Caso 4. Apple

716 - S 05
28 DE MAYO, 2015
DA V I D B . Y OF FI E
ERIC BALDWIN
Apple Inc. en 2015
El 9 de marzo de 2015, Tim Cook, CEO de Apple, anunció el lanzamiento del Apple Watch, la
primera iniciativa estratégica de importancia del directivo tras la trágica muerte de Steve Jobs, su
mentor y predecesor en el cargo. Jobs, que había logrado que Apple pasara de ser una compañía al
borde de la bancarrota a una de las empresas más grandes y rentables del mundo, era considerado una
leyenda. Cuatro años más tarde, Cook trataba de demostrar que no sólo era capaz de mantener los
logros que Apple había alcanzado en sectores como los de los ordenadores, los reproductores MP3, los
teléfonos y las tabletas, sino que podía elevar a la compañía a un nuevo nivel.
Bajo cualquier prisma, los logros de Apple en la década anterior habían sido espectaculares. A
inicios de 2015, Cook tenía motivos para celebrar sus propios éxitos. En el último trimestre de 2014,
Apple registró unos beneficios récord de 18.000 millones de dólares, las mayores ganancias trimestrales
en la historia de la compañía (véase el Anexo 1). Impulsado por el lanzamiento del iPhone 6, este
teléfono móvil rompió récords de ventas, colocando 74,5 millones de unidades el primer trimestre
del año fiscal 2015. Las ventas experimentaron un crecimiento especialmente sólido en China, el mayor
mercado de teléfonos inteligentes del mundo.
La inercia y el rendimiento de las acciones de la compañía eran innegables (véase el Anexo 2). Sin
embargo, en el año 2015 también se presentaban desafíos. La competencia en el sector de los teléfonos
inteligentes era feroz, especialmente en China, cuyo mercado estaba siendo conquistado por las nuevas
compañías de bajo coste como Xiaomi. Las ventas del iPod llevaban cayendo siete años consecutivos.
Aunque las ventas del Macintosh habían experimentado un crecimiento superior al de su sector en los
últimos años, la cuota de Apple en el mundo de los ordenadores personales seguía sin alcanzar los
dobles dígitos. Peores aún eran los datos del iPad, con un descenso significativo de las ventas, que se
habían debilitado un 22% desde el cuarto trimestre de 2013. Con el declive del iPod y el iPad y la
reducida cuota de mercado del Mac, Apple dependía cada vez más del iPhone, que representaba un
69% de sus ingresos1.
Tras el anuncio del Apple Watch, muchos se preguntaron si Cook lograría convertir Apple en «su»
empresa o si la compañía de la manzana seguiría viviendo del legado de Steve Jobs. ¿Sería el Apple
Watch un éxito indiscutible, como el iPhone, o se convertiría en otro producto para minorías, como el
Apple TV? El listón estaba muy alto, lo que llevó a Cook a plantearse si había tomado las decisiones
estratégicas correctas para cumplir con las enormes expectativas de Apple.
El caso de LACC número 716-S05 es la versión en español del caso de HBS número 715-456. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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La historia de Apple
El Día de los Inocentes de 1976, Steve Jobs y Steve Wozniak, en aquel entonces un par de
veinteañeros que habían abandonado la universidad, fundaron Apple Computer 2. El garaje de la
familia Jobs en Los Altos (California, Estados Unidos) fue el escenario escogido para la creación de una
placa de circuitos para ordenador a la que llamaron Apple I. Durante los meses siguientes fabricaron
200 unidades e incorporaron a A. C. «Mike» Markkula jr. como nuevo socio, quien, cumpliendo el papel
de empresario con experiencia del grupo, fue clave a la hora de atraer capital riesgo. La misión de Jobs
era presentar en el mercado un ordenador fácil de usar, lo que llevó al lanzamiento del Apple II en abril
de 1978. Este nuevo producto desató una revolución en el mundo de la informática y llevó al sector de
los ordenadores personales a alcanzar los 1.000 millones de dólares en ventas anuales en menos de tres
años3. Apple no tardó en convertirse en líder del sector, y a finales de 1980 había vendido más de
100.000 Apple II. En diciembre de 1980, la empresa lanzó una exitosa oferta pública inicial (OPI).
La posición competitiva de Apple experimentó un cambio fundamental en 1981, año en el que IBM
entró en el mercado de los ordenadores personales. La computadora de IBM, que utilizaba el sistema
operativo (en adelante, SO) DOS de Microsoft y un microprocesador (también denominado CPU, del
inglés central processing unit) Intel, ofrecía un entorno relativamente «abierto» que podía ser clonado
por otros fabricantes. Por otra parte, Apple practicaba la integración horizontal y vertical. Utilizaba sus
propios diseños patentados y se negaba a vender los derechos de explotación de su software a otras
compañías. Además de incrementar su cuota de mercado, los ordenadores personales de IBM estaban
emergiendo como el nuevo estándar del sector. En 1984, Apple respondió presentando el Macintosh.
El Mac supuso un gran avance en términos de facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica.
Sin embargo, sus ventas se vieron limitadas por la baja velocidad del procesador y la falta de software
compatible. Entre 1981 y 1984, los ingresos netos de Apple cayeron un 62%, lo que desencadenó una
crisis en la compañía. Jobs, conocido por ser el «alma» de la empresa, fue expulsado de ésta en 1985 4.
El golpe de Estado de la directiva dejó a John Sculley,
el ejecutivo que Jobs había traído de PepsiCola, solo a los mandos de la nave.
Los años de Sculley: 1985-1993
Sculley introdujo el Mac en nuevos mercados, entre los que destacaban los de la edición asistida por
ordenador y la educación. El mercado de los ordenadores de sobremesa de Apple se vio impulsado
por la superioridad de su software, como Aldus (posteriormente Adobe) PageMaker, y por sus
periféricos, como las impresoras láser. En el sector educativo, la compañía se hizo con más de la mitad
del mercado. La compañía recuperó su cuota mundial, que se estabilizó en el 8% (véase el Anexo 3).
En 1990, Apple disponía de 1.000 millones de dólares en efectivo y era el fabricante de
ordenadores personales más rentable del mundo.
Apple ofrecía a sus clientes soluciones de sobremesa completas que incluían hardware, software y
periféricos que se podían «conectar y usar» (plug-and-play) sin mayores complicaciones. La compañía
también destacaba por diseñar sus productos desde cero, utilizando chips, unidades de disco y
monitores únicos. En 1990, el lanzamiento del SO Windows 3.0 de Microsoft redujo las diferencias en
facilidad de uso con los ordenadores compatibles con IBM. Aun así, tal como apuntaba un analista,
«la mayoría de usuarios de IBM y compatibles "toleran" su ordenador, mientras que los usuarios de
Apple "adoran" su Mac»5.
La lealtad de los usuarios de Macintosh permitía a Apple vender sus productos a un precio superior.
Los Mac con mejores prestaciones costaban hasta 10.000 dólares, y dejaban los beneficios
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brutos en un envidiable 50%. Sin embargo, a medida que los precios de los ordenadores compatibles
con IBM bajaban, los Mac parecían cada vez más caros. Como líderes en volumen de ventas, los
compatibles también atraían a una gran mayoría de las nuevas aplicaciones. Además, la estructura de
costes de Apple era elevada: la compañía dedicaba el 9% de sus ventas a investigación y desarrollo
(I+D), un porcentaje mucho más alto que el de Compaq, con el 5%, y muchos otros fabricantes de
clónicos de IBM, que se quedaban en un 1%. Tras asumir el cargo de director de Recursos Tecnológicos
en 1990, Sculley trató de acercar a Apple al gran público convirtiendo la empresa en un fabricante de
ordenadores de bajo coste atractivos para el mercado de la comercialización masiva. Sin ir más lejos,
el Mac Classic, un ordenador de 999 dólares, se diseñó para competir frente a frente con los clónicos de
IBM más económicos.
Sculley también optó por forjar una alianza con IBM, el principal rival de Apple. Ambas compañías
aunaron fuerzas en dos empresas conjuntas, una destinada a crear un nuevo SO para ordenadores
personales y otra enfocada a las aplicaciones multimedia. Apple acometió otro proyecto cooperativo
que involucraba a Novell e Intel, y con el que pretendía lograr que Mac OS, el SO utilizado en los
Macintosh, funcionase con los chips Intel, cuya velocidad de procesamiento era más rápida. Estos
proyectos, unidos al objetivo de lanzar un nuevo producto de éxito cada 6 o 12 meses, supusieron un
asalto a gran escala al sector de los ordenadores personales. Sin embargo, el margen bruto de beneficios
de Apple cayó al 34%, es decir, 14 puntos por debajo del promedio de la empresa en los 10 años
anteriores. En junio 1993, Sculley fue sustituido por Michael Spindler, el presidente de la compañía.
Los años de Spindler y Amelio: 1993-1997
Spindler canceló el plan de adaptar Mac OS a los chips Intel y anunció que Apple permitiría que un
número limitado de compañías fabricasen clones del Mac. Trató de reducir costes, realizando incluso
un recorte del 16% en la plantilla de trabajadores, e intentó impulsar el crecimiento internacional de la
compañía. Pese a estos esfuerzos, Apple perdió fuelle: según una encuesta publicada en 1995 por la
revista Computerworld, ningún usuario de Windows se planteaba comprarse un Mac, mientras que más
de la mitad de los usuarios de Apple deseaban adquirir un ordenador basado en Intel 6 (véase el Anexo
4, que recoge la distribución de microprocesadores para ordenadores personales). Al igual que su
predecesor, Spindler tenía muchas expectativas puestas en un SO revolucionario que cambiase por
completo el devenir de la compañía. A finales de 1995, Apple e IBM dejaron de colaborar en sus
empresas conjuntas. Después de invertir más de 500 millones de dólares, ninguna de las partes quería
cambiar a una nueva tecnología 7. Tras unas pérdidas de 69 millones de dólares en el primer trimestre
fiscal de 1996, Apple nombró un nuevo CEO: Gilbert Amelio, miembro del Consejo de Administración
de la compañía8. Amelio determinó que Apple retomaría su estrategia de diferenciación en gamas altas,
pero las ventas de Macintosh continuaron cayendo. En diciembre de 1996, Amelio anunció la
adquisición de NeXT Software (fundada por Jobs tras su salida de Apple) y sus planes de desarrollar
un nuevo SO basado en NeXT. Además, Jobs volvió a Apple como asesor a tiempo parcial. A pesar de
sus esfuerzos de reestructuración, Apple perdió 1.600 millones de dólares bajo la dirección de Amelio
(véase el Anexo 3). Hubo un momento en el que algunas personas con acceso a información
confidencial de la compañía creían que Apple se declararía en bancarrota en menos de 90 días. Con el
fin de salvar la empresa, Jobs asumió el cargo de CEO interino en septiembre de 1997.
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Steve Jobs y la recuperación de Apple
Jobs reorganizó rápidamente la compañía. En agosto de 1997, Apple anunció que Microsoft
invertiría 150 millones de dólares en la empresa, comprometiéndose además a desarrollar durante
cinco años productos básicos para Mac, como Microsoft Office. Jobs detuvo abruptamente el programa
de concesión de licencias de Macintosh. Casi el 99% de los clientes que habían adquirido clones eran
ya usuarios de Mac, lo que canibalizaba los beneficios de Apple9. Las quince líneas de producto de
Apple se redujeron a cuatro categorías: ordenadores de sobremesa y portátiles Macintosh para
particulares y profesionales. El encargado de optimizar la cadena de suministro de la empresa fue Tim
Cook, quien se incorporó en 1998 por decisión de Jobs tras una carrera dedicada
a las operaciones
comerciales en Compaq e IBM. Además, la compañía californiana lanzó por primera vez un sitio web
destinado a la venta directa. A nivel interno, Jobs se concentró en dar un nuevo impulso a la innovación.
Apple redujo notablemente su inventario e incrementó el gasto en I+D (véase el Anexo 5, que recoge
los indicadores operativos clave de los fabricantes de ordenadores personales).
