Liberación de Proyecto y Estabilización de Procesos

DP0025_M2AA2L1_Proyecto
Liberación del proyecto
Por: Laura Cabello
Un producto o servicio que se ha planeado detenidamente y ha pasado por las distintas pruebas para
llegar a sus ajustes finales está a unos pasos de su liberación. Estos últimos puntos son parte de la
fase de cierre del diseño del producto o servicio, con lo que además de las actividades de cierre
contractuales y de entregables, es necesario comenzar con la producción del proceso, para lo cual
es necesaria su estabilización.
Estabilización del proceso
La estabilización del proceso, ya sea para crear un producto o servicio, debe realizarse ya no a nivel
de prueba, sino con objetivos un poco más ambiciosos. Es decir, cuando se requiere que se estabilice
el proceso, previamente debió haberse contemplado el arranque de éste para la producción en masa
del producto.
Para explicarlo mejor, imagina una línea de producción donde ya se han hecho las pruebas y las
correcciones necesarias. Entonces deberá planearse un ejercicio de estabilización, donde se integren a
los operadores estándar y se inicie la producción para observar cuáles son los detalles a corregir.
Este ejercicio puede añadirse a la etapa de capacitación, tomando en cuenta ésta inicia previamente
desde la impartición de los conocimientos teóricos. Es después de los ejercicios de arranque donde
surgirán detalles a mejorar, tales como la calibración de algún equipo o el ajuste de alguna banda que
requiera atención rápida por parte del operador.
1
©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o
sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
DP0025_M2AA2L1_Proyecto
Caso: El sobre de la bolsa de palomitas
En las grandes empresas, la instalación de los nuevos procesos de
manufactura se realiza en ocasiones de manera muy acelerada.
Una empresa que producía palomitas para microondas deseaba
añadir un nuevo sabor a su producto, por lo que decidió agregar en
su proceso la inclusión de un sobre con el saborizante.
Dicho sobre era de dimensiones diferentes a aquellas que
normalmente se manejaban en las siete líneas de producción, por lo
que se diseñó la forma de incluirlo mediante el uso de una nueva
máquina.
Al comenzar a producir este nuevo producto, la línea uno no tenía
ningún inconveniente, pero al llegar el momento de cambiar de sabor,
vinieron los problemas: había que desmontar prácticamente toda una
parte de la línea para regresar a la configuración original.
Al principio los altos mandos decidieron asignar para esa tarea al
personal de mantenimiento que contara con un mayor grado de
conocimientos, pero al poner esta idea en práctica, estos
trabajadores dejaban desatendidos los demás equipos y terminaban
con los mismos resultados de productividad en las líneas.
Por lo anterior, se hizo un análisis de toda la situación y al ver que no
podían contar con ese recurso (los trabajadores de mantenimiento
atendiendo la línea), debido a los altos costos que generaba traer a
los mecánicos fuera de su horario de trabajo, decidieron capacitar
más a los operadores de la línea.
Cuando esto se llevó a la práctica, se invirtieron muchas horas de la
línea parada (sin producir), lo cual generaba mucho descontento
debido a los bajos números en los indicadores. Al final se concluyó
que el arranque del proyecto debía haber sido previsto sólo hasta que
los operadores hubieran estado listos para maniobrar todos los
aspectos de la máquina, no solo su funcionamiento, pues los cambios
de formato pueden traer demoras a la producción lo que se traduce
en pérdidas económicas.
2
©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o
sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
DP0025_M2AA2L1_Proyecto
La curva de aprendizaje es un método que ayuda a conocer si el operador de una línea se encuentra
en un momento estable para la producción en masa de un producto o servicio. Para determinar dicha
curva, se deben tomar los tiempos de elaboración de actividades en la estación de trabajo.
Cuando se trata de un nuevo producto o servicio, todos los operadores tendrán un nivel inicial en la
curva y la experiencia que vayan ganando con el tiempo hará que éstos se ubiquen en un nivel estable
para operar la línea.
Learning curve (Regression Graph)
20
Time
(min)
10
20
Number of Cycles
48
Figura 1. Gráfica típica de incremento de productividad (Niebel y Freivalds, 2000, p. 642).
