MEJORA CONTINUA Y REDISEÑO DE PROCESOS

CURSO MEJORA CONTINUA Y REDISEÑO DE PROCESOS EN EL SP
MBA. MG AARON RUIZ
Módulo 05: Mejora Continua de los Procesos
MBA. AARON RUIZ
Contenidos
Semana
Tema a Tratar
01
Introducción al curso, instrucciones generales, definiciones introductorias
02
La Mejora Continua y la Empresa (Sistema Dinámico Abierto)
03
Six Sigma y la Mejora Continua
04
La Herramientas de la Calidad
05
La Calidad en la Enpresa y la Mejora Continua
06
La Mejora Continua Aplicada y le Compromiso de la Calidad Total
Herramientas para la Mejora Continua
Introducción a la Calidad
El mundo actual …
TECNOLOGIA
GLOBALIZACION
GLOCALIZACIÓN
COMPETENCIA
NECESIDAD
DE
CAMBIO
¿Qué metodología utilizar?
A
B
Reingeniería
Trabajoen
equipo
Liderazgo
CalidadTotal
ISO9000
Administraciónpor
resultados
Definiciones de calidad
• De acuerdo con la norma
ANSI/ASQC
• El Dr. J. M. Juran
• Crosby
Definición de Calidad
Es el cumplimiento de
las especificaciones
dadas por el cliente
objetivo
Al momento de
Poner un producto en el
mercado
Delimitado por…
Los recursos de la
empresa
Definición del Control de Calidad
Definición de Control de Calidad
• Es conocer las especificaciones, el producto, el proceso e
instalaciones e inspeccionar
Al momento del
• Cumplimiento de las especificaciones
Definición de control total de la calidad
Control Total de la Calidad
Definición
Es hacer control de
calidad en toda la
organización
Empezando por
Todas las personas que
conforman la
organización
Evolución del concepto de calidad
• Apego a estándar
• Apego a uso
• Apego a costo
• Apego a requerimientos
latentes.
El nuevo significado de la calidad
• La calidad la determina el
cliente, no el ingeniero, ni
mercadotecnia, ni la gerencia
general.
Filosofía de Calidad Total
Importancia y perspectivas de la calidad
• Hoy, nuestras agendas y vida
cotidiana dependen totalmente
de la ejecución y operación
satisfactoria de productos y
servicios.
Perspectivas de calidad
• Punto de vista interno:
• Punto de vista externo:
Factores fundamentales que influyen en la calidad
• Mercados
• Dinero
• Administración
• Personal
• Motivación
• Materiales
• Máquinas y mecanización
• Métodos modernos de
información
• Requisitos crecientes del
producto.
Herramientas para la Mejora Continua
Filosofía, estándares, programas y premios
de calidad y productividad
Filosofías de la Calidad
• W. E. Deming
• P. B. Crosby
• J. M. Juran
• W. E. Conway
• K. Ishikawa
• A. V. Feigenbaum
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming
1. Constancia de propósito
2. Nueva filosofía
3. No inspecciones masivas
4. Precio mercado
5. Forma constante y permanente
6. Métodos modernos de capacitación
7. liderazgo.
8. No miedo
9. No barreras
10. No lemas, exhortaciones y objetivos
11. No cuotas numéricas
12. No obstáculos
13. Programa vigoroso de educación
14. Lograr la transformación
Los14 puntosde Deming
P.B. Crosby
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Compromiso de la dirección
Equipos de mejora de la calidad
Medidas de la calidad
El coste de la calidad
Tener conciencia de la calidad
Acción correctiva
Planificación cero defectos
Capacitación del supervisor
Día de cero defectos
Establecer las metas
Eliminación de la causa error
Reconocimiento
Consejos de calidad
Empezar de nuevo.
W. E. Conway
• Las herramientas básicas para la
mejora de la calidad son:
– Habilidades de relaciones
humanas.
– Encuestas estadísticos.
– Técnicas estadísticas sencillas.
– Control estadística del
proceso.
– Utilización de la imaginación.
– Ingeniería Industrial.
Kaoru Ishikawa
A. V. Feigenbaum
A. V. Feigenbaum
Tres Pasos hacia la Calidad
1.Liderazgo en Calidad.
2.Técnicas de calidad modernas.
3.Compromiso de la organización.
Herramientas para la Mejora Continua
Las siete herramientas básicas y la solución de
problemas
Diagrama de Pareto
• Ejemplo:
– Después de detectar un incremento en el número de discrepancias en el departamento
35, se decidió analizar la situación. Se realizaron varias auditorías de discrepancias en
dicho departamento, durante un período de 3 semanas, y la información se muestra en
la siguiente tabla. Realizar el análisis de Pareto e interpretarlo.
Discrepancias
No sigue indicaciones
No verifica
Área desordenada
Registra datos falsos
Faltan componentes
Frecuencias
12
03
25
01
07
Diagrama de Pareto
• Solución:
– Generar una tabla que contenga la información ordenada de mayor a
menor
Discrepancias
Frecuencias
Área desordenada
25
No sigue indicaciones
12
Faltan componentes
07
No verifica
03
Registra datos falsos
01
Diagrama de Pareto
• Solución:
– Agregar a la tabla anterior las columnas de porcentaje y porcentaje
acumulado
Discrepancias
Frec.
Porcentaje
% Acumulado
Área desordenada
25
52,08%
52,08%
No sigue indicaciones
12
25,00%
77,08%
Faltan componentes
07
14,58%
91,66%
No verifica
03
6,25%
97,91%
Registra datos falsos
01
2,09%
100,00%
TOTAL
48
100%
Diagrama de Pareto
• Solución:
– Realizar el diagrama de Pareto, considerando 2 ejes de referencia. En el
eje horizontal colocar las discrepancias, y en el eje vertical el porcentaje
de cada discrepancia. Incluir la línea de porcentaje acumulado
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ad
Nsi
Fc
NV
Rdf
Diagrama de Pareto
• Interpretación:
– Separa los factores vitales de los triviales. En este caso, las discrepancias provocadas por Ad constituyen por sí solas con un
poco más de la mitad del problema. Añadiendo el peso de las discrepancias provocadas por Nsi, la contribución aumenta al
77%. En consecuencia, se debe centrar la atención a reducir en primer lugar las discrepancias generadas pos Ad.
– Se pueden incorporar costos al diagrama
– Se pueden ponderar los factores.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ad
Nsi
Fc
NV
Rdf
Histograma (Gráficas de Control)
Perno
Diámetro
Perno
Diámetro
1
2,8875
11
2,8880
2
2,8891
12
2,8893
3
2,8895
13
2,8899
4
2,8893
14
2,8883
5
2,8897
15
2,8903
6
2,8886
16
2,8915
7
2,8898
17
2,8901
8
2,8909
18
2,8903
9
2,8902
19
2,8889
10
2,8899
20
2,8883
• Ejemplo:
– Se tomó la siguiente información
de los diámetros de 20 pernos cuya
especificación es 2,8895+/-0,0015”.
