FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Planeación y Dirección Estratégica Daniel Zea Vallejo 2024-2025 CI Planeación y Dirección Estratégica Hoy Clase #8: Administración por objetivos y durabilidad de la ventaja competitiva Planeación y Dirección Estratégica Contenido • Barreras a la imitación • Imitar recursos • Imitar capacidades • Capacidad de los competidores • Dinamismo de la industria • Fracaso dentro de las empresas – Inercia – Compromisos estratégicos – Paradoja de Icaro • Pasos para evitar el fracaso • Administración por objetivos Planeación y Dirección Estratégica Barreras a la imitación • Una cuestión importante es determinar con cuánta rapidez los rivales imitarán las competencias distintivas de una empresa. • La velocidad de la imitación determinará la durabilidad de la ventaja competitiva de la empresa menos durable será su ventaja competitiva y más importante será su tarea por mejorar sus competencias para mantenerse un paso adelante de los imitadores. • Es importante enfatizar que finalmente casi cualquier competencia distintiva puede ser imitada por un competidor. Planeación y Dirección Estratégica Barreras a la imitación • El tiempo es crítico: cuanto más tarden los competidores en imitar una competencia distintiva, mayor será la oportunidad que tenga la empresa de desarrollar: – Una fuerte posición de mercado – Reputación entre sus clientes • Lo que a su vez dificultará el ataque de los competidores. • Cuanto más tarde el desarrollo de una imitación, mayor será la oportunidad que tenga la empresa imitada de mejorar su competencia o de desarrollar otras, lo que la mantendrá un paso adelante de sus competidores. Planeación y Dirección Estratégica Imitar recursos • Las competencias distintivas más fáciles de imitar son aquellas basadas en la posesión de recursos tangibles, valiosos y exclusivos de la empresa, como edificios, planta y equipo. • Los recursos intangibles pueden ser los más difíciles de imitar. Esto aplica en especial a los nombres de marca, que son importantes pues simbolizan la reputación de una empresa. – Por ejemplo, en la industria del equipo pesado de excavación, la marca Caterpillar es sinónimo de una alta calidad y un servicio y soporte posventa superiores. Planeación y Dirección Estratégica Imitar recursos • Con respecto a los conocimientos tecnológicos especializados, en teoría, el sistema de patentes debe hacer que este tipo de conocimientos sean relativamente inmunes a la imitación. – Un estudio encontró que 60% de las innovaciones patentadas tenía derivaciones exitosas en cuatro años. – Esto sugiere que competencias distintivas basadas en conocimientos tecnológicos especializados pueden tener una corta duración relativa. Planeación y Dirección Estratégica Imitación de capacidades • Imitar las capacidades de una empresa tiende a ser más difícil que imitar sus recursos tangibles e intangibles. • Sobre todo porque estas capacidades están basadas en la forma en que se toman las decisiones y se administran los procesos dentro de la empresa. • Es posible que ningún individuo dentro de una empresa pueda familiarizarse con la totalidad de las rutinas y procedimientos operativos internos de la empresa. • En tales casos, contratar personas provenientes de una empresa exitosa como medio para imitar sus capacidades clave puede ser inútil. Planeación y Dirección Estratégica Capacidad de los competidores • Un determinante principal de la capacidad de los competidores para imitar con rapidez la ventaja competitiva de una empresa, es la naturaleza de los compromisos estratégicos previos de los competidores. – Por compromiso estratégico, nos referimos al compromiso que tiene la empresa con una forma determinada de hacer negocios; es decir, de desarrollar un conjunto especial de recursos y capacidades. – Cuando los competidores establecen compromisos muy arraigados con una forma determinada de hacer negocios, pueden tardar en imitar la ventaja competitiva innovadora de una empresa. Planeación y Dirección Estratégica Ejemplo • De 1945 a 1975, la industria automotriz de USA estuvo dominada por el estable oligopolio de GM, Ford y Chrysler. • A finales de la década de los setenta, el mercado cambió de los automóviles grandes a los pequeños y eficientes en el consumo de combustible, las empresas estadounidenses carecían de los recursos y capacidades necesarios para producirlos. • Como resultado, los productores extranjeros, en especial los japoneses, incursionaron en este vacío del mercado facilmente, haciendo carros de alta calidad y bajo costo. • Esto les dio tiempo a las empresas extranjeras para desarrollar una fuerte posición de mercado