Para obtener la curva de aprendizaje de un operador, se toman los primeros tiempos de los intentos de
elaboración del producto y con el tiempo inicial (k) y una segunda toma de tiempo (y) con sus unidades
producidas o número de ciclo realizado (x) podrá obtenerse la ecuación que representa la curva.
y = kx n
Donde n, es la pendiente de la representación gráfica de los datos y se puede obtener de la fórmula:
log10 y = log10 k + n × log10 x
ó
n=
log10 (Porcentaje de aprendizaje )
log10 2
3
©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o
sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
DP0025_M2AA2L1_Proyecto
c = Número de ciclos o productos contemplados.
k = Primer tiempo obtenido en un ciclo.
x = Número de ciclo.
y = Tiempo cualquiera después del primer intento.
Ejemplo
En un ejercicio de capacitación se tomaron los siguientes datos a un operador que comenzaba su
entrenamiento:
Número de
ciclo
Tiempo de
ciclo (min)
1
2
4
8
150
120
96
77
Relación con
tiempo
anterior %
80
80
80
Para obtener la ecuación a graficar se sustituyen los datos y se resuelve para y.
n=
log10 (0.80 )
= −0.3219
log10 2
ó
log10 120 = log 10 150 + n(log 10 2 )
log10 120 − log 10 150 = n(log 10 2 )
n=
log 10 120 − log10 150
log 10 2
n = −0.3219
4
©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o
sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
DP0025_M1AA1L2_Proyecto
La curva de aprendizaje del operador está representada entonces por la siguiente ecuación:
y = 150x −0.3219
Lo que realmente podemos aplicar de esta curva de aprendizaje en el proceso de diseño y lanzamiento
de nuevos productos, es el hecho que de la ecuación resultante se pueden despejar, ya sea el tiempo
que le tomará realizar un ciclo después de un cierto número de repeticiones o el número de repeticiones
que deberá realizar para llegar a un tiempo específico.
Ejemplo
Dada la fórmula anterior,
y = 150x −0.3219
¿cómo podemos determinar cuántas repeticiones del ciclo deberá practicar el operador para llegar a un
tiempo estándar de 40 minutos?
40 = 150 x −0.3219
40
log10
= log10 x −0.3219
150
log10 0.2666 = −0.3219 log10 x
− 0.5740
− 0.3219
log10 x = 1.7832
log10 x =
x = 101.7532
x = 56.65 ≈ 57
Después de aplicar la fórmula, se puede determinar que el operador deberá realizar el ciclo 57 veces
para llegar a un tiempo de 40 minutos.
Análisis de indicadores de productividad y desempeño
Por lo tanto, al correr la línea verás la necesidad de medir su rendimiento, lo que ocasiona que
comiences con los primeros análisis de indicadores. Al realizar este análisis podrás observar la
productividad y el desempeño inicial, de donde podrás partir para incrementar la meta e implementar
la mejora continua. Ten en cuenta que se pueden considerar tanto indicadores de eficiencia como de
efectividad.
5
©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o
sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
DP0025_M1AA1L2_Proyecto
Cuando estudiaste el tema de Balanceo de Línea (dentro de la materia Sistemas de producción), al
final tenías un valor de eficiencia de acuerdo a los datos de la capacidad total de producción. Pero la
eficiencia real de una línea de producción puede valorar diversos factores. En algunos casos se mide
con respecto a las metas diarias de producción, en otros se toman en cuenta factores extras como el
tiempo de producción o al número de clientes atendidos.
En sí, los indicadores se analizan de múltiples maneras pero una herramienta gerencial bastante común
para medir el desempeño de la empresa es el Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard es la concentración de indicadores clave de desempeño (conocidos como
KPI´s por las siglas en inglés de Key Performance Indicators), los cuales determinan el logro o sublogro
de cada uno de los objetivos de las áreas o de la empresa en su conjunto. De ahí que, para conformar
un Balanced Scorecard, se usan sólo los indicadores más importantes para evaluar en dónde se deben
de enfocar los esfuerzos de la organización.
Las categorías usadas comúnmente para integrar y clasificar los KPI´s de un Balanced Scorecard son:
Financiera, Clientes, Procesos internos y Formación y crecimiento.
El incluir estas categorías generales hace que se use el término Balanced (Balanceado), y dentro de
dichas categorías cada empresa selecciona los indicadores a incluir, de tal manera que se alcancen sus
metas estratégicas como organización.