El objetivo de Jobs era desarrollar una nueva cultura en Apple. Los anteriores CEO se habían
esforzado en ampliar la gama de productos de la empresa; sin embargo, Jobs creía firmemente en la
focalización, puesto que Apple tenía una de las líneas de producto más reducidas de entre las
compañías de su tamaño. Jobs también defendía la implantación de prácticas de confidencialidad
extremas, que incluían una «política de puertas cerradas» según la cual las tarjetas llave sólo permitían
acceder a ciertas áreas, además de la asignación de puestos sin importancia a los recién llegados hasta
que éstos demostrasen ser dignos de confianza. Todo el mundo sabía que la violación de la cultura de
confidencialidad de Apple suponía la rescisión del contrato con la compañía 10. Según sus empleados,
trabajar con Jobs era gratificante, aunque a menudo resultaba difícil. El CEO señalaba lo siguiente: «No
creo que haya sido desconsiderado con los demás, pero si algo es un asco, lo digo a la cara»11. Jobs
mostraba una pasión especial por el diseño industrial, la simplicidad y la elegancia de los productos.
De esta estrategia surgía el primer gran golpe de Jobs: el iMac, lanzado en agosto de 1998. Este
ordenador integral de 1.299 dólares presentaba una colorida carcasa translúcida con un característico
diseño ahuevado. También era compatible con periféricos plug-and-play, diseñados por primera vez
para equipos que funcionasen con Windows, como algunas impresoras. Gracias al iMac, las ventas de
Apple superaron la media del sector por primera vez en años. Tras el retorno de Jobs, Apple anunció
unos beneficios de 309 millones de dólares en el año fiscal 1998, revirtiendo los 1.000 millones de
dólares en pérdidas del ejercicio anterior.
Otra de las prioridades de Jobs era acabar con la imagen agotada y deslustrada de la compañía. Jobs
quería convertir a Apple en una potencia cultural. Posiblemente, el hecho de que Jobs mantuviese su
puesto de CEO en Pixar, un estudio de animación que había comprado en 1986, no fue casual (en 2006,
Jobs vendió Pixar a The Walt Disney Company por 7.400 millones de dólares). A través de
multimillonarias campañas de marketing, como la exitosa «Piensa diferente» («Think Different», en
inglés), y atractivos eslóganes («El todo en uno definitivo», «Simplemente funciona»), Apple se
promocionó como una alternativa moderna a otras marcas de ordenadores. Más tarde, Apple enfatizó
que, gracias a su eficiencia energética y al uso de materiales reciclables, sus ordenadores eran «la gama
más ecológica de notebooks» del mundo»12. El objetivo era diferenciar al Macintosh en medio de la intensa
competencia que caracterizaba al sector de los ordenadores personales.
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El sector de los ordenadores personales
Aunque Apple fue pionera en la elaboración de dispositivos informáticos «personales», fue IBM
quien popularizó este tipo de ordenadores en la década de los ochenta. A principios de los noventa, el
sector estaba dominado por un nuevo estándar conocido como «Wintel» (una combinación del SO
Windows con un procesador Intel). Miles de fabricantes, que iban desde Dell Computer hasta los
creadores de clones sin marca, producían ordenadores personales utilizando componentes básicos de
Microsoft e Intel. Su crecimiento venía determinado por los precios bajos y el incremento de las
prestaciones. En los primeros años del siglo XXI el sector continuó expandiéndose, impulsado
principalmente por la demanda de Internet y mercados emergentes como el chino. En 2013, estos
mercados suponían casi el 58% de los envíos de ordenadores personales 13. El crecimiento de la
distribución comenzó a dar señales de debilidad en 2005 y experimentó una caída del 4% en 2012, a
la que siguieron descensos del 10% en 2013 y del 2,1% en 2014. En 2014, los envíos totales de
ordenadores personales se quedaron en 308,7 millones14.
Al descenso del volumen le siguió una desaceleración del crecimiento de los ingresos. A pesar de
que los ordenadores personales eran más rápidos y disponían de más memoria y capacidad de
almacenamiento, desde principios de los noventa y hasta el año 2005 los precios de venta medios (en
adelante, PVM) experimentaron una tasa compuesta anual de reducción de entre el 8 y el 10%15. La
reducción de los PVM disminuyó entre 2006 y 2014 hasta una tasa compuesta anual del 2% 16. En 2014,
el margen de beneficios medio de los principales fabricantes de ordenadores personales era inferior al
3%17. La estandarización de los componentes llevó a los fabricantes de ordenadores personales a recortar
los gastos en I+D, situándolos entre el 1 y el 3% de los ingresos (véase el Anexo 5)18. Con la popularización
de la contratación de servicios externos de fabricación en Taiwán y China, las empresas asiáticas adquirieron
una mayor responsabilidad en innovaciones como el diseño industrial. El segmento más importante del
sector de los ordenadores personales era el de los portátiles, que en 2014 representaban un 56% de los
envíos19. El crecimiento en la demanda de ordenadores portátiles se vinculó a la bajada de precios: el PVM
de un portátil se había reducido a unos 700 dólares20.
Compradores y distribución
Los compradores de ordenadores personales podían agruparse en cinco categorías: particulares,
pequeñas y medianas empresas (pymes), grandes empresas, instituciones educativas y Gobiernos. El
mayor segmento era el de los consumidores particulares, que copaban casi la mitad de los envíos de
ordenadores personales en todo el mundo21. Aunque se preocupaban por el precio, los consumidores
particulares también valoraban el diseño, la movilidad y la conectividad inalámbrica; las empresas
buscaban un equilibrio entre precio, atención al cliente y servicio técnico; y los compradores del sector
educativo dependían de la disponibilidad de software. A principios de los noventa se produjo un cambio
importante en términos de distribución: los usuarios más experimentados se fueron alejando de los
distribuidores de servicios integrales, que se dedicaban principalmente a la venta de marcas consolidadas
a los directores comerciales. En su lugar, las grandes empresas empezaron a comprar directamente a los
fabricantes, mientras que los consumidores domésticos y las pymes pasaron a adquirir sus ordenadores
a través de hipermercados (como Walmart o Costco), tiendas de electrónica (como Best Buy) y
cibercomercios. Al mismo tiempo, un importante porcentaje de las ventas de ordenadores personales se
realizaba a través del canal de los «genéricos», integrado por dispositivos ensamblados por
emprendedores locales. Según los informes, en 2009 los genéricos representaban alrededor del 30% del
mercado, y en 2012 supusieron la mitad de las ventas de ordenadores de sobremesa en China22.
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Fabricantes de ordenadores personales
En 2014, Lenovo, Hewlett-Packard y Dell, los tres principales vendedores de ordenadores
personales, sumaban el 51,1% de los envíos mundiales (véase el Anexo 3, que recoge las cuotas de
mercado de los vendedores de ordenadores personales). En las tres décadas anteriores, el liderazgo del
sector había cambiado muchas veces; de hecho, a principios de 2014 Lenovo sustituyó a HewlettPackard (HP) en el primer puesto. Esta compañía, con sede en China, asaltó las primeras posiciones en
2005, cuando adquirió el ruinoso negocio de ordenadores personales de IBM por 1.750 millones de
dólares. Su tendencia alcista continuó hasta 2014, año en que la cuota mundial de la compañía creció
hasta el 19,2%23. La principal fortaleza de Lenovo era su posición dominante en China, el mercado de
ordenadores personales con mayor crecimiento del mundo; allí disponía de un 35% de cuota 24. Tras el
complicado periodo que siguió a la adquisición de Compaq Computer en 2002, HP externalizó
la mayor parte de su producción a Asia y redujo drásticamente sus costes. Sin embargo, el intento de
HP por mantener el liderazgo en el sector de los ordenadores tuvo un precio muy alto: después de
2005, su cuota de mercado descendió, los márgenes se estrecharon y el Consejo despidió a tres CEO 25.
HP planteó la separación de la división de ordenadores personales en 2011, posteriormente se retractó
y a continuación decidió volver a escindir la compañía. Con un 17,1% de los envíos mundiales, la
empresa mantenía la segunda cuota más alta del mercado26.
En tercera posición aparecía Dell, con un 13,5% de los envíos mundiales de ordenadores personales
en 201427. Durante una década, su característica combinación de ventas directas y fabricación a medida
gozó de gran popularidad en el mercado corporativo. Sin embargo, cuando la explosión de las ventas
al consumidor hizo que éstas superaran a las ventas corporativas, Dell tardó en ponerse al día. Michael
Dell, su fundador, retomó el cargo de CEO en enero de 2007, dando especial importancia a los
productos dirigidos al consumidor, recuperando la distribución al por menor y tratando de impulsar
la expansión internacional. Aun así, la compañía tuvo problemas con el control de costes y los bajos
márgenes. Frente a la reducción del precio de las acciones y el descontento de los inversores, Michael
Dell privatizó la empresa a través de un acuerdo por
25.000 millones de dólares que se completó a finales de 2013 28.
Proveedores, complementos y sustitutos
Los proveedores del sector de los ordenadores personales se clasificaban en dos categorías: los que
fabricaban productos (como chips de memoria, unidades de disco y teclados) ofrecidos por un gran
número de empresas; y los que elaboraban productos —especialmente microprocesadores y SO— que
podían obtenerse de menos fuentes. Los artículos de la primera categoría tenían una amplia
disponibilidad y precios muy competitivos. Los de la segunda procedían principalmente de dos
compañías: Intel y Microsoft (véase el Anexo 6, que incluye información financiera seleccionada).
Microprocesadores. Los microprocesadores, o CPU, eran el «cerebro» del hardware del
ordenador personal. Desde la década de los ochenta, la mayor parte del mercado de CPU para
ordenadores personales estaba en manos de Intel. A pesar de la competencia que presentaban
compañías como Advanced Micro Devices (11,5% de la cuota de mercado el cuarto trimestre de
2014), Intel continuaba liderando el sector gracias a su tecnología puntera, su capacidad de fabricación
y su solidez como marca, que la llevaron a dominar un 88% del mercado a finales
de 2014 29. El
rendimiento de las CPU continuaba duplicándose cada 18 o 24 meses, pero entre 1970 y 2007 los precios
habían experimentado una caída media del 30% anual, ajustándose a los cambios en la potencia de
procesamiento. Aun así, en los últimos años estos precios se habían estabilizado 30. En 2015, algunos
fabricantes distribuían ordenadores personales equipados con ARM, una
CPU
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de potencia, rendimiento y precio reducidos que se empleaba en teléfonos inteligentes y tabletas,
aunque con una escasa cuota de mercado en PC.
Sistema operativo. Un SO era el software encargado de gestionar los recursos de un ordenador
personal y servir como soporte para sus aplicaciones. Este mercado había estado dominado por
Microsoft desde la aparición de los ordenadores personales de IBM en la década de los ochenta. A
finales de 2014, casi el 90% de los PC del mundo utilizaba alguna versión del SO Windows de
Microsoft31. En el nuevo milenio, el gran éxito de Microsoft fue Windows XP. Presentado en octubre
de 2001, este SO vendió 17 millones de copias en sus primeras 8 semanas en el mercado. Con un coste
de desarrollo de 1.000 millones de dólares, XP granjeó a Microsoft unos ingresos iniciales de entre 45 y
60 dólares por copia32. Sin embargo, Vista (2007), Windows 7 (2009) y Windows 8 (2012), las tres
generaciones siguientes, recibieron críticas muy diversas, y cada nuevo SO suponía mayores costes de
desarrollo, marketing y apoyo que el anterior. A mediados de 2015, Microsoft planeaba lanzar su última
actualización: Windows 10.
Software de aplicaciones, contenidos y productos complementarios. El valor de un ordenador
mantenía una correspondencia directa con el software, los contenidos y el hardware complementarios
disponibles para esa plataforma. Los procesadores de textos, los programas para presentaciones, el
software de edición asistida por ordenador y los navegadores de Internet estaban entre las aplicaciones
más importantes. Desde principios de los noventa, el número de aplicaciones disponibles en los
ordenadores personales experimentó un enorme crecimiento, al tiempo que el PVM del software caía en
picado. Microsoft era el mayor proveedor de software para ordenadores Wintel y, sin tener en cuenta a la
propia Apple, también para Mac33. Empresas como Google ofrecían incluso software de productividad
(Google Apps) gratuito. Los ordenadores personales también se beneficiaron de una amplia selección de
contenidos y una vasta oferta de hardware complementario, que iba desde impresoras hasta dispositivos
multimedia. En los últimos años, el número de aplicaciones novedosas e interesantes para PC se había
reducido considerablemente, y los desarrolladores de software se concentraban cada vez más en nuevos
dispositivos como teléfonos y tabletas.
