros del equipo a aumentar el valor personal de la red. (A)
Usa la fortaleza de las relaciones personales para eliminar obstáculos. (A)
Personas 5: Liderazgo
Descripción
El trabajo ágil prospera en entornos donde la igualdad, la autonomía y la auto determinación son
principios fundamentales. El liderazgo en ese entorno implica establecer dirección, motivar a las
personas y facilitar el progreso para que las metas organizacionales puedan lograrse. El elemento de
competencia liderazgo se describe como una característica más que como una función de dirección.
Más personas pueden mostrar liderazgo, que aquellas que pueden tener un rol oficial como director,
que mantiene una posición jerárquica dentro de un equipo u organización.
Un líder ágil representa y provee un servicio a aquellos a los que lidera y los intereses del equipo o
la organización son el foco central de las acciones que escogen llevar a cabo. El líder logra esto
mediante el ejemplo de ayudar a otros a que se desarrollen, establecer relaciones y progreso en su
trabajo; además esto implica eliminar proactivamente los impedimentos para permitir que el equipo
entregue el valor previsto.
El grado de autodeterminación que mantiene un equipo dependerá de su conocimiento, destrezas
y habilidades, que el líder ágil tendrá que comprender. Un indicador de buen liderazgo es el nivel de
fomento de la integración social y la importancia que se le da, y la conciencia del líder de la habilidad
individual y grupal y del propósito compartido de los miembros del equipo.
Conocimiento
Coaching ágil; Círculo de influencia o de implicación; Coaching; Empoderamiento; Niveles de liderazgo
(liderazgo situacional); Dirección; Liderazgo de servicio.
Destrezas y habilidades
Modelo ágil a seguir; Capacidad para expresar un grupo de valores; Técnicas de coaching; Creación de
espíritu de grupo; Destrezas de discusión; Humildad personal y deseo profesional (Liderazgo de nivel
5); Sabiduría.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 21
Indicadores Clave de Competencia
Personas 5.1 Inicia acciones y ofrece ayuda y consejo proactivamente.

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
Propone y ejerce acciones para eliminar obstáculos.
Ofrece ayuda o asesoramiento no solicitado.
Piensa y actúa con orientación a futuro (esto es, un paso adelante).
Equilibra la iniciativa y el riesgo.
Personas 5.2 Se apropia y muestra compromiso.


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Demuestra apropiación y compromiso en su comportamiento, forma de hablar y actitudes.
Habla acerca del trabajo en términos positivos. (A)
Moviliza y genera entusiasmo por el trabajo. (A)
Establece medidas ligadas al valor para el cliente.
Busca maneras de mejorar los procesos de trabajo. (A)
Facilita el aprendizaje. (A)
Personas 5.3 Proporciona dirección, instrucción y tutoría para guiar y mejorar el trabajo de
individuos y equipos.


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
Proporciona dirección a personas y equipos. (A)
Instruye y da tutoría a miembros del equipo para mejorar sus capacidades.
Establece una visión y valores y lidera de acuerdo con estos principios.
Estimula la alineación de objetivos individuales con objetivos comunes. (A)
Personas 5.4 Ejerce sobre otros el poder y la influencia apropiados para lograr los objetivos.



Usa varios medios para ejercer la influencia y el poder.
Demuestra el uso oportuno de la influencia y/o el poder.
Las partes interesadas lo perciben como un líder servidor. (A)
Personas 5.5 Toma decisiones, las hace cumplir y las revisa.


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
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Enfrenta la incertidumbre. (A)
Fomenta la toma de decisiones de mutuo acuerdo. (A)
Toma decisiones a tiempo a pesar de la incertidumbre. (A)
Explica la razón de las decisiones.
Influye en las decisiones de las partes interesadas ofreciendo análisis e interpretaciones.
Comunica la decisión y la intención claramente.
Revisa y cambia las decisiones de acuerdo con nuevos hechos.
Reflexiona sobre situaciones pasadas para mejorar el proceso de toma de decisiones.
Personas 6: Trabajo en Equipo
Descripción
Una organización ágil está enfocada en la colaboración entre individuos, entre equipos y con los
clientes. Los miembros del equipo (como colectivo) deberían tener todo el conocimiento, habilidades
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y destrezas necesarios para lograr el propósito del equipo. El equipo o equipos deberán ser
preferentemente interdisciplinares o multidisciplinares o ambas cosas, para que sean más
independientes y no muy grandes para que sean funcionales; de modo que puedan mantener la
agilidad y promover la capacidad de respuesta.
Los miembros del equipo deberían retarse mutuamente, intercambiar conocimientos y
entrenarse entre ellos, cuando sea apropiado. Esto los hace más ampliamente flexibles y, por lo tanto,
más desplegables. Adoptar una cultura inclusiva dentro de un equipo, puede llevar a una colaboración
óptima y un desempeño superior.
Los equipos auto direccionales juegan un rol crucial en una organización ágil. Cada equipo tiene su
propósito propio, las prioridades de cada equipo consisten en entregar valor constantemente a la
organización y finalmente a sus clientes. Esto se manifiesta en confianza, manejo de conflictos,
compromiso, rendición de cuentas y metas comunes. Comparten un propósito sin que se le haya
impuesto desde arriba y hacen ajustes continuos acerca de cómo trabajan unos con otros.
Un líder ágil se asegura de que haya un entorno de trabajo solidario para el equipo de trabajo y
que se conduzcan los tipos adecuados de ceremonias en los momentos adecuados. Durante estas
ceremonias, sean reuniones diarias, talleres o intervenciones a gran escala, el líder adopta una
posición neutra durante la facilitación. Sin embargo, esto no evita que el líder ágil rete al equipo a
mejorar continuamente.
Los líderes ágiles deberían animar a los miembros individuales a cumplir con las responsabilidades
que han acordado y no permitir que sus propios intereses personales prevalezcan sobre las metas
comunes.
Conocimiento
Aprendizaje en la acción; Equipo ágil; Suposiciones sobre la cooperación mutua; Meta común; Scrum
diario; Diversidad; Disfunciones de un equipo; Frustraciones del trabajo en equipo; Etapas de
desarrollo del grupo; Técnicas de intervención; Intervención a gran escala; Espacio abierto; Propósito;
Autoselección; El Camino Circular; Equipo virtual; Conferencias de trabajo; Taller.
Destrezas y habilidades
Alinear equipos múltiples; Construir y mantener relaciones; Desarrollar competencias; Destrezas de
facilitación; Fomentar una cultura de retroalimentación; Neutralidad; Evaluación del equipo; Coaching
de equipo; Facilitador de equipo; Desarrollar entrenamiento.
Indicadores Clave de Competencia
Personas 6.1 Facilita la selección y construcción del equipo.

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
Permite que el equipo participe en la selección de otros miembros del equipo. (A)
Aclara los resultados y crea una visión común. (A)
Ayuda al equipo a comprender su propósito. (A)
Facilita que el equipo desarrolle normas y reglas. (A)
Motiva a los individuos y construye conciencia de equipo.
Personas 6.2 Promueve la cooperación y la creación de redes entre miembros del equipo.

Crea oportunidades de diálogo entre los miembros del equipo.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 23

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
Pide opiniones, sugerencias e inquietudes de los miembros del equipo, con el fin de mejorar
el desempeño.
Comparte los éxitos con el equipo o equipos.
Promueve la cooperación con personas dentro y fuera del equipo.
Toma las acciones apropiadas cuando la cooperación del equipo se ve amenazada.
Usa herramientas para la colaboración.
Personas 6.3 Apoya, facilita y revisa el desarrollo del equipo y de sus miembros.




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Promueve el aprendizaje continuo y compartir conocimientos.
Usa técnicas para participar en el desarrollo (por ejemplo, entrenamiento en el trabajo).
Proporciona oportunidades para participar en seminarios y talleres (dentro o fuera del
trabajo).
Planifica y promueve sesiones de “lecciones aprendidas”.
Provee tiempo y oportunidad para el auto desarrollo de los miembros del equipo.
Personas 6.4 Empodera a los equipos para determinar tareas y responsabilidades.

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
Reta al equipo a distribuir todas las tareas. (A)
Empodera a las personas y a los equipos delegando responsabilidad.
Clarifica los criterios de desempeño y las expectativas.
Estimula la transparencia en cuanto a desempeño. (A)
Estimula al equipo a dar retroalimentación honesta y abiertamente. (A)
Personas 6.5 Reconoce oportunidades para facilitar el aprendizaje e inspira a los equipos a
mejorar continuamente.

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Usa los efectos de los errores como oportunidades para aprender. (A)
Se da cuenta de que las equivocaciones ocurren y acepta que las personas comenten
errores.
Muestra tolerancia frente a las equivocaciones.
Analiza y discute las equivocaciones para determinar mejoras en los procesos.
Ayuda a los miembros del equipo a aprender de sus equivocaciones.
Personas 7: Conflictos y Crisis
Descripción
Los conflictos surgen inevitablemente, tanto dentro del equipo como cuando se trabaja en
cooperación con otros equipos y partes interesadas. El líder ágil acepta la inevitabilidad del conflicto
y lo ve como una oportunidad para aprender y como un medio de fortalecer las relaciones tanto a
corto como a largo plazo.
Para convertir los conflictos en un comportamiento constructivo, el líder ágil provee el entorno
dentro del cual pueden usarse los conflictos para beneficio del equipo. Esto incluye establecer
acuerdos previos sobre cómo el equipo manejará los conflictos. Los principios ágiles, cuando se
practican diariamente, pueden convertirse en una fuente de conflicto y el líder ágil debería, entonces,
establecer algunas reglas básicas, pero permitiendo que los miembros del equipo tengan
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conversaciones estimulantes y que encuentren una forma de establecer un terreno común. Como
resultado, el equipo ágil desarrollará sus propias destrezas para gestionar y resolver conflictos.
Independientemente de las medidas preventivas, en ocasiones es imposible evitar las crisis. Cada
crisis es una situación que requiere agilidad óptima. Un equipo que revisa sus experiencias colectivas
y mira hacia atrás analizando su colaboración de iteración en iteración estará bien preparado para
gestionar una crisis, particularmente cuando están acostumbrados, como equipo, a trabajar
atravesando conflictos. La amenaza de una crisis también requerirá un plan de crisis bien pensado,
que el equipo apoyará y seguirá. Al finalizar la crisis se hace necesaria la retrospectiva para asegurar
el aprendizaje continuo, la adaptación y la mejora.
Conocimiento
Arbitraje; Estilos de conflictos; Técnicas de creatividad; Gestión de crisis; Crisis; Reducción de la crisis;
Gestión proactiva de conflictos; Etapas de conflicto; Valor del conflicto en la construcción de equipo.
Destrezas y habilidades
Construye puentes en las contradicciones; Calma; Entrenamiento en conflictos; Intervención en
conflictos; Gestión de la crisis; Habilidades diplomáticas; Habilidad de moderación; Proactivo;
Resistencia al estrés; Flexibilidad de estilo.
Indicadores Clave de Competencia
Personas 7.1 Anticipa y, de ser posible, previene conflictos y crisis. Presenta posibles
preocupaciones a la atención del equipo.


