Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com 9-820-104 REV : 2 8 DE OCTUBRE DE 2 0 2 0 WILLIAMR. KERR EMILIEBILLAUD METTEFUGLSANGHJORTS HO EJ La respuesta de Unilever al futuro del trabajo En una soleada mañana de febrero de 2020, Nick Dalton, vicepresidente ejecutivo de transformación empresarial de recursos humanos de Unilever, una corporación británico-holandesa con ingresos de 52 mil millones de euros en 2019, se apresuró por las calles de Londres hacia su oficina. Cuando se detuvo a tomar un café en el atrio del edificio art deco, no pudo evitar pensar en su próxima reunión con el director ejecutivo de la empresa, Alan Jope, y la directora de recursos humanos, Leena Nair. Fundada en 1929, Unilever era una de las empresas de bienes de consumo más grandes del mundo y empleaba a 155 000 personas en más de 100 países. “Pero el mundo está cambiando, y está cambiando rápidamente”, pensó Dalton. La inteligencia artificial, el aprendizaje automático y la automatización cambiarán drásticamente el futuro del trabajo en los próximos cinco años. Unilever necesitaba actuar con rapidez. En 2016, Dalton había lanzado Unilever'sFuturo del Trabajoiniciativa: un plan general para preparar a la fuerza laboral para una era digitalizada y altamente automatizada. El plan se centró en acelerar la velocidad del cambio dentro de Unilever, capacitando al personal a través de una cultura de aprendizaje permanente y adoptando prácticas de trabajo flexibles. A pesar del éxito de los últimos tres años, el programa todavía enfrentó desafíos significativos. Dalton reflexionó: “Lo que estamos tratando de hacer en términos del futuro del trabajo es una intervención integrada, casi sistémica. No es una iniciativa puntual. Las ideas de alguna manera son bastante fáciles. El problema es cómo vincularlos e implementarlos, particularmente a escala global”. Dado que Unilever situó la sostenibilidad y el impacto social positivo en el centro de su estrategia, la empresa también estaba decidida a amortiguar los efectos de las nuevas tecnologías en el trabajo. Tomando un sorbo de café, Dalton reflexionó sobre el programa y su futuro. ¿Habían hecho lo suficiente o deberían añadir más? ¿Esto haría que Unilever fuera mejor y su fuerza laboral fuera mejor? Antecedentes y contexto de Unilever Historia de la Compañía La rica historia de Unilever se remonta a finales del siglo XIX.elsiglos y su origen en varias empresas familiares inglesas y holandesas de fabricación de jabones y margarinas. Después de años de competencia y negociaciones de fusión, en 1929, las empresas se combinaron para crear Unilever en lo que se describió como “una de las fusiones industriales más grandes de la historia europea”.1Con la nueva estructura, Unilever compró y procesó más de un tercio de los aceites y grasas comerciales del mundo y los comercializó El profesor William R. Kerr, la subdirectora Emilie Billaud y la investigadora asociada Mette Fuglsang Hjortshoej (HBS Europe Research Center) prepararon este caso. Fue revisado y aprobado antes de su publicación por una empresa designada. El financiamiento para el desarrollo de este caso fue proporcionado por Harvard Business School y no por la empresa. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz. Copyright © 2020 Presidente y miembros de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no se puede digitalizar, fotocopiar ni reproducir, publicar o transmitir de otro modo sin el permiso de Harvard Business School. Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. 820-104 La respuesta de Unilever al futuro del trabajo más productos en más lugares que cualquier otra empresa en el mundo.2Desde entonces, Unilever se ha clasificado entre las empresas de bienes de consumo más grandes del mundo y entre las más internacionales. Después de décadas de crecimiento, Unilever emprendió un cambio radical de cartera en la década de 1980 para deshacerse de la mayor parte de sus negocios de servicios y auxiliares, como transporte, embalaje y publicidad. En cambio, el negocio se centró en detergentes, alimentos, artículos de tocador y productos químicos especiales a través de 80 adquisiciones estratégicas entre 1984 y 1988. 3En un esfuerzo por optimizar la combinación de la cartera, en 2001, la empresa volvió a lanzar una revisión estratégica y redujo su cartera de productos de 1.600 a 900 marcas.4Unilever se reenfocó en las mejores marcas dentro de los principales sectores del mercado y productos que podrían impulsar el crecimiento en los mercados en desarrollo.5 Liderando con Propósito y Conectados para el Crecimiento En la década siguiente, la empresa hizo de la adaptación al cambio climático una prioridad estratégica y lanzó el Plan de Vida Sostenible de Unilever. En lo que los analistas describieron como “uno de los planes de sustentabilidad más ambiciosos jamás creados por una corporación internacional”, Unilever buscó desvincular el crecimiento del impacto ambiental de la empresa. Quizás sorprendentemente, la cartera de marcas de vida sostenible de Unilever creció el doble de rápido que sus otras marcas, lo que representa la mitad del crecimiento de la empresa.6El “Propósito” se convirtió en un importante motor comercial, integrado en todos los niveles de la organización, ya que Unilever se posicionó como líder mundial en sustentabilidad. El CEO Alan Jope reiteró la importancia de las marcas con propósito: “Nos desharemos de las marcas que sentimos que no pueden representar algo más importante que simplemente hacer que su cabello brille, su piel sea suave, su ropa sea más blanca o su comida sea más sabrosa. ”7 En julio de 2016, Unilever lanzó un programa Connected 4 Growth (C4G) que tenía como objetivo aumentar la penetración de la empresa en mercados de rápido crecimiento, avanzar en su cartera a través de adquisiciones y desarrollar más canales a través de los cuales vender sus productos. (VerExhibición 1.) La empresa esperaba que C4G generara crecimiento, aumentara la rentabilidad y proporcionara una base sólida para el futuro.8Unilever trabajó para reducir los costes de su cadena de suministro, con un objetivo de 6.000 millones de euros para 2020.9El entonces CEO Paul Polman destacó el énfasis renovado de Unilever en un "modelo de crecimiento impulsado por la inversión"10, y Jope reflexionó: "Es el conjunto de cambios más significativo que hemos realizado en una década".11 Unilever en 2020 La cartera de Unilever en 2020 comprendía unas 400 marcas, que abarcaban artículos esenciales para el cuidado del hogar, helados y jabones. En 2019, más de 2500 millones de personas usaron los productos de Unilever todos los días, y la compañía estimó que siete de cada diez hogares en el planeta usaron al menos un producto de Unilever.12 La compañía generó unas ventas netas de 50.982 millones de euros. Desde 2018, Unilever se ha organizado en tres divisiones operativas: belleza y cuidado personal, alimentos y refrescos y cuidado del hogar. La empresa permitió una variación significativa en las operaciones