– Elaborar un histograma es
interpretarlo.
Histograma (Gráficas de Control)
• Solución:
– Obtener los límites de especificación y el rango:
LSE = 2,8895 + 0,0015 = 2,8910
LIE = 2,8895 - 0,0015 = 2,8880
R = LSE – LIE = 2,8910 – 2,8880 = 0,0030
– Dividir el rango entre 4:
R/4 = 0,0030/4 = 0,00075
Histograma (Gráficas de Control)
• Solución:
– Definir los límites de las 6 clases:
L1 = LIE – R/4 = 2,8880 – 0.00075 = 2,88725
L2 = L1 + R/4 = 2,88725 + 0.00075 = 2,88800 = LIE
L3 = L2 + R/4 = 2,88800 + 0.00075 = 2,88875
L4 = L3 + R/4 = 2,88875 + 0.00075 = 2,88950 = LC
L5 = L4 + R/4 = 2,88950 + 0.00075 = 2,89025
L6 = L5 + R/4 = 2,89025 + 0.00075 = 2,89100 =
LSE L7 = L6 + R/4 = 2,89100 + 0.00075 =
2,89175
Histograma (Gráficas de Control)
• Solución:
– Colocar en una cuadrícula los límites de las 6 clases e indicar los límites
de especificaciones
LIE
2,88725
(L1)
2,88800
(L2)
LSE
2,88875
(L3)
2,88950
(L4)
2,89025
(L5)
2,89100
(L6)
2,89175
(L7)
Histograma (Gráficas de Control)
• Interpretación:
– El histograma muestra que el proceso tiene una variación excesiva a
pesar de estar centrado en la especificación
LIE
LSE
X
X
X
X
2,88725
(L1)
2,88800
(L2)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2,88875
(L3)
2,88950
(L4)
2,89025
(L5)
X
2,89100
(L6)
2,89175
(L7)
Gráficas de tendencias
• Ejemplo:
– Realizar una gráfica de tendencias e interpretarla, para los costos (en
soles) de desperdicio y retrabajo de 20 meses, de los años 1999 y 2000
en el área de acabado.
Mes
Costo
Mes
Costo
Mes
Costo
Mes
Costo
1
128
6
12
11
58
16
101
2
48
7
22
12
165
17
2
3
211
8
93
13
54
18
87
4
45
9
12
14
61
19
48
5
147
10
38
15
99
20
75
Gráficas de tendencias
• Solución:
– Calcular la media 1506/20 = 75,30
– Graficar los datos
250
200
150
100
50
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Gráficas de tendencias
Diámet
ro
0.58
0.56
0.54
0.52
0.5
0.48
0.46
0.44
1
2
3
4
5
6
7
8
Tiempo(Horas)
9
10
11
12
Gráficas de tendencias
• Interpretación:
– Buscar patrones como ciclos, tendencias o cambios
– Observar si la línea media representa el valor que se desea que tenga el proceso
– No todas las variaciones son importantes.
250
200
150
100
50
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Diagrama de Dispersión
Defect
os
12
10
8
6
4
2
0
0
10
20
Horasde entrenamiento
30
Diagrama de flujo
Paso
• Ejemplo
– Elaborar el diagrama de flujo para
la fabricación de un múltiple de
admisión (este ejemplo no es
exactamente lo que ocurre en la
realidad)
Proceso
0
Formular el aluminio
1
Precalentar el molde a 400°C
2
Limpiar el molde
3
Colocar y alinear el corazón en el
molde
4
Cerrar el molde
5
Inspeccionar el ensamble
6
Vaciar el aluminio
7
Esperar que solidifique el aluminio
8
Extraer la pieza
9
Limpiar la pieza
10
Inspeccionar la pieza. Si no hay
defectos llevar al almacén. Si hay
defectos, desechar y elaborar
reporte
Símbolo
Diagrama de flujo
Inicio
Esperar que
solidifique el
aluminio
Extraer la pieza
Limpiar el molde
Colocar y alinear el
corazón en el
molde
Vaciar el
aluminio
Inspeccio
nar el
ensamble
Cerrar el molde
Limpiar la pieza
Inspeccio
nar la
pieza.
¿hay
defectos?
Precalentar el
molde a 400°C
si
no
Fin
Almacén
Desechar
Elaborar reporte
Diagrama de Ishikawa
Métodos
Mano de
obra
Materia
prima
Medición
Medio
ambiente
Maquinaria
y Equipo
Diagrama de Ishikawa
Manode Obra
Medio
ambiente
Métodos
Problema a
analizar
Maquinarias
Medición
Materia prima
Diagrama de Ishikawa
Manode Obra
No capacitada
Medio
ambiente
Excesivo calor
No motivada
Métodos
No capacitada
No motivada
Poca
iluminación
Desperdicios
No
ajustadas
Maquinarias
No
ajustado
Mala
calidad
No apropiado
Variación de
proveedores
Medición
Materia prima
Hoja de verificación
Semana
4 – 8 de Marzo 2011
Máquina
Técnico
1
Luis
5 2 3 2 4
Pedro
3 2 2 1 3
Luis
2 1 0 1 2
Pedro
2 1 1 1 2
1
2
Día
2
3
4
5
Herramientas para la Mejora Continua
Las 7 nuevas herramientas de la calidad
Diagrama de Relación
E
standa riza c ió n
Estandarización
Asegurar el
c ompr omi s o de
la administración
Definición de
planes e ítemes
de control
Sistem
a tizació n
Sistematización
& Mejoramiento
M ejoramiento
del Q A
C larificac ió n
de derechos
derechos
y deberes
Definición de la
política
e m p re sa rial
empresarial
Establecer
metas
planes yy metas
Im p lem e nta c ió n
de inspección
de Q C
E
s p ec ifica r
Especificar
medidas
medi
das de
de
evaluación
evaluación
Conducir
programas de
educación
Elevar la
c
onc ie ntiza ció n
concientización
en QC
Difundir
inform ación
Desarrollar
los
los mé
métodos
todos
del T
TQ
QC
C
Participación
c om pa ny-w ide
Diagrama de Decisiones de Proceso
Aumentar la
velocidad d e la
máquina
Cada máquina
máquina
opera diferente
Utilizar la
m á s veloz c o m o
modelo
modelo
Au m e n t ar la
velocidad
ve
lo c ida d
en 1 0 %
Verificar ratio
d e defectos
Chequear
causas si
h u b o a u m e nt o
Aplicar estudio
a otras
m áqu inas
máquinas
E lim inar
causas
la
Evaluar la
re no vac ión
equipo
del equipo
Reunir
información d e
fabricantes
Decidir
la renovación
Adoptar nueva