Tecnologías alternativas. Desde los primeros años del siglo XXI, los productos de electrónica de
consumo (EC), que iban desde los teléfonos móviles hasta los decodificadores de televisión, pasando
por las videoconsolas, comenzaron a asumir funciones que en su momento fueron exclusivas de los
ordenadores personales. Dispositivos de juego avanzados como la PlayStation 3 de Sony permitían al
consumidor reproducir DVD, navegar por Internet y jugar directamente en línea, además de disfrutar
de los videojuegos tradicionales. En 2011, la presentación de los Chromebooks por parte de Google
introdujo una nueva alternativa a los ordenadores personales que funcionaban con Windows y los Mac.
Los Chromebooks eran ordenadores ultraportátiles diseñados para navegar por Internet, consultar el
correo electrónico y otras actividades basadas en la nube. Básicamente, un Chromebook era un portátil
de bajo coste con un almacenamiento interno limitado y un SO básico de Google llamado ChromeOS.
Todas las aplicaciones funcionaban a través del navegador web Chrome. En los siguientes años,
Samsung, Dell, HP, Lenovo y Acer presentaron sus propios Chromebooks, cuyos precios iban desde
los 199 hasta los 349 dólares. Los pronósticos de algunos analistas apuntaban a que las ventas de
Chromebooks superarían los 9 millones de unidades en 201534.
Las alternativas más utilizadas eran, claro está, los teléfonos inteligentes y las tabletas. Los
1.300 millones de smartphones y los 230 millones de tabletas despachados en 2014 suponían un lastre
importante para las ventas de ordenadores personales. Varios expertos del sector se mostraron
preocupados por el impacto de los dispositivos digitales en el sector de los ordenadores personales; sin
embargo, Jobs los veía como parte de una estrategia integrada para ofrecer experiencias innovadoras a
los usuarios.
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El Macintosh y la estrategia del «centro digital» de Apple
En 2001, coincidiendo con el vigesimoquinto aniversario de Apple, Jobs presentó la visión que tenía
para el Macintosh: lo que él denominaba «centro digital» (digital hub, en inglés). En su opinión, el
Macintosh suponía una ventaja real para los consumidores, cada vez más sumergidos en un estilo de
vida digital caracterizado por la presencia de cámaras fotográficas, reproductores de música portátiles
y cámaras de vídeo digitales, además de teléfonos móviles. El Mac podía convertirse en
«centro» de referencia para controlar, integrar y añadir valor a estos dispositivos. Para Jobs, el control
del hardware y el software que ejercía Apple, cada vez menos común en el sector, representaba una
fortaleza única.
Así, la compañía de la manzana renovó su línea de productos para ofrecer equipos que pudieran
proporcionar una experiencia de usuario vanguardista y altamente integrada. Gracias al marketing
creativo y a varios productos informáticos innovadores, como el ultrafino Mac Air, Apple se encaramó
al tercer puesto entre los fabricantes de ordenadores personales en Estados Unidos, con una cuota de
mercado en unidades del 13,0% en el cuarto trimestre de 2014 35. La principal fortaleza de la empresa
era la categoría de ordenadores personales de precio elevado; en el mercado estadounidense, vendía el
91% de los ordenadores de más de 1.000 dólares36. A nivel mundial, Apple había experimentado un
crecimiento constante desde 2004, alcanzando a finales de 2014 el 6,4%
de cuota de mercado. Esta
cifra la colocaba en quinto lugar entre los fabricantes mundiales de ordenadores personales37.
Cambios en el Macintosh. Para hacer realidad su visión, Jobs introdujo cuatro cambios
importantes en el Macintosh. El primero, y quizá más importante: Apple presentó en 2001 un nuevo
SO, la primera plataforma totalmente renovada que lanzaba desde 1984. Mac OS X se basaba en UNIX,
un SO altamente compatible que contaba con el favor de los profesionales informáticos. Según las
estimaciones de los analistas, Apple invirtió casi 1.000 millones de dólares en el desarrollo de OS
X. En segundo lugar, desde principios de los noventa, Apple había usado en sus Mac un
microprocesador de IBM llamado PowerPC. En 2006, Jobs realizó una gran inversión para que Apple
pasase a utilizar chips Intel. Al año siguiente, toda la línea de productos Macintosh los empleaba. Con
«Intel Inside», Apple podía crear portátiles más finos y ligeros, además de ordenadores más potentes.
El Mac también podía ejecutar Microsoft Windows y aplicaciones Windows de forma nativa. Esta
capacidad podía compensar una de las grandes desventajas tradicionales del Mac: la relativa ausencia
de software específico.
El tercer elemento de la nueva estrategia para Mac era el desarrollo de un conjunto de aplicaciones
exclusivas, a pesar de los importantes costes que el desarrollo de programas como el paquete iLife
suponían para Apple38. La última pieza del rompecabezas de Jobs era una nueva estrategia de
distribución. La primera tienda Apple se abrió en McLean (Virginia, Estados Unidos) en 2001. La
compañía no quería que los consumidores se limitasen a admirar los atractivos diseños de Macintosh;
deseaba que la gente usara y experimentara directamente el software de Apple. En 2014, la división de
venta al por menor —que contaba con casi 450 tiendas en 14 países— representaba el 12% de los
ingresos totales de la empresa39. Para los observadores, la estrategia de venta minorista de Apple fue
un éxito enorme: un analista llegó a afirmar que la compañía se había convertido en «el Nordstrom de
la tecnología»40, y la mayoría de los expertos creía que la popularidad de sus productos multimedia,
como el iPod, el iPhone y el iPad, resultaba fundamental para atraer a los consumidores a las tiendas y
enseñarles el Mac.
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Más allá del Macintosh
El giro de Apple hacia la estrategia del centro digital comenzó con el lanzamiento del iPod
en
2001, al que siguieron el iPhone en 2007 y el iPad en 2010. Aunque las perspectivas del Macintosh
habían mejorado, el iPod fue el responsable del extraordinario crecimiento de Apple. En este caso, Jobs
se centró en la simplicidad: según sus declaraciones, «para que el iPod fuese realmente fácil de usar —
y esto tuve que argumentarlo muy bien— teníamos que poner límite a lo que el dispositivo era capaz
de hacer. Para compensarlo, conferimos más funcionalidad a iTunes en el ordenador. [...] Con el
software iTunes y el dispositivo iPod pudimos hacer que ordenador y aparato trabajasen juntos, lo que
nos permitió situar la complejidad en el lugar que le correspondía»41.
Los resultados económicos del iPod fueron históricos para los estándares de la electrónica de
consumo. Por ejemplo, en 2007 el iPod Nano tenía unos márgenes brutos que rondaban el 40%42.
El
componente más costoso del Nano era la memoria flash, que podía representar más de la mitad del
valor de los materiales. Apple reconoció la importancia de la memoria flash e invirtió en varios
fabricantes de memorias para garantizarse los mejores precios de producción, convirtiéndose así en
uno de los principales compradores de memorias flash del mundo.
A pesar de la férrea oposición inicial de Jobs, la estrategia de desarrollo y marketing de Apple para
el iPod fue más abierta que su estrategia para el Macintosh. Inicialmente, el iPod sólo podía
sincronizarse con un Mac, y el deseo de Jobs era que siguiera siendo así; según se dice, llegó a declarar
que los usuarios de Windows tendrían que pasar por encima de su cadáver para conseguir un iPod 43.
El resto de miembros de la ejecutiva de Apple le presionó para que cambiase de opinión, y Jobs acabó
por ceder. La apertura del iPod permitió a la compañía acceder al vasto mercado de usuarios de
Windows. En realidad, las ventas no despegaron hasta 2003, año en que Apple desarrolló una versión
del iPod y el software iTunes que funcionaban en los ordenadores Windows.
iTunes. Dos características distintivas de los iPod de Apple eran su software iTunes y su tienda de
música iTunes Music Store, inaugurada en abril de 2003. La combinación de ambas completaba la
visión de un centro de entretenimiento de Apple44. iTunes Store era el primer sitio legal que permitía
descargar música pagando por cada canción. Los visitantes abonaban 0,99 dólares por títulos de las
cinco principales discográficas y miles de sellos musicales independientes. La música descargada podía
reproducirse en el ordenador del usuario, grabarse en un CD o transferirse a un iPod. En los tres días
posteriores al lanzamiento del servicio, los usuarios de PC habían descargado un millón de copias del
software gratuito iTunes y un millón de canciones de pago45. Los clientes se mostraron encantados con
la amplia selección musical y la facilidad de uso de iTunes Store, convirtiéndola en la tienda de música
número uno en todo el mundo46.
El lanzamiento de iTunes Store supuso un revulsivo para las ventas del iPod. En el trimestre anterior
al lanzamiento de la tienda, Apple vendió únicamente 78.000 iPod; tras su inauguración, las ventas del
iPod se dispararon hasta las 304.000 unidades en un solo trimestre, creciendo extraordinariamente a
partir de entonces47. El impacto directo de iTunes en la rentabilidad de Apple fue mucho menos
notable. De media, cerca del 70% del dinero que Apple cobraba por descarga iba a parar a la
discográfica propietaria del contenido, y aproximadamente un 20% se destinaba a cubrir los costes de
procesamiento de la tarjeta de crédito. De este modo, los ingresos de Apple se limitaban al 10% de cada
descarga, y con ellos Apple tenía que pagar su sitio web, además de hacer frente a otros costes directos
e indirectos48. En esencia, Jobs había creado un negocio basado en el modelo del cebo y el anzuelo,
aunque en sentido inverso: el elemento variable (las canciones) servía como artículo de promoción
para un bien de consumo duradero que proporcionaba los beneficios49.
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Competencia. Tiendas de música en línea como Amazon.com, Napster y Walmart.com permitían
descargar canciones individuales a precios competitivos o inferiores a los de iTunes. La mayoría
de ellas ofrecía música que podía reproducirse en diferentes dispositivos, entre los que se encontraba
el iPod. Con el paso de los años, el iPod y iTunes tuvieron que enfrentarse a los desafíos planteados
por diversos servicios de música en streaming, como Pandora, Spotify, Rdio y Rhapsody. Algunos,
como Pandora, crearon emisoras de radio personalizadas en las que la elección de las canciones se
basaba en las preferencias del oyente. Otros, como Spotify, ofrecían a los usuarios un acceso ilimitado
a su catálogo en línea, permitiéndoles crear sus propias listas de reproducción, compartirlas y escuchar
música en streaming como una especie de MP3 virtual. En algunos mercados, las discográficas ganaban
más dinero con Spotify que con iTunes50.
Con la feroz competencia de los servicios de streaming, las descargas de música digital comenzaron
a descender en 2013 tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo. Era la primera vez que esto
ocurría desde el lanzamiento de iTunes Store en 2003. La tienda llegó a experimentar una caída del
13% en la primera mitad de 201451. Como respuesta, en septiembre de 2013 Apple lanzó iTunes Radio,
un servicio de streaming con publicidad. En mayo de 2014, Apple compró Beats Electronics por 3.000
millones de dólares en lo que fue la mayor adquisición en la historia de la compañía. Beats, fundada en
2008 por el productor musical Jimmy Iovine y el cantante, compositor y productor de hip-hop Dr. Dre,
generaba la mayor parte de sus ingresos —1.100 millones de dólares en 2013— a partir de una línea de
altavoces inalámbricos y auriculares de alta gama. Además, en enero de 2014, Beats lanzó un servicio
de música en streaming que a mediados de año contaba ya con
250.000 suscriptores.
Tras alcanzar máximos en 2008, las ventas del iPod comenzaron a decrecer; en 2014, sus ingresos
netos supusieron menos de una cuarta parte de los obtenidos en 2008. Su declive se había visto
acelerado por la alteración que el auge de los servicios de streaming había provocado en la música
digital, y la integración de reproductores de música digital en los teléfonos móviles lo acució aún más.