locales. Dalton señaló: “Luchamos mucho con la centralización. La proximidad al mercado local es realmente importante”. La cambiante industria de bienes de consumo masivo y los impulsores del futuro del trabajo La industria de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) tradicionalmente había generado un crecimiento confiable y se proyectó que alcanzaría los $ 15,361 mil millones para 2025, con una CAGR estimada de 5.4% desde 2018 hasta 2025.13El sector comprendía bienes de consumo empaquetados de bajo costo que normalmente se distribuían a través de puntos de venta del mercado masivo, como tiendas de abarrotes, supermercados y almacenes.14Dalton explicó cómo la industria había evolucionado a través de tres fases (verAnexo 2para la evolución de la industria FMCG), “Hasta la década de 1970, el sector giraba en torno al suministro constante de productos y la 'Era 2 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. La respuesta de Unilever al futuro del trabajo 820-104 de Publicidad.' Si pudiera comercializar a escala, podría vender a miles de tiendas. La era cambió justo en el momento en que me uní a Unilever en 1986, evolucionando hacia la 'Era del comercio minorista' con una consolidación significativa del comercio minorista y los medios. En 2019, ingresamos a una 'era digital' que se define en gran medida por marcas locales y auténticas que venden directamente a los consumidores”. La industria de FMCG estaba cambiando rápidamente debido a las fuerzas tecnológicas, incluidos los datos, los dispositivos móviles y el Internet de las cosas (IoT), que revolucionaron la forma en que los consumidores interactuaban con las marcas. Los titulares sintieron una presión extrema para adoptar modelos digitales y buscar nuevas formas de dirigirse y retener clientes, así como transformar sus operaciones para adoptar prácticas de producción y marketing verdaderamente basadas en datos.15 Los comerciantes masivos, el cliente tradicional de Unilever en la era del comercio minorista, enfrentaron una competencia intensificada de las plataformas de comercio electrónico y los negocios directos al consumidor.dieciséisPara un fabricante como Unilever, el sector en rápida evolución presentó oportunidades y desafíos sin precedentes. (Los fabricantes de bienes de consumo masivo usaban con frecuencia el término "consumidor" para referirse al comprador final de un producto y "cliente" para referirse a su cliente minorista directo, como Walmart o Carrefour). Además, los comportamientos de compra de los consumidores estaban evolucionando. Los millennials no compraron marcas masivas similares a las generaciones anteriores, sino que buscaron nuevas marcas. En productos alimenticios, los Millennials tenían casi “cuatro veces más probabilidades que los baby boomers de evitar comprar productos de las grandes compañías de alimentos”, según un estudio de McKinsey.17La misma investigación de mercado afirmó que las nuevas marcas estaban capturando de dos a tres veces su parte justa de crecimiento, mientras que las marcas más grandes permanecieron planas o en ligero declive.18 La industria de FMCG y Unilever también se enfrentaron a otras fuerzas que dieron forma al futuro del trabajo: • Rápidos avances en automatización e IA: En los próximos tres años, se esperaba que el uso de la automatización casi se duplicara, con un estimado de 130 millones de puestos de trabajo creados y 70 millones desplazados. Para 2022, las habilidades básicas requeridas para desempeñar la mayoría de los roles cambiarían en un 42 %.19 • Envejecimiento de la población: El espectacular aumento de la esperanza de vida media mundial, junto con la reducción de las tasas de natalidad en muchas economías avanzadas, cambió la dinámica en el lugar de trabajo. En 2020, el 30% de los trabajadores del Reino Unido tenían más de 50 años.20 • Nuevos modos de trabajo.: La economía de los conciertos permitió una nueva fuerza laboral independiente, estimada en 50 millones de personas, que capitalizó la posibilidad de obtener ingresos de las nuevas plataformas digitales.21 Estos desarrollos presionaron a empresas como Unilever a desarrollar sistemas y procesos más adecuados para el futuro del trabajo.22 Marco del Futuro del Trabajo de Unilever Creemos que las marcas con propósito crecen. Ya no es suficiente competir en especificaciones técnicas, superioridades de productos, buen marketing y buena distribución. Tienes que tener esa conexión más profunda con los consumidores. Pero es paradójico hablar de propósito y, al mismo tiempo, despedir a partes de su fuerza laboral a la antigua usanza. Unilever no puede permitirse esa paradoja: en primer lugar, porque no es un muy buen negocio para nosotros. No se puede estar proclamando marcas con propósito los martes y los miércoles anunciando cierres de fábricas. En segundo lugar, la agenda de propósitos gira en torno al impacto social positivo; eso es lo que representamos. —Nick Dalton 3 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. 820-104 La respuesta de Unilever al futuro del trabajo Las nuevas tecnologías cambiaron la naturaleza cotidiana del trabajo. Dalton estimó que una cantidad significativa de puestos de trabajo en Unilever se verían significativamente afectados en los próximos cinco años. Para hacer frente a estos desafíos, UnileverFuturo del Trabajoiniciativa centrada en tres pilares: 1) acelerar la velocidad del cambio; 2) acceder a habilidades de misión crítica ahora y en el futuro; y 3) aumentar la flexibilidad a través de nuevos modelos de empleo. (VerAnexo 3para más detalles sobre UnileverFuturo del Trabajomarco.) Los pilares comenzaron como iniciativas separadas antes de que Leena Nair, directora de RR. mercado. Pilar 1: “Cambiar la forma en que cambiamos” Antes de que Unilever pudiera convertir este período de cambio tecnológico en un futuro laboral prometedor, los líderes sintieron que primero necesitaban actualizar su propia mentalidad y comportamiento. La transformación requería nuevas formas de pensar sobre la empresa, las operaciones y el lugar de trabajo. Unilever se esforzó por ser transparente e impulsar el cambio colaborativo mediante la creación de conciencia, el diálogo y la creación conjunta con su gente. En otras palabras, “hacer el cambio con los empleados, no para ellos”. Las perspectivas de Dalton sobre la gestión del cambio se capturaron en su libroCambia el lugar de trabajo, cambia el mundo.23Describió cinco grandes olas de cambio hasta ahora para las prácticas de recursos humanos en el lugar de trabajo, con una sexta comenzando ahora (verAnexo 4): • HR 1.0 – Paternalista: Alcanzando su punto máximo a principios de los 20elsiglo, este enfoque enfatizó que los empleadores tocaban muchas partes de la vida de un trabajador y el concepto de fuerza de trabajo como familia. La ola mejoró muchas deficiencias anteriores en salud, seguridad y bienestar. • Recursos Humanos 2.0 – Potencia: Alcanzando su punto máximo en la década de 1940, este enfoque vio menos generosidad hacia los empleados