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


Identifica/analiza situaciones potencialmente estresantes y comparte opiniones con el
equipo. (A)
Facilita la resolución de conflictos con la actitud de “no culpar”. (A)
Discute y planifica abierta e inmediatamente asuntos sensibles al conflicto. (A)
Entrena a personas en comunicaciones eficaces y enfatiza las normas compartidas y las
prácticas del equipo. (A)
Acuerda con el equipo, medidas que reducen el estrés. (A)
Reflexiona sobre las situaciones estresantes que surgen en un equipo. (A)
Personas 7.2 Analiza las causas y consecuencias de conflictos y crisis y selecciona, junto con el
equipo, la repuesta o respuestas más apropiadas.




Identifica los conflictos en una etapa temprana, para beneficio del equipo. (A)
Analiza las causas de un conflicto o crisis junto con el equipo, con una actitud de no culpar.
(A)
Analiza, junto con el equipo, el impacto potencial de un conflicto o crisis. (A)
Dispone de diferentes enfoques para escoger en situaciones de conflicto o crisis.
Personas 7.3 Media y resuelve conflictos y crisis y/o su impacto, junto con el equipo.


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
Aborda las cuestiones abiertamente.
Crea una atmósfera de diálogo constructivo. (A)
Selecciona y utiliza, junto con el equipo, el método correcto para resolver un conflicto o
crisis.
Solo recurre a medidas disciplinarias o legales cuando falla la resolución del conflicto con el
equipo. (A)
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 25
Personas 7.4 Identifica y comparte el aprendizaje de conflictos y crisis para mejorar la práctica
futura.




Utiliza experiencias previas como parte de la retrospectiva en equipo para prepararse frente
a conflictos y/o crisis. (A)
Motiva al equipo a reconocer y aprender de su propio papel en el conflicto e identifica
posibles condiciones sistémicas detrás del conflicto. (A)
Utiliza los conflictos para mejorar la cultura de equipo y sus prácticas. (A)
Fortalece la cohesión del equipo y su solidez respecto de conflictos y crisis potenciales
futuros.
Personas 8: Ingenio
Descripción
El ingenio en el trabajo ágil es la habilidad de entregar resultados con las herramientas y recursos
disponibles y enfatiza el pensamiento creativo para hacer el mejor uso de una situación. El líder ágil
mantiene el principio de ingenio para que los individuos y equipos busquen las soluciones o recursos
que necesitan sin esperar ayuda de otros, tales como la alta dirección, en primer lugar.
El líder ágil estimula y fomenta el desarrollo de la creatividad en los equipos. Esto se logra creando
un entorno seguro en el cual las personas pueden experimentar y compartir ideas sin recibir juicios
negativos. Este entorno, además, permite que personas con diferentes puntos de vista rompan los
patrones existentes, resalten perspectivas diferentes y prevengan la ceguera grupal.
Conocimiento
Técnicas de tormenta de ideas; Diagrama de causa y efecto/de espina de pescado/Ishikawa;
Consentimiento; Toma de decisiones; Pensamiento de diseño; Pensamiento lateral; Tablero de humor
(Mood Board); Análisis Multicriterio; Resolución de problemas; Columna Derecha e Izquierda; Análisis
de causa; Lenguaje silencioso; Lenguaje enfocado en soluciones; Caja de Resonancia; Análisis DAFO (a
nivel de equipo); Sombreros para pensar.
Destrezas y habilidades
Facilita la resolución de problemas; Identifica y ve diferentes perspectivas; Piensa fuera de la caja.
Indicadores Clave de Competencia
Personas 8.1 Estimula y apoya un entorno abierto y creativo.





Anima a las personas a compartir su conocimiento y contribuir con sus opiniones en un
entorno seguro.
Estimula y apoya la creatividad cuando es apropiado.
Usa y estimula las maneras originales e imaginativas de superar obstáculos.
Busca los aportes de otros y muestra voluntad de considerar y/o adoptar sus ideas.
Considera las perspectivas de otros.
Personas 8.2 Aplica el pensamiento conceptual para definir situaciones y estrategias.

Usa o promueve el pensamiento conceptual cuando es apropiado.
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

Sabe que los problemas frecuentemente tienen múltiples causas y que las soluciones
frecuentemente tienen múltiples efectos.
Aplica el pensamiento sistémico.
Personas 8.3 Aplica técnicas analíticas para analizar situaciones, información financiera y
organizacional y tendencias.




Aplica varias técnicas analíticas.
Analiza los problemas para detectar las causas y las posibles soluciones.
Analiza conjuntos complejos de datos y extrae información relevante.
Informa y presenta claramente conclusiones, resúmenes y tendencias derivadas de datos.
Personas 8.4 Promueve y aplica técnicas creativas para encontrar alternativas y soluciones.





Usa técnicas creativas cuando es apropiado.
Aplica técnicas divergentes.
Aplica técnicas convergentes.
Incorpora múltiples puntos de vista y destrezas.
Identifica interdependencias.
Personas 8.5 Promueve una visión holística para mejorar la toma de decisiones.

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
Demuestra pensamiento holístico y puede explicar la situación en su conjunto.
Usa perspectivas múltiples para analizar y enfrentar la situación presente.
Promueve la toma de decisiones por consenso. (A)
Personas 9: Negociación
Descripción
En un entorno ágil, las personas negocian sobre diferentes asuntos y los individuos y los equipos
tendrán que acordar soluciones donde hay diferentes opiniones. El rol del líder ágil debería ser facilitar
negociaciones de manera colaborativa que permitan alcanzar valor para todas las partes involucradas.
En una organización auto dirigida, el líder ágil requiere habilidades de negociación que se ajustan para
enfrentar cada reto.
El líder ágil requiere habilidades de negociación eficaz para enfocarse en entender las perspectivas
de las personas y abordarlas para lograr el resultado esperado. Esforzarse para explorar los puntos de
vista de diferentes personas tiene el doble beneficio de construir entendimiento de los temas mientras
se fortalecen las relaciones entre las personas.
Conocimiento
Mediación; Ganancia mutua; Conflictos de interés; Usos de argumentos; Estrategia ganar-ganar.
Destrezas y habilidades
Técnicas de discusión; Diversidad de opiniones; Establecer y mantener la confianza y relaciones de
trabajo positivas; Mediador; Destrezas de negociación.
Indicadores Clave de Competencia
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 27
Personas 9.1 Identifica y analiza los intereses de todas las partes implicadas en la negociación.




Conoce y reflexiona sobre los propios intereses, necesidades y restricciones.
Recopila y documenta información fidedigna y no precisa que sea relevante, acerca de los
intereses, necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.
Valora la colaboración sobre las negociaciones agresivas de contratos. (A)
Analiza y documenta la información disponible para identificar las prioridades propias y las
posibles prioridades de las otras partes.
Personas 9.2 Desarrolla y evalúa opciones y alternativas con potencial para cubrir las necesidades
de todas las partes.


Identifica ganancias mutuas con base en el análisis de intereses, necesidades y prioridades
de todas las partes. (A)
Propone la opción correcta en el momento oportuno y de la forma más correcta.
Personas 9.3 Define una estrategia de negociación en línea con los propios objetivos, que es
aceptable para todas las partes implicadas.





Identifica posibles estrategias de negociación para lograr el valor deseado para el cliente. (A)
Identifica estrategias secundarias y alternativas para abordar los escenarios “qué pasa si”.
Selecciona una estrategia de negociación y puede explicar por qué la ha escogido.
Analiza y selecciona técnicas y tácticas para apoyar la estrategia de negociación deseada.
Identifica las partes claves para participar en la negociación y articula claramente su
mandato.
Personas 9.4 Alcanza acuerdos negociados con otras partes, que están en línea con los objetivos
propios.





Negocia usando técnicas y tácticas apropiadas a las circunstancias para lograr el valor
deseado para el cliente. (A)
Negocia para lograr un acuerdo sostenible.
Demuestra paciencia e impulso para lograr un acuerdo sostenible.
Implementa la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado (BATNA) si no es posible un
resultado sostenible.
Documenta el resultado de la negociación.
Personas 9.5 Detecta y aprovecha posibilidades adicionales de venta y adquisiciones.



Busca maneras de lograr el valor acordado para el cliente antes, mejor y/o a menor coste.
(A)
Sopesa alternativas a la situación y a los acuerdos actuales.
Considera el impacto de las alternativas a las relaciones actuales.
Personas 10: Orientación a Resultados
Descripción
Un enfoque orientado a resultados es obvio en una organización ágil, porque cuando se emplea, se
trabaja cíclicamente por un corto tiempo (iteración) y debería generar resultados a un ritmo continuo.
28 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
El contexto situacional, el entorno y la rama industrial en la cual opera la organización afectará en qué
medida los resultados deseados pueden lograrse. Sin embargo, los proyectos pueden beneficiarse de
este enfoque, apuntando a generar resultados tan pronto y tan a menudo como sea posible.
El entorno de trabajo ágil debería proveer a las personas del máximo apoyo para hacer su trabajo
y entregar resultados. Un líder ágil motiva a los individuos a ser flexibles en sus acuerdos de trabajo y
a apuntar a niveles de desempeño más altos; creando medios para la mejora continua, lo cual
contribuye a lograr el máximo rendimiento del equipo. Un líder ágil entiende el propósito y potencial
de la organización, contribuye a la formación de nuevos equipos eficaces y al aumento de efectividad
de los equipos existentes. También construyen una red de relaciones de negocio que apoya a su
organización.
Conocimiento
Eficacia; Ejecución; Eficiencia; Gemba Kaizen; Kata; PDCA (Planifica-haz- verifica –actúa);
Productividad; SDCA (estandariza- haz- verifica- actúa); Siete instrumentos estadísticos; Destrezas y
habilidades; Trabajo empírico.
Destrezas y habilidades
Combinar la visión de helicóptero y la atención a los detalles esenciales; Eficiencia, eficacia y
productividad; Facilita equipos múltiples; Identificar y evaluar alternativas; Sensibilidad a lo que se
debe y lo que no se debe hacer en la organización.
Indicadores Clave de Competencia
Personas 10.1 Evalúa todas las decisiones y acciones desde el punto de vista de su impacto en el
valor para el cliente y los objetivos de la organización.




Considera los objetivos y los resultados acordados del trabajo ágil como orientativos de
todas sus acciones. (A)
Formula sus propias metas sobre la base del valor para el cliente. (A)
Deriva la estrategia del proyecto de los objetivos, la reducción del riesgo y el valor para el
cliente. (A)
Juzga todas las decisiones y acciones por su impacto en el valor para el cliente. (A)
Personas 10.2 Equilibra las necesidades y los medios para optimizar los resultados y el éxito.



Valora y prioriza varias necesidades.
Explica por qué ciertas acciones tienen mayor prioridad.
Usa la orientación a resultados como una manera de decir “no” (y explicar por qué).
Personas 10.3 Crea y mantiene un entorno de trabajo ágil saludable, seguro y productivo.




Protege al equipo ágil de la interferencia externa. (A)
Crea unas condiciones de trabajo saludables, seguras y estables. (A)
Proporciona un lugar de trabajo seguro y limpio para que los miembros del equipo trabajen
en él. (A)
Proporciona los recursos e infraestructura necesarios.
Personas 10.4 Promueve y “vende” el trabajo ágil y sus resultados.


Defiende y promueve los objetivos y el valor para el cliente. (A)
Busca oportunidades y escenarios para promover el valor para el cliente y los objetivos. (A)
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 29

Invita a otros a unirse para publicitar el valor para el cliente y los objetivos. (A)
Personas 10.5 Proporciona resultados y gana aceptación.