Ya en 2005 Jobs anticipó que el teléfono móvil tenía el potencial necesario para derrocar al iPod, y se
aseguró de que Apple abriese camino con el iPhone, presentado en junio de 2007. Más tarde, Jobs
afirmaba que «si no te canibalizas a ti mismo, otro lo hará».
El iPhone
En la feria Macworld celebrada en enero de 2007, Jobs presentó el iPhone con estas palabras:
«De cuando en cuando aparece un producto revolucionario que lo cambia todo. Hoy presentamos tres
de estos productos. El primero es un iPod de pantalla panorámica y con controles táctiles. El segundo,
un revolucionario teléfono móvil. Y el tercero, un novedoso dispositivo de comunicación a través de
Internet. [...] Pero no se trata de tres aparatos independientes, están reunidos en un único dispositivo
al que llamamos iPhone»52. Considerado el «invento del año» por la revista Time, el iPhone
representaba la apuesta de Apple para «reinventar el teléfono»53. La compañía había dedicado dos años
y medio a su desarrollo, protegido por un gran secretismo, incluso entre los propios empleados de la
empresa. Su coste estimado de desarrollo fue de 150 millones de dólares.
Para Apple, entrar en el mundo de la telefonía móvil era una apuesta arriesgada. En aquella época,
el sector estaba dominado por Nokia, Motorola y Samsung, que copaban casi el 60% del mercado.
Además, los productos se caracterizaban por unos ciclos de vida cortos (con un promedio de seis a
nueve meses) y sofisticadas tecnologías, como la de radio, en las que Apple contaba con poca
experiencia. Los teléfonos inteligentes, que reunían funciones muy diversas en la palma de la mano,
estaban empezando a adquirir relevancia. En términos de distribución, Apple debía hacer
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frente a potentes operadores de telefonía móvil como T-Mobile y Vodafone, que controlaban las redes
y, a menudo, los teléfonos utilizados en ellas. En Estados Unidos, Verizon Wireless y AT&T, los dos
principales operadores, controlaban más del 60% del mercado; además, sus redes estaban
«bloqueadas»: los teléfonos de AT&T, por ejemplo, sólo funcionaban con la red de la compañía.
Sin embargo, el iPhone cambió las reglas del juego. Su revolucionaria pantalla táctil de 3,5
pulgadas permitía manejar el teléfono con un simple toque con los dedos, sin un teclado físico. Todo el
sistema del iPhone operaba a través de iOS, una versión adaptada de la plataforma OS X de Apple. Por
encima de todo, su uso era intuitivo para los usuarios. Inicialmente, Apple distribuyó el iPhone a través
de un único operador de red en la mayoría de mercados. AT&T, operador exclusivo para el iPhone en
Estados Unidos, no ofreció subvención alguna por el teléfono, algo poco habitual en el sector. En lugar
de ello, llegó a un acuerdo sin precedentes con Apple para participar en los ingresos, lo que permitió a
la compañía de la manzana controlar la distribución y los precios.
La primera generación del iPhone vendió alrededor de 6 millones de unidades en cinco trimestres.
En los seis años siguientes, Apple lanzó nuevos teléfonos que eran más delgados, rápidos
e
inteligentes, además de ofrecer nuevos factores de forma. El segundo iPhone, por ejemplo, se presentó
en 2008 y utilizaba una red 3G más rápida. Mayor importancia aún tenía la renovación de la estrategia
de precios de Apple. A cambio de abandonar el acuerdo de reparto de ingresos, los operadores ofrecían
subvenciones por el teléfono, algunas de las cuales superaban incluso los 400 dólares por
dispositivo. Durante los años siguientes, Apple lanzó una versión mejorada del iPhone cada 12 o 15
meses y amplió notablemente su distribución. El lanzamiento del 4s en octubre de 2011 vino
acompañado por la presentación de Siri, una tecnología activada por voz que Apple adquirió en 2010.
Siri permitía al usuario dictar textos, programar citas, formular preguntas y enviar correos electrónicos
mediante comandos de voz54. El iPhone 5, anunciado en septiembre de 2012, ofrecía por primera vez
un mayor tamaño de pantalla; un año después, la compañía lanzaba el iPhone 5c, el primer intento de
Apple por acceder a un segmento inferior del mercado. Los iPhone con más éxito de la historia fueron
el 6 y el 6 plus, presentados en septiembre de 2014. Estos modelos contaban con pantallas de 4,7 y 5,5
pulgadas, respectivamente, con las que igualaban a los teléfonos Android más vendidos.
Las relaciones de Apple con los operadores también experimentaron cambios. En la mayoría de
mercados, Apple pasó de vender sus iPhone a través de un único operador a hacerlo a través
de
varios. La compañía era conocida por ser un duro negociador a la hora de añadir nuevos distribuidores:
Sprint, por ejemplo, firmó un acuerdo por 4 años y 15.000 millones de dólares con Apple que obligaba
al operador a vender un mínimo de 24 millones de terminales 55. Apple comenzó a vender también
versiones «libres» del teléfono; así, los usuarios pagaban su precio completo y podían escoger el
operador que quisiesen. Cuando lanzaba una nueva generación, Apple bajaba
el precio de las
anteriores. La combinación de importantes subvenciones, precios bajos en los modelos antiguos y
expansión de la distribución supuso una explosión de los ingresos y el volumen de unidades vendidas
(véase el Anexo 1). Según los analistas, con sólo un 8,3% de la cuota de mercado en unidades, Apple
generó más del 60% de los beneficios totales del sector de la telefonía móvil en 2013. En el último
trimestre de 2014, Apple alcanzó un asombroso 93% de los beneficios del sector de los teléfonos
móviles56.
De acuerdo con las estimaciones de los analistas, en el último trimestre de 2014 Apple vendía sus
iPhone a una media de 687 dólares, mientras que los PVM de los smartphones se quedaban en
300 dólares57. La disminución del coste de los componentes y las mejoras de diseño ayudaron a reducir
la estructura de costes del iPhone. Según un estudio, los materiales del iPhone 6 de 16 GB, que se vendía
por 649 dólares, costaban 200 dólares58. Fabricar el primer iPhone, cuya capacidad de
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almacenamiento se limitaba a 8 GB, costaba unos 220 dólares59. A menudo, la determinación de
Apple de mantener unos costes bajos era fuente de polémica. La compañía californiana se había
convertido en uno de los principales clientes de Foxconn en China. Tras los suicidios de varios
trabajadores de dicha empresa, Apple encargó un estudio a la Fair Labor Association 60, que descubrió
«serias y preocupantes» violaciones de su código de conducta. Cook prometió tomar rápidas medidas
para que los subcontratistas de la compañía cumpliesen con las normas establecidas.
App Store. Un factor clave del fenómeno iPhone fue el lanzamiento de la App Store de Apple, que
Jobs apoyó con reservas. En principio, el CEO quería que Apple desarrollara todas las aplicaciones para
el teléfono, una postura coherente con su preferencia por las plataformas cerradas y el control total. Otros
directivos de Apple presionaron a Jobs para abrir la plataforma; además, los desarrolladores no tardaron
en «liberar» dicha plataforma para que pudiese funcionar con otras aplicaciones. Jobs acabó por dar su
brazo a torcer, y la App Store se puso en marcha en julio de 2008. Las aplicaciones de software para PDA
y teléfonos inteligentes llevaban años en el mercado, pero la App Store de Apple era la primera tienda
que permitía distribuir, acceder y descargar directamente aplicaciones en el teléfono móvil de manera
sencilla. Muchas de las apps eran gratuitas, e incluso las de pago solían tener un precio de salida de 0,99
dólares. La App Store se presentó como parte de iTunes, que gozaba ya de una gran popularidad. Los
desarrolladores de software también dieron la bienvenida a la App Store, con la que Apple les facilitaba
el acceso a los clientes. Apple se reservaban el derecho a aprobar todas las aplicaciones y se quedaba con
un 30% de las ventas de los desarrolladores.
La App Store alcanzó una increíble popularidad. En los primeros 18 meses se descargaron
4.000 millones de aplicaciones en todo el mundo; a mediados de 2014, el número de descargas había
crecido hasta los 75.000 millones61. A finales de 2014, la tienda contaba con más de 1,4 millones de
aplicaciones encuadradas en categorías que iban desde los juegos hasta la productividad empresarial
(véase el Anexo 7, que ofrece una perspectiva general de los sistemas operativos y las tiendas
de aplicaciones para teléfonos inteligentes)62. Walt Mossberg, del Wall Street Journal, afirmaba que «la
App Store es lo que hace que merezca la pena pagar lo que vale tu dispositivo» 63. Por otra parte, las
aplicaciones móviles se habían convertido en una buena actividad secundaria para Apple. En el año
fiscal 2014, Apple generó 10.200 millones de dólares en ingresos a través de la venta de música, libros,
vídeos y aplicaciones64. Con el tiempo, la empresa pagaría más de 25.000 millones de dólares a los
desarrolladores por los 75.000 millones de aplicaciones descargadas en sus iPhone, iPod y iPad65.
Competencia. En el sector de los teléfonos inteligentes, cuyos envíos internacionales superaron
los 1.300 millones de unidades en 201466, la competencia era feroz. El principal competidor del iPhone
era Android, una plataforma abierta y gratuita desarrollada por Google. Con la llegada de más
fabricantes al mercado, las innovaciones de la plataforma Android se dispararon. No es de extrañar
que los desarrolladores visualizaran un gran mercado con potencial para rivalizar con Apple. En 2014
su mayor variedad, los menores precios y un número comparable de aplicaciones convirtieron a los
teléfonos Android en los smartphones más populares, con una cuota de mercado del 81%, cifra muy
superior al 15% con el que contaba Apple, aproximadamente. En 2014 se distribuyeron más de
1.000 millones de teléfonos Android en todo el mundo (véase el Anexo 8, que recoge las ventas de
teléfonos inteligentes)67. Tras alcanzar máximos de casi el 19% en 2011, el crecimiento de Android
supuso un descenso gradual de la cuota del iOS de Apple. Sin embargo, los que más perdieron con el
crecimiento de Android fueron Symbian, de Nokia, y BlackBerry, de RIM. En 2010, Symbian contaba
con la mayor cuota de mercado, pero Nokia abandonó la plataforma en 2012 para pasarse a Microsoft
Windows. En 2014, la cuota de Blackberry, que llegó a alcanzar el 20%, era inferior al 1%.
Entre los fabricantes de teléfonos móviles, el competidor más directo de Apple era Samsung. Ésta era
una enorme compañía que fabricaba chips, ordenadores personales, televisores y electrodomésticos,
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además de teléfonos (véase el Anexo 6, que recoge los valores financieros de la competencia de Apple).
Samsung entró relativamente tarde en el segmento de los teléfonos inteligentes, pero en 2011 se convirtió
en líder en volumen de ventas gracias al lanzamiento de su modelo Galaxy, basado en Android. Aunque
en 2014 continuaba liderando el mercado con una cuota del 24,5%68, los beneficios de la compañía coreana
estaban siendo fagocitados por Apple en el mercado de alta gama y por los agresivos fabricantes chinos
en las gamas más bajas. En el cuarto trimestre de 2014, Apple y Samsung estaban prácticamente
empatadas en el primer puesto, con 75 millones de unidades vendidas para cada compañía.
Tras reforzarse en 2014 con la adquisición de Motorola por 2.900 millones de dólares, Lenovo se
había convertido en el tercer gran protagonista del sector de los smartphones y ostentaba el 7,4% del
mercado mundial de los teléfonos móviles. Al igual que en el mercado de los ordenadores portátiles,
Lenovo gozaba de una posición especialmente sólida en China, su mercado de origen; allí superó a
Samsung como principal vendedor de teléfonos inteligentes en 2014 69. Pero quizá el competidor más
temible del mercado fuese una nueva compañía china llamada Xiaomi, cuyo primer smartphone se
comercializó en 2011. Con un modelo de negocio basado en la venta de teléfonos baratos con
especificaciones propias de las gamas altas, las ventas de Xiaomi se duplicaron en 2013
y se triplicaron en 2014, año en el que alcanzaron los 61,1 millones de unidades. A principios de 2015,
la empresa se encontraba ya entre los cinco mayores vendedores de teléfonos inteligentes del mundo
con un 4,4% del mercado, y había hecho públicos sus ambiciosos planes de expansión fuera de China 70.