debido a las crecientes presiones competitivas y las luchas de poder entre los sindicatos y la gerencia. La ola dio lugar a técnicas más fuertes para las relaciones laborales. • HR 3.0—Proceso: Alcanzando su punto máximo alrededor de 1980, esta ola reflejó los dramáticos cambios en el lugar de trabajo que siguieron a la Segunda Guerra Mundial y la entrada de las mujeres en la fuerza laboral. Los lugares de trabajo se volvieron más estandarizados y orientados a los procesos, con un enfoque en la gestión de personal, lo que tal vez limitó la flexibilidad y el espíritu empresarial en el trabajo. • HR 4.0—Beneficio: Alcanzando su punto máximo alrededor de 2000, este enfoque promovió el valor para los accionistas y exprimió algunos de los excesos acumulados durante la ola del proceso. El análisis de personas y la adopción de las mejores prácticas de recursos humanos se generalizaron. • HR 5.0—Personas y Propósito: Quizás con un pico alrededor de 2020, este enfoque enfatizó la capacidad de los lugares de trabajo para conectarse emocionalmente con los empleados, en parte como una reacción contra el exceso de la ola de búsqueda de ganancias. • HR 6.0 – Paradoja: A medida que el futuro del trabajo comenzó y trajo una disrupción sustancial con la IA y la robótica, las empresas enfrentaron decisiones difíciles al equilibrar sus propósitos más amplios con las realidades de los cambios necesarios en la fuerza laboral para adaptarse a las nuevas tecnologías. Esta ola apenas comenzaba y Dalton esperaba que pasara rápidamente a una séptima ola que enfatizara soluciones integradas y nuevos modelos de empleo basados en la multitud. Unilever había experimentado todas las olas y, de hecho, todavía estaban presentes en partes de sus operaciones globales. Dalton estimó: “Los contextos son muy heterogéneos y el enfoque local depende de la geografía, el liderazgo, los sindicatos y dónde está la gente”. 4 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. La respuesta de Unilever al futuro del trabajo 820-104 Por lo tanto, una prioridad clave para Unilever era “cambiar la forma en que cambiamos”, incluyendo a los trabajadores en los debates, discusiones y decisiones que darían forma a su futuro. En Europa, por ejemplo, el comité de empresa europeo de Unileveraco-creó una agenda conjunta con la empresa, asignando aproximadamente 30 millones de euros a laFuturo del Trabajomarco para los próximos tres años. “Esta forma de pensar necesitaba un poco de coraje de ambas partes”, comentó Roberto Canevari, vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro en Europa. “Hemos visto a muchos empleados perder sus trabajos en el pasado; por eso teníamos esta urgencia de hacer este programa juntos. No es fácil persuadir a la gente… si estás acostumbrado a un trabajo específico y lo has estado haciendo por un período de tiempo, ¿cómo nos aseguramos de que sientas la necesidad de aprender algo diferente? Este es otro aspecto de esta transformación: crear un sentido de necesidad y luego asegurarnos de que podemos ofrecerle el espacio y las herramientas para que este cambio suceda”. Hermann Soggeberg, presidente del comité de empresa europeo de Unilever y vicepresidente del consejo de supervisión alemán de Unilever, recordó el escepticismo inicial de sus colegas: “Los sindicatos dudaron un poco en apoyar nuestro enfoque. Nuestro mayor desafío fue que nuestros colegas entendieran por qué necesitábamos hacer esto. Es un programa para evitar la reestructuración y dar una perspectiva a las personas, predominantemente dentro de Unilever, pero también fuera de Unilever. … Lo que es realmente importante es que tenemos muchos ejemplos exitosos para convencer a otros”. Soggeberg también recordó cómo los compromisos públicos de Jope para el nuevo enfoque ayudaron a superar la lentitud inicial por parte de la gerencia, lo que a su vez impulsó la aceptación y participación de los líderes sindicales. La gerencia y los líderes laborales acordaron que una preocupación central era asegurar suficiente acción hacia adelante, El objetivo de Unilever era garantizar que entre el 80 % y el 100 % de la fuerza laboral desplazada por la automatización finalmente consiguiera un nuevo trabajo interno, un puesto externo comparable u optara por una jubilación anticipada adecuada. Para 2020, la mayoría de los gerentes y empleados acordaron que esta estrategia era el camino correcto a seguir, pero aún no estaban seguros de cómo la empresa pondría en marcha e implementaría esta estrategia a nivel mundial. Unilever tenía proyectos en la mayoría de sus países, con muy diferentes etapas de desarrollo. Pilar 2: Encender el aprendizaje permanente y las habilidades críticas Los analistas estimaron que una gama mucho más amplia de tareas se verá afectada en los próximos años por la automatización y la IA que las actividades simples y rutinarias a las que se dirigieron las oleadas tecnológicas anteriores.24La necesidad de nuevos conocimientos y experiencia, que abarque habilidades duras y blandas, requeriría que los trabajadores de todo el mundo profundicen sus habilidades existentes o adquieran otras nuevas.25(VerAnexo 5para los cambios anticipados en la composición del trabajo.) Empresas como Unilever estaban repensando sus enfoques para el trabajo y la construcción de capacidades de la fuerza laboral. “Ninguna organización puede ofrecer trabajos para toda la vida”, dijo Nicola Braden, directora de estándares e innovación de aprendizaje. “Pero podemos ofrecer habilidades para la vida”. Durante años, Unilever había puesto el propósito en el centro de su estrategia, considerándolo no solo como lo correcto, sino como un componente esencial del crecimiento. Usando su centro de aprendizaje y desarrollo en Four Acres en el Reino Unido, la compañía presentóDescubre tu Propósitotalleres para que los empleados pudieran desarrollar planes individuales enfocados al futuro. 50 000 empleados habían asistido a estos talleres a fines de 2019. Adfer Muzaffar, ex gerente sénior de talento y aprendizaje, comentó: “El objetivo es brindarles a las personas el espacio y el tiempo para reflexionar sobre sus experiencias de vida y pensar qué es lo que realmente los motiva, qué les importa. Ya sea en su función actual o haciendo otra cosa, ¿puede Unilever con su escala y tamaño facilitar su capacidad para vivir su propósito? ¿Cómo es tu propósito? a El Comité de Empresa Europeo era un órgano en el que los representantes de los trabajadores europeos de una multinacional específica y sus homólogos directivos se reunían para debatir temas relacionados con la marcha de los negocios y cualquier decisión importante a nivel europeo que pudiera afectar a su empleo o condiciones de trabajo. 5 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. 