velocidad
Aumentar la
pro
d ucción
producción
en 2 0 %
Considerar
outsourcing de
productos
Requerir
estimados de
proveedores
Definir
inve n ta rio s
P rod ucc ió n
20%
2
0 % m aayor
yo r
Mejorar la
op erativida d
Operar a la
hora de
almuerzo
a
lm u e rzo
Negociar con
el sindicato
Emplear m á s
personal
Probar corridas
m á s largas
R eorga nizar
los R R H H
Aumentar la
producción 1 0 %
A d m in is tórna cdie l d e p a
rta m e n t
t
n
e
m
a
tr
a
p
e
d
le
i
cd
a
n
rtó
s
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n
i
m
d
A
Carlos Arana
Jorge Jiménez
Luis Ber múdez
Vilma Segura
Marcos Molina
Cecilia Segovia
Mirtha Ros as
Ana Cárdenas
m
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C o n tr o l d e l p r e s u p u e m
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M
M a n t e n im ie n t o d e
a r c h iv o
Diagrama Matricial - Matriz
Diagrama Sistemático
Programa de
O rdenam iento
R evisiones
Técnicas
A utoridades
del Sector
Áreas de
C irculación
Selectiva
C oordinación,
Jurisdicción y
Transportes y
Comunica
Parque
A utom otor
Autoridades
C om petentes
ME J O RA DE L
TRANSITO
R eglam ento
de Tránsito
Difusión en
medios de
C om unicación
Respetar las
Reglas de
Tránsito
Usuarios
Difusión de
Programas de
Educación Vial
Tomar conciencia
de que el beneficio
es para todos
Diagrama de Afinidad
MAT ERIA PR IMA
M A Q U IN A S Y EQU IPOS
Distintos tonos de tela
Puntada saltada
Distintos tonos de hilo
Graduación incorrecta
La tela no ayuda
Piqueteras en mal estado
Hilo de mala calidad
CORTE
Pieza mal cortada
PERSONAL
Mala maniobra
Corte
incompleto
Mal compaginado
N o verifica su proceso
Cambio
de método
Mal habilitado
METODO
Método incorrecto
Diagrama de Flechas
Ejemplo
Se cuenta con la siguiente información:
Actividad
Duración (días)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
4
5
2
3
6
1
5
6
2
4
Actividades
Siguientes
D, F
E, G, H
G, H
E
I
J
I
-
Diagrama de Flechas
Análisis Matricial de Data
Participantes
Proceso
7
Atención al
cliente
Escala
Criterios
Peso
1
Impacto en el cliente
2
0
1
2
3
4
2.71
1
5
1
Impacto en la empresa
3.14
1
1
4
3
Índice de cambio
2.57
2
2
4
Condición de rendimiento
3.57
6
1
5
Impacto sobre el trabajo
3.00
2
3
1
21
3.00
Peso
*
Escal
a
8.14
1
26
3.71
11.67
2
21
3.00
7.71
22
3.14
11.22
28
4.00
12.00
5
2
6
Suma
15.00
Escal
a
media
50.76
Puntaje
56.39
Herramientas para la Mejora Continua
Las herramientas de la mejora continua
Herramientas de la Mejora Continua
(A)
• El círculo de Deming
(PDCA)
(B)
• Las 7 herramientas de la
calidad
(C)
• Las 7 herramientas de la
gestión
(D)
• Despliegue de la función
calidad (QFD)
(E)
• Diseño de experimentos
de Tagushi
(A) El Círculo de Calidad de Deming (PDCA)
• Ideado originalmente por
Shewhart
• Consiste en una serie de cuatro
elementos que se llevan a cabo
consecutivamente.
(C()AP(HD)ec)latocnk
FUENTE: Jurgen E. Schuldt 1998 - Luxembourg
(A) El Círculo de Calidad de Deming (PDCA)
(C()AP(HD)ecl)atocnk
REINGENIERIA
(DE PROCESOS
O
DE PROCEDIMIENTOS)
BENCHMARKING
(A) El Círculo de Calidad de Deming (PDCA)
Esquema del Dr. M iyauchi, propone un gráfico explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA :
FUENTE: Jurgen E. Schuldt 1998 - Luxembourg
(A) El Círculo de Calidad de Deming (PDCA)
PLAN
1) Determinar Metas y Objetivos
2) Determinar Métodos para alcanzar las metas
DO
3) Dar Educación y Capacitación
4)
Realizar el
Trabajo
CHECK
5)
Verificar los efectos de la Realización
ACT
6) Emprender la Acción Tomada.
FUENTE: Jurgen E. Schuldt 1998 - Luxembourg
(B) Las 7 herramientas de la calidad
• (Brainstorming)
– Análisis de Pareto
– Histograma (Gráfico de control)
– Gráfica de Tendencia
– Diagrama de dispersión
– Diagrama de Flujo.
– Diagrama causa-efecto
– Hoja de control.
(C) Las 7 herramientas de la gestión
• Estructura
• Política de RR.HH
• Sistemas de gestión de
ideas.
(D) Despliegue de la función calidad, Quality Function
Deployment - (QFD)
Herramientas para la Mejora Continua
DESPLIEGUE DE FUNCIÓN DE
CALIDAD
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD
QDF
HIN SHITU
KI NOU
TEN KAI
Herramienta de
planificación que
desarrolla una sistemática
para transmitir las
características que deben
tener los productos a lo
largo de todo el proceso de
desarrollo.
EXPECTATIVAS
ABSTRACTAS DEL
CLIENTE
QFD
DEFINICIÓN
CONCRETA DEL
PRODUCTO /
SERVICIO
¿PARA QUÉ
SIRVE?
• Identificar
• Priorizar
• Focalizar
• Reducción de los tiempos
• Optimización del producto o
servicio
• Más eficiencia
• Más eficacia
LA VOZ DEL CLIENTE
El
“Gemba”
Japonés
• Ponerse en el lugar del cliente o el
usuario.
El modelo
de Kano
• Necesidades básicas.
• Necesidades de prestaciones.
• Necesidades de entusiasmo.
LA CASA DE LA CALIDAD
ELEMENTOS
Es una representación
gráfica para la Calidad que
busca focalizar el diseño de
los productos y cómo éstos
se
alinean
con
las
necesidades de los clientes.
Esta herramienta permite
entre otras cosas entender
mejor las prioridades de
los clientes y buscar cómo
responder
de
forma
innovadora
a
dichas
necesidades.