Microsoft se movía con dificultad en el sector de los teléfonos inteligentes. En lo que algunos
analistas consideraron una imitación desesperada de Apple, a principios de 2014 Microsoft adquirió el
negocio de dispositivos móviles de Nokia por 7.200 millones de dólares. A finales de ese mismo año,
comenzaron a vender bajo su propia marca la línea Lumia de teléfonos inteligentes de Nokia con
Windows Phone, su SO. Aunque la empresa continuó cediendo los derechos de explotación de su
software a otros fabricantes, como Samsung y HTC, en 2014 la cuota de Microsoft en el mercado
mundial de smartphones era inferior al 3%.
Play Store, la plataforma creada por Google para competir con la App Store de Apple, se lanzó a
finales de 2008, y durante los siete años siguientes sólo pudo seguir la estela de la tienda de Apple. En
2014 el número de aplicaciones de Android superó por primera vez al de Apple, y las descargas de la
Play Store eran un 60% mayores que las de la App Store. A pesar del menor número de descargas, la
App Store de Apple generaba unos ingresos considerablemente superiores, lo que daba indicios de su
fortaleza en el mercado de la alta gama (véase el Anexo 7)71. Aunque Google planteaba menos
restricciones que Apple72, los desarrolladores tenían que afrontar mayores dificultades para crear
aplicaciones en Android. En su mayoría, los teléfonos Android presentaban ligeras variaciones, por lo
que los desarrolladores de software debían elaborar distintas versiones de sus apps.
Proveedores. La base de proveedores presentaba diferencias estructurales entre los teléfonos
inteligentes y los ordenadores personales. El proveedor que sacaba mayor partido a los teléfonos
inteligentes era Qualcomm, que controlaba gran parte de la multiplexación por división de código (CDMA,
del inglés code division multiple access) (3G) y la evolución a largo plazo (LTE, del inglés long-term evolution)
(4G), los dos principales protocolos de servicios inalámbricos. Con la excepción de China, Qualcomm
cobraba un canon de entre el 3,5 y el 5% en todos los teléfonos CDMA y LTE que se vendían en el mundo.
El negocio de las CPU también era diferente desde el punto de vista estructural: la gran mayoría de estas
unidades de los teléfonos inteligentes se basaba en un diseño de la británica ARM Holding. ARM cedía los
derechos de su diseño básico a cambio de un 1% de cada CPU, que se vendía por entre 15 y 20 dólares,
aproximadamente. Google también desarrolló su tienda de aplicaciones para
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permitir que éstas pudieran ejecutarse con diferentes versiones de ARM y con los microprocesadores x86
de Intel, de modo que no hubiese ningún bloqueo en la arquitectura como en los ordenadores personales
que funcionaban con Windows. En 2014, el negocio de los microprocesadores ARM para teléfonos
inteligentes estaba dominado por tres compañías: Qualcomm, que tenía casi el 54%; Apple, que contaba
aproximadamente con un 15%; y la taiwanesa Mediatek, que disponía de algo menos del 14%73. Desde los
primeros pasos de Apple, Steve Jobs había mostrado su preferencia por controlar las tecnologías críticas
para impulsar la diferenciación de la compañía. Con el objetivo de disponer de un mayor control sobre los
dispositivos móviles, entre 2008 y 2010 Jobs adquirió dos compañías dedicadas al diseño de
microprocesadores ARM por 400 millones de dólares74. Las CPU de Apple eran fabricadas por Samsung y
se optimizaban para alcanzar las exigentes especificaciones de la compañía en términos de duración de la
batería y rendimiento.
La guerra de las patentes. La intensa competencia en el sector de los teléfonos inteligentes
desembocó en numerosos pleitos relacionados con el diseño y la propiedad intelectual 75. Jobs fue el
CEO más agresivo a la hora de buscar compensaciones legales: «Desde los primeros días de Apple, me
di cuenta de que el éxito venía precedido por la creación de propiedad intelectual. [...] Si la protección
de la propiedad intelectual comienza a desvanecerse, las compañías creativas desaparecerán o no
llegarán a existir. Pero hay una razón más sencilla: robar está mal. Hace daño a los demás y resulta
perjudicial para el propio carácter»76. En 2010, Apple inició procesos judiciales contra varios fabricantes
de Android. Jobs afirmaba lo siguiente: «Me gastaré todos y cada uno de los
40.000 millones de dólares que Apple tiene en el banco para poner fin a este mal. Android es un
producto robado, y esa es la razón por la que voy a destruirlo. Estoy dispuesto a ir a la guerra. Están
muertos de miedo porque se saben culpables»77. En 2014, Apple había ganado dos grandes juicios
contra Samsung en los tribunales estadounidenses. A principios de 2015, Ericsson, compañía sueca
pionera en el sector de las telecomunicaciones, presentó varias demandas en Estados Unidos; en ellas
pedía a los tribunales que bloqueasen las ventas de los iPhone y los iPad. Las demandas llegaron
después de que ambas empresas no alcanzaran un acuerdo para la renovación del contrato de licencia
de Apple para varias patentes de Ericsson relacionadas con tecnología esencial para la conexión a redes
de comunicaciones inalámbricas de alta velocidad78.
Más allá del iPhone: el iPad
El espectacular éxito del iPhone habría satisfecho a muchos CEO, pero no a Steve Jobs, que en 2010
vio una nueva oportunidad para realizar una jugada arriesgada que redefiniese la informática: el
lanzamiento del iPad. «Hay quien dice que hay que darle al cliente lo que quiere», afirmaba Jobs,
«pero yo no lo veo así. Nuestro trabajo es averiguar qué va a querer antes de que lo haga»79. Y eso es
lo que hizo con el iPad. El 2 de marzo de 2010, la presentación del iPad de Apple sirvió para definir
una nueva categoría de dispositivos a los que Jobs describía como «más intuitivos y fáciles de usar que
un ordenador personal, y en los que el software, el hardware y las aplicaciones deben tener una
interconexión aún más fluida que en los PC» 80. Antes del iPad, las ventas de tabletas representaban una
ínfima parte del mercado informático. En el momento de su lanzamiento, la demanda era incierta, en
el mejor de los casos. Sin embargo, las extraordinarias ventas del nuevo dispositivo no tardaron en
disipar las dudas. Durante su primera semana en el mercado se vendieron más de 450.000 iPad.
Jobs comentaba que «haber lanzado el iPad al mundo» era «una gran sensación», ya que iba «a cambiar
las reglas del juego»81. A finales de 2014, Apple contaba con otro sector de negocio valorado en 30.000
millones de dólares, y acumulaba casi 240 millones de iPad vendidos82.
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El iPad tuvo un precio inicial de entre 499 y 829 dólares y se vendió en Estados Unidos a través de
las tiendas Apple, operadores de telefonía móvil y otros comercios minoristas (Best Buy, Target,
Staples). A diferencia de los teléfonos inteligentes, los iPads no disfrutaban de subvenciones por parte
de los operadores. Los consumidores podían optar por conectarse previo pago a la red de datos de un
operador o utilizar únicamente redes wifi. La mayoría de propietarios de tabletas se decantaba por esta
última opción83.
Puede que el mayor debate alrededor del iPad fuese su modelo de uso. Los estudios de mercado
indicaban que los propietarios de tabletas las veían principalmente como dispositivos para consumir
contenidos, no para producirlos84. Entre las actividades más populares se encontraban consultar el
correo, jugar, ver vídeos de larga duración y realizar compras en línea. El iPad podía usar casi todas
las aplicaciones del iPhone, aunque presentaba algunas limitaciones. Para compensarlas, a finales de
2014 los desarrolladores de software habían lanzado más de 675.000 aplicaciones nativas para la tableta
de Apple85. Con el tiempo, los usuarios del iPad aumentaron su creatividad, utilizando el dispositivo
para tareas tan variadas como escribir música, redactar menús de restaurantes, crear herramientas de
venta e incluso elaborar manuales de coches. A finales de 2012, Apple lanzó el iPad Mini, una versión
más asequible con pantalla de 7,9 pulgadas. Aunque Jobs había despreciado con anterioridad este tipo
de dispositivos, el iPad Mini no tardó en convertirse en la tableta más vendida de la compañía.
La primera polémica relacionada con el iPad estalló cuando Apple trató de ofrecer su propia tienda
de libros electrónicos. Históricamente, Jobs había insistido en disponer de precios bajos para los
contenidos del iPod y del iPhone (0,99 dólares por canción y aplicaciones gratuitas o con un precio
reducido). No obstante, cuando trató de hacer que los editores de libros y revistas se sintieran atraídos
por el iPad tuvo que enfrentarse a Amazon, que distribuía el 90% de los libros digitales del mercado a
través de Kindle, su libro electrónico. Para estimular la demanda, Amazon ofrecía la mayoría de sus
libros por 9,99 dólares, con precios a menudo inferiores a los costes que tenían para la compañía. Los
editores no estaban demasiado contentos con estos bajos precios: temían que devaluasen los contenidos
y desencadenasen una rápida canibalización de los libros físicos. Apple ofreció a las editoriales la
posibilidad de poner sus propios precios, que se situaban normalmente entre los 12 y los 15 dólares por
libro electrónico. La comisión que recibía la empresa de la manzana era del 30%. Tras su resistencia
inicial, las editoriales forzaron a Amazon a hacer lo mismo. En abril de 2012, la cuota de Amazon en el
mercado de los libros electrónicos había descendido hasta el 60%86. Sin embargo, a principios de aquel
año, el Departamento de Justicia había emprendido investigaciones sobre la estrategia de Apple,
acusando a la compañía y a cinco editoriales de pactar precios. El tribunal dictaminó que Apple había
llegado a un acuerdo con las editoriales para incrementar los precios y, a finales de 2014, la compañía
accedió a pagar 400 millones de dólares en daños a los consumidores que habían desembolsado cifras
infladas artificialmente por sus libros electrónicos (además de 50 millones de dólares a los abogados) 87.
El acuerdo devolvió a los vendedores digitales la flexibilidad para fijar precios, y Amazon no tardó
demasiado en bajar el precio de algunos libros a 9,99 dólares.
El modelo de negocio de Apple para el iPad también era un tanto diferente al de los anteriores
productos la compañía. Según las estimaciones, el primer iPad reportaba a Apple un margen bruto de
beneficios del 25% gracias al uso de su propia CPU, a un margen más pequeño para el canal y al
aprovechamiento de su escala en la compra. Los costes de Apple eran inferiores a los de la mayoría de
sus competidores, cuyo margen de beneficios bruto se reducía al 15% con el mismo precio de venta 88.
Sin embargo, pese al incontestable liderazgo de Apple, al menos 20 grandes fabricantes lanzaron sus
propias tabletas en los años siguientes, acortando diferencias en cuota de mercado con
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la compañía de la manzana (véase el Anexo 8, que recoge la distribución de tabletas en todo el mundo).
Competencia. Apple tenía al menos tres competidores potenciales en el sector de las tabletas:
(1) los fabricantes que utilizaban la versión de Google de Android; (2) Amazon, que empleaba una
versión modificada de Android; y (3) las tabletas basadas en Microsoft Windows. Las tabletas basadas
en Android empezaron a comercializarse a finales de 2010, y a finales de 2014 copaban un 70% del
mercado89. Samsung era el líder en este campo, con un 17,5% del mercado mundial de las tabletas 90. Al
igual que había ocurrido en los teléfonos inteligentes, la disponibilidad de aplicaciones para tabletas
de la tienda Android fue acercándose gradualmente a la de la App Store de Apple.