820-104 La respuesta de Unilever al futuro del trabajo informar su plan de desarrollo individual? ¿Cuáles son los tipos de experiencias y habilidades que necesita?” Algunos gerentes y empleados cuestionaron inicialmente la iniciativa. Dalton dijo: “Todo el mundo dijo: ¿por qué haces esto? ¿Cuál es el punto de? Nuestra filosofía de desarrollo es que creemos que todo el mundo tiene derecho a una vida laboral satisfactoria, y comienza con un propósito”. El taller también sirvió como una herramienta para fomentar el bienestar en el trabajo y mantener motivados a los empleados. “La gente lee constantemente cosas sobre cómo la IA se hará cargo de los trabajos, cómo los empleados se volverán redundantes”, dijo Muzaffar. “El rápido ritmo de cambio crea ansiedad. Anclar la conversación en un propósito cambia el enfoque de control hacia adentro y ayuda a los empleados a pensar a más largo plazo. El propósito ayuda a desarrollar la resiliencia en una fuerza laboral que enfrenta el cambio y la incertidumbre”. Al final del taller, cada empleado tuvo que idear un plan individualizado para el futuro de 6 a 18 meses, y los horizontes más largos se consideraron demasiado inciertos. Estos planes ayudaron a los trabajadores a identificar un conjunto de habilidades críticas que debían adquirir para sus funciones futuras. Unilever trabajó con los líderes para determinar qué habilidades eran de alta prioridad. Braden comentó: "El objetivo de este proceso es proporcionar a nuestros empleados puntos de datos, para que tomen decisiones basadas en datos sobre a dónde quieren ir a continuación". Los empleados podían elegir una variedad de soluciones de mejora y actualización de habilidades, ya sea internas o externas a Unilever. Las capacidades incluían aprendizaje tradicional y en línea, mentores y "experiencias flexibles", tareas que permitieron a los empleados expandir y practicar sus nuevas habilidades durante su trabajo diario. (VerAnexo 6para obtener más detalles sobre el propósito, los planes futuros y las rutas de habilidades). Unilever se asoció con Degreed, una plataforma de aprendizaje, para ayudar a sus empleados a descubrir contenido de aprendizaje, desarrollar habilidades y certificar su experiencia. La comunicación interpersonal, el trabajo ágil, prosperar a través del cambio y la inteligencia artificial en las operaciones comerciales fueron temas particularmente buscados. Establecido en septiembre de 2017, Degreed desencadenó un cambio en el comportamiento de aprendizaje en Unilever, y la mayoría de los trabajadores de oficina y contratistas de Unilever tuvieron acceso para 2020. Las empresas adquiridas, las agencias de terceros y las fábricas se incluyeron en la siguiente fase. “Al principio, queríamos desarrollar una nueva plataforma para reunir todo el contenido de aprendizaje en un solo lugar”, dijo Braden. “Una vez que se completó esta pieza de integración, queríamos dejar de ver el aprendizaje como solo una recompensa para las personas que alcanzaron un nuevo nivel de trabajo. Queríamos capacitar a los alumnos para que se hicieran cargo de su propio aprendizaje, con alguna orientación del negocio, por supuesto. Los números ahora muestran que más personas hacen más entrenamiento con más frecuencia”. Unilever esperaba construir un modelo sostenible y repetible. “Una de las razones por las que invertimos en Degreed es porque tiene credenciales portátiles”, dijo Braden. “Entonces, incluso si deja Unilever, el registro de aprendizaje le pertenece. Puede llevar sus credenciales con usted dondequiera que vaya”. Esta voluntad de capacitar a los empleados para un trabajo futuro fuera de Unilever fue un diferenciador importante para la empresa. Unilever estimó que los empleados tenían un 35 % menos de probabilidades de renunciar si tenían acceso al aprendizaje permanente y la mejora de las habilidades, lo que representa un ahorro potencial de 6,6 millones de euros por año en costos de contratación por cada 700 empleados capacitados. La evitación de costes estimada en despidos fue de aproximadamente 25 millones de euros al año. Unilever ha invertido aproximadamente 25 millones de euros en herramientas de aprendizaje hasta el momento, y muchos esfuerzos están programados para implementarse en línea durante el transcurso de 2020. Si bien el programa ya había logrado un progreso considerable, todavía había cierta resistencia al cambio y/o lentitud para participar. El mayor desafío para Unilever fue estimular el aprendizaje autodirigido como parte de la vida laboral diaria. Rachid Adbaili, presidente del comité de empresa central, dijo: "Estamos ocupados con el trabajo diario, por lo que la gente realmente no tiene tiempo para hacer esto además de su trabajo". Braden explicó: “A veces, los empleados jóvenes creen que no tienen control sobre su propio tiempo ni permiso de sus gerentes. Desafortunadamente, tenemos algunos gerentes que refuerzan esta creencia, mientras que otros estimulan el aprendizaje. Por ejemplo, uno de nuestros líderes en África declaró que todos deberían hacer dos horas de aprendizaje el tercer jueves de cada mes. nadie es para poner 6 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. La respuesta de Unilever al futuro del trabajo 820-104 reuniones durante este tiempo, porque quiere que prioricen el reciclaje y la mejora de las habilidades. Incluyéndolo a él. No hay reuniones. Algunas fábricas tenían una capacidad limitada para que los trabajadores dejaran el piso de la fábrica para recibir capacitación. El objetivo era, sin embargo, adaptar el proceso a cada contexto y seguir reforzando el aprendizaje. Pilar 3: Redefinir el Sistema de Trabajo de Unilever Unilever quería vínculos más sólidos con el talento externo que pudiera ayudar a la empresa. Raquel Suarez, directora de transformación de canal de talento y marca de empleador, dijo: “Comenzamos un gran cambio de mentalidad dentro de la organización. Comenzó inspirando a los líderes sénior: 'Los empleados de tiempo completo no son la única forma de hacer el trabajo. No necesita tener todas las habilidades dentro de la empresa, también puede aprovecharlas fuera'”. El rediseño de la organización para incluir estas nuevas formas de trabajo fue clave para optimizar las operaciones y minimizar los costos. Con esto en mente, Unilever comenzó a experimentar con más de 50 pilotos diferentes en todo el mundo. (VerAnexo 7para obtener una descripción general de estas iniciativas). Intercambios de talentos. En el norte de Asia, y China en particular, las empresas lucharon por atraer y retener talento. Pocos ejecutivos tenían la combinación requerida de habilidades para trabajar para empresas globales, lo que generaba una feroz competencia por el mismo grupo de talentos. Muchos líderes también aspiraban a trabajar con empresas locales de comercio electrónico y nuevas empresas de Internet, dadas las oportunidades ascendentes que brindaban.26 En consecuencia, Unilever experimentó con formas en que podría brindarles a las personas la experiencia de inicio mientras los mantenía en la organización. A partir de 2017, Unilever realizó intercambios de talentos que asignaban temporalmente empleados de alto potencial a otra empresa como Alibaba, Tencent o JD. La idea era que estos empleados desarrollaran un conjunto de