EJEMPLO
APLICATIVO
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
Objetivo:
1
2
3
4
5
X
A
B
C
Dificultad
Puntuación absoluta
Puntuación relativa
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
0
Prioridad
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
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𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
EJEMPLO
APLICATIVO
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
Objetivo: Desarrollar
un nuevo diseño de
aspiradora doméstico
1
2
3
4
5
X House Keeping SA
A.Competidor A
B.Competidor B C
Competidor C
Dificultad
Puntuación absoluta
Puntuación relativa
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
0
Prioridad
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
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𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
EJEMPLO
APLICATIVO
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
Objetivo: Desarrollar
un nuevo diseño de
aspiradora
doméstico
1
2
3
4
5
X House Keeping SA
A.Competidor A
B.Competidor B C
Competidor C
Comodidad de manejo
Alto poder de aspiración
Seguridad para niños
Durabilidad
Dificulta
d
Puntuación
absoluta
Puntuación relativa
Prioridad
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
0
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
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𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
EJEMPLO
APLICATIVO
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
Objetivo: Desarrollar
un nuevo diseño de
aspiradora
doméstico
1
Comodidad de manejo
Alto poder de aspiración
Seguridad para niños
Durabilidad
2
3
4
5
X House Keeping SA
A.Competidor A
B.Competidor B C
Competidor C
4
4
3
5
Dificulta
d
Puntuación
absoluta
Puntuación relativa
Prioridad
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
0
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
ܲ ܲ
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𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
EJEMPLO
APLICATIVO
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
Objetivo: Desarrollar
un nuevo diseño de
aspiradora
doméstico
Comodidad de manejo
Alto poder de aspiración
Seguridad para niños
Durabilidad
4
4
3
5
Dificulta
d
Puntuación
absoluta
Puntuación relativa
Prioridad
1
2
3
4
5
X
-
B
A
A, B X
B
X
X A, B
A
-
-
X House Keeping SA
A.Competidor A
B.Competidor B C
Competidor C
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
0
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
ܲ ܲ
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ܲܲܲ ܲܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ
ܲ
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𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
EJEMPLO
APLICATIVO
Comodidad de manejo
Alto poder de aspiración
Seguridad para niños
Durabilidad
Nivel de Ruido
Potencia de Aspiración
Dimensiones
Objetivo: Desarrollar
un nuevo diseño de
aspiradora
doméstico
Longitud del Tubo
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
Costo
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
4
4
3
5
Dificulta
d
Puntuación
absoluta
Puntuación relativa
Prioridad
1
2
3
4
5
X
-
B
A
A, B X
B
X
X A, B
A
-
-
X House Keeping SA
A.Competidor A
B.Competidor B C
Competidor C
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
0
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
ܲ ܲ
ܲ ܲ
ܲ ܲ ܲ ܲ ❑ܲ ܲ ܲ
ܲܲܲ ܲܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ
ܲ
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𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
EJEMPLO
APLICATIVO
Comodidad de manejo
Alto poder de aspiración
Seguridad para niños
Durabilidad
Nivel de Ruido
Potencia de Aspiración
Dimensiones
Objetivo: Desarrollar
un nuevo diseño de
aspiradora
doméstico
Longitud del Tubo
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
Costo
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
4
4
3
5
Dificulta
d
Puntuación
absoluta
Puntuación relativa
Prioridad
1
2
3
4
5
X
-
B
A
A, B X
B
X
X A, B
A
-
-
X House Keeping SA
A.Competidor A
B.Competidor B C
Competidor C
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
0
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
ܲ ܲ
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𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
EJEMPLO
APLICATIVO
Longitud del Tubo
Potencia de Aspiración
Nivel de Ruido
3
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
5
0
1
5
0
0
0
Máximo 2 mts
Mínimo 20 KP a
Inferior a 60 dB
4
4
3
5
Costo
Comodidad de manejo
Alto poder de aspiración
Seguridad para niños
Durabilidad
Inferior a S/.500
Objetivo: Desarrollar
un nuevo diseño de
aspiradora doméstico
Dimensiones
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
30*45*60 cms
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
Dificultad
Puntuación absoluta
Puntuación relativa
1
2
3
4
5
X
-
B
A
A, B
X
B
X
X A, B
A
-
-
X House Keeping SA
A Competidor A
B Competidor B
C Competidor C
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
0
Prioridad
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
ܲ ܲ
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ܲ ܲ ܲ ܲ ❑ܲ ܲ ܲ
ܲܲܲ ܲܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ
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𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
EJEMPLO
APLICATIVO
Potencia de Aspiración
Nivel de Ruido
0
0
0
0
3
5
0
1
5
0
0
0
Inferior a 60 dB
Longitud del Tubo
0
0
0
0
Mínimo 20 KP a
Dificultad
Puntuación absoluta
Puntuación relativa
3
1
0
0
Máximo 2 mts
4
4
3
5
Costo
Comodidad de manejo
Alto poder de aspiración
Seguridad para niños
Durabilidad
Inferior a S/.500
Objetivo: Desarrollar
un nuevo diseño de
aspiradora doméstico
30*45*60 cms
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
Dimensiones
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
2
32
4
0
1
0
4
148
4
80
12%
0%
0%
57%
31%
1
2
3
4
5
X
-
B
A
A, B
X
B
X
X A, B
A
-
-
X House Keeping SA
A Competidor A
B Competidor B
C Competidor C
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
260
Prioridad
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
ܲ ܲ
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ܲ ܲ ܲ ܲ ❑ܲ ܲ ܲ
ܲܲܲ ܲܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ
ܲ
ܲܲ
ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ
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ܲ ܲ ܲ ܲ
𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
EJEMPLO
APLICATIVO
Nivel de Ruido
3
5
0
1
5
0
0
0
Inferior a 60 dB
Potencia de Aspiración
0
0
0
0
Mínimo 20 KP a
0
0
0
0
Máximo 2 mts
3
1
0
0
Inferior a S/.500
4
4
3
5
30*45*60 cms
Comodidad de manejo
Alto poder de aspiración
Seguridad para niños
Durabilidad
Longitud del Tubo
Objetivo: Desarrollar
un nuevo diseño de
aspiradora doméstico
Costo
En
la
empresa
Housekeeping S.A.C. se
trata de diseñar una nueva
aspiradora
doméstica,
para la cual el cliente
desea que sea cómoda de
manejar, que tenga alto
poder de aspiración, sea
segura ante una posible
manipulación por parte de
los niños y tenga una larga
duración. En la siguiente
columna se recoge la
importancia otorgada por
el cliente a cada una de las
necesidades de calidad.
Dimensiones
Fuerte negativa
Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
Dificultad
Puntuación absoluta
Puntuación relativa
2
32
4
0
1
0
4
148
4
80
12%
0%
0%
57%
31%
Prioridad
3
4
5
1
2
1
2
3
4
5
X
-
B
A
A, B
X
B
X
X A, B
A
-
-
X House Keeping SA
A Competidor A
B Competidor B
C Competidor C
GRADODEDIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE ÉXITO
260
De presentarla mismapuntuación se
daprioridad al componente que
presenta mayordificultad
ܲ ܲ
ܲ ܲ
ܲ ܲ ܲ ܲ ❑ܲ ܲ ܲ
ܲܲܲ ܲܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ
ܲ
ܲܲ
ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ
ܲܲ ܲ ܲ ܲ
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𝑃𝑢𝑛𝑡.𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑒𝑙 Có mo =∑(𝑃𝑒𝑠𝑜𝑑𝑒𝑐𝑎𝑑𝑎Qué).(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)(𝐶𝑜𝑒𝑓 .𝑑𝑒𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑)
𝑄
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑 𝑒 𝑙
ó mo
C
=
𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 . 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
❑
∑ 𝑃 𝑢 𝑛 𝑡 .𝑎 𝑏 𝑠 𝑜 𝑙 𝑢 𝑡 𝑎
𝑑❑ 𝑒 𝑙 𝐶 ó 𝑚 𝑜
×100
(E) Diseño de experimentos de Tagushi
“APAGAR
INCENDIOS”
DISEÑO
TRADICIONAL
DISEÑO ROBUSTO
DESARROLLO
TECNOLOGICO
INGRESOS
• Busca entender por completo la relación entre las variables del proceso y el resultado del producto
• Descubre, mediante la recolección y análisis de datos, las relaciones entre las características o resultados de
producto.