Por ejemplo, una empresa de telefonía móvil, dentro de la categoría Clientes, tendría el objetivo de
mantener a un 90% de los clientes nuevos y para evaluar sí cumple o no deberá calcular este indicador
de manera periódica y reportarlo para la evaluación del desempeño de la empresa en este rubro.
Es importante mencionar que cada organización define que indicadores debe de incluir en su
Scorecard, por lo que no existe un estándar para conformarlo. Las empresas deben incluir aquellos
indicadores de desempeño que contribuyan al seguimiento adecuado de las acciones que están
encaminadas al logro de sus objetivos y que apoyen a la dirección para detectar las áreas de mejora y
hacia dónde se deben orientar los esfuerzos.
Ajustes finales
Los ajustes finales que se realizan al producto o servicio dependen en gran medida de la estabilización
del proceso. En esta fase el operador puede llegar a proponer nuevas soluciones a detalles que
probablemente los diseñadores no observaron desde su percepción.
6
©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o
sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
DP0025_M1AA1L2_Proyecto
Un proceso, producto o servicio que no pasa los ajustes finales, probablemente será enviado a segundo
plano por la empresa y se verá como una perdida en la inversión hecha, hasta que éste pueda ser
incorporado nuevamente. Esto ha sucedido en proyectos de baja prioridad que no impactan
directamente la producción sino que se implementan como mejoras. Tal es el caso del Iphone, que
cuando se inició con su diseño se contempló la posibilidad de desechar la idea debido a que la pantalla
detectaba el movimiento cuando se colocaba el teléfono en la oreja (Anderson, 2012).
Al momento de hacer ajustes, también es necesario pasar una vez más por un proceso de prueba para
dictaminar que el proceso, producto o servicio están listos para la siguiente fase de comercialización.
Documentación final del proyecto
Esta fase consiste en redactar los documentos que describan los detalles finales del producto o
servicio, incluyendo los ajustes finales. Es importante que, para no perder el conocimiento adquirido
durante el proceso de diseño, se incluyan todos los registros de las fases anteriores. La documentación
se debe iniciar una vez aprobados todos los diseños, prototipos y pruebas que se realizaron.
Evaluación de resultados y mejora continua
En la ejecución de un proyecto se dice que aún a pesar de que éste haya sido perfectamente planeado,
no todo saldrá como se tenía contemplado o que cualquier cosa puede llegar a fallar. Es importante
contemplar la fase de evaluación y asignarle tiempo dentro de los cronogramas de actividades, pues
una vez que el proyecto concluya es probable que haya otro en puerta, lo que no dará tiempo a terminar
el anterior.
Para aprender de nuestros errores es importante medir los esfuerzos y por lo tanto es importante
mantener un histórico de los indicadores tanto del proyecto como del proceso. Cuando se analicen los
indicadores siempre es importante establecer una meta para los próximos proyectos que tengan el
mismo enfoque, de tal forma que se siga mejorando continuamente.
Es importante recordar lo que se menciona en la filosofía Kaizen, pues todos los departamentos y todas
las personas pueden perfeccionar y mantener la cultura de visualizar las áreas de oportunidad en
donde se puede trabajar.
En los casos donde los líderes de proyecto son externos al proyecto, es importante asignar un tiempo
para que se presenten los resultados finales y conocer la opinión del cliente. En ocasiones, por ser
ajeno a la empresa, el asesor no conoce lo que realmente pasa al final con el proyecto, si este funciona
o debe cambiarse. El seguimiento a los proyectos es, por lo tanto, fundamental para líder de proyecto
dentro su formación personal y para la realización de sus siguientes metas.
7
©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o
sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
DP0025_M1AA1L2_Proyecto
Referencias
Anderson, R. (2012). Apple estuvo a punto de descartar el iPhone en múltiples ocasiones.
Recuperado el 14 de Agosto de 2012, de
http://mexico.cnn.com/tecnologia/2012/08/02/apple-estuvo-a-punto-de-descartar-eliphone-en-multiples-ocasiones
Niebel, B., & Freivalds, A. (2000). Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del
trabajo. Bogotá, Colombia: Alfaomega.
8
©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o
sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.