y lealtad hacia sus marcas. Planeación y Dirección Estratégica Capacidad de los competidores • Otra determinante de la capacidad de los competidores para responder a la ventaja competitiva de una empresa es la capacidad absorbente de los competidores. • La capacidad absorbente se refiere a la capacidad de una empresa para identificar, valorar, asimilar y usar conocimiento nuevo. – GM se demoro en ajustarse a los cambios en las industria impuestas por Toyota debido a que carecían de la capacidad absorbente necesaria. – GM era una organización burocrática y encerrada en sí misma; por tanto, le fue difícil identificar, valorar, asimilar y utilizar las innovaciones impuestas por Toyota. Planeación y Dirección Estratégica Dinamismo de la industria • Las industrias más dinámicas tienden a ser aquellas con una alta tasa de innovación de productos, por ejemplo, la industria de la electrónica de consumo y la de las computadoras personales. • En las industrias dinámicas, el rápido ritmo de innovación significa que los ciclos de vida del producto se están acortando y que la ventaja competitiva puede ser fugaz. • Una empresa que tiene una ventaja competitiva hoy puede ver su posición de mercado rebasada mañana por la innovación de un rival. • La durabilidad de la ventaja competitiva de una empresa depende de las dimensiones de las barreras a la imitación, la capacidad de los competidores para imitar su innovación y el nivel general de dinamismo en el entorno de la industria. Planeación y Dirección Estratégica Fracaso dentro de las empresas • Cuando una empresa pierde su ventaja competitiva, su rentabilidad se desploma. – La empresa no necesariamente fracasa; puede sólo tener una rentabilidad promedio o por debajo del promedio. – Puede permanecer de esta forma por un tiempo considerable, aunque su base de recursos y capital se esté reduciendo. • Una empresa fracasada es aquella cuya rentabilidad es sustancialmente menor que la rentabilidad promedio de sus competidores. – Ha perdido la capacidad de atraer y generar recursos, así que sus márgenes de utilidad y su capital invertido se reducen con rapidez. • Tres razones relacionadas con el fracaso: La inercia, los compromsios estratégicos previos y la paradoja de Icaro. Planeación y Dirección Estratégica Inercia • El argumento de la inercia afirma que para las empresas es difícil cambiar sus estrategias y estructuras cuando se adaptan a condiciones competitivas cambiantes. • Una de las razones de que las empresas encuentren tan difícil adaptarse a las nuevas condiciones del entorno parece ser la función de las capacidades para ocasionar la inercia. • Las capacidades organizacionales, es decir, la forma en que una empresa toma decisiones y administra sus procesos, pueden ser una fuente de ventaja competitiva, pero son difíciles de cambiar. Planeación y Dirección Estratégica Caso IBM • Con la llegada de microprocesadores de bajo costo, el eje del mercado de cómputo cambió de las mainframes a las computadoras personales pequeñas y de precio bajo, lo cual dejó a las gigantes operaciones mainframe de IBM con un mercado muy mermado. • La capacidad fue una fuente de ventaja para IBM a finales de la década de los setenta, cuando fue necesaria la coordinación entre sus unidades operativas a nivel mundial, para desarrollar, fabricar y vender mainframe complejas. • IBM siempre enfatizó la estrecha coordinación entre unidades operativas y favoreció los procesos de toma de decisiones que fomentaban el consenso entre unidades operativas interdependientes como prerrequisito para que una decisión progresara. • El lento movimiento de la burocracia que se había generado en su interior fue la razón del fracaso en la década de los noventa, cuando las organizaciones tuvieron que adaptarse con rapidez a los cambios vertiginosos en el entorno. • IBM perdió 5 000 millones de dólares en 1992, lo que ocasionó el despido de más de 100 000 empleados. Planeación y Dirección Estratégica Compromisos estratégicos • Los compromisos estratégicos previos de una empresa no sólo se limitan a su capacidad de imitar a sus rivales, sino que pueden ocasionar también una desventaja competitiva. – IBM, por ejemplo, tenía inversiones importantes en el negocio de las computadoras mainframe, de manera que cuando el mercado cambió, estaba atrapada con grandes recursos especializados para ese negocio en particular. – Las instalaciones de manufactura de IBM estaban enfocadas en la producción de mainframe. Su organización de investigación y ventas tenían especializaciones similares. – Debido a que estos recursos no eran los idóneos para el negocio recién surgido de las computadoras personales, las