Diferencia los conceptos de eficiencia, eficacia y productividad.
Planifica y mantiene los niveles planificados de eficiencia, eficacia y productividad.
Demuestra la habilidad de lograr que se hagan cosas valiosas. (A)
Se centra y muestra mejora continua.
Piensa en soluciones, no en problemas.
Vence las resistencias.
Reconoce las limitaciones para obtener resultados valiosos y aborda estas carencias. (A)
30 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
Práctica
Práctica 1: Diseño
Descripción
El enfoque que se requiere para alcanzar el resultado previsto depende de la situación y los principios
que guían el enfoque deberían ser los elementos de competencia ágiles de “Perspectiva”, junto con la
tecnología que se use para construir la solución. Un punto de partida es comprender qué está
realmente disponible y qué necesita construirse adicionalmente. La selección comienza por identificar
cuál es la mejor opción disponible y luego qué se requiere añadir. Este punto de partida formará parte
de la arquitectura (tecnológica). Los equipos tendrán que tomar cuanto antes estas decisiones
iniciales.
Trabajar en un entorno globalmente competitivo añade complejidad e incertidumbre, lo cual
significa que cada situación puede requerir un enfoque único. Los varios enfoques ágiles se denominan
“esquemas” y son el punto de partida desde el cual debería desarrollarse gradualmente el enfoque.
Un líder ágil revisa las lecciones aprendidas de situaciones previas, selecciona un determinado
esquema, siempre teniendo en cuenta que esta selección está basada en suposiciones que pueden
cambiar.
Los líderes ágiles prueban las hipótesis o suposiciones mediante experimentos y observaciones
directas. Una hipótesis debe formularse de tal manera que sea posible validarla o descartarla. Con
base en los resultados de los experimentos, el enfoque mediante hipótesis puede modificarse
ligeramente o, en ocasiones, cambiarse radicalmente.
Conocimiento
Arquitectura; Complejidad (modelos); Complicaciones; Criterios; Trabajo empírico; Experimentación;
Factor; Hipótesis; Puntos de aprendizaje; Lecciones aprendidas; Soluciones tecnológicas.
Destrezas y habilidades
Conciencia del contexto; Trabajo empírico; Manejo de la complejidad; Incorporación de las lecciones
aprendidas; Reconocimiento de los factores y criterios de éxito.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 31
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 1.1 Facilita una comprensión compartida de los criterios de éxito y se asegura de que
estén documentados en la visión.





Reconoce y valora los elementos influyentes tanto formales como informales.
Reconoce y valora los criterios de éxito tanto formales como informales y se asegura de que
estén reflejados en la visión.
Reconoce y utiliza factores de éxito relevantes.
Realiza una reevaluación periódica de los criterios de éxito con las partes interesadas
relevantes. (A)
Realiza una reevaluación periódica de los factores de éxito con el equipo o equipos. (A)
Práctica 1.2 Revisa, aplica e intercambia las lecciones aprendidas producto de la experimentación
propia y de otros equipos y comunidades relevantes.





Reconoce y reúne las lecciones aprendidas de experiencias previas de todos los miembros
del equipo. (A)
Investiga activamente fuera del equipo para encontrar experiencias y lecciones relevantes.
(A)
Aplica lecciones aprendidas relevantes, mediante el método Panificar, Hacer, Verificar y
Actuar (PDCA). (A)
Verifica las hipótesis o suposiciones a través de experimentos y observaciones directas para
mejorar el trabajo ágil y busca ideas para experimentar a partir de investigación, análisis
comparativo y otras fuentes. (A)
Identifica y comparte las lecciones aprendidas con los equipos, la organización y otras
comunidades relevantes. (A)
Práctica 1.3 Determina la complejidad y sus consecuencias para la forma de trabajar del equipo.





Identifica el nivel de complejidad del trabajo, aplicando los métodos apropiados.
Reconoce los aspectos que aumentan la complejidad y e influyen en la forma de trabajar del
equipo.
Identifica y define el impacto en la complejidad de enfoques, restricciones o resultados
específicos. (A)
Identifica y valora el impacto en la complejidad de parámetros externos e internos
específicos.
Evalúa y aplica medidas para disminuir la complejidad a través de la planificación del equipo,
el refinamiento de los atrasos y la retrospectiva.
Práctica 1.4 Selecciona y revisa el enfoque de trabajo ágil mediante el diálogo con los equipos.



Considera y evalúa varias formas posibles de trabajar. (A)
Facilita la selección de la forma de trabajar que tiene la mayor oportunidad de conducir al
éxito, para la tarea a realizar, mientras se reflexiona regularmente acerca de si aún sigue
siendo apropiada. (A)
Explica la forma escogida de trabajar y su relación con el éxito del trabajo ágil que hace el
equipo, así como estar abierto a cambios a través de la experimentación. (A)
32 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO




Explica los principales efectos de la forma de trabajar escogida en la organización ágil y qué
significa para las partes interesadas clave fuera de la organización ágil. (A)
Explica los principales efectos de la forma de trabajar escogida en la organización base.
Ayuda a la organización base a adaptarse a la agilidad a través de entrenamientos y
ejemplos de la vida real. (A)
Reevalúa periódicamente la forma de trabajar escogida, sobre la base de los
acontecimientos contextuales e internos. (A)
Cuando se requiere realizar cambios, abre un diálogo con el equipo sobre los cambios
necesarios al enfoque para el trabajo. (A)
Práctica 1.5 Diseña las formas iniciales de trabajar.




Establece la forma de trabajar con definiciones de “listo” y “hecho” para los pasos
relevantes. (A)
Define las prácticas clave y su cadencia (tiempo consistente del ciclo del trabajo). (A)
Reflexiona con el equipo en relación con la forma de trabajar a través de una cadencia
regular (retrospectiva). (A)
Actualiza la manera de trabajar con base en los experimentos acordados en las
retrospectivas. (A)
Práctica 2: Objetivos del negocio, Requisitos y Valor
Descripción
Una visión clara, inspiradora y respaldada para un producto o resultado a entregar, da sentido a los
individuos y a los equipos que están trabajando para alcanzarla. La visión provee dirección y establece
límites. Cuando hay incertidumbre y un contexto cambiante, a menudo no es posible especificar
eficazmente los objetivos y requisitos para el resultado final. Por lo tanto, el equipo debe comunicarse
continuamente con el usuario y el foco y los límites de la visión del producto permiten continuar
refinando las submetas. El líder ágil y el equipo deberían entonces trabajar en el modo “planificarhacer- verificar-actuar” hasta que se hayan obtenido los resultados.
El líder ágil acepta la incertidumbre y los requisitos cambiantes como un resultado de perspectivas
cambiantes, de modo que la cooperación con el cliente se prefiere a la negociación de contratos a
través del diálogo sobre sus necesidades. Se definen, entonces, historias globales dentro de la visión
del producto que luego se dividen gradualmente en historias de bajo nivel. Establecer prioridades en
los requisitos, asegurándose de que las historias más valiosas y los que requieren menor esfuerzo sean
los primeros, es una actividad recurrente. Se determinan criterios de aceptación por historia de
usuario, mediante la definición de trabajo completado para asegurarse de que esté claro cuando se
termina algo. El objetivo general es obtener un resultado de trabajo que genere un valor directo para
el cliente.
Conocimiento
Definición de completado; Epic; Kata; Solución; Visión del producto; Historia de usuario; Criterios de
aceptación; Análisis de metas; Gestión del valor; Adecuación al uso; Adecuación al propósito; Mapa
de beneficios.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 33
Destrezas y habilidades
Formulación de la solución; Relaciones con las partes interesadas; Pensamiento estratégico.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 2.1 Define la visión, prioriza los objetivos del negocio y alinea el trabajo.




Desarrolla una visión o meta del negocio clara, inspiradora, medible y soportada, para el
producto, resultado o salida. (A)
Facilita que se entienda la relación entre esto y la visión acordada y la lista de tareas. (A)
Prioriza la lista de tareas con base en su contribución a la visión. (A)
Facilita que la lista de tareas contenga beneficios documentados que están ligados a la visión
global y a las metas organizacionales o de negocio. (A)
Práctica 2.2 Identifica y analiza las necesidades y requisitos de las partes interesadas.




Conoce la diferencia entre necesidades, expectativas y requisitos.
Facilita la identificación y la documentación de las necesidades de las partes interesadas y la
lista de tareas durante de su participación. (A)
Involucra a las partes interesadas en la actualización continua de la lista de tareas,
incluyendo la identificación de nuevos asuntos y revisando los existentes con base en el
aprendizaje. (A)
Analiza las necesidades y requisitos de las partes interesadas, considerando la utilización del
principio de justo a tiempo y la priorización de los atrasos. (A)
Práctica 2.3 Prioriza continuamente la lista de tareas para maximizar el valor entregado.



Prioriza continuamente las necesidades y requisitos de las partes interesadas en una
forma colaborativa y continua. (A)
Documenta la comprensión compartida de necesidades en la lista de tareas. (A)
Facilita la traducción de los requisitos en criterios de aceptación. Se asegura de que
las personas “detrás” de la necesidad están involucradas en el refinamiento de la lista
de tareas. (A)
Práctica 3: Alcance
Descripción
Una definición simplificada del alcance es lo que los equipos entregan. En general, se representa como
una lista registrada (la lista de tareas) que gradualmente se revisa y se refina, listando los diferentes
resultados en orden de valor para el cliente.
En el caso del desarrollo de productos, programas de cambio o actividades donde la incertidumbre
es alta, el Producto Viable Mínimo (PVM) es un producto con las características justas necesarias para
satisfacer a los clientes tempranos y para proveer retroalimentación a un desarrollo futuro del
producto dentro del alcance que se aspira a conseguir. Con la ayuda de un PVM el equipo puede
verificar si son correctas ciertas suposiciones en un tiempo relativamente corto.
34 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
El enfoque ágil asegura que el equipo siempre entregue lo que es más valioso para el cliente, el
usuario o las partes interesadas, lo antes posible. La definición más rígida del alcance es “justo lo que
se necesite” para que el equipo empiece a desempeñar su trabajo.
Conocimiento
Lista de tareas; Producto Viable Mínimo; Ordenando en valor; Producto Potencialmente Entregable;
Mapa de historia; Deuda técnica; Historia del usuario.
Destrezas y habilidades
Refinación de la lista de tareas.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 3.1 Define la solución o resultado, empezando por el Producto Viable Mínimo.




Define la solución o producto, empezando con el PVM.
Conoce y explica la diferencia entre las metas y objetivos y los entregables/soluciones.
Organiza las metas y los entregables asociados, con base en el PVM. (A)
Entiende las metas y prioridades del cliente, además de su propósito.
Práctica 3.2 Asegura la identificación de un Producto Viable Mínimo.





Conoce y explica el propósito y los beneficios del PVM. (A)
Conoce y aplica los principios de la priorización de resultados (riesgo, valor, esfuerzo, etc.).
Explica las diferencias en los principios para priorizar resultados.
Explica las características de los límites del trabajo ágil y puede dar ejemplos.
Argumenta que no puede empezarse con una lista de tareas detallada. (A)
Práctica 3.3 Define la estructura de entregas para entregas sucesivamente incrementales.



Define las prioridades para la entrega a partir de las necesidades del usuario. (A)
Explica el propósito y beneficios de las necesidades del usuario, con base en la priorización y
la evaluación de riesgo. (A)
Facilita el desarrollo de las necesidades del usuario. (A)
Práctica 3.4 Establece y mantiene la configuración del alcance.