habilidades específicas durante una misión a corto plazo allí y luego trajeran ese aprendizaje, agilidad y pensamiento a Unilever. Colaboración colectivaUnilever trabajó con varias plataformas y comunidades de crowdsourcing para obtener información, ideas o propuestas comerciales para nuevos productos y servicios. Por ejemplo, el negocio de Unilever en Pakistán desafió a 15 proveedores a encontrar una solución para llevar helado a los consumidores en menos de diez minutos. La idea ganadora fue una aplicación como Uber, que uniría a los consumidores de helados con los vecinos que iban a la tienda de comestibles. Este proyecto finalmente generó un crecimiento del 1% en Pakistán, una empresa con ingresos de 800 millones de euros en 2018. Otro ejemplo se centró en los diseños de productos que resonaron entre los millennials en China, logrando un lanzamiento en cuatro meses. autónomosUnilever desarrolló nuevos procesos para integrar freelancers en plataformas como Upwork, Catalant y Momlancer en su flujo de trabajo, especialmente para habilidades escasas y proyectos a corto plazo. Muzaffar comentó: “Teníamos equipos de TI en el Reino Unido que necesitaban experiencia en tecnologías específicas. Estas plataformas permitieron que el equipo recurriera a personas capacitadas que podrían realizar la tarea requerida a corto plazo a una fracción del costo”. Al reconocer estos beneficios de velocidad y flexibilidad, junto con los posibles ahorros de costos, los líderes sénior llevaron el conocimiento de las plataformas a áreas fuera del trabajo de TI tradicional. Sin embargo, la adopción también requería nuevas mentalidades. Muzaffar señaló: “En muchos casos, los líderes no estaban preparados para redefinir su flujo de trabajo de una manera que permitiera a los trabajadores independientes a corto plazo participar, hacer la tarea y seguir adelante. Los mercados más pequeños tendían a ser más rápidos en la adopción, ya que el limitado grupo de talentos locales no les dejaba otra opción. Con el tiempo, la conciencia y los casos de uso exitosos han crecido, y estamos avanzando hacia la búsqueda del equilibrio adecuado entre el talento interno y externo”. Suárez comentó: “Es conveniente para las empresas, porque simplemente aprovechas el talento. Pero también es caro”. Unilever también tuvo que abordar los factores legales, financieros y de adquisiciones para escalar el enfoque. Muzaffar explicó con un ejemplo: “Los autónomos están acostumbrados al pago inmediato en las plataformas a través de una tarjeta de crédito. En Unilever, tenemos plazos de pago más largos y el pago con tarjeta de crédito no era una opción. Queríamos poder rastrear a quién le pagamos, qué estábamos pagando, cuál era el 7 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. 820-104 La respuesta de Unilever al futuro del trabajo calidad del trabajo, si las tarifas ofrecidas eran competitivas en comparación con nuestros costos locales. Tuvimos que encontrar soluciones para que nuestros mecanismos y procesos internos pudieran respaldar esta nueva forma de trabajar”. Otros desafíos incluyeron preocupaciones regulatorias, como asegurarse de que la clasificación de trabajador del trabajador independiente fuera correcta. Plataformas como Upwork y Catalant reclamaron cumplimiento, pero quizás los riesgos permanecieron. Comprender las implicaciones de costos totales, como los impuestos adicionales sobre el talento contratado en Filipinas, fue importante. Además, algunas plataformas no estaban disponibles en todo el mundo, lo que dificultaba la contratación y/o pago de expertos en algunas de las geografías de Unilever. Unilever finalmente tuvo que implementar algunas medidas de seguridad para preservar su compromiso con la confidencialidad. Muzaffar comentó: “¿Qué pasa si alguien está trabajando con nosotros, especialmente si se trata de un proyecto delicado, y la persona luego va a trabajar con un competidor? ¿Cuáles eran las salvaguardas establecidas? ¿Cómo regularíamos este modelo?”. Dalton resumió: “No posees ese talento; Nuevos tipos de trabajadoresDalton estimó que Unilever podría crear 80.000 tareas nuevas en los próximos cinco años. Si bien parte del suministro vendría a través de contratistas externos y la economía de conciertos, Unilever también apuntó al desarrollo de sus propios grupos de talentos. La empresa esperaba incorporar cada vez más a los empleados anteriores de Unilever ("exalumnos") en proyectos apropiados. Unilever también buscó atraer ciertos grupos ocultos de trabajadores potenciales: madres, trabajadores jóvenes, estudiantes, empresarios, jubilados, personas que, por diversas razones, apreciarían arreglos de trabajo más flexibles. Si bien el trabajo flexible era atractivo, Dalton enfatizó la necesidad de seguridad para los trabajadores: “No podemos repetir la explotación típica de los trabajadores temporales menos calificados. Eso va en contra de nuestra misión y propósito social. También es un mal negocio: si todos se convierten en trabajadores temporales mal pagados, no van a comprar nuestras marcas, lo que no tiene sentido para nosotros”. En el Reino Unido, Unilever desarrolló un nuevo tipo de contrato, llamado U Work, que se encontraba entre FTE y el contratista y representaba una relación semipermanente en curso. Unilever pagó un anticipo a los trabajadores a cambio del compromiso de que trabajarían para él durante un número específico de semanas al año. Los trabajadores recibieron un paquete de beneficios, que incluía una pensión, atención médica privada y vacaciones pagadas durante su período de trabajo. También recibieron una tarjeta de aprendizaje que podían gastar en actividades de aprendizaje, ya sea comprar libros en Amazon o asistir a un curso. El proceso de desarrollo de 18 meses incorporó sindicatos locales del Reino Unido y expertos legales. A principios de 2020, U Work se estaba probando en una fábrica y en un espacio de oficina, con resultados iniciales alentadores, y Unilever esperaba crear programas similares poco después en otros diez países. (VerAnexo 8para las predicciones de composición de la fuerza laboral en el Reino Unido y el impacto de U Work). Mercado Interno de TalentoUnilever también buscó liberar entre un 10% y un 20% del tiempo de sus recursos internos para acelerar la fluidez interna. Para actualizar sus sistemas de contratación y gestión del talento, Unilever había comenzado a experimentar unos años antes con plataformas de inteligencia artificial como Gloat y Workey para contratar personas, adaptar las necesidades de desarrollo de los empleados a nuevos proyectos internamente y conectar a los trabajadores redundantes con oportunidades externas. “Sin embargo, el desafío es el costo, lo que explica por qué no vamos a toda velocidad”, explicó Suárez. Unilever esperaba desarrollar una plataforma completamente automatizada que integrara todos sus canales de talento, desde FTE hasta trabajadores eventuales, que actualmente eran operados por diferentes proveedores o sistemas". Suárez se lamentó: "Desafortunadamente, no hemos encontrado una sola tecnología que conecte de estos puntos hasta ahora.” AsociacionesFinalmente, Unilever buscó crear una serie de asociaciones con otras empresas emergentes y empresas para encontrar, entre otras cosas, nuevas oportunidades comerciales. Unilever también imaginó la creación de un consorcio de empresas para movilizar a sus pares en torno a una estrategia de talento coordinada. El objetivo era convocar a socios del mundo empresarial para colaborar en los esfuerzos para producir, atraer y retener 8 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. La respuesta de Unilever al futuro del trabajo 820-104 trabajadores talentosos. En China, ese foro ya existía, con empresas como Unilever, HP y Procter & Gamble creando acceso a un grupo común de trabajadores calificados. Desde una perspectiva financiera, el Pilar 3 fue crítico. Unilever planeó invertir 6,8 millones de euros adicionales en nuevas plataformas, así como 1,5 millones de euros en el piloto U Work. Si bien el retorno de la inversión fue modesto hasta el momento, Unilever creía que podría reducir las tarifas de mano de obra entre un 15 % y un 20 %. La empresa también apuntó a reducir el tiempo de contratación de 24 días a siete días. Plan de Automatización Responsable y Aplicaciones No dejes a nadie atrás. Crear empleabilidad. Los trabajos se vuelven redundantes, no las personas. — Presentación PowerPoint de Unilever Empleabilidad en Manufactura En la manufactura, particularmente para trabajos de baja calificación, la automatización era una realidad. “El cambio ni siquiera es inminente. El cambio está en marcha”, comentó Muzaffar. Dalton estimó que la mayoría de los trabajos básicos de Unilever en la cadena de suministro comenzarían a eliminarse gradualmente en los próximos tres a cinco años. Esto afectaría los medios de subsistencia, pero Unilever ya no podía proteger el empleo. En cambio, la estrategia de la empresa era equipar a las personas afectadas por las reestructuraciones con habilidades que las hicieran empleables en el futuro. En algunos entornos, especialmente en los países en desarrollo, el gobierno podría ayudar y apoyar este trabajo. (VerAnexo 9para obtener detalles sobre el nuevo ciclo de vida del empleado yAnexo 10 para los valores de Unilever en términos de automatización responsable). Sobre la base de experiencias pasadas, Unilever desarrolló un libro de jugadas para compartir conocimientos y capacitación entre equipos. “Este es un cambio de mentalidad que tiene que suceder”, dijo María Florencia Iglesias Dubilet, directora global de Recursos Humanos. Un primer paso fue comprender el impacto de la reestructuración en los empleados, las ubicaciones, las familias, los acuerdos, las redes y la reputación. El contexto local importaba, particularmente cuando se trataba del panorama político, la tasa de desempleo, el PIB per cápita y las tasas de crecimiento. Cada fábrica era diferente en términos de tipos de trabajos, deserción y perfil de la fuerza laboral (p. ej., género, antecedentes educativos, apertura para mejorar las habilidades, etc.). Por lo tanto, era importante desarrollar un enfoque adecuado para la reestructuración, aunque algunos aspectos técnicos podrían ser similares entre geografías (por ejemplo, la metodología para acercarse a las partes interesadas, los gobiernos, las ONG y los sindicatos). Posteriormente, el libro de jugadas explicó cómo los líderes locales deben generar un plan de automatización responsable, que identificó los recursos necesarios, las inversiones, un cronograma y un mecanismo de seguimiento al principio del proceso. Unilever necesitaba ayudar a cada trabajador a identificar su propósito, preferencias, habilidades actuales y futuras y opciones de mejora. Había diferentes caminos disponibles: aprender algo nuevo, iniciar un nuevo negocio, encontrar un trabajo dentro de Unilever o fuera de Unilever. A nivel colectivo, el objetivo de Unilever era ayudar a las personas a fluir dentro y fuera de la empresa; en algunos entornos, el alcance se amplió aún más a los miembros de la familia. En Brasil, Unilever había capacitado a familias enteras en herramientas digitales, para que pudieran lanzar sus propios negocios después de una reestructuración. La firma también buscó mapear dónde existían oportunidades de empleo en los mercados locales y las habilidades requeridas para estos trabajos. En algunos casos, Unilever había ayudado a colocar empleados despedidos con competidores como l'Oréal. En este contexto, la mejora de las habilidades a través de la certificación externa fue clave, y fue importante implementar cuidadosamente las capacitaciones, el asesoramiento y los talleres de propósito, y realizar un seguimiento del progreso. Unilever reconoció el costo del tiempo de gestión, en comparación con una estrategia más simple de solo indemnizaciones financieras por despido. “¿Requiere más esfuerzo? Definitivamente”, dijo Dalton. “Pero creamos 9 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. 820-104 La respuesta de Unilever al futuro del trabajo algo." La ambición de Unilever era brindar nuevas oportunidades laborales a nivel mundial a todos sus trabajadores en los seis meses posteriores a un despido con niveles de compensación comparables a los del trabajo anterior. Aplicaciones Unilever Italia mostró varias aplicaciones de este marco. En 2019, Unilever y el comité de empresa italiano crearon conjuntamente una agenda conjunta para abordar el cambio en la fuerza laboral debido a la automatización y la digitalización. Unilever Italia también estaba promoviendo y liderando laalianza para la empleabilidad en un mundo digitalpara reducir los desajustes de habilidades. Los analistas estimaron que se podrían generar 4,7 millones de puestos de trabajo en Italia en los próximos 15 años, mientras que se automatizarían 3,6 millones de puestos de trabajo. Unilever y otras empresas creían que este superávit de 1,1 millones de puestos de trabajo representaba una gran oportunidad, especialmente dado el envejecimiento de la población de Italia que podría limitar la oferta de trabajadores. En el país, el 90% de las empresas eran pymes. Por lo tanto, la alianza buscó crear una academia de aprendizaje digital financiada por el gobierno que estaría abierta a empleados de pymes, desempleados y personas desfavorecidas fuera del mercado laboral. “Es algo que se puede considerar en Italia como un verdadero punto de inflexión en la historia de la industrialización”, dijo Gianfranco Chimirri, director de recursos humanos para Italia. “Recurrimos a los mejores recursos del país para desarrollar un modelo de transición del ecosistema económico italiano que mejore los desafíos de la economía digital a través de una nueva estrategia de desarrollo del capital humano. Se basa en la reconversión profesional, la mejora de las cualificaciones y el aprendizaje permanente; y empleabilidad a medio-largo plazo”. En algunas situaciones, se había producido un anuncio de despido antes de