Por su parte, Amazon tenía un modelo diferente: desarrolló una interfaz de usuario propia y vendía
el Kindle Fire, su tableta de 7 pulgadas, por sólo 199 dólares. Se estimaba que el coste del producto de
Amazon superaba ligeramente los 200 dólares91. Mientras Apple trataba de ganar dinero con el
hardware, Amazon esperaba conseguirlo a través del software, las aplicaciones y los contenidos. A
pesar de un comienzo fulgurante, a Amazon le costaba vender grandes volúmenes: en 2014, la
compañía sólo colocó 3,3 millones de tabletas para una cuota de mercado limitada al 1,4% 92.
Microsoft empezó a comercializar su tableta Surface en octubre de 2012. El dispositivo venía
equipado con Windows 8, el nuevo SO de Microsoft. Con esta tableta, más parecida a un ordenador
personal que a un iPad, los de Redmond captaron únicamente un 2,1% de la cuota en unidades del
mercado de tabletas en 2013, y la compañía se vio obligada a registrar unas pérdidas de 900 millones
en el segundo trimestre de aquel año93. En 2014, Microsoft reorientó sus esfuerzos hacia el mercado
empresarial, lo que mejoró las ventas y los márgenes. Sin embargo, la cuota de mercado de Surface se
mantuvo por debajo del 5%.
¿Saturación? Tras el extraordinario crecimiento de los tres primeros años, las ventas de tabletas
comenzaron a perder fuerza en 2014. En el cuarto trimestre del año se produjo un descenso interanual
del 3,2% en los envíos a nivel mundial. Se trataba de la primera caída trimestral desde el lanzamiento
del iPad. Apple se vio particularmente afectada: en el año fiscal 2014, las ventas de unidades se
redujeron un 5%, y los ingresos netos bajaron un 4% 94. A finales de 2014, el iPad registraba cuatro
trimestres consecutivos de caídas en sus ventas95. En medio de esta desaceleración, Apple continuaba
como líder del mercado, con una cuota del 27,6%, seguida de Samsung, ASUS, Lenovo y Amazon96.
En parte como medida para estimular las ventas del iPad, en julio de 2014 Cook anunció un acuerdo
con IBM para desarrollar aplicaciones empresariales diseñadas para el iPad y el iPhone, además de
para captar equipos de ventas y conexiones comerciales de IBM para vender dispositivos móviles
Apple a clientes empresariales. Tal y como apuntaba Cook, los iPhone y los iPad estaban presentes en
el 90% de las compañías de la lista Fortune 500, pero su tasa de penetración era baja, lo que, según su
CEO, ofrecía a Apple una enorme oportunidad para mejorar la movilidad en las empresas.
iCloud. Una de las últimas intervenciones de Jobs como CEO fue preparar a Apple para el
lanzamiento de iCloud en octubre de 2011. Según Jobs, Apple fue «la primera empresa en concebir el
ordenador como un centro digital [...], algo que funcionó de maravilla. Sin embargo, en los próximos
años el centro va a trasladarse del ordenador a la nube. Por tanto, la estrategia es la misma, pero el
centro está en otro lugar»97. iCloud permitía a los usuarios sincronizar con facilidad varios dispositivos
Apple mediante el almacenamiento de datos, imágenes, música, etc., en un única ubicación en línea.
Esta función ofrecía a los usuarios de Mac, iPhone, iPad y iPod Touch 5 GB de almacenamiento gratuito
en la nube. Los consumidores también podían pagar para disponer de más
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Apple Inc. en 2015
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capacidad98. Para dar soporte a iCloud, Apple invirtió unos 500 millones de dólares en un enorme
centro de datos situado en Carolina del Norte99. Cabe destacar que iCloud funcionaba únicamente con
productos de la compañía. Siguiendo el ejemplo de Apple, competidores del sector de los SO, como
Google y Microsoft, empezaron a ofrecer sus propios servicios de almacenamiento en la nube, mientras
que empresas del sector de los productos, como Samsung, alcanzaron acuerdos con Dropbox, una
solución multiplataforma de almacenamiento en la nube que se había lanzado en 2008.
Más allá del iPhone y el iPad: Apple Watch y Apple Pay
En los tres años que siguieron a la muerte de Jobs, Apple gozó de un espectacular crecimiento de
sus ingresos impulsado por el auge de las ventas de iPhone y iPad. Después de que Jobs revolucionase
la música, los teléfonos y la informática entre 2001 y 2011, los incondicionales de Apple esperaban (con
expectación, además) la siguiente revolución, ya bajo el mandato de Tim Cook. Con la esperanza de
cumplir esas expectativas, en septiembre de 2014 Cook anunció su primera iniciativa importante en
términos de producto: el Apple Watch, la entrada de la compañía en el sector de la tecnología
«ponible», o wearables. Aunque el producto no se distribuiría hasta finales de abril de 2015, Apple
mostró muchas de sus funciones un mes antes. El Apple Watch funcionaría como reloj, pero también
incorporaría funciones de seguimiento del estado físico. Al conectarse al iPhone del usuario, permitiría
acceder a aplicaciones del teléfono inteligente desde la muñeca: el consumidor podría recibir
notificaciones sobre próximos eventos del calendario, correos electrónicos y mensajes de texto sin tener
que mirar al teléfono, además de acceder a mapas y direcciones o manejar el reproductor de música
del iPhone sin necesidad de coger su smartphone.
Apple no fue pionero en esta categoría de productos, pero se esperaba que se convirtiera en el actor
más importante; la cuestión era cuál llegaría a ser su tamaña. El Apple Watch tenía que cargarse a
diario, sólo funcionaba con los nuevos iPhone y resultaba caro: los precios empezaban en los
349
dólares que costaba el modelo básico y llegaban hasta los 17.000 dólares que había que desembolsar
por un modelo elaborado en oro de 18 quilates. Además, la competencia era ya notable. La pionera fue
Pebble, una empresa emergente que comenzó a distribuir los primeros relojes inteligentes en 2012,
tanto para iOS como para Android. Los Pebble sólo costaban 150 dólares. A principios de 2015,
la compañía más grande del sector era Samsung, que, al igual que Apple, se limitaba a ofrecer relojes
que funcionaba con sus propios teléfonos. Las ventas totales en unidades de relojes inteligentes habían
sido decepcionantes (véase el Anexo 9). Después de que Google anunciase en marzo de 2014 el
«Android Wear», que extendía el sistema Android a los relojes, LG, Motorola y Samsung presentaron
dispositivos basados en esta plataforma. Se esperaba una amplia concurrencia en el mercado; incluso
algunas empresas suizas de relojes de lujo, como Tag Heuer, anunciaron su participación en la
contienda.
El mismo día que Cook anunció el reloj inteligente presentó Apple Pay, el nuevo sistema de pago
desde el móvil de la compañía. En el momento del comunicado contaba con el apoyo de la mayoría
de grandes bancos y compañías de tarjetas de crédito estadounidenses. A principios de 2015, decenas
de comercios como Walgreens, McDonald’s, Macy’s y Whole Foods se habían comprometido a aceptar
Apple Pay en sus tiendas y restaurantes. Para comenzar a utilizar este sistema, los usuarios debían
vincular una tarjeta de crédito o débito a Apple Pay en sus iPhone. Una vez añadida, la aplicación les
permitía pagar manteniendo su iPhone o Apple Watch cerca de un terminal de pago inalámbrico
mientras pulsaban el botón de inicio. La información de la compra se trasmitía del dispositivo al
terminal de pago a través de tecnología de comunicación de campo cercano. Para que las transacciones
fuesen seguras, el sistema empleaba TouchID, la tecnología de reconocimiento de la huella digital del
iPhone; ello permitía garantizar que la persona que hacía la compra fuese dueña del
17
716-S05
Apple Inc. en 2015
teléfono. Además, la información de la tarjeta de crédito no se transfería al minorista durante la
operación; en su lugar, se trasmitía un número de cuenta exclusivo para el dispositivo, así como
un
código de seguridad dinámico único para cada transacción. Apple esperaba que la combinación de
seguridad y comodidad redundase en una rápida acogida de la tecnología. En diciembre, Cook afirmó
que Apple Pay se utilizaba en dos tercios de los pagos con móviles realizados en los comercios
participantes. A principios de 2015, casi dos millones de clientes de dos de los bancos más grandes de
Estados Unidos —Bank of America y Chase— habían añadido sus tarjetas de crédito o débito a la
cuenta de Apple Pay100.
Decepciones ocasionales
Aunque casi todo lo que Apple había tocado en la primera década del siglo XXI se había convertido
en oro, su trayectoria no era del todo impecable. Hubo dos importantes productos de la compañía que
no cumplieron las expectativas. Uno fue el Mac Mini: los 599 dólares que marcaba este ordenador de
sobremesa básico de Apple no incluían teclado ni ratón, y los consumidores podían adquirir un
ordenador Windows con más funciones y un procesador más rápido a un precio menor. La otra
decepción fue Apple TV. Presentado en 2007, este decodificador de televisión fue el intento de Apple
de llevar contenido en vídeo digital de forma directa al salón de los consumidores. Los usuarios
podían reproducir películas y programas de televisión en línea a través de un aparato de televisión
y/o conectar otros dispositivos Apple al televisor mediante wifi. Sin embargo, las ventas del Apple
TV fueron muy inferiores a las de otros productos de la compañía. Antes de morir, Jobs afirmó haber
encontrado la fórmula para la televisión de nueva generación, algo que los usuarios de Apple seguían
esperando a principios de 2015.
¿Apple para la próxima década?
Como era inevitable, fueron muchos los que se preguntaron qué sería de Apple sin Jobs, pero en los
tres primeros años de Cook como CEO el rendimiento de la compañía de la manzana superó todas las
expectativas. Entre los años fiscales 2011 y 2014 el precio de las acciones se duplicó prácticamente,
mientras que los ingresos aumentaron casi un 70%. A principios de 2015, la capitalización bursátil de
Apple superó los 700.000 millones de dólares, convirtiéndola en la compañía con más valor de
la historia. A pesar de este éxito, algunos observadores se mostraban preocupados por la excesiva
dependencia del iPhone y se preguntaban cuánto tiempo podría mantener Apple su crecimiento sin
presentar productos verdaderamente innovadores. En opinión de Cook, Apple Watch, Apple Pay, Apple
TV y los clientes corporativos suponían grandes áreas de crecimiento para la compañía. El CEO se
mostraba confiado al afirmar que la «red» de productos de Apple era la más sólida que había
conocido nunca. La prensa empezó incluso a publicar rumores de que Apple comenzaría a desarrollar
coches para competir con Tesla y a ofrecer servicios de televisión en Internet con los que hacer frente a los
operadores de cable.
A pesar de la apariencia extremadamente confiada que transmitió en la presentación del Apple
Watch, en la cabeza de Cook debían rondar algunas preguntas: ¿pueden el Apple Watch y Apple Pay
ser los siguientes iPhone y iTunes?, y ¿qué pasos he de dar para alcanzar el éxito?
18
716-S05
Anexo 1a Apple, información financiera seleccionada, años fiscales 1991-2014 (en millones de dólares, excepto para el número de empleados y los datos
relacionados con las acciones)
Ventas netas
Coste de ventas
Investigación y desarrollo
Gastos de venta, generales y
administrativos
Ingresos de explotación (pérdidas)
Ingresos netos (pérdidas)
Efectivo total, cuasidinero y valores
líquidos
Cuentas por cobrar, netas
Inventario
Propiedad neta, planta y equipo
Activos totales
Pasivos totales
Capital total
Dividendos en efectivo pagados
Número de empleados
Ventas internacionales/ventas
Margen bruto
I+D/ventas
VGA/ventas
Retorno sobre ventas
Retorno sobre activos
Retorno sobre capital
Precio de acciones más bajoa
Precio de acciones más alto
Relación precio-beneficios al final del
periodo
Valor de mercado al final del periodo
1991
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
6.309
3.314
583
9.833
8.865
604
5.941
4.462
303
7.983
5.817
380
5.742
4.139
446
8.279
6.022
491
19.315
13.717
712
37.491
24.292
1.109
65.225
39.541
1.782
156.508
87.846
3.381
182.795
112.258
6.041
1.740
671
310
1.568
–1.204
–816
908
268
309
1.256
530
786
1.109
48
65
1.430
336
266
2.433
2.453
1.989
3.761
8.327
6.119
7.299
18.385
14.013
10.040
55.241
41.733
11.993
52.503
39.510
893
907
672
448
3.494
1.727
1.767
57
14.432
45%
47%
9%
28%
5%
13%
19%
1,44
2,62
1.745
1.496
662
598
5.364
3.306
2.058
14
10.896
52%
10%
6%
16%
n. d.
n. d.
n. d.