Se enfoca en el PVM para las necesidades del usuario. (A)
Comprende qué roles y ceremonias deberían usarse para establecer y adaptar la configuración
del alcance. (A)
Comprende el enfoque iterativo general que está alineado con los principios y prácticas
acordados. (A)
Compara el progreso y el valor entregado contra la planificación usando métricas en relación
con la lista de tareas/alcance, velocidad y coste.
Práctica 4: Tiempo
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 35
Descripción
El tiempo debería gestionarse siempre y no malgastarlo. El equipo considera lo que necesita hacerse
y el esfuerzo que se requiere hacer para utilizar mejor el tiempo disponible. El equipo
(frecuentemente) trabaja en “cajas de tiempo” fijo a un ritmo que puede sostenerse en períodos
largos. Se determina el valor creado para cada caja de tiempo y de esa manera se controla el uso del
tiempo disponible.
Si hay un solo equipo, la gestión del tiempo es más directa; si se lideran de varios equipos, se
requerirá más coordinación. Entonces, es importante trasladar la visión y las metas primarias a las
diferentes iniciativas o paquetes de trabajo y asegurarse de que tengan significado para las personas
que conforman los diferentes equipos. Antes de que los equipos empiecen a trabajar, hay un período
en que se construye una historia a gran escala y se estima el número de iteraciones que se necesitarán
para llevarla a cabo.
Conocimiento
Cadencia; Horas Ideales; Justo a tiempo; Sistema del Último Planificador; Póker de planificación;
Planificación de liberación; Planificación de Sprint; Puntos de historia; Sincronización; Caja de tiempo;
Valor para el cliente; Velocidad.
Destrezas y habilidades
Estimar velocidad.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 4.1 Define los productos de la siguiente entrega.


Empodera al equipo para definir los productos con base en las necesidades del usuario y las
prioridades de la siguiente entrega. (A)
Empodera al equipo para extraer los productos y prioridades a partir de las necesidades del
usuario, prioridades basadas en las necesidades del usuario y la incertidumbre. (A)
Práctica 4.2 Determina el esfuerzo y el número de iteraciones (o sprints).



Empodera al equipo para determinar el esfuerzo. (A)
Ayuda al equipo a definir los tipos de recursos y personal que se requieren. (A)
Permite al equipo decidir entre las varias opciones de recursos y personal. (A)
Práctica 4.3 Decide acerca de la hoja de ruta (que incluye incrementos, resultados, etc.).




Conoce las diferentes técnicas ágiles de estimación y planificación. (A)
Escoge las técnicas de estimación y planificación apropiadas.
Determina la hoja de ruta y etapas apropiadas. (A)
Conoce el efecto de la incertidumbre en la estimación y la planificación y qué hacer para
minimizar sus efectos. (A)
Práctica 4.4 Secuencia los entregables y planifica las entregas incrementales.



Secuencia una serie de listas de tareas/elementos de trabajo. (A)
Determina las dependencias y relaciones de dependencia.
Aumenta la velocidad. (A)
36 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO


Estimula al equipo o equipos a aumentar la consciencia de las prioridades del negocio, los
riesgos y dependencias y los gestiona adecuadamente. (A)
Empodera la capacidad del equipo para un plan determinado. (A)
Práctica 4.5 Hace seguimiento a los resultados contra el calendario de entrega y responde a los
cambios.



Facilita que el equipo use las visualizaciones y mejoras necesarias (caja de tiempo, sprint,
velocidad) para demostrar control. (A)
Empodera al equipo para crear un flujo de trabajo estable y responder al cambio de
prioridades del negocio. (A)
Compara el progreso y el valor entregado contra un plan que usa algunas métricas (lista de
tareas/enfoque, velocidad y coste). (A)
Práctica 5: Organización e Información
Descripción
Organización e información es la asignación de roles y responsabilidades requeridos (propietario del
producto, maestro scrum, miembros del equipo, etc.) así como el intercambio eficaz de información
dentro de la organización temporal. De acuerdo con el Manifiesto Ágil, una de las características de
una organización ágil es que las personas y su interacción se valoran por sobre los procesos y
herramientas. Esto no significa que no se usen procesos, pero los que existen son “peso ligero” y están
a discreción de las personas colaboradoras que crean valor para el cliente mediante el trabajo que
realizan.
Una organización ágil está conformada por equipos auto dirigidos, que es más que un equipo
dueño de su propio progreso. La información se basa en la “visualización dentro de una habitación”.
Cada equipo es dueño de su progreso. Esto no quiere decir que no hay direccionamiento de parte de
las partes interesadas senior, porque pueden existir dos “sistemas” que estén activos
simultáneamente. El primero es la jerarquía tradicional en la cual la alta dirección escoge la
orientación y pone los recursos a disposición, entendiendo que se requiere auto organización para
enfrentar la complejidad del entorno de trabajo actual y, por lo tanto, descarga una importante parte
de la responsabilidad y autoridad en la fuerza de trabajo. En el segundo sistema, hay un deseo de
confianza y delegación, es más orientado a las redes, fomenta la emergencia de diversas
colaboraciones y que se produzca intercambio de información, oportunidades e innovación. En una
organización ágil hay autonomía, siempre que se produzca valor. El sistema jerárquico debería apoyar
el sistema de redes tanto como que sea posible.
Una organización ágil debería esforzarse constantemente en probar y ajustar sus hipótesis sobre
la base de información real. Esto requiere comunicación frecuente y transparente. Los líderes ágiles
están constantemente esforzándose para asegurar que todas las partes interesadas tengan la
información necesaria para cumplir su papel.
Conocimiento
Gestión de información ágil; Equipo componente; Organización dual; Equipo característico; Radiador
de información; Seguridad de información; Información versus datos; Poder legal; Auto organización.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 37
Destrezas y habilidades
Alineamiento transversal; Simplificación; Estímulo a compartir la información; Estímulo a la
autoorganización; Entendimiento de la propia autoridad; Desarrollo de radiadores de información.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 5.1 Valora y determina las necesidades de las partes interesadas en lo relativo a la
información y a la documentación.



Evalúa y registra las necesidades de información y documentación necesaria para el trabajo
ágil.
Facilita diferentes formas de comunicación, incluyendo la formal y la informal.
Determina las características del trabajo que influyen en las necesidades organizacionales.
(A)
Práctica 5.2 Define la estructura, roles y responsabilidades dentro del trabajo ágil.





Explica algunas formas fundamentales de estructurar equipos. (A)
Diseña y desarrolla un sistema y una estructura de gobernanza ligeras. (A)
Permite que los miembros del equipo definan los roles y responsabilidades. (A)
Identifica vínculos a los mecanismos de gobernanza corporativa e interfaces con ellos
Identifica y registra las diferencias entre las autoridades funcionales de la organización y las
autoridades del equipo ágil. (A)
Práctica 5.3 Establece la infraestructura, procesos y sistemas para el flujo de información.







Explica el propósito de la transparencia en la comunicación. (A)
Explica el propósito de las comunicaciones cara a cara. (A)
Comunica información interna mediante varios métodos.
Se asegura de limitar y/o prevenir la información redundante.
Explica los beneficios de diferentes tipos de reuniones.
Explica las herramientas y las plantillas que se usan para el flujo de información. (A)
Hace de la confianza la fundación para la planificación y adapta mecanismos. (A)
Práctica 5.4 Facilita, valida y entrena a los equipos ágiles.



Facilita la formación de nuevos equipos. (A)
Valida a los equipos, incluyendo las funciones involucradas. (A)
Entrena a los equipos, incluyendo las funciones involucradas. (A)
Práctica 6: Calidad
Descripción
Un producto o servicio de calidad permite al cliente atender sus necesidades y lograr beneficios. El
trabajo ágil se basa en la premisa de que la inspección temprana y frecuente asegura que se entrega
38 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
calidad. Es preferible la validación a la verificación y la calidad se construye dentro del producto o
servicio durante cada paso del flujo de valor.
El foco del trabajo ágil está principalmente en prevenir errores más que en detectarlos. Hay
situaciones en las que el equipo debe arreglar cosas de desarrollos previos e incluir esto en la lista de
tareas. Durante una actividad de planificación, cuando se determina la prioridad en relación con todos
los demás asuntos. Pero además hay que tomar en cuenta las directivas existentes de calidad. Los
miembros individuales del equipo y el o los clientes necesitan acordar y aceptar cuales son las reglas
que aplicarán a la calidad del trabajo que entregan.
Conocimiento
Desarrollo controlado por pruebas de aceptación; Calidad integrada; Definición de completado;
Definición de listo; Pensamiento de diseño; Fracaso rápido (Fail-fast); Estándares de gestión de la
calidad; Diseño/desarrollo controlado por pruebas; Validación; Verificación.
Destrezas y habilidades
Intransigente con la calidad.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 6.1 Desarrolla, hace seguimiento de la implementación y revisa las reglas de calidad para
el trabajo ágil, que no comprometen la calidad de cada incremento.







Consulta tanto al cliente como al equipo o equipos, para determinar las políticas de calidad
apropiadas. (A)
Nombra diferentes tipos de objetivos de calidad y es capaz de seleccionar los más
apropiados.
Establece acuerdos de trabajo con los equipos para construir calidad dentro de la solución.
Define e implementa objetivos de calidad medibles y previene el “gold plating” o bañado en
oro (trabajar en una tarea más allá del punto de la disminución de los beneficios). (A)
Explica y menciona diferentes tipos de herramientas/técnicas para alcanzar los objetivos de
calidad y es capaz de seleccionar las más apropiadas.
Explica y nombra prácticas para lograr los objetivos de calidad.
Explica cómo construir calidad integrada en la solución.
Práctica 6.2 Revisa el trabajo ágil y sus entregables para asegurar que continúan cumpliendo los
requisitos de calidad de cada incremento.







Explica las diferentes formas de revisar el desempeño.
Menciona los elementos clave necesarios para una revisión eficaz y eficiente.
Explica cómo comunicar los objetivos de calidad.
Nombra diferentes razones para llevar a cabo la calidad integrada. (A)
Desarrolla la calidad integrada a lo largo del trabajo ágil. (A)
Obtiene retroalimentación de calidad de parte del cliente y el equipo o equipos.
Obtiene retroalimentación viable durante todas las actividades relacionadas con la calidad.
Práctica 6.3 Verifica el logro de las metas de calidad y recomienda las mejoras necesarias.


Verifica la calidad integrada en cada incremento del producto.
Explica los contenidos y resultados de un Análisis de Causa Raíz llevado a cabo en base a
defectos detectados.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 39



Explica el proceso y las metas de las revisiones por pares tales como la demo/validación y las
retrospectivas.
Realiza inspecciones y recomienda mejoras.
Define los contenidos y pasos para comunicar los objetivos de calidad y prevenir el bañado
en oro.
Práctica 6.4 Planifica y organiza la validación de los resultados del trabajo ágil.



Explica la diferencia entre verificar y validar.
Facilita la documentación de diferentes tipos de objetivos de calidad apropiados para la
validación de la calidad, cuando sea necesario. (A)
Obtiene la aceptación de cada iteración. (A)
Practica 6.5 Asegura la calidad a lo largo de todo el trabajo ágil.