• Permite crear las características del control del proceso, incluyendo los limites y mecanismos de reglamentación
sobre las variables, con el fin de mantener el proceso en un estado estable y lograr el estado del producto
especificados.
Modelo EFQM
European Foundation Quality Management(Versión Europea del Malcom Baldridge)
Herramientas para la Mejora Continua
Otros Aspectos de la Calidad
Herramientas para la Mejora Continua
AUDITORÍAS DE CALIDAD
AUDITORÍAS
• Son de 2 tipos:
– Auditoría de Calidad
– Auditoría de Control de
Calidad QC
AUDITORÍA DE CALIDAD
• Se lleva a cabo tomando, de
tiempo en tiempo, muestras del
producto, ya sea dentro de la
empresa misma o en el
mercado.
• En esta auditoría se verifica la
calidad del producto para ver si
este satisface las necesidades
del consumidor
AUDITORÍA DE CALIDAD
• Sirve para corregir los defectos
del articulo, si los tiene, y
hacerlo más atractivo.
• Es una revisión que permite que
gire el círculo PDCA.
AUDITORÍA QC
• Está destinada a revisar la forma
en que se lleva a cabo el
CONTROL DE CALIDAD.
• Determina si el sistema
administrativo del control de
calidad está funcionando bien.
AUDITORÍA QC
• Aplica el círculo PDCA al proceso de aplicación de control de
calidad y viene a ser una auditoría de LA CALIDAD DE LA
PROGRAMACIÓN.
• Funciones principales:
DIAGNÓSTICO
CONSEJO
AUDITORÍA QC EXTERNA
• Son auditorías externas de QC:
– La auditoría que hace el
comprador al proveedor
– Verificación de cumplimiento
de normas y estándares
– La auditoría hecha por un
consultor
AUDITORÍAS INTERNAS QC
• Son auditorías internas de QC
– La auditoría hecha por el
presidente (presencial)
– La auditoría hecha por el jefe
de la unidad (jurisdicción)
– La auditoría hecha por
personal de control de calidad
(grupos de revisión)
– La auditoría mutua
(intercambio)
Herramientas para la Mejora Continua
EL BUCLE DE LA CALIDAD
BUCLE DE CALIDAD
Necesidades del
cliente
Investigación de
mercado
Reciclaje
Eliminación
Diseño
Asistencia técnica y
mantenimiento
Entrega al cliente y
puesta en marcha
CALIDAD EN
Aprovisionamiento
compras
Planificación y
desarrollo del proceso
Venta y distribución
Producción del
producto o prestación
del servicio
Embalaje y
almacenamiento
Control e inspección
Actuar con Calidad en todos los niveles de la organización:
Actuar con Calidad en todos los niveles de la organización:
Herramientas para la Mejora Continua
Gráficas de control y capacidad del proceso
Gráficas de control
• Evaluar controlar y mejorar procesos y productos a través de la
data histórica.
Causas de
Variación
Otros conceptos:
• Proceso Estable:
• Proceso
Inestable:
Las Gráficas de Control
• Se Emplean Para:
– Evaluar
– Mejorar
– Mantener
Medidas de centralización
Medidas de centralización
• Obtener la media de los siguientes datos: 1, 2, 3, 4, 7, 2
– (1+2+3+4+7+2)/6 = 3.166
• Obtener la mediana
– (1, 2, 2, 3, 4, 7) = (2+3)/2 = 2.5
• Obtener la moda:
– (1, 2, 2, 3, 4, 7 ) = 2
1
2
3
4
5
6
7
Medidas de dispersión
Medidas de dispersión
• Rango (R):
• Varianza (ϭ=s2):
• Desviación estándar (s):
Medidas de dispersión
• Del ejemplo anterior:
– Rango(R): 6
– Varianza(s2): 4.566
– Desviación estándar(s): 2.1369
Elementos de una gráfica de control
Limite superior de control
Escala vertical(para los datos)
Datos del proceso(individuales,
medias, etc.)
LSC
LC
Línea central
LIC
Limite inferior de control
Punto fuera del limite
0
10
Escala horizontal(numero de muestra)
20
Gráficas de control para variables
• n>1
1. Gráfica de medias y rangos
2. Gráfica de medias y
desviación estándar
3.Gráfica de medianas y rango
• n=1
1. Gráfica de lecturas
individuales.
Guía para la selección de gráficas de control
Obtención de parámetros
a)Tamaño de muestra (n):
recomendable 4 ó 5
b)Frecuencia de muestreo (f):
recomendable 1 de cada 25
puntos fuera de los limites del
control. Si hay más incrementar
la frecuencia, si hay menos
disminuirla
c) Número de muestras (N):
recomendable 20 subgrupos con
n=5, o 25 subgrupos con n=4
Herramientas para la Mejora Continua
Sistemas de control cero y poka-yoke
Gerencia de Calidad Total
Especificaciones de Calidad
• Calidad de Diseño
• Calidad de conformidad
Costo de la Calidad: Algunas asunciones o supuestos
• Las fallas se causan
• La prevención es más barata
• El desempeño se puede
medir
• Costos de evaluación
• Costos de prevención
• Costos de fallas internas
• Costos de fallas externas
Mejoramiento Continuo
(Círculo de Deming)
4. Institucionalizarel
cambioo
abandonaro
comenzarde
nuevo
3. Estudiar los
resultados;
¿Funcionóla
mejora?
1. Planear
un
cambio
dirigidoa
mejorar.
2. Ejecutarel
cambio.
El Sistema Shingo:
Diseño a Prueba de Fallas
Tipos de Inspección
• Verificación Sucesiva
• Auto verificación
• Inspección en la fuente
Fotometría Estéreo
22
Poka Yoke
• “A salvo de las equivocaciones”
• Tiene 4 principios básicos:
– Control aguas arriba
– Controles
– Pensar
– No demorar.
Poka Yoke
Poka Yoke
ISO 9000
• “Documentar lo que hace
y luego a realizar lo que
está documentado."
Series ISO 9000
• 9001
• 9002
• 9003
• 9000
• 9004.
Tres Formas de Certificación
• Primaria:
• Secundaria:
• Terciaria:
Metodología Seis Sigma
• Método de gestión
• Minimizando el desperdicio y los
recursos
• Aumentando la satisfacción de
sus clientes
• 3.4 defectos por millón de
oportunidades.