0,57
1,27
2.300
955
78
348
4.289
2.647
1.642
-9.663
45%
25%
5%
15%
5%
4%
22%
0,48
1,56
4.813
953
33
419
6.803
2.696
4.107
-8.568
46%
27%
5%
16%
10%
6%
22%
0,97
5,37
4.376
707
45
621
6.298
2.203
4.095
-10.211
43%
28%
8%
19%
1%
1%
2%
0,95
1,87
5.464
1.050
101
707
8.050
2.974
5.076
-11.695
41%
27%
6%
17%
3%
3%
6%
1,51
4,97
10.110
2.845
270
1.281
17.205
7.221
9.984
-17.787
41%
29%
4%
13%
10%
11%
23%
7,17
13,31
24.490
4.704
509
2.455
36.171
13.874
22.297
-32.000
44%
35%
3%
10%
16%
17%
33%
11,31
28,61
51.011
9.924
1.051
4.768
75.183
27.392
47.791
-46.600
56%
39%
3%
9%
22%
19%
35%
27,18
46,67
121.251
18.692
791
15.452
176.064
57.854
118.210
2.488
72.800
61%
44%
2%
6%
27%
24%
43%
58,43
100,72
155.239
27.219
2.111
20.624
231.839
120.292
111.547
11.126
92.600
62%
39%
3%
7%
22%
18%
34%
70,51
119,75
21,9
6.649,9
n. d.
2.598,5
19,5
5.539,7
6,8
4.996,2
78,2
5.146,4
58,5
25.892,5
25,6
72.900,8
8,2
14,7
15,1
75.870,6 295.455,3 499.821,0
15,6
647.506,9
Fuente: Recopilado a partir de datos de Capital IQ y ThomsonOne, así como de documentos de la compañía.
a El precio de las acciones refleja los resultados de los años naturales y la aplicación retroactiva del desdoblamiento del nominal de las acciones 7:1 que entró en vigor en junio de 2014.
-19-
716-S05
Apple Inc. en 2015
Anexo 1b
Ventas netas de Apple por categoría de producto, 2002-2012 (en millones de dólares)
Macintosh
iPad
iPod
Otros productos musicalese
iPhone, productos y servicios
relacionadosf
Periféricos y otro hardwareg
Accesoriosi
Software
Servicios y otras ventas netas
Software, servicios y otras ventash
iTunes, software y serviciosj
Ventas netas totales
2002
2004
4.534
n. d.
143
4
4.923
n. d.
1.306
278
n. d.
527
n. d.
307
227
n. d.
n. d.
5.742
2006
2008
2010
2012
2013
2014
7.375
n. d.
7.676
1.885
14.354
n. d.
9.153
3.340
17.479
4.958
8.274
4.948
23.221
30.945
5.615
8.534
21.483
31.980
4.411
n. d.
24.079
30.283
2.286
n. d.
n. d.
951
n. d.
502
319
n. d.
n. d.
n. d.
1.100
n. d.
n. d.
n. d.
1.279
n. d.
6.742
1.694
n. d.
n. d.
n. d.
2.208
n. d.
25.179
1.814
n. d.
n. d.
n. d.
2.573
n. d.
78.692
2.778
n. d.
n. d.
n. d.
3.459
n. d.
91.279
n. d.
5.706
n. d.
n. d.
n. d.
16.051
101.991
n. d.
6.093
n. d.
n. d.
n. d.
18.063
8.279
19.315
37.491
65.225
156.508
170.910
182.795
Fuente:
Recopilado a partir de los estados financieros de Apple y los cálculos del autor del caso.
Nota:
n. d. = no disponible o no aplicable.
a Incluye la línea de productos Xserve.
b Incluye la línea de productos eMac.
c Incluye las líneas de productos iMac, Mac Mini, Mac Pro y Xserve.
d Incluye las líneas de productos MacBook, MacBook Air y MacBook Pro.
e Representa las ventas de iTunes Store, los servicios del iPod y los accesorios para el iPod de Apple y de terceros.
f Representa las ventas de teléfonos móviles, los acuerdos con operadores y los accesorios para el iPod de Apple y de terceros.
g Incluye las ventas de pantallas, soluciones de conectividad inalámbrica y redes y otros accesorios de hardware.
h Incluye las ventas del SO de Apple, las aplicaciones de Apple o de terceros, los servicios AppleCare y los servicios de
Internet.
i
Incluye las ventas de accesorios para el iPhone, el iPad, el Mac y el iPod de Apple y de terceros.
Incluye los ingresos procedentes de la iTunes Store, la App Store, la Mac App Store, la iBooks Store, AppleCare, las licencia s y
otros servicios.
j
20
Apple Inc. en 2015
Anexo 1c
unidades)
716-S05
Ventas de unidades de Apple por categoría de producto, 2004-2012 (en
miles de
2004
2006
2008
2009
2010
2012
2013
2014
Ordenadores de sobremesaa
Portátilesb
1.625
1.665
2.434
2.869
3.712
6.003
3.182
7.214
4.627
9.035
4.656
13.502
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
Ventas totales de Macintosh en
unidades
3.290
5.303
9.715
10.396
13.662
18.158
16.341
18.906
Ventas netas por unidad vendida ($)
1.496
1.391
1.478
1.333
1.279
1.279
1.315
1.274
iPad
Ventas netas por unidad vendida ($)
iPod
Ventas netas por unidad vendida ($)
Unidades de iPhone vendidas
Ventas netas por unidad vendida ($)c
n. d.
n. d.
4.416
296
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
39.409
195
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
54.828
167
11.627
580
n. d.
n. d.
54.132
149
20.731
629
7.458
665
50.312
164
39.989
630
58.310
531
35.165
160
125.046
629
71.033
450
26.379
167
150.257
607
67.977
445
14.377
159
169.219
603
Fuente: Recopilado a partir de los estados financieros de Apple y los cálculos del autor del caso.
Nota:
Datos del 2004 al 2011 basados en los resultados de los años fiscales, finalizados en septiembre. Los datos de 2012
reflejan los 12 meses anteriores al 31 de marzo de 2012.
a Incluye las líneas de productos iMac, Mac Mini, Mac Pro y Xserve.
b Incluye las líneas de productos MacBook, MacBook Air y MacBook Pro.
c Las ventas por unidad incluyen los ingresos obtenidos de accesorios y servicios relacionados.
Precio de las acciones de Apple frente al índice S&P (31 de diciembre de 1982 = 100)
Dic.-14
Dic.-12
Dic.-10
Dic.-08
Dic.-06
Dic.-04
Dic.-02
Dic.-00
Dic.-98
Dic.-96
Dic.-94
Dic.-92
Dic.-90
Dic.-88
Dic.-86
Dic.-84
Dic.-82
Dic. 1982 = 100
Anexo 2
Fuente: Creado por el escritor del caso a partir de datos de ThomsonOne consultados en marzo de 2015.
21
716-S05
Anexo 3a
Apple Inc. en 2015
Cuota de mercado mundial de los ordenadores personales Apple, 1980-2014
Fuente: Adaptado de InfoCorp., International Data Corp., Gartner Dataquest y Merrill Lynch Data.
22
Apple Inc. en 2015
Anexo 3b
716-S05
Fabricantes de ordenadores personales: cuotas de mercado mundiales, 2002-2011
Hewlett-Packarda
Dell
Lenovob
Acer
Toshiba
Fujitsu Siemens
IBMb
Packard Bell NEC
Apple
Distribución total
(en millones)
2002
2004
2006
2008
2010
2011
2012
2013
2014
16,0%
15,1%
--3,2%
4,2%
5,9%
3,3%
2,3%
15,8%
17,9%
2,3%
3,6%
3,6%
4,0%
5,9%
-1,9%
16,5%
16,6%
7,1%
5,8%
3,9%
---2,3%
18,9%
14,7%
7,6%
10,9%
4,8%
---3,4%
18,5%
12,5%
9,8%
12,4%
----3,9%
17,1%
12,2%
12,1%
10,2%
----4,7%
16,6%
11,1%
15,0%
9,6%
----5,0%
16,6%
12,0%
17,1%
7,8%
----5,4%
18,4%
13,5%
19,2%
7,8%
----6,4%
136,9
177,5
235,4
287,6
346,8
363,9
352,4
315,1
308,6
Fuente: «PC Market Stumbles on HDD Shortage While U.S. Market Sees Worst Annual Growth Since 2001, According to IDC»,
comunicado de prensa de IDC, 11 de enero de 2012; «PC Market Records Modest Gains During Fourth Quarter of 2010,
According to IDC», comunicado de prensa de IDC, 12 de enero de 2011; «PC Market Stumbles on HDD Shortage While
U.S. Market Sees Worst Annual Growth Since 2001, According to IDC», comunicado de prensa de IDC, 11 de enero de
2012; «PC Leaders Continue Growth And Share Gains as Market Remains Slow», comunicado de prensa de IDC, 12 de
enero de 2015; informes financieros anuales de Apple Inc.; y estimaciones del autor del caso.
Nota: Los datos de cuota de mercado de Apple provienen de las ventas de unidades Macintosh, según lo establecido en los
informes anuales de la compañía. Las cuotas de mercado del resto de compañías proceden principalmente de las listas
anuales de los cinco mayores fabricantes de ordenadores personales, según las mediciones de IDC. La ausencia de cifras
indica que la compañía no alcanzó los cinco primeros puestos ese año.
a HP adquirió Compaq a mediados de 2002. La cuota de mercado de HP en 2002 incluye las ventas realizadas por Compaq en
la primera parte del año.
b Lenovo adquirió la división de ordenadores personales de IBM a mediados de 2005. La cuota de mercado de Lenovo en 2005
incluye las ventas realizadas por IBM en la primera parte del año.
23
716-S05
Apple Inc. en 2015
Anexo 4
Distribución y base instalada de microprocesadores para PC (en millones de unidades)
Distribución total
Intel Technologies
Unidades de PC
distribuidas
Base instalada de
PC
Unidades Mac
distribuidas
Base instalada de
Intel-Mac
Motorola (680X0)
Unidades
distribuidas
Base instalada
PowerPC
Unidades
distribuidas
Base instalada
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
47,8
76
105
156
126
170
230
287
329
344
322
211,4
347,5
542,5
839
1.111
1.433
1.863
2.411
3.034
3.695
4.237
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
5,7
9,9
14,4
17,1
19,6
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
5,7
23,3
48,9
83,8
120,5
3,9
24,9
0,8
26,8
0,2
27,5
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
0,8
0,8
4
7,8
3,5
14,1
4,7
22,2
3,1
29,4
3,5
36,2
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
Fuente: Adaptado de los datos de Gartner Dataquest, InfoCorp., IDC, Merrill Lynch, Credit Suisse y las compañías.
Notas: Entre el 5 y el 10% de los envíos totales de microprocesadores se destinan a productos finales no relacionados con los
ordenadores personales. En un año cualquiera, hasta el 60% de los microprocesadores de la base total instalada utiliza
tecnologías antiguas que están probablemente en desuso. Las cifras de distribución de PowerPC incluían los
microprocesadores destinados a videoconsolas Sony PlayStation y Xbox 360. Las cifras de «Unidades Mac distribuidas»
coinciden con las ventas de Macintosh en un año natural.
n. d. = no disponible o no aplicable.
Anexo 5
Indicadores operativos clave de los fabricantes de ordenadores personales, 1997-2014
1997
2000
2003
2006
2008
2010
2012
2014
Márgenes de
beneficios brutos (%)
Apple
Dell
Hewlett-Packard
Lenovo
21%
23%
38%
--
27%
21%
31%
13%
29%
19%
29%
15%
29%
17%
24%
14%
35%
18%
24%
15%
39%
19%
22%
11%
44%
21%
22%
11%
39%
-23%
13%
I+D/ventas (%)
Apple
Dell
Hewlett-Packard
12%
1%
7%
5%
2%
5%
8%
1%
5%
4%
1%
4%
3%
1%
3%
3%
1%
2%
2%
2%
3%
3%
-3%
Fuente: Recopilado de Capital IQ y ThomsonOne, consultados en abril de 2012 y marzo de 2015.