Inspecciona, adapta e integra políticas, prácticas, objetivos y mejoras de calidad usadas por
organizaciones. (A)
Inspecciona y mejora la calidad continuamente. (A)
Conduce inspecciones regularmente y mejora la calidad continuamente.
Implementa políticas, prácticas, objetivos y mejoras de calidad integradas para que todos los
involucrados conozcan qué nivel de calidad se requiere.
Conduce inspecciones regulares de las políticas, prácticas, objetivos y mejoras de calidad
integradas y toma acciones cuando se requiere. (A)
Empodera al equipo desde el principio con integrantes enfocados en la calidad y con
habilidades cruzadas. (A)
Práctica 7: Finanzas
Descripción
La toma de decisiones invariablemente involucra tomar en cuenta consideraciones económicas. Por
ejemplo, las organizaciones deciden si hacer o comprar las soluciones o si destinar los recursos
disponibles a un determinado flujo de valor o producto, con base en el retorno de la inversión. Una
vez se toma la decisión de asignar los costes y recursos, estos se dedican y monitorizan. El foco en la
solución más ventajosa desde el punto de vista económico es una responsabilidad que debería recaer
sobre todos los miembros de la organización. Los equipos deberían estar buscando siempre la mejor
relación posible entre costes y clientes y valor organizacional.
En lugar de tomar el presupuesto como un indicador de desempeño, este puede usarse para
valorar al gestor responsable. Los equipos ágiles trabajan con previsiones progresivas a largo plazo.
Estas previsiones se ajustan con una cadencia fija para que puedan siempre reflejar los costes reales
con la mayor precisión posible; sirviendo como predictores para gestionar las expectativas y no como
medios para evaluar a los gestores.
Conocimiento
Alineación de la gobernanza organizacional; Bibliotecas de trabajos ya realizados; Mejor valor por el
dinero; Más allá del presupuesto; Presupuesto; Punto de vista económico; Opciones financieras;
Fuentes de financiamiento; Presupuesto líquido; Métodos para hacer seguimiento y controlar
gastos; Seguimiento; Predicciones financieras progresivas.
40 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
Destrezas y habilidades
Desarrollar un presupuesto; Negociar con patrocinadores; Leer reportes financieros.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 7.1 Estima soluciones o costes del resultado.



Establece las estructuras de coste e identifica las categorías de coste.
Selecciona la técnica de cálculo de coste apropiada (por ejemplo, cálculo directo).
Establece objetivos de coste investigando y consultando los estándares relevantes o las
directrices internas.
Práctica 7.2 Establece el presupuesto para el trabajo ágil.





Establece planes de presupuesto.
Desarrolla escenarios de presupuesto basados en elementos relevantes en cuanto a coste.
Planifica el presupuesto para contingencias.
Evalúa el presupuesto contra el resultado planificado y los fondos y hace los ajustes
apropiados. (A)
Establece el presupuesto final
Práctica 7.3 Asegura los fondos para el trabajo ágil.




Establece las estrategias de financiación.
Identifica las fuentes de fondos.
Facilita los procesos organizacionales de aprobación.
Coopera y mantiene un contacto cercano con potenciales promotores para negociar y
obtener fondos.
Práctica 7.4 Desarrolla, establece y mantiene un sistema de gestión financiera y de informes.




Define los procesos y la gobernanza para la gestión financiera.
Define los indicadores de desempeño financiero.
Relaciona la estructura de costes con la estructura de costes de la organización (por ejemplo,
agregando paquetes de trabajo).
Desarrolla los informes apropiados de acuerdo con la organización y la gobernanza.
Practica 7.5 Hace seguimiento a las finanzas para identificar y corregir las desviaciones respecto al
plan financiero.







Establece y evalúa informes de costes.
Analiza e interpreta situaciones financieras.
Usa indicadores de desempeño financiero para supervisar y controlar las finanzas.
Produce previsiones del desempeño, en base a los indicadores financieros.
Señala brechas de costes y sugiere planes de mitigación, de acuerdo con la política
organizacional y gobernanza del equipo, para cualquier brecha en los costes que no pueda
manejarse con las contingencias del presupuesto.
Diferencia entre comprar resultados y el trabajo ágil. (A)
Explica las diferencias entre comprar resultados y la capacidad, a las partes interesadas
clave. (A)
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 41


Usa el coste de la capacidad de trabajo ágil como base para la planificación financiera y las
previsiones. (A)
Usa la planificación por escenarios para relacionar la capacidad de trabajo ágil y la
planificación por hoja de ruta. (A)
Práctica 8: Recursos
Descripción
Hay que distinguir entre recursos humanos y no humanos. El trabajo ágil reconoce que las personas
son dinámicas, impredecibles y por lo tanto no representan un recurso que se pueda controlar sino
involucrar.
En un entorno ágil, la complejidad organizacional se reduce todo lo posible para que las personas
puedan enfocarse en su trabajo y crear valor para el cliente, utilizando equipos especializados lo más
frecuentemente posible. Los equipos que se conocen entre sí y trabajan bien juntos pierden menos
tiempo y son más eficaces, lo que hace que sean más predecibles a la hora de producir el resultado
deseado. También hay situaciones en las que se logra creatividad y creación de valor trabajando con
equipos en los cuales los miembros varían. El punto de partida es siempre establecer asociaciones
colaborativas que puedan producir un valor óptimo.
Los miembros de un equipo pueden ser expertos por derecho propio, pero además son curiosos
y están movidos por el interés de expandir su experticia a otras áreas. El liderazgo está enfocado en la
utilización de recursos basada en el talento. De esta manera, el equipo logra una mayor flexibilidad y
logra satisfacer parcialmente sus propias necesidades de capacidad, sin crecer demasiado. La gestión
de recursos consiste en hacer el mejor uso de la capacidad disponible enfocándose en utilizar el
talento y evitar desperdicios.
Aunque para el trabajo ágil, sería preferible tener todos los recursos disponibles en un solo equipo,
esto no siempre es posible. A veces se genera la necesidad de tener un especialista de un tipo
específico por un tiempo limitado. En estos casos, la organización trabaja flexiblemente con terceras
partes o con equipos de servicios compartidos, para mantener el foco de un solo equipo.
Conocimiento
Plan de capacidad; Capa flexible; Material; Instalaciones; Personas; Recursos; Servicios compartidos;
Matriz de destrezas; Configuración en T.
Destrezas y habilidades
Trabajar con los recursos disponibles.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 8.1 Desarrolla un plan estratégico de recursos para entregar valor para el cliente.




Identifica los requisitos de recursos del proyecto en base a estimaciones de recursos y en la
composición del equipo. (A)
Capta la base de referencia para recursos existentes y propuestos.
Revisa y analiza la capacidad de recursos de la organización e identifica tendencias.
Coordina con los procesos de la organización constituyente o de la dirección de la cartera.
42 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
Práctica 8.2 Define la calidad y cantidad de recursos requeridos.



Describe los recursos necesarios para conformar un equipo. (A)
Traza una composición del equipo basado en sus roles y competencias. (A)
Define la cantidad y calidad de recursos requeridos. (A)
Práctica 8.3 Identifica la fuente potencial de recursos y negocia su adquisición.





Toma decisiones del tipo “hacer o comprar”.
Crea y evalúa alternativas de suministro.
Define una estrategia de suministro.
Contacta con proveedores de recursos.
Negocia la disponibilidad de recursos.
Práctica 8.4 Asigna los recursos de acuerdo con las necesidades definidas.



Empodera los recursos para alinearlos con los roles del equipo. (A)
Empodera al equipo para asignar recursos a sus actividades. (A)
Negocia los conflictos de recursos.
Practica 8.5 Evalúa el uso de los recursos y toma las acciones correctivas necesarias.



Define un enfoque sistemático para evaluar el uso de recursos.
Proporciona oportunidades para mejorar competencias/destrezas.
Enfrenta la escasez de destrezas con el miembro relevante del equipo y su director de línea.
Práctica 9: Aprovisionamiento
Descripción
Cuando se trabaja de forma ágil dentro de una cadena de suministros, la cooperación, la colaboración
y el compartir las mismas formas de trabajar aumenta las oportunidades de ser exitoso. Este enfoque
se toma en consideración al tomar decisiones de “hacer o comprar”. Estas consideraciones deben
hacerse a lo largo de la cadena de suministro, dado que los proveedores son entidades legales
separadas que crean retos adicionales.
El Manifiesto Ágil prefiere la cooperación entre el cliente y el proveedor a las negociaciones
contractuales, un enfoque que tiene consecuencias tanto para la selección proveedores como para la
forma en que se gestionan los contratos que finalizan durante la ejecución. Adicionalmente a la
convicción de que el proveedor puede proporcionar el valor que se requiere, los líderes ágiles deben
asegurarse de que toda la información necesaria se comparte entre todas las partes que trabajan
durante la ejecución. Compartir la información apropiada requiere de un esfuerzo continuo.
Conocimiento
Adquisición del mejor valor; Tipos de contratos; Conocimiento legal de contratos; Términos y
condiciones contractuales; Control de entradas/salidas; Análisis hacer/comprar; Decisión
hacer/comprar; Políticas organizacionales; Subcontratación; Métodos de adquisición; Estrategias de
aprovisionamiento; Gestión de la cadena de suministro; Evidencia de competencia.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 43
Destrezas y habilidades
Administración de contratos; Cooperación con proveedores basada en la confianza.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 9.1 Acuerda necesidades de adquisición, opciones y procesos.






Define las razones (basadas en necesidades) para el aprovisionamiento o la asociación.
Prepara, produce o recopila la información necesaria como aporte para los expertos
en el tema de aprovisionamiento.
Define los documentos de licitación y los criterios de selección en base a las
necesidades
Apoya los procesos y procedimientos de preparación del aprovisionamiento
Práctica 9.2 Contribuye a la evaluación y selección de proveedores y socios.






Pone en marcha una solicitud de cotización (licitación), si es necesario, en cooperación con
la función de aprovisionamiento.
Describe y define los pasos de un proceso de selección de proveedores.
Define y explica los contenidos de los documentos de licitación.
Define y usa los criterios de selección.
Se alinea con las regulaciones de aprovisionamiento formales (internacionales, nacionales y
específicas de la rama).
Evalúa los detalles del aprovisionamiento y sugiere modelos de asociación (por ejemplo,
sociedades conjuntas, asociaciones a largo plazo, etc.).
Práctica 9.3 Contribuye a la negociación y acuerdos de términos y condiciones contractuales que
satisfacen a todas las partes involucradas.




Define un mandato de negociación y establece los objetivos prioritarios a ser negociados.
Distingue entre diferentes formas contractuales y sus implicaciones para el valor del cliente.
(A)
Conoce los términos y condiciones contractuales y entiende las implicaciones para el valor
del cliente. (A)
Negocia un contrato estableciendo precio, disponibilidad y posibilidades de personalización
y cronogramas de adquisición.
Práctica 9.4 Supervisa la ejecución de contratos, aborda las cuestiones y busca compensación
cuando es necesaria.