Metodología Seis Sigma
Metodología Seis Sigma
Mejora de procesos
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
Identificar el problema
Definir los requisitos
Establecer el objetivo
Validar el problema/proceso
Redefinir el problema/objetivo
Medir los pasos/entradas claves
Diseño/Rediseño de procesos
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
Desarrollar hipótesis sobre las causas
Identificar las causas raíz (“pocas
vitales”)
Validar las hipótesis
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
⚫
Desarrollar ideas para eliminar las
causas raíz
Probar las soluciones
Estandarizar la solución/medir los
resultados
Establecer medidas estándar para
mantener el rendimiento.
Corregir los problemas según sea
necesario
Fuente: “Las claves prácticas de seis sigma” – Peter Pande
⚫
Identificar problemas genéricos o específicos
Definir el objetivo/cambiar la visión
Clarificar el alcance y los requisitos de cliente
Medir el rendimiento respecto a los requisitos
Obtener datos de la eficiencia del proceso.
Identificar las “mejores prácticas”
Evaluar el diseño del procesos
⚫ Con valor/sin valor añadido
⚫ Cuellos de botella/elementos inconexos
⚫ Caminos alternativos
Depurar los requisitos
Diseñar el nuevo proceso:
⚫ Poner a prueba las suposiciones
⚫ Aplicar creatividad
⚫ Principios de workflow
⚫
Implantar los nuevos procesos, estructuras y
sistemas.
⚫
Establecer medidas y revisiones para mantener el
rendimiento
Corregir los problemas según sea necesario
⚫
Conceptos Claves
1) Conocimiento cientifico
2) Compromiso e involucramiento
de la Alta Dirección
3) No hay calidad si no hay un
consumidor.
Finalmente…
Herramientas para la Mejora Continua
La Gemba Kaisen
Gemba Kaisen
• Mejoras en el lugar de los
hechos
– Las mejores soluciones suelen
ser las más simples y las más
baratas
Gemba Kaisen
• Gemba= lugar de los hechos,
donde las cosas ocurren.
– Masaaki Imai, es una filosofía
basada en el sistema Kaisen
(Mejora Continua)
– Cuya estrategia es realizada en
el lugar de los hechos
Gemba Kaisen
• Donde se atiende a los
clientes (servicios)
• En el taller de producción
(manufactura)
• Involucrando a los
trabajadores para lograr
mejoras
• Consecuentes ganancias
sustanciales en el quehacer
empresarial.
Gemba Kaisen
• Gemba proviene de una
trilogía de principios GEN:
– Gemba, la tienda o el taller,
– Gembutsu, el producto,
– Genjitsu, los hechos.
Gemba Kaisen
• La mejora continua propone:
– realizar mejoras simples y
pequeñas, que sin ser muy
onerosas generen una gran
reducción de costos,
– mayor calidad y altos grados de
productividad.
• Ya sea la eliminación de tiempos
altos de operación por desorden
en el layout que provoca
desplazamientos en el lugar de
trabajo
Gemba Kaisen
• Aplicación de estos principios
en el epicentro de nuestra
empresa, (Gemba), puede
crear:
– Efectos dramáticamente
beneficiosos para nuestros
clientes
– Y por ende de las utilidades de
la organización.
Reglas de Oro del Gemba Kaisen
• Cuando surja un problema
acuda al lugar de los hechos,
vaya a Gemba:
– No es posible solucionar
problemas de forma remota.
– Delegando responsabilidad y
sin dirigirse al lugar de los
hechos.
– Debe sensibilizarse de lo que
ocurre y nadie puede hacerlo
sino es usted.
Reglas de Oro del Gemba Kaisen
• Verifique si se han sucedido
problemas relacionados con
elementos tangibles en Gemba.
– Si se tratara de algún
desperfecto en su tienda,
planta o taller,
– que tenga que ver con el
producto final que se entrega
al cliente,
– debe formularse una solución
inmediata, es decir, tomar
acción para no detener la
dinámica del negocio.
Reglas de Oro del Gemba Kaisen
• Adopte soluciones posibles en el
momento si no pueden ser
permanentes a la primera.
– De no conseguir solucionar
completamente el problema a
la altura que éste requiere,
– Tome acción en lo que sea
posible, es más perjudicial no
realizar nada y dejar que se
ahonde el problema.
Reglas de Oro del Gemba Kaisen
• Investigue cuál es la raíz del
problema.
– Una vez remediado el
problema, identifique las
causas. Para los problemas
simples, puede usar la técnica
de los POR QUÉS.
Reglas de Oro del Gemba Kaisen
• Establezca un curso de acción.
– Al resolver un problema, se
produce una modificación o
surge un nuevo
procedimiento
– El cual debe ser registrado
para que su observación
contribuya a que no sucedan
los problemas que dieron
lugar a la mejora.
El buen funcionamiento de la casa
• Las áreas mal administradas
crean ineficiencias en el trabajo.
• Cosas tan simples como el aseo
del centro de trabajo
• Redundan en mejoras
sustanciales de productividad y
eficiencia de costos.
El buen funcionamiento de la casa
• Los cinco pasos que deben seguirse para el buen funcionamiento:
Seleccionar
Ordenar
Limpiar
Interiorizar
Sistematizar
El buen funcionamiento de la casa
• Seiri (Seleccionar).
– Lo primero es clasificar los
ítems usados en la labor en
categorías:
• Prioritarios
• No prioritarios
El buen funcionamiento de la casa
• Seiton (Ordenar).
– no prioritarios deben ser
movidos del lugar donde no
eran necesarios
– Deben apilarse de forma que
tomen poco tiempo a la hora
de utilizarlos (codificados)
El buen funcionamiento de la casa
• Seiso (Limpiar).
– La limpieza ante todo es la
norma en el lugar de los
hechos.
– De forma tal que cualquier
alteración al orden y aseo
pueda ser percibido de
inmediato y solucionado en el
mismo lapso.
El buen funcionamiento de la casa
• Seiketsu (Sistematizar).
– La mejora continua debe ser
sistemáticamente realizada.
– Es decir los pasos realizados
anteriormente deben
repetirse en el mismo orden
– Con la misma intensidad para
que duren los efectos de la
mejora y no decaigan sus
resultados en la empresa.
El buen funcionamiento de la casa
• Shitsuke (Interiorizar).
– Estos cinco pasos deben ser
interiorizados como hábitos y
formar parte de las actitudes
permanentes de todos los
trabajadores.
Cómo eliminar pérdidas o desperdicios
• En el trabajo diario existen dos
tipos de actividades :
– las que agregan valor
–las que no agregan valor.
• Aquellas que no añaden valor al
producto o servicio final que
adquiere el cliente deben ser
eliminados.
• Eliminar o cambiar son tareas
fundamentales en la mejora
continua.
Cómo eliminar pérdidas o desperdicios
• Superprodución.