laFuturo del Trabajopodría aplicarse el marco. En un ejemplo que involucró 76 roles, cierta cantidad de incertidumbre y miedo ya se había apoderado de los empleados afectados. Unilever Italia se comprometió con 12 grandes empresas (por ejemplo, Zalando, Coca-Cola) en un radio de 50 kilómetros para redistribuir al 100 % de sus trabajadores. Unilever brindó apoyo de salud mental a los empleados en transición y también trabajó con un actor industrial local para invertir y relanzar el sitio para garantizar la sostenibilidad a largo plazo. En otro caso, elFuturo del TrabajoEl marco podría aplicarse antes de que una fábrica cerrara, lo que afectaría a 161 FTE en una región donde la tasa de desempleo era del 40 %. Unilever trabajó para desarrollar opciones de redistribución antes de que se hiciera el anuncio. La digitalización también estaba ocurriendo en las oficinas, especialmente en las funciones de marketing, financiación y planificación. “Tuvimos que aclarar varias cosas. Cuáles son las tareas que podemos automatizar, cuáles son las tareas que podemos tomar prestadas, cuáles son las tareas que no tenemos, cuáles son las tareas que no podemos construir en este período de tiempo y que necesitamos comprar el mercado, ¿cuáles son los programas de mejora y actualización de las cualificaciones que tenemos que ofrecer y para qué funciones? dijo Chimirri. “La idea no es identificar tecnología que pueda reemplazar a las personas, sino utilizar la tecnología para aumentar las capacidades de nuestra gente a fin de mejorar la productividad, aumentar la capacidad y tener un impacto en el negocio. En esencia, las máquinas deberían hacer lo que mejor saben hacer, realizar tareas repetitivas, analizar grandes conjuntos de datos y manejar casos de rutina. También en otras geografías, los líderes de Unilever estaban aplicando elFuturo del Trabajoestructura. En Pakistán, el equipo de recursos humanos trabajó con la gerencia local y los sindicatos internacionales para proporcionar paquetes no solo a sus FTE sino también a los trabajadores temporales que trabajan para contratistas. “Eso no tiene precedentes en Pakistán”, dijo Dalton. “Estamos estableciendo una nueva norma sobre cómo hacer las cosas en Pakistán que otras multinacionales probablemente copiarían. Tiene un impacto sistémico”. En Kenia, Unilever también había cerrado una plantación con 2.000 trabajadores en un pueblo donde la empresa era el empleador predominante. La única forma en que podían hacer la transición de las personas era ayudar a crear un ecosistema empresarial. Unilever primero hizo un censo para comprender las preferencias de las personas. Luego se asociaron con el gobierno y las ONG para capacitar a los trabajadores en nuevas habilidades, que incluyen, por ejemplo, 10 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. La respuesta de Unilever al futuro del trabajo 820-104 sesiones prácticas sobre técnicas agrícolas y elaboración de detergentes. Además, Unilever brindó apoyo para talleres y capacitación en planificación financiera, manejo del estrés y emprendimiento. Avanzando La revolución digital es una revolución humana. Si bien las nuevas tecnologías son las que están impulsando la Cuarta Revolución Industrial, en última instancia, son las personas las que le darán vida a las empresas. Necesitamos guiar a nuestras organizaciones hacia un nuevo futuro del trabajo, uno que tenga el potencial de ser más inclusivo, más decidido y que pueda generar un impacto más positivo para nuestra gente, nuestros consumidores y el crecimiento competitivo de nuestro negocio. — Leena Nair, directora de recursos humanos Presentado tres años antes, elFuturo del Trabajoiniciativa estaba poniendo a las personas en el centro de la transformación de Unilever. De hecho, Unilever creía que la empresa necesitaba volverse más humana para crear más valor para el negocio en este nuevo mundo conectado. El programa se centró en tres prioridades clave: 1) acelerar el cambio real mediante una colaboración más amplia con sindicatos, gobiernos y otras partes interesadas relevantes; 2) equipar a todos en la organización con las habilidades que los harían empleables en el futuro; y 3) crear un lugar de trabajo que permitiera recursos flexibles. Esta iniciativa había provocado varias reacciones en la firma hasta el momento. Hacer el cambio con los empleados, no para ellos, tomó tiempo. No era solo otro programa para implementar; las personas en las geografías necesitaban estar a bordo si querían lograr algún cambio significativo. Dalton reflexionó: “Esto es algo que estamos plantando. En algunos lugares, crecerá rápidamente; en otros lugares, lucha. Algunos días siento que no estamos haciendo lo suficiente. Es terrible. estoy fallando Otros días, aprendo sobre gran energía y nuevas aplicaciones en los mercados que ni siquiera conocía. Siento ambas emociones”. Si bien el director ejecutivo, Alan Jope, elogió el programa, presionó a Nair y Dalton diciendo: “Más que nunca, el mundo necesita negocios con múltiples partes interesadas como el nuestro para tener éxito si queremos dejar un mundo más sostenible y más justo para las generaciones futuras. Esa es, por supuesto, nuestra Visión: demostrar inequívocamente que los negocios sostenibles generan retornos superiores para todos nuestros accionistas”. Dalton reflexionó sobre hitos pasados y desafíos futuros. ¿Fueron reales los rendimientos proyectados de la inversión? ¿Cómo debería Unilever calibrar la velocidad correcta y cuál debería ser su respuesta a las partes rezagadas del negocio? ¿Había hecho ya Unilever lo suficiente para resolver la paradoja del propósito corporativo y la automatización, o debería la empresa tomar medidas adicionales para mitigar el impacto de las nuevas tecnologías en el empleo? Alcanzando su taza, Dalton tomó un sorbo del brebaje oscuro y amargo. Solo le quedaban unos momentos para organizar sus pensamientos antes de su reunión crucial. 11 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. 820-104 Exhibición 1 La respuesta de Unilever al futuro del trabajo Iniciativa C4G de Unilever Fuente: Datos de la empresa. Anexo 2La evolución de la industria de bienes de consumo Fuente: Datos de la empresa. 12 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. La respuesta de Unilever al futuro del trabajo 820-104 Anexo 3Marco del Futuro del Trabajo de Unilever, a partir de 2020 Fuente: Datos de la empresa. Anexo 4Waves of People Practices de Dalton en el lugar de trabajo, a partir de 2020 Fuente: Datos de la empresa. 13 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. 820-104 Anexo 5 La respuesta de Unilever al futuro del trabajo Reinventando trabajos: cambio en la composición del trabajo, a partir de 2020 Fuente: Datos de la empresa. Anexo 6Talleres de propósito, planes de preparación para el futuro y rutas de habilidades para empleados de Unilever, a partir de 2020 Fuente: Datos de la empresa. 