Implementa medidas para gestionar el desempeño de contratos.
Identifica desviaciones de los términos del contrato.
Maneja brechas contractuales tomando medidas correctivas (por ejemplo, conversaciones,
renegociaciones, etc.).
En caso de que surjan dificultades en las renegociaciones, involucra a las funciones legales,
logísticas y/o de adquisiciones de la organización.
Maneja las disputas y reclamaciones contractuales generadas por el proveedor.
Concluye y finaliza la relación de negocios acordada, cuando el valor para el cliente está en
riesgo o se han cumplido todas las obligaciones contractuales. (A)
44 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
Práctica 10: Planificación, Adaptación y Control
Descripción
De acuerdo con el Manifiesto Ágil, el cambio es de esperarse. Los planes deberían hacerse y deberían
ser fáciles de ajustar una vez que ocurran cambios. El progreso, de acuerdo con el Manifiesto, se mide
por las entregas de soluciones viables a los clientes.
En el trabajo ágil, cada cronograma o estimación es una hipótesis acerca de un posible desarrollo
futuro. Se considera más un punto de partida que un compromiso fijo aceptado por el equipo. Es poco
práctico establecer un plan tallado en piedra, porque el futuro es difícil de predecir.
Control, en un entorno ágil, no es lo mismo que en la dirección de proyectos tradicional, en la que
se considera un subtema con el foco principal puesto en la gestión de los costes y cronograma del
proyecto, sino que se relaciona con la entrega de valor para el cliente. Una organización ágil puede
gestionar el cambio de una manera estructurada y responsable. Los equipos también controlan su
propio trabajo y, por lo tanto, discuten y acuerdan sus propias reglas de cooperación.
En un entorno ágil, los planes son generales y se expandirán y cambiarán gradualmente. El equipo
revisa constantemente las suposiciones que se hacen y acepta el cambio para beneficio de la
organización, tanto como sea posible. En la planificación ágil, los clientes y el valor organizacional son
siempre principios rectores.
Es más fácil sincronizar el trabajo y coordinar las entregas, si todos los equipos involucrados usan
el mismo tiempo para sus iteraciones. Estas series de diferentes iteraciones unidas se llaman una
entrega. También es importante establecer una estructura de diálogo para asegurar que los diferentes
equipos y partes interesadas vean su contribución en el panorama más amplio.
Conocimiento
Lista de tareas; Diagramas; Caso de negocio; Cadencia; Ceremonia; Coste de retraso; Impedimentos;
Radiador de información; Kanban; Producto Viable Mínimo (PVM); Póker de Planificación; Plan de
lanzamiento; Retrospectiva; Velocidad; Cajas de trabajo; Arreglos de trabajo.
Destrezas y habilidades
Refinamiento de la lista de tareas; Facilitación de sesiones de planificación; Eliminación de
impedimentos.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 10.1 Empieza el trabajo ágil y desarrolla y logra acuerdos acerca del plan general.




Recopila información de las partes interesadas y los expertos. (A)
Analiza, valora y prioriza la información con el equipo. (A)
Facilita la priorización de la lista de tareas. (A)
Facilita la preparación para el próximo ciclo. (A)
Práctica 10.2 Inicia y gestiona la transición a una nueva entrega.


Organiza la gestión de la entrega. (A)
Define las metas de la próxima entrega. (A)
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 45

Facilita el comienzo de una nueva entrega. (A)
Práctica 10.3 Controla el desempeño del trabajo ágil contra el valor para el cliente y adapta
cuando se requiere.




Llega a acuerdos sobre las cajas de tiempo. (A)
Propone medios y métodos aplicables al control del desempeño.
Mide el desempeño y los resultados. (A)
Usa medidas para las mejoras continuas. (A)
Práctica 10.4 Hace el progreso transparente.



Usa métodos de información apropiados y transparentes. (A)
Invita a los ejecutivos a asistir a las demostraciones. (A)
Elabora un informe de proyección.
Práctica 10.5 Acoge favorablemente los cambios en requisitos cuando benefician la ventaja
competitiva de los clientes.








Evalúa el valor del cambio para el cliente. (A)
Acuerda con las partes interesadas cómo manejar el cambio. (A)
Actualiza la lista de tareas. (A)
Cierra y evalúa una entrega, iteración o el trabajo ágil completo. (A)
Estimula a los equipos que llevan a cabo las retrospectivas. (A)
Organiza pruebas y provee demos. (A)
Facilita y participa en retrospectivas. (A)
Comparte con otros equipos, lecciones aprendidas. (A)
Práctica 11: Riesgo y Oportunidad
Descripción
Las tecnologías nuevas y emergentes junto con la creciente conectividad han aumentado rápidamente
el nivel de incertidumbre y complejidad del mundo y seguirán haciéndolo. Estos disruptores tienen
consecuencias importantes en la manera en la cual las organizaciones enfrentan retos y
oportunidades. En lugar de un enfoque específico, la gestión de riesgos y oportunidades debería estar
integrada en la forma de trabajar día a día. El trabajo ágil acepta la inevitabilidad de la incertidumbre
y se asegura de que la gente entienda esto.
En enfoques ágiles, los riesgos y oportunidades se gestionan diariamente. A través de la
colaboración intensa con el cliente, el trabajo empírico de corto plazo, la verificación de las
suposiciones y la conclusión rápida del trabajo, una organización puede responder mejor a las
oportunidades y riesgos existentes. La entrega incremental de productos o resultados útiles y la
posibilidad de ajustar en las iteraciones aseguran que finalmente se obtenga la solución correcta. En
el trabajo ágil aplica el siguiente adagio: “falla rápido, aprende rápido”.
Es importante destacar que, con cualquier cambio organizacional significativo, el trabajo ágil en
una organización que tiene experiencia limitada con esta forma de trabajar supone riesgos
adicionales.
46 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
Conocimiento
Voto de confianza; Trabajo empírico; Riesgos del programa; Poner en evidencia el riesgo (risk
walling); Riesgo; Riesgos de iniciar la transición ágil; Incertidumbre; VICA (volatilidad, incertidumbre,
complejidad y ambigüedad).
Destrezas y habilidades
Dar la bienvenida a la incertidumbre y el cambio.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 11.1 Ajusta los esquemas de gestión de riesgos y oportunidades al trabajo ágil.




Identifica un rango de modelos de gestión de riesgos potenciales.
Ajusta los esquemas de gestión de riesgos y oportunidades al entorno ágil y la práctica
industrial respectiva. (A)
Facilita la aplicación coherente del esquema de gestión de riesgos y oportunidades. (A)
Prioriza los riesgos más altos primero y obtiene retroalimentación temprana (falla y aprende
rápido).
Práctica 11.2 Identifica riesgos y oportunidades.



Menciona y explica varias fuentes de riesgos y oportunidades y las diferencias entre ellas.
Identifica riesgos y oportunidades, comprende la inevitabilidad del cambio.
Es transparente sobre riesgos y oportunidades.
Práctica 11.3 Valora la probabilidad e impacto de riesgos y oportunidades.



Participa en la evaluación cualitativa de riesgos y oportunidades.
Participa en la evaluación cuantitativa de riesgos y oportunidades.
Facilita un foro periódico para que el equipo ágil identifique, evalúe y priorice los riesgos y
oportunidades en función de los resultados. (A)
Práctica 11.4 Selecciona estrategias e implementa planes de respuesta para enfrentar riesgos y
oportunidades.





Explica varios medios y métodos para implementar una estrategia general elegida para el
proceso de gestión de riesgos y oportunidades en un entorno ágil.
Empodera al equipo para asignar responsabilidades, evaluar, discutir y probar respuestas a
riesgos y oportunidades. (A)
Empodera al equipo para evaluar medios y métodos alternativos para implementar
respuestas a riesgos y oportunidades.
Junto con el equipo, evalúa competencias y recursos requeridos para implementar
respuestas.
Añade respuestas a riesgos y oportunidades a la lista de tarea.
Práctica 11.5 Evalúa y hace seguimiento a riesgos, oportunidades y las respuestas implementadas.


Hace seguimiento y controla la implementación y ejecución de un plan de respuesta a riesgos
y oportunidades
Comunica los riesgos y oportunidades y la conveniencia de las respuestas seleccionadas, que
se ajustan al entorno ágil.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 47

Aprende de enfrentar los riesgos y oportunidades que han ocurrido.
Práctica 12: Partes Interesadas
Descripción
El Manifiesto Ágil establece que los trabajadores ágiles valoran la colaboración con el cliente por
encima de las negociaciones de contratos. Extender esta preferencia a las partes interesadas
significará buscar activamente alguna forma de colaboración eficaz con ellas. La colaboración es
esencial en el trabajo ágil y el contacto personal con el cliente y las partes interesadas, es ideal.
El interés que alguien tiene en una iniciativa depende de la medida en que la creación del producto
o servicio lo beneficia. La cantidad de valor (y cambio) que está en juego, está directamente
relacionada con el nivel de cooperación o resistencia del individuo. Los líderes ágiles deberían adoptar
una actitud de aprecio y respeto; deberían ver la resistencia como una oportunidad para aprender de
los demás y para verificar las suposiciones.
Conocimiento
Colaboración; Análisis de partes interesadas; Gestión de partes interesadas; Partes interesadas.
Destrezas y habilidades
Conciencia contextual; Destrezas de trabajo en red; Destrezas de comunicación estratégica.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 12.1 Identifica a las partes interesadas y analiza su interés e influencia.






Identifica las principales categorías de partes interesadas.
Identifica y categoriza los varios intereses de las partes interesadas.
Identifica y evalúa la influencia de las partes interesadas.
Identifica los cambios relevantes dentro o alrededor del trabajo ágil. (A)
Analiza las consecuencias de los cambios para el trabajo ágil. (A)
Toma medidas con el fin de implicar a las partes interesadas.
Práctica 12.2 Desarrolla y mantiene una estrategia para las partes interesadas y un plan de
comunicación.







Describe la importancia de una estrategia de partes interesadas.
Prepara un plan de comunicación.
Ajusta el plan de comunicación y/o la estrategia, en base a las circunstancias cambiantes.
Explica las razones para cambiar el plan de comunicación.
Identifica y evalúa oportunidades para alianzas y asociaciones.
Identifica y evalúa colaboradores potenciales
Involucra a los clientes necesarios, ejecutivos, promotores y alta dirección para lograr su
compromiso y para gestionar intereses y expectativas.
Práctica 12.3 Involucra a los clientes, la dirección y a los promotores

Gestiona las expectativas de valor del cliente. (A)
48 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO

Compromete al cliente, los ejecutivos y los promotores para que actúen como embajadores.
(A)
Práctica 12.4 Participa con los usuarios, socios, proveedores y otras partes interesadas para lograr
su cooperación y compromiso.



Involucra a los usuarios y los compromete con el trabajo ágil. (A)
Compromete a los proveedores con el trabajo ágil. (A)
Coopera con los asociados para lograr resultados óptimos para la organización.
Práctica 12.5 Organiza y mantiene redes y alianzas.