– Producir más de lo
necesario es motivo de
un mayor desperdicio
– Como sabemos
aumenta los costos,
– Sin contar de los
mayores gastos por
transporte que se
ocasionan.
Cómo eliminar pérdidas o desperdicios
• Inventario.
– Los productos
almacenados como
inventario elevan los
costos al necesitar
espacio adicional.
– Lo cual puede afectar
directamente problemas
en Gemba, nuestro
centro de acción
Cómo eliminar pérdidas o desperdicios
• Retrasos.
– Interrumpen la
producción y aumenta
los gastos que
finalmente no se van a
recuperar con la venta
del bien producido.
– Por el contrario también
generan gasto de
tiempo.
Cómo eliminar pérdidas o desperdicios
• Desplazamiento.
– Cualquier desplazamiento o
movimiento del cuerpo de una
persona que no genera valor es
pérdida.
– La carga de un paquete pesado
dentro del centro de trabajo
está ocasionando pérdida de
tiempo al trabajador,
– Pudiendo solucionarse con una
mejor distribución del espacio
dedicado a las labores diarias.
Cómo eliminar pérdidas o desperdicios
• Procesamiento.
– La presencia de
tecnología inadecuada y
un layout mal
organizado,
– Representan un fuerte
desperdicio, tanto en el
procesamiento de los
productos como en la
propia labor.
Cómo eliminar pérdidas o desperdicios
• Espera.
– Si en nuestra línea de
producción identificamos
obreros que acumulan tiempo
muerto a la espera de una
pieza para armar un equipo,
– O para proveerse de materia
prima en la elaboración de un
producto
– Solucione el problema que
está causando la Espera del
trabajador.
Cómo eliminar pérdidas o desperdicios
• Transporte.
– El transporte en camiones
puede ser eliminado en lo
posible
– De identificarse que los
ítems a transportar pueden
ser desplazados por otros
medios, más económicos y
cuya movilidad no genere
posibles roturas en los
productos a transportar.
Se requiere un nuevo espíritu
• El Gemba kaisen sólo puede
alcanzar éxito en la medida que
la empresa esté abierta al
aprendizaje.
• Para construir una empresa de
este tipo los trabajadores deben
ser objeto de oportunidades de
aprendizaje.
Se requiere un nuevo espíritu
• Deben gozar de autonomía al aplicar
los métodos en su rutina diaria, de
una manera constante que los lleve a
interiorizar los sencillos preceptos de
mejora continua,
• De tal modo que los hagan suyos, a
fuerza de práctica y constancia.
Se requiere un nuevo espíritu
• Una de las formas de involucrar
a los trabajadores en los
preceptos que se han estudiado
es congregarlos a círculos de
calidad.
• Cuando los trabajadores crean
nuevas formas de hacer su tarea
se sienten propietarios de tales
procedimientos y pueden
seguirlos más fácilmente pues
son ellos quienes los han creado.
Se requiere un nuevo espíritu
• Los círculos de calidad aseguran
una mayor participación en las
actividades de mejora continua
al aumentar la autoestima y
autodisciplina de las personas
involucradas.
Se requiere un nuevo espíritu
• Esto último es esencial para
llevar mejoras en el centro
laboral.
• Apenas los empleados se
encuentran autodisciplinados se
sentirán más llanos a seguir los
procedimientos sin niveles de
falla,
• Procurando menos desperdicios
y mantenimiento su local de
trabajo limpio y organizado.
El papel de los supervisores
• La mejora continua comprende
objetivos y metas claros.
• El papel del supervisor es clave
para alcanzarlos y lograr altos
estándares de calidad a bajo
costo y entregas a tiempo.
• Para alcanzar el objetivo, los
supervisores tienen que seguir
las 6 M´s:
El papel de los supervisores
• Material.
– El supervisor deberá siempre
asegurarse de que el material esté
limpio y debidamente organizado.
El papel de los supervisores
• Máquina.
– El supervisor tiene que asegurarse
del mantenimiento oportuno de la
maquinaria.
El papel de los supervisores
• Mano de obra.
– El supervisor es responsable por
exhortar las sugerencias de los
empleados y de recompensar las
buenas ideas.
El papel de los supervisores
• Medida.
– El supervisor debe procurar
elementos visuales que expongan
los rendimientos y desempeños
del área, lo cual es primordial para
el conocimiento de los
trabajadores sobre su
performance.
El papel de los supervisores
• Método.
– El supervisor es responsable por
mantener altos estándares de
trabajo y seguridad en la empresa
El papel de los supervisores
• Medio.
– Hacer ver que la producción debe
impactar negativamente lo menos
posible.
El papel de los supervisores
• Además de resolver los
problemas que surgen en la
fábrica los supervisores son
responsables:
– Por exhortar a sus subordinados en
forma continua y constructiva,
– Promoviendo la autodisciplina
– Y la participación en la filosofía
Gemba Kaisen en la empresa.
Herramientas para la Mejora Continua
Los Siete Pasos de la Calidad
Objetivos:
• FACILITAR la resolución de
problemas de calidad (uso de
recursos) y productividad
SISTEMÁTICAMENTE y en sus
causas raíces
• FACILITAR el aprendizaje y el
trabajo EN EQUIPO.
Mejoramiento Continuo
(Círculo de Shewhart/Deming)
Pasos de mejoramiento
PASO
OBJETIVO
1. Definir el problema: PLANEAR
• Entender la situación problemática y determinar objetivos.
2. Describir el proceso actual: PLANEAR
• Definir el proceso con la finalidad de conocerlo
unánimemente y en su caso señalar la fase problemática.
• Identificar y verificar las CUASAS RAICES del problema.
3. Encontrar y analizar causas posibles: PLANEAR
• Conocer a fondo el sistema
• Eliminar cusas de SOLUCION OBVIA E INMEDIATA.
4. Desarrollar la solución: PLANEAR
5. Implantar la solución: HACER
• Plantear uno o varios planes de acción que conduzcan a la
solución del problema.
• Diseñar y escoger las soluciones mas apropiadas para
eliminar las causas.
• Programar cuidadosamente la implantación.
6. Evaluar la solución: VERIFICAR
• Probar la efectividad de las soluciones.
• Observar y definir factores para lograr permanencia de
resultados.
7. Controlar: ACTUAR
• Desarrollar planes de control y monitoreo.
• Estandarizar las mejoras y prevenir el problema.
Paso 1:Definir el problema
• La manera de actuar
asertivamente y poder definir el
problema con objetividad es
recolectar información y
separarla por alguna de las
herramientas que se usan para
definir el problema.
• Para esto se subdivide en los
siguientes pasos:
– Revisar los antecedentes
– Listar los problemas
– Preseleccionar
– Jerarquizar los mas importantes
– Escoger y chequear el problema.
Paso 1:Definir el problema
• Revisar los antecedentes y el Diagrama de
caracterización
– Tiene por objetivo homogeneizar en el quipos de trabajo el
conocimiento sobre los servicios y productos de la “Unidad o
Departamento” de los insumos que utiliza y de los procesos.