14 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. La respuesta de Unilever al futuro del trabajo 820-104 Anexo 7Descripción general de los experimentos de Unilever, a partir de 2020 Fuente: Datos de la empresa. Anexo 8Cambio en la composición de la fuerza laboral de Unilever en el Reino Unido e Irlanda, 2018-2020 Fuente: Datos de la empresa. 15 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. 820-104 Anexo 9 La respuesta de Unilever al futuro del trabajo El nuevo ciclo de vida del empleado, a partir de 2020 Fuente: Datos de la empresa. Anexo 10Compromiso de Unilever con la automatización responsable, a partir de 2020 Fuente: Datos de la empresa. dieciséis Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. La respuesta de Unilever al futuro del trabajo 820-104 Notas finales 1 Unilever, “Nuestra historia”, Sitio web de Unilever,https://www.unilever.com/about/who-we-are/ ourhistory/#timeline+2D+515804+open, consultado en enero de 2020. 2 Referencia para negocios, “Unilever”, Referencia para sitio web comercial, https:// www.referenceforbusiness.com/history2/19/Unilever.html, consultado en enero de 2020. 3 Referencia para negocios, “Unilever”, Referencia para sitio web comercial, https:// www.referenceforbusiness.com/history2/19/Unilever.html, consultado en enero de 2020. 4 Referencia para empresas, “Unilever”, Sitio web de referencia para empresas, https://www.referenceforbusiness.com/history2/19/ Unilever.html; y Unilever, “Nuestra historia”, Sitio web de Unilever, https://www.unilever.com/about/quienes-somos/nuestra-historia/ #timeline+2D+515632+open, consultado en enero de 2020. 5 Unilever, “Nuestra historia”, Sitio web de Unilever,https://www.unilever.com/about/who-we-are/ ourhistory/#timeline+2D+515632+open, consultado en enero de 2020. 6 Unilever, “Nuestra historia”, sitio web de Unilever,https://www.unilever.com/about/who-we-are/ ourhistory/#timeline+2D+515645+open, consultado en enero de 2020. 7 “CEO: Unilever se deshará de las marcas que no estén orientadas a un propósito”,SmartBrief, 20 de junio de 2019, https:// www.smartbrief.com/s/2019/06/ceo-unilever-will-divest-brands-arent-purpose-driven, consultado en enero de 2020. 8 Julia Faurschou, "Unilever está 'conectada para crecer'",Crónica de inversores,8 de febrero de 2018, https:// www.investorschronicle.co.uk/tips-ideas/2018/02/08/unilever-is-connected-for-growth/, consultado en febrero de 2020. 9 Matthew Vincent, “Cita de apertura: Unilever 'Connected 4 Growth'; Rolet de LSE dice CU L8R,”Tiempos financieros,19 de octubre de 2017, https://www.ft.com/content/6ac22c57-5e7e-3ef7-8052-a8ad505d868e, consultado en enero de 2020. 10 Eric Schroeder, “Unilever busca ir 'más rápido y más lejos',”noticias de negocios de alimentos,4 de junio de 2017, https:// www.foodbusinessnews.net/articles/9163-unilever-parece-ir-más-rápido-y-más lejos, consultado en enero de 2020. 11 Julia Faurschou, "Unilever está 'conectada para crecer'",Crónica de inversores,8 de febrero de 2018, https:// www.investorschronicle.co.uk/tips-ideas/2018/02/08/unilever-is-connected-for-growth/, consultado en febrero de 2020. 12 Unilever, “Acerca de Unilever”, Sitio web de Unilever,https://www.unilever.com/about/who-we-are/about-Unilever/, consultado en enero de 2020. 13 Greg Kelly, Udo Kopka, Jörn Küpper y Jessica Moulton, “El nuevo modelo de bienes de consumo”,McKinsey y compañía, abril de 2018, https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/the-new-model-for-consumergoods; y Allied Market Research, "FMCG Market", sitio web de Allied Market Research, https://www.alliedmarketresearch.com/fmcg-market, consultado en febrero de 2020. 14 Allied Market Research, “FMCG Market”, sitio web de Allied Market Research,https://www.alliedmarketresearch.com/fmcgmarket, consultado en febrero de 2020. 15 Greg Kelly, Udo Kopka, Jörn Küpper y Jessica Moulton, “El nuevo modelo de bienes de consumo”,McKinsey y compañía, abril de 2018, https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/the-new-model-for-consumergoods, consultado en febrero de 2020. 16 Greg Kelly, Udo Kopka, Jörn Küpper y Jessica Moulton, “El nuevo modelo de bienes de consumo”,McKinsey y compañía, abril de 2018, https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/the-new-model-for-consumergoods, consultado en febrero de 2020. 17 Greg Kelly, Udo Kopka, Jörn Küpper y Jessica Moulton, “El nuevo modelo de bienes de consumo”,McKinsey y compañía, abril de 2018, https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/the-new-model-for-consumergoods, consultado en febrero de 2020. 18 Greg Kelly, Udo Kopka, Jörn Küpper y Jessica Moulton, “El nuevo modelo de bienes de consumo”,McKinsey y compañía, abril de 2018, https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/the-new-model-for-consumergoods, consultado en febrero de 2020. 19 Documentos de la empresa. 17 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021. 820-104 La respuesta de Unilever al futuro del trabajo 20 Documentos de la empresa. 21 Documentos de la empresa; y Jacques Bughin y Jan Mischke, "Explosión de mitos sobre la economía de los conciertos",mckinsey & compañía,https://www.mckinsey.com/mgi/overview/in-the-news/exploding-myths-about-the-gig-economy, consultado en febrero de 2020. 22 Jacques Bughin y Jan Mischke, “Exploding myths about the gig economy”,mckinsey & compañía, https://www.mckinsey.com/mgi/ overview/in-the-news/exploding-myths-about-the-gig-economy, consultado en febrero de 2020. 23 Alan Watkins, Nick Dalton,La (R)evolución de los recursos humanos: cambiar el lugar de trabajo, cambiar el mundo(Abingdon-on-Thames: Routledge, 2019), consultado en febrero de 2020. 24 Michael Chui, James Manyika, Mehdi Miremadi, “Cuatro fundamentos de la automatización del lugar de trabajo”, McKinsey Quarterly, noviembre de 2015,https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/four-fundamentals-ofworkplaceautomation, consultado en febrero de 2020. 25 Jacques Bughin, Eric Hazan, Susan Lund, Peter Dahlström, Anna Wiesinger, Amresh Subramaniam, “Skill shift: aautomation and the future of theworkforce”, McKinsey Global Institute, Documento de debate, mayo de 2018, https://www.mckinsey.com/ featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce, consultado en febrero de 2020. 26 Mike Peng, Klaus Meyer,Negocios Internacionales(Andover: Cengage Learning EMEA, 2016), https://books.google.fr/books? id=OWeoCwAAQBAJ&pg=PA465&lpg=PA465&dq=talent+escasez+la+mayoría+de+las+personas+querían+unirse+a+eempresas+de+comercio+o+empresas+jóvenes+prometedoras+de+Internet+en cambio&source=bl&ots=rfabNDXt9w&sig=ACfU3U14dgFn kuPQubCGkPc0X6nQEKwzYA&hl=fr&sa=X&ved=2ahUKEwjO8qemm9vnAhUBA2MBHZN7BqsQlent6AEwD3oECAQQAq#vn=one%page2mostage%2%2mostage%2 0personas%20estaban%20buscando%20%20unirse% 20ecomercio%20empresas%20o%20jóvenes%2C%20prometedor%20Internet%20startups%20en cambio&f=false,Consultado en febrero de 2020. 18 Este documento está autorizado para su uso únicamente en las funciones y responsabilidades de los miembros de la junta y el liderazgo estratégico del Sr. David Lee en la Universidad de Hong Kong (HKU) desde abril de 2021 hasta octubre 2021.