Negocia y documenta los acuerdos de alianzas.
Desarrolla e implementa un plan de cooperación.
Desarrolla y evalúa indicadores de éxito.
Mantiene acuerdos clave de colaboración.
Cierra todos los acuerdos contractuales formales.
Práctica 13: Cambio y Transformación
Descripción
El propósito del trabajo ágil es lograr que la organización se adapte continuamente a las circunstancias
cambiantes de su entorno, para que pueda mantener el foco en proveer valor para los clientes y otras
partes interesadas. Se acepta y se anticipa que las necesidades de los clientes pueden cambiar con el
tiempo. Por lo tanto, uno de los principios ágiles es que los equipos deberían dar la bienvenida a los
requisitos cambiantes, aún en una etapa avanzada del proceso de desarrollo. Los procesos ágiles, por
lo tanto, utilizan los cambios para obtener una ventaja competitiva para los clientes.
La cultura cambia gradualmente y el líder ágil entiende que no todas las personas se sienten
cómodas con el cambio. Cuando una organización tiene relativamente poca experiencia con la manera
de trabajar ágil, el líder ágil también juega el rol de un agente de cambio, para la adaptación a esta
nueva manera de trabajar. Como agente de cambio, el líder ágil necesita asistir a todas las partes
interesadas que están involucradas en evolucionar hacia la forma ágil de trabajar.
Conocimiento
Dinámica de grupo; Análisis de impacto; Impacto del cambio en los individuos: Estilos de
aprendizaje; Teoría de la motivación; Teorías de cambio organizacional; Técnicas de gestión del
cambio personal; Teoría del cambio.
Destrezas y habilidades
Valorando la capacidad de cambio y habilidad; Enfrentar la resistencia; Crear un entorno seguro;
Resistencia; Modelo a seguir.
Indicadores Clave de Competencia
Práctica 13.1 Evalúa la adaptabilidad al cambio de las organizaciones.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 49




Analiza la adaptabilidad al cambio requerido, basado en cambios previos en la organización
exitosos o no.
Valora áreas posibles (temas, personas) de resistencia al cambio.
Reconoce e influye en las circunstancias que pueden mejorar la aceptación, adaptación y
adopción de los cambios.
Toma medidas cuando el cambio requerido o esperado, o la transformación, no está dentro
de las capacidades de las organizaciones.
Práctica 13.2 Identifica los requisitos de cambio y las oportunidades de transformación.




Identifica grupos e individuos afectados por el cambio.
Esquematiza los intereses del grupo.
Identifica regularmente requisitos de cambio y oportunidades.
Se adapta a intereses y situaciones cambiantes.
Práctica 13.3 Desarrolla la estrategia de cambio o transformación.






Identifica los cambios sociales, organizacionales y personales o las estrategias de
transformación.
Colabora con otros para validar estrategias.
Documenta las estrategias en un extenso plan de cambio.
Desarrolla un enfoque paso a paso si se requiere.
Adapta regularmente el plan de cambio o transformación para incorporar lecciones
aprendidas y cambios en el contexto o en la sociedad.
Adapta regularmente la estrategia porque el cambio ha tenido éxito y se han obtenido o se
están obteniendo beneficios.
Práctica 13.4 Implementa la estrategia de la gestión de cambio o transformación.





Diseña un plan coherente de intervención.
Implementa las intervenciones seleccionadas.
Lidera u organiza talleres y formación.
Aborda la resistencia al cambio.
Usa técnicas de refuerzo para asegurar que el nuevo comportamiento es sostenible.
Práctica 14: Selección y Balance
Descripción
Para una organización, la selección de cuáles iniciativas emprender es un proceso continuado e
iterativo, en el cual se refina la cartera con iniciativas nuevas y ya existentes y aquellas que ya se han
completado se retiran.
Es posible que algunas iniciativas se cancelen o ponga en pausa y que, aunque permanecen en la
cartera y aún son visibles en la hoja de ruta, no estén activas. Se presentan propuestas o casos de
negocio de nuevas iniciativas para una potencial priorización y selección. Estas propuestas se revisan
para asegurarse de que están alineadas con los beneficios proyectados de la cartera. También se
consideran limitaciones como tiempo, coste, riesgos, complejidad o disponibilidad de recursos. El
50 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
propio proceso de selección puede dar como resultado que algunas iniciativas se pausen, se cancelen
directamente o se les dé una prioridad más baja.
Balancear una cartera es el proceso de asegurarse de que las iniciativas están implementando
cambios, produciendo los beneficios proyectados, logrando los cambios proyectados de la manera
correcta y en línea con las prioridades correctas. Implica hacer seguimiento del progreso de las
iniciativas y del impacto que tienen en los beneficios proyectados. Con base en este seguimiento, se
puede predecir el desempeño futuro. Si es necesario, pueden proponerse cambios en la cartera. Los
cambios posibles pueden tener como objeto retrasar o acelerar iniciativas, reubicar recursos
estratégicos de una iniciativa a otra o incluso (a veces temporalmente), detener iniciativas o
reemplazarlas con otras que contribuyen a producir más valor o son más urgentes. Este proceso de
balanceo se hace regularmente.
Mientras que seleccionar y balancear la cartera de proyectos es un proceso planeado y
usualmente estable, pueden ocurrir cambios repentinos, generalmente producidos por un cambio
repentino en las prioridades o en el entorno de la cartera. En estos casos, toda la cartera debe ser
reevaluada o re priorizada.
Conocimientos
Presupuestos restringidos; Indicadores Clave de Desempeño; Lista de tareas de la cartera: Lienzo de
la cartera; Kanban de la cartera; Temas estratégicos; Flujos de Valor.
Destrezas y habilidades
Habilidad para intercambiar; Análisis de capacidad; Modelos y estrategias de toma de decisiones;
Mapa de dependencia; Intervenciones a gran escala; Casos de negocios ligeros; Negociación;
Planificación por escenarios.
Indicadores clave de competencia
Práctica 14.1 Analiza el valor para el cliente de los componentes.



Captura información acerca del valor de negocio de los componentes, los riesgos emergentes,
los requisitos de recursos y costes y el cronograma. (A)
Esquematiza las dependencias entre componentes.
Los componentes se priorizan de diferentes maneras, inclusive basándose en el coste de
retraso. (A)
Práctica 14.2 Prioriza los componentes con base en las prioridades del programa o la cartera.





Alinea el modelo de priorización por niveles de la cartera con las prioridades actuales del
negocio.
Asegura acuerdos sobre los criterios de priorización para el programa o la cartera con las
partes interesadas.
Apoya las revisiones y el proceso de priorización.
Revisa regularmente la capacidad de los programas ágiles con el liderazgo de programas. (A)
Prioriza los componentes con base en su alineación y contribución a los objetivos del
programa/cartera.
Práctica 14.3 Alinea la capacidad del programa (fondos) con las metas estratégicas.

Revisa y mejora el proceso de entrega/ejecución de los componentes.
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 51

Evalúa el valor del programa o cartera y contribuye a través del seguimiento y revisión de las
medidas de los indicadores claves de desempeño.
Práctica 14.4 Prepara y facilita las decisiones de priorización de los componentes claves.



Selecciona los posibles componentes para ser incluidos en el programa o cartera, con base en
el enfoque de selección aprobada.
Prepara la selección de componentes o recomendaciones de cambio para su aprobación.
Comunica el resultado de la selección o cambio de componentes a las partes interesadas.
Práctica 14.5 Facilita la mejora a lo largo de la organización.