Proveedores
Insumos
Atributos
PROCESO
Productos/
Servicios
Atributos
Clientes
Paso 1:Definir el problema
• Listar los problemas y Tormenta de ideas
– Este método permite producir ideas en grupo,
progresivamente mejoradas y mas completas.
– Su producto final es un listado de problemas;
estas deberán cumplir con los siguientes
requisitos:
• Deben estar redactadas como efecto.
• No deberán tener solución implícita u obvia.
• Deberán ser medibles.
– Ej.:
• Falta de personal para la atención en el
restaurant.
• Demora en el servicio
Paso 1:Definir el problema
• Preseleccionar Técnica de grupo
nominal
– Es una técnica para situaciones en
las cuales las opiniones
individuales deben ser combinadas
para llegar a las decisiones que no
pueden o no conviene que sean
tomadas pro una sola persona.
– Sirve para preseleccionar las ideas
fruto de la Tormenta de ideas.
– Consiste en ordenar la ideas de la
Tormenta según importancia que le
de cada persona.
Problema
Devolución
de platos a
la carta
Quejas en el
trato
Demora
en el
servicio
Errores
en la
factura
Roberto
Eduardo
TOTAL
2
1
3
1
3
4
4
4
8
3
2
5
Paso 1:Definir el problema
• Jerarquizar la Matriz de selección:
– 3+2=5 * 45 =225
• (0) Nada
• (1) Poco
• (2) Regular
• (3) Mucho
Problemas
Demora en el servicio
Errores en la factura
(45%)
Impacto en
la calidad
3
2
225
3
3
270
(35%)
Ahorro en
uso de
recursos
2
1
(20%)
Poca
inversión
PUNTAJE
TOTAL
3
175
2
1
60
460
2
105
1
0
20
395
Paso 1:Definir el problema
CRITERIO
SI
No tiene
solución
implícita
x
Expresado
como efecto
x
Es Medible
x
NO
• Escoger y chequear el
problema
– De acuerdo a la puntuación
elegimos que el problema
principal es:
• Devolución de platos a la
carta
Paso 2: Describir el proceso actual
• Significa señalar los
elementos del proceso, su
pasos, entradas, salidas y
variables.
• Lo anterior se puede
realizar por medio:
– De un diagrama de flujo.
– Por un diagrama de árbol.
Paso 2: Describir el proceso actual
• Diagrama de Flujo: Expresa las diferentes actividades realizadas en
un proceso.
• Simbología:
Operación
Operación con
inspección
Inspección
Trayectoria
principal
Almacenamiento
Trayectoria
secundaria
Transportación
Decisiones
Demora
Entrada (MP)
Paso 2: Describir el proceso actual
• Diagrama del Árbol
– Puede utilizarse para determinar las causas de un problema, o para
originar un plan que solucione.
Subdivide
Subdivide
Subdivide
Subdivide
Problema
PRINCIPAL
Subdivide
Subdivide
Subdivide
Subdivide
Subdivide
Subdivide
Paso 2: Describir el proceso actual
• Diagrama del Árbol
– Puede utilizarse para determinar las causas de un problema, o para
originar un plan que solucione.
8:00 a 15:00
Por turno
15:00 a 22:00
Por mesa vacía
Demora en
el servicio
Por proceso
Por carta
Por comida
Por cliente
Gerente
Empleados de
oficina
Paso 3: Encontrar y analizar causas posibles
• Encontrar las cusas
posibles del problema
definido en el punto 1, u
adicionalmente las que
pudieran ser mas
significativas.
• Lo realizamos a través del
diagrama:
– Causa- Efecto
– Agrupación con las 6M.
Paso 3: Encontrar y analizar causas posibles
• Diagrama Causa- Efecto: Nos ayuda a clasificar los factores o
causas de un problema o efecto y a organizar las relaciones entre
ellas.
CAUSA 1
Subcausa 1A
CAUSA 2
Subcausa 2A
Subcausa 1B
Subcausa 2B
Subcausa 2C
Subcausa 1C
EFECTO
Subcausa 3A
Subcausa 3B
Subcausa 4A
Subcausa 4B
Subcausa 3C
CAUSA 3
Subcausa 4C
CAUSA 4
Paso 3: Encontrar y analizar causas posibles
• Agrupación con las 6M: Agrupa una lista de causas de un
problema suficientemente subdivido.
MOTIVACION
MAQUINA
HOMBRE
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Causa-Raiz
CAUSA
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Causa-Raiz
Causa-Raiz
SUPERVISION
MATERIAL
Causa-Raiz
METODO
Causa-Raiz
Paso 4: Desarrollar la solución
• Con base en la información
recolectada y analizada:
– En el paso 2 (Describir el proceso
actual)
– Y el paso 3 (Encontrar y analizar
causas posibles)
• Se deberá desarrollar al menos
una contramedida o solución al
problema planteado:
– En el punto 1 (Definir el problema).
Paso 5: Implantar la solución
• Una vez seleccionada la(s)
solución(es), deberá
implementarse para resolver el
problema
• Para eso demos de seguir los
siguientes sub-pasos para
ordenar el tiempo de cada
solución:
– Listar las posibles soluciones.
– Seleccionar las soluciones mas
factibles y potentes.
– Programar las actividades de cada
solución.
Paso 5: Implantar la solución
Listar las posibles soluciones, Ejemplo:
SUCESO
LISTA DE SOLUCIONES
• Estandarizar el sistema de trabajo.
• Establecer los platos de mayor preferencia.
Por Comida
• Determinación de los tiempos estándares para la
elaboración de platos.
• Comunicar a la persona de facturación la importancia
de su trabajo.
Por cuenta
• Comprar una bandeja y clips grandes para ordenar
pedidos.
• Diseño de un sistema de facturación pro
computadora.
Paso 5: Implantar la solución
Seleccionar las soluciones mas factibles y potentes
Las más importantes para criterio del grupo:
Facilidad
Aplicación
Beneficio
Costo
Impacto
TOTAL
3
5
5
13
3
5
5
13
5
5
5
15
5
5
3
13
3
3
3
9
1
3
3
7
Poco o bajo (1) Regular o Mediano (3) Mucho o alto (5)
Paso 5: Implantar la solución
Programar las actividades de cada solución
PERIODOS (semana)
1
2
3
4
Encargado
Jefe de personal
Cocinero
Cocinero
Jefe de personal
Administrador
Administrador
Paso 6: Evaluar la solución
• Sirve para probar la efectividad de las soluciones.
• Observar y definir factores para lograr la permanencia de resultados.
• Esto lo podemos lograr haciendo un diagrama de corridas, uniendo el antes y el
después.
Qde quejaspor
semana
Después
Antes
semana
Paso 7: Controlar
• En este paso se busca mantener
el problema resuelto
• Para ello se podrá usar el análisis
de modo y efecto de fallas,
gráficas de control entre otros a
media que pasa el tiempo desde
la aplicación.