dificultades de IBM a principios de la década de los noventa fueron inevitables. – Sus compromisos estratégicos previos lo atraparon en un negocio que se estaba agotando. Despojarse de esos recursos obligó a la empresa a ocasionar tribulaciones a todos sus accionistas. Planeación y Dirección Estratégica El fracaso competitivo y la paradoja de Icaro • Icaro es una figura de la mitología griega que usaba un par de alas que su padre le hizo para escapar de una isla donde estaba prisionero. Voló tanto que subió cada vez más alto, muy cerca del sol, hasta que el calor fundió la cera que adhería las alas a su cuerpo, cayó en picada al mar Egeo y murió. – La paradoja es “que uso tanto su mayor recurso que era volar y esta ocasionó su muerte”. • Numerosas empresas quedan tan deslumbradas por sus primeros éxitos que piensan que más del mismo tipo de esfuerzo es la ruta para alcanzar al éxito futuro. • En consecuencia pueden especializarse tanto y estar tan enfocadas en sí mismas, que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Planeación y Dirección Estratégica Pasos para evitar el fracaso • Enfoque en los elementos constitutivos de la ventaja competitiva • Instituir la mejora continua y el aprendizaje • Estar al tanto de las mejores prácticas de la industria y usar el benchmarking • Superar la inercia • El papel de la suerte Planeación y Dirección Estratégica Enfoque en los elementos constitutivos de la ventaja competitiva • Mantener una ventaja competitiva requiere que una empresa continúe enfocándose en todos los elementos constitutivos de dicha ventaja: – Eficiencia – Calidad – Innovación – Capacidad de respuesta al cliente – Desarrollar competencias distintivas que contribuyan a un desempeño superior en esas áreas. • Uno de los mensajes de la paradoja de Ícaro de Miller es que muchas empresas exitosas se desequilibran en su búsqueda de competencias distintivas. Planeación y Dirección Estratégica Instituir la mejora continua y el aprendizaje • La única constante en el mundo es el cambio. La fuente de ventaja competitiva de hoy puede ser imitada por competidores capaces o volverse obsoleta por las innovaciones de un rival. • En tal entorno tan dinámico y vertiginoso, la única forma en que una empresa puede mantener una ventaja competitiva en el tiempo es mejorar de manera continua su eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente. • Las empresas más exitosas son las que siempre buscan formas de mejorar sus operaciones y, en el proceso, están actualizando de manera constante el valor de sus competencias distintivas o creando nuevas. Planeación y Dirección Estratégica Estar al tanto de las mejores prácticas de la industria y usar el benchmarking • Una de las mejores maneras de desarrollar competencias distintivas que contribuyan a la superioridad en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente es identificar y adoptar las mejores prácticas de la industria. • Requiere estar al tanto de las prácticas de otras empresas y quizá la mejor forma de hacerlo es mediante el benchmarking: – Esto es: medir a la empresa contra los productos, prácticas y servicios de algunos de sus competidores globales más eficientes. Planeación y Dirección Estratégica Superar la inercia • Superar las fuerzas internas que son un obstáculo para el cambio dentro de una organización es uno de los requerimientos clave de mantener una ventaja competitiva. • Identificar las barreras para el cambio es un primer paso importante. • Una vez que éste se ha dado, implementar el cambio requiere un buen liderazgo, el uso juicioso del poder y los cambios adecuados en la estructura organizacional y los sistemas de control. Planeación y Dirección Estratégica El papel de la suerte • En su versión más extrema, el argumento de la suerte devalúa la importancia de toda estrategia. • En lugar de esto, afirman que, de cara a la incertidumbre, algunas empresas por casualidad eligen la estrategia correcta. • Aunque la suerte puede ser la razón del éxito de una empresa en casos particulares, es una explicación poco convincente de su éxito persistente. • Tenga también en mente que la competencia es un proceso en el que las empresas continuamente están tratando de superar a las otras en su capacidad de lograr superioridad y rapidez en la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente. Planeación y Dirección Estratégica Conclusión Planeación y Dirección Estratégica Actividad asincrónica • Responder las preguntas propuestas en la lectura. Mínimo 50 palabras por respuesta. • Escribir la preguntas y las respuestas en un documento de word separado, incluir nombre y paralelo y subir en formato PDF.