Seleccione las áreas/temas de foco para mejoras a lo largo de la organización. (A)
Distribuye aprendizaje mediante experimentación a lo largo de la organización. (A)
Guía en relación con la cantidad de capacidad que se destina a mejorar la forma de trabajar.
(A)
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Práctica
Personas
Perspectiva
Evaluación
Síntesis
Análsis
Aplicación
Comprensión
Conocimiento
Anexo A:
Tabla de competencia
Estrategia
Gobernanza, Estructuras y Procesos
Cumplimiento, Estándares y Regulaciones
Poder e Interés
Cultura y Valores
Autoreflexión y Autogestión
Integridad Personal y Fiabilidad
Comunicación Personal
Relaciones y Participación
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Conflictos y Crisis
Ingenio
Negociación
Orientación a Resultados
Diseño
Objetivos del negocio, Requisitos y Valor
Alcance
Tiempo
Organización e Información
Calidad
Finanzas
Recursos
Aprovisionamiento
Planificación, Adaptación y Control
Riesgos y Oportunidad
Partes Interesadas
Cambio y Transformación
Selección y Balance
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 53
54 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
Anexo B: Tabla Indicadores
Clave de Competencia
Perspectiva
7
Perspectiva 1:
Estrategia
Perspectiva 1.1
Alinea los equipos ágiles de trabajo con la misión y visión organizacional.
Perspectiva 1.2
Perspectiva 1.3
7
Identifica y aprovecha oportunidades para influenciar la estrategia
organizacional.
Desarrolla y asegura la validez actual del negocio/justificación
organizacional.
Perspectiva 1.4
Determina, evalúa y revisa los factores críticos de éxito.
Perspectiva 1.5
Determina, evalúa y revisa los indicadores claves de desempeño.
Perspectiva 2:
Gobernanza, estructuras y procesos
Perspectiva 2.1
Conoce los principios del trabajo ágil.
Perspectiva 2.2
Conoce los principios de la dirección ágil de programas.
Perspectiva 2.3
Conoce los principios de la dirección ágil de carteras.
Perspectiva 2.4
Alinea el trabajo ágil con la función de apoyo.
Perspectiva 2.5
Alinea el trabajo ágil con la toma de decisiones, las estructuras de
información y los requisitos de calidad de la organización.
Perspectiva 2.6
Alinea el trabajo ágil con los procesos y funciones de recursos humanos.
Perspectiva 2.7
Alinea el trabajo ágil con los procesos y funciones de finanzas y control.
Perspectiva 2.8
Salva las brechas entre los principios dela dirección clásica y el trabajo ágil.
Perspectiva 3:
Cumplimiento, estándares y regulaciones
Perspectiva 3.1
Identifica y se asegura de que el trabajo ágil cumple con la legislación
relevante.
8
10
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 55
Perspectiva 3.2
Identifica y se asegura de que el trabajo ágil cumple con todas las
regulaciones relevantes de seguridad, salud y medio ambiente (SSMA).
Perspectiva 3.3
Identifica y se asegura de que el trabajo ágil cumple con todos los códigos
de conducta y regulación profesional relevantes.
Perspectiva 3.4
Identifica y se asegura de que el trabajo ágil cumple con todos los principios
y objetivos de sostenibilidad relevantes.
Perspectiva 3.5
Evalúa, usa y desarrolla estándares y herramientas profesionales para el
trabajo ágil.
Perspectiva 3.6
Evalúa, realiza un análisis comparativo y mejora la agilidad organizacional.
Perspectiva 4:
Poder e Interés
Perspectiva 4.1
Evalúa las ambiciones y los intereses personales de otros en apoyo al
trabajo ágil.
Perspectiva 4.2
Evalúa la influencia informal de individuos y grupos y su impacto potencial
en el trabajo ágil.
Perspectiva 4.3
Evalúa las personalidades y estilo de trabajo de otros y los emplea en
beneficio del trabajo ágil.
Perspectiva 5:
Cultura y Valores
Perspectiva 5.1
Evalúa la cultura y los valores de la sociedad y sus implicaciones para el
trabajo ágil.
Perspectiva 5.2
Logra una mejor alineación de la cultura organizacional con los valores
ágiles.
Perspectiva 5.3
Valora la cultura y los valores informales de la organización y sus
implicaciones para el trabajo ágil.
Personas
12
13
15
Personas 1:
Autorreflexión y autogestión
Personas 1.1
Identifica y reflexiona acerca de las maneras en las que sus propios valores
y experiencias afectan el trabajo.
Personas 1.2
Construye confianza en sí mismo sobre la base de fortalezas y debilidades
personales.
Personas 1.3
Identifica y reflexiona sobre las motivaciones personales para establecer
metas y mantener el foco.
Personas 1.4
Organiza el trabajo personal dependiendo de la situación, los propios
recursos y la situación general del equipo.
Personas 1.5
Asume la responsabilidad por el aprendizaje y el desarrollo personal.
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15
Personas 2:
Integridad Personal y Fiabilidad
Personas 2.1
Reconoce y aplica valores éticos a todas las decisiones y acciones.
Personas 2.2
Promueve la sostenibilidad de salidas y resultados.
Personas 2.3
Asume la responsabilidad por sus propias decisiones y acciones.
Personas 2.4
Actúa, toma decisiones y las comunica de una forma coherente.
Personas 2.5
Completa las tareas meticulosamente con el fin de ganar la confianza de
otros.
Personas 3:
Comunicación Personal
Personas 3.1
Proporciona a otros una información clara y estructurada y verifica su
comprensión.
Personas 3.2
Facilita y promueve la comunicación abierta.
Personas 3.3
Escoge el estilo y los canales de comunicación para satisfacer las
necesidades de la audiencia, la situación y el nivel de dirección.
Personas 3.4
Se comunica eficazmente con equipos virtuales.
Personas 3.5
Utiliza el humor y el sentido de perspectiva cuando es apropiado.
Personas 4:
Relaciones y Participación
Personas 4.1
Inicia y desarrolla relaciones personales y profesionales.
Personas 4.2
Construye y facilita redes sociales y contribuye en ellas.
Personas 4.3
Demuestra empatía mediante la escucha, la comprensión y el apoyo.
Personas 4.4
Personas 4.5
17
18
19
Muestra confianza y respeto animando a otros a compartir sus opiniones y
preocupaciones.
Comparte su propia visión y objetivos para obtener la participación y el
compromiso de otros.
Personas 4.6
Usa el capital social presente en la red y estimula su crecimiento.
Personas 5:
Liderazgo
Personas 5.1
Inicia acciones y ofrece ayuda y consejo proactivamente.
Personas 5.2
Se apropia y muestra compromiso.
Personas 5.3
Provee dirección, instrucción y tutoría para guiar y mejorar el trabajo de
individuos y equipos.
21
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 57
Personas 5.4
Ejerce sobre otros el poder y la influencia apropiados para lograr los
objetivos.
Personas 5.5
Toma decisiones, las hace cumplir y las revisa.
Personas 6:
Trabajo en Equipo
Personas 6.1
Facilita la selección y construcción del equipo.
Personas 6.2
Promueve la cooperación y la creación de redes entre miembros del
equipo.
Personas 6.3
Apoya, facilita y revisa el desarrollo del equipo y de sus miembros.
Personas 6.4
Empodera a los equipos para determinar tareas y responsabilidades.
Personas 6.5
Reconoce oportunidades para facilitar el aprendizaje e inspira a los
equipos a mejorar continuamente.
Personas 7:
Conflictos y Crisis
Personas 7.1
Anticipa y de ser posible, previene conflictos y crisis. Presenta posibles
preocupaciones a la atención del equipo.
Personas 7.2
Analiza las causas y consecuencias de conflictos y crisis y selecciona
junto con el equipo, la respuesta o respuestas más apropiadas.
Personas 7.3
Media y resuelve conflictos y crisis y/o su impacto, junto con el equipo.
Personas 7.4
Identifica y comparte el aprendizaje de conflictos y crisis, para mejorar
la práctica futura.
Personas 8:
Ingenio
Personas 8.1
Estimula y apoya un entorno abierto y creativo.
Personas 8.2
Aplica el pensamiento conceptual para definir situaciones y
estrategias.
Personas 8.3
Aplica técnicas analíticas para analizar situaciones, información
financiera y organizacional y tendencias.
Personas 8.4
Promueve y aplica técnicas creativas para encontrar alternativas y
soluciones.
Personas 8.5
Promueve una visión holística para mejorar la toma de decisiones.
Personas 9:
Negociación
Personas 9.1
Identifica y analiza los intereses de todas las partes implicadas en la
negociación.
Personas 9.2
Desarrolla y evalúa opciones y alternativas con potencial para cubrir las
necesidades de todas las partes.
58 ©2018 IPMA / ©2020 AEIPRO
22
24
26
27
Personas 9.3
Define una estrategia de negociación en línea con los propios objetivos
que es aceptable para todas las partes implicadas.
Personas 9.4
Alcanza acuerdos negociados con otras partes, que están en línea con los
objetivos propios.
Personas 9.5
Detecta y aprovecha posibilidades adicionales de venta y adquisiciones.
Personas 10:
Orientación a Resultados
Personas 10.1
Evalúa todas las decisiones y acciones desde el punto de vista de su
impacto en el valor para el cliente y los objetivos de la organización.
Personas 10.2
Equilibra las necesidades y los medios para optimizar los resultados y el
éxito.
Personas 10.3
Crea y mantiene un entorno de trabajo ágil saludable, seguro y productivo.
Personas 10.4
Promueve y “vende” el trabajo ágil y sus resultados.
Personas 10.5
Proporciona resultados y gana aceptación.
28
Práctica
31
Práctica 1:
Diseño
31
Práctica 1,1
Facilita una comprensión compartida de los criterios de éxito y se asegura
de que estén documentados en la visión.
Práctica 1.2
Revisa, aplica e intercambia las lecciones aprendidas producto de la
experimentación propia y de otros equipos y comunidades relevantes.
Práctica 1.3
Determina la complejidad y sus consecuencias para la forma de trabajar
del equipo.
Práctica 1.4
Selecciona y revisa el enfoque de trabajo ágil mediante el diálogo con los
equipos.
Práctica 1.5
Diseña las formas iniciales de trabajar.
Práctica 2:
Objetivos del negocio, Requisitos y Valor
Práctica 2.1
Define la visión, prioriza los objetivos del negocio y alinea el trabajo.
Práctica 2.2
Identifica y analiza las necesidades y requisitos de las partes interesadas.
Práctica 2.3
Prioriza continuamente la lista de tareas para maximizar el valor
entregado.
33
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 59
Práctica 3:
Alcance
Práctica 3.1
Define la solución o resultado, empezando por el Producto Viable Mínimo.
Práctica 3.2
Asegura la identificación de un Producto Viable Mínimo.
Práctica 3.3
Define la estructura
incrementales.
Práctica 3.4
Establece y mantiene la configuración del alcance.
Práctica 4:
Tiempo
Práctica 4.1
Define los productos de la siguiente entrega.
Práctica 4.2
Determina el esfuerzo y el número de interacciones (o sprints).
Práctica 4.3
Decide acerca de la hoja de ruta (que incluye incrementos, resultado, etc.).
Práctica 4.4
Secuencia los entregables y planifica las entregas incrementales.
Práctica 4.5
Hace seguimiento a los resultados contra el calendario de entregas y
responde a los cambios.
Práctica 5:
Organización e Información
Práctica 5.1
Valora y determina las necesidades de las partes interesadas en lo relativo a
la información y a la documentación.
Práctica 5.2
Define la estructura, roles y responsabilidades dentro del trabajo ágil.
Práctica 5.3
Establece la infraestructura, procesos y sistemas para el flujo de
información.
Práctica 5.4
Facilita, valida y entrena a los equipos ágiles.
Práctica 6:
Calidad
Práctica 6.1
Desarrolla, hace seguimiento de la implementación y revisa las reglas de
calidad para el trabajo ágil, que no comprometen la calidad de cada
incremento.
Práctica 6.2
Revisa el trabajo ágil y sus entregables para asegurar que continúan
cumpliendo los requisitos de calidad de cada incremento.
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34
de
entregas
para
entregas
sucesivamente
35
37
38
Práctica 6.3
Verifica el logro de las metas de calidad y recomienda las mejoras necesarias.
Práctica 6.4
Planifica y organiza la validación de los resultados del trabajo ágil.
Práctica 6.5
Asegura la calidad a lo largo de todo el trabajo ágil.
Práctica 7:
Finanzas
Práctica 7.1
Estima soluciones o costes del resultado.
Práctica 7.2
Establece el presupuesto para el trabajo ágil.
Práctica 7.3
Asegura los fondos para el trabajo ágil.
Práctica 7.4
Desarrolla, establece y mantiene un sistema de gestión financiera y de
informes.
Práctica 7.5
Hace seguimiento a las finanzas para identificar y corregir las desviaciones
respecto al plan financiero.
Práctica 8:
Recursos
Práctica 8.1
Desarrolla un plan estratégico de recursos para entregar valor para el cliente.
Práctica 8.2
Define la calidad y cantidad de recursos requeridos.
Práctica 8.3
Identifica la fuente potencial de recursos y negocia su adquisición.
Práctica 8.4
Asigna los recursos de acuerdo con las necesidades definidas.
Práctica 8.5
Evalúa el uso de los recursos y toma las acciones correctivas necesarias.
Práctica 9:
Aprovisionamiento
Práctica 9.1
Acuerda necesidades de adquisición, opciones y procesos.
Práctica 9.2
Contribuye a la evaluación y selección de proveedores y socios.
Práctica 9.3
Contribuye a la negociación y acuerdos de términos y condiciones
contractuales que satisfacen a todas las partes involucradas.
Práctica 9.4
Supervisa la ejecución de contratos, aborda las cuestiones y busca
compensación cuando es necesaria.
40
42
43
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 61
Práctica 10:
Planificación, Adaptación y Control
Práctica 10.1
Empieza el trabajo ágil y desarrolla y logra acuerdos acerca del plan general.
Práctica 10.2
Inicia y gestiona la transición a una nueva entrega.
Práctica 10.3
Controla el desempeño del trabajo ágil contra el valor para el cliente y
adapta cuando se requiere.
Práctica 10.4
Hace el progreso transparente.
Práctica 10.5
Acoge favorablemente los cambios en requisitos cuando benefician la
ventaja competitiva de los clientes.
Práctica 11:
Riesgo y oportunidad
Práctica 11.1
Ajusta los esquemas de gestión de riesgos y oportunidades al trabajo ágil.
Práctica 11.2
Identifica riesgos y oportunidades.
Práctica 11.3
Valora la probabilidad e impacto de riesgos y oportunidades.
Práctica 11.4
Selecciona estrategias e implementa planes de respuesta para enfrentar
riesgos y oportunidades.
Práctica 11.5
Evalúa y hace seguimiento a riesgos, oportunidades y las respuestas
implementadas.
Práctica 12:
Partes Interesadas
Práctica 12.1
Identifica a las partes interesadas y analiza su interés e influencia.
Práctica 12.2
Desarrolla y mantiene una estrategia para las partes interesadas y un plan
de comunicación.
Práctica 12.3
Involucra a los clientes, la dirección y a los promotores.
Práctica 12.4
Participa con los usuarios, socios, proveedores y otras partes interesadas
para lograr su cooperación y compromiso.
Práctica 12.5
Organiza y mantiene redes y alianzas.
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45
46
48
Práctica 13:
Cambio y Transformación
49
Práctica 13.1
Evalúa la adaptabilidad al cambio de las organizaciones.
Práctica 13.2
Identifica los requisitos de cambio y las oportunidades de transformación.
Práctica 13.3
Desarrolla la estrategia de cambio o transformación.
Práctica 13.4
Implementa la estrategia de la gestión de cambio o transformación.
Práctica 14:
Selección y Balance
Práctica 14.1
Analiza el valor para el cliente de los componentes.
Práctica 14.2
Prioriza los componentes con base en las prioridades del programa o de la
cartera.
Práctica 14.3
Alinea la capacidad del programa (fondos) con las metas estratégicas.
Práctica 14.4
Prepara y facilita las decisiones de priorización de los componentes claves.
Práctica 14.5
Facilita la mejora a lo largo de la organización.
50
Guía de Referencia IPMA - ICB4 en un Mundo Ágil, 63
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Base para la Competencia Individual
en Dirección de Proyectos, Programas y Carteras de Proyectos
Guía de referencia
IP MA
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www.aeipro.com
Versión 4.0