Nota:
Toda la información se refiere a años fiscales. El año fiscal de Apple finaliza en septiembre; el de HP, en octubre; y el
de Dell, en enero.
24
Apple Inc. en 2015
Anexo 6
716-S05
Competencia de Apple: información financiera seleccionada, 2004-2014 (en millones de dólares)
2004
2006
2008
2010
2012
2013
2014
Microsoft
Ingresos totales
Coste de ventas
I+D
VGA
Ingresos netos
Activos totales
Pasivos totales
Capital total
Margen de beneficios bruto
I+D/ventas
VGA/ventas
Retorno sobre ventas
Capitalización bursátila
36.835
6.596
7.735
10.640
8.168
94.368
19.543
74.825
82,10%
21,00%
28,90%
22,20%
313.046
44.282
7.650
6.584
12.276
12.599
69.597
29.493
40.104
82,70%
14,90%
27,70%
28,50%
233.097
60.420
11.598
8.164
16.687
17.681
72.793
36.507
36.286
80,80%
13,50%
27,60%
29,30%
256.302
62.484
12.395
8.714
16.685
18.760
86.113
39.938
46.175
80,20%
13,90%
26,70%
30,00%
223.608
73.723
17.530
9.811
18.426
16.978
121.271
54.908
66.363
76,20%
13,30%
25,00%
23,00%
256.375
77.849
20.249
10.411
20.425
21.863
142.431
63.487
78.944
74,00%
13,40%
26,20%
28,10%
287.691
86.833
26.934
11.381
20.632
22.074
172.384
82.600
89.784
69,00%
13,10%
23,80%
25,40%
343.566
Intel
Ingresos totales
Coste de ventas
I+D
VGA
Ingresos netos
Activos totales
Pasivos totales
Capital total
Margen de beneficios bruto
I+D/ventas
VGA/ventas
Retorno sobre ventas
Capitalización bursátil
34.209
14.301
4.778
4.659
7.516
48.143
9.564
38.579
58,20%
14,00%
13,60%
22,00%
142.520
35.382
17.164
5.873
6.138
5.044
48.368
11.616
36.752
51,50%
16,60%
17,30%
14,30%
128.582
37.586
16.742
5.722
5.452
5.292
50.472
10.926
39.546
55,50%
15,20%
14,50%
14,10%
73.919
43.623
15.132
6.576
6.309
11.464
63.186
13.756
49.430
65,30%
15,10%
14,50%
26,30%
118.756
53.341
20.190
10.148
8.057
11.005
84.351
33.148
51.203
62,10%
19,00%
15,10%
20,60%
101.945
52.708
21.187
10.611
8.088
9.620
91.924
33.668
58.256
59,80%
20,10%
15,30%
18,30%
128.919
55.870
20.261
11.537
8.136
11.704
91.956
35.469
55.865
63,70%
20,60%
14,60%
20,90%
172.305
Hewlett-Packard
Ingresos totales
Coste de ventas
I+D
VGA
Ingresos netos
Activos totales
Pasivos totales
Capital total
Margen de beneficios bruto
I+D/ventas
VGA/ventas
Retorno sobre ventas
Capitalización bursátil
79.905
60.621
3.563
10.496
3.497
76.138
38.574
37.564
23,90%
4,50%
13,10%
4,40%
60.011
91.658
69.178
3.591
11.266
6.198
81.981
43.837
38.144
24,30%
3,90%
12,30%
6,80%
109.914
118.364
89.370
3.543
13.326
8.332
113.331
74.389
38.942
24,20%
3,00%
11,30%
7,00%
87.433
126.033
95.654
2.959
12.718
8.761
124.503
83.722
40.781
22,30%
2,40%
10,10%
7,00%
98.080
120.357
89.074
3.399
13.500
-12.650
108.768
83,053
22.436
21,80%
2,80%
11,20%
--%
27.970
112.298
83.180
3.135
13.267
5.113
105.676
76.674
27.269
21,90%
2,80%
11,80%
4,60%
53.386
111.454
81.505
3.447
13.353
5.013
103.206
75.339
26.731
23,00%
3,10%
12,00%
4,50%
73.799
a Las cifras de capitalización bursátil de las diferentes compañías se basan en las fechas de presentación de las ganancias ante
la Securities and Exchange Commission.
25
716-S05
Apple Inc. en 2015
Anexo 6 (continuación)
2004
2006
2008
2010
2012
2013
2014
Dellb
Ingresos totales
Coste de ventas
I+D
VGA
Ingresos netos
Activos totales
Pasivos totales
Capital total
Margen de beneficios bruto
I+D/ventas
VGA/ventas
Retorno sobre ventas
Capitalización bursátil
49.121
40.103
460
4.352
3.018
23.215
16.717
6.498
18,4%
0,9%
8,9%
6,1%
103.272
57.420
47.904
498
5.948
2.583
25.635
21.307
4.328
16,6%
0,9%
10,4%
4,5%
52.270
61.101
49.998
665
6.966
2.478
26.500
22.229
4.271
18,2%
1,1%
11,4%
4,1%
15.964
61.494
50.041
661
7.302
2.635
38.599
30.833
7.766
18,5%
1,1%
11,9%
4,3%
26.850
56.940
44.754
1.072
8.102
2.372
47.540
36.839
10.701
21,4%
1,9%
14,2%
4,2%
22.280
--------------
--------------
Lenovo
Ingresos totales
Coste de ventas
I+D
VGA
Ingresos netos
Activos totales
Pasivos totales
Capital total
Margen de beneficios bruto
I+D/ventas
VGA/ventas
Retorno sobre ventas
Capitalización bursátil
2.972
---135
---13,6%
--4,5%
2.708
13.343
---22
---4,7%
--0,2%
3.380
16.351
13.902
230
1700
484
7200
5587
-15,0%
--3,0%
5.943
16.605
14.815
214
1.406
129
8.956
7.350
1.701
10,8%
1,3%
8,5%
0,8%
6.766
29.574
26.128
450
2.342
473
15.861
13.413
2.361
11,4%
1,5%
7,9%
1,6%
9.172
33.873
29.800
624
2.735
635
16.882
14.202
2.667
12,0%
1,8%
8,1%
1,9%
10.378
38.707
33.643
732
3.303
817
18.357
15.332
3.010
13,1%
1,9%
8,5%
2,1%
11.497
Samsung
Ingresos totales
Coste de ventas
I+D
VGA
Ingresos netos
Activos totales
Pasivos totales
Capital total
Margen de beneficios bruto
I+D/ventas
VGA/ventas
Retorno sobre ventas
Capitalización bursátil
69.496
44.898
-14.626
9.148
58.508
27.645
30.863
35,4%
-21,0%
13,6%
54.468
72.778
50.921
-14.117
6.720
68.990
28.342
40.648
30,0%
-19,4%
8,1%
61.792
102.844
76.109
-21.621
4.685
89.283
35.931
53.353
26,0%
-21,0%
4,4%
49.763
131.109
87.050
7.715
22.251
13.396
113.862
38.104
75.758
33,6%
5,9%
17,0%
10,6%
101.065
190.565
120.015
10.757
-19.075
169.199
54.084
109.213
36,6%
5,7%
-10,0%
185.747
216.709
130.803
13.640
-24.537
198.477
56.322
137.591
39,4%
6,3%
-11,3%
171.095
195.883
121.857
13.665
-19.042
214.588
54.914
154.063
37,3%
7,0%
-9,7%
158.373
Fuente: Creado por el autor del caso a partir de datos procedentes de Capital IQ, ThomsonOne y documentos de las
compañías.
Nota:
A menos que se indique lo contrario, toda la información se refiere a años fiscales. El año fiscal de HP finaliza en
octubre; el de Dell, en enero; los de Intel y Nokia, en diciembre; el de Microsoft, en junio; y el de RIM, en febrero.
b Dell se privatizó en 2013.
26
Apple Inc. en 2015
Anexo 7a
716-S05
Cuotas del mercado mundial de los teléfonos inteligentes por fabricante, 2009-2014
2009
2010
2011
2012
2013
2014
3,2%
7,5%
19,0%
39,6%
31,0%
24,5%
14,5%
15,6%
18,8%
25,1%
15,1%
14,8%
Lenovo
--
--
--
3,3%
4,5%
7,4%*
Huawei
--
--
--
4,0%
4,8%
5,7%
LG
--
--
--
3,6%
4,7%
4,6%
39,0%
32,9%
15,6%
6,4%
--
--
Samsung
Apple
Nokia
HTC
4,7%
7,1%
8,8%
6,0%
2,0%
1,8%
RIM
19,9%
16,0%
10,3%
6,0%
1,9%
0,4%
173,5
304,7
491,1
725,3
1.019,4
1.301,1
Distribución total (en millones)
Fuente: Creado por el autor del caso a partir de datos extraídos de «In a Near Tie Apple Closes the Gap on Samsung in the Fourth
Quarter as Worldwide Smartphone Shipments Top 1.3 Billion for 2014», comunicado de prensa de IDC, 29 de enero de
2015; «Worldwide Smartphone Shipments Top One Billion Units for the First Time», comunicado de prensa de IDC, 27
de enero de 2014; «Apple's iPhone grew to 25.1% global market share in 2012», Apple Insider, 25 de enero de 2013,
véase: http://appleinsider.com/articles/13/01/25/apples-iphone-grew-to-251-global-market-share-in-2012 (último
acceso el 24 de marzo de 2015); N. Olivarez-Giles (2012), «Smartphone Shipments Rose 61% Worldwide in 2011», Los
Angeles Times; L. Whitney (2011) «Apple, Android Surge in 2010; Nokia, RIM Slip», de, CNET, véase:
http://www.cnet.com/news/apple-android-surge-in-2010-nokia-rim-slip.
Nota: Las cuotas de mercado proceden principalmente de las listas anuales de los cinco mayores fabricantes de teléfonos
inteligentes, según las mediciones de IDC. La ausencia de cifras indica que la compañía no alcanzó los cinco primeros
puestos ese año.
27
716-S05
Apple Inc. en 2015
Anexo 7b Perspectiva general de los SO y las tiendas de aplicaciones para teléfonos inteligentes (a
finales de 2014)
SO
iOS
Windows
Mobile
Android
Propietario
Principales
vendedores de
teléfonos portátiles
Canon de
licencia
Número
aproximado de
aplicaciones
disponibles
Apple
Microsoft
Apple
Microsoft
Patentado
No
1,2 millones
300.000
Google
Samsung, Lenovo,
Huawei, LG
No
1,4 millones
Fuentes: Creado por el autor del artículo a partir de los sitios web de las compañías y fuentes como D. Smith (2015), «Google
Play has more apps than Apple now, but it’s still behind in one key area», BusinessInsider, véase:
http://www.businessinsider.com/google-play-vs-apple-app-store-2015-2; y L. Whitney (2014), «Windows Phone Store
hits more than 300,000 apps», CNet, véase: http://www.cnet.com/news/windows-phone-store-hits-more-than300000-apps (último acceso el 18 de marzo de 2015).
Anexo 7c Ventas mundiales de teléfonos inteligentes a usuarios finales por SO, 2006-2014 (% de la
cuota total de mercado)
Symbian
RIM
Microsoft
iOS
Linux
Androida
Otrosb
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
62,4%
6,9%
9,8%
n. d.
17,6%
n. d.
3,3%
63,5%
9,6%
12,0%
2,7%
9,6%
n. d.
2,6%
52,4%
16,6%
11,8%
8,2%
7,6%
0,5%
2,9%
46,9%
19,9%
8,7%
14,4%
4,7%
3,9%
1,5%
37,6%
16,0%
4,2%
15,7%
n. d.
22,7%
3,8%
18,7%
10,9%
2,1%
18,9%
n. d.
46,4%
3,0%
3,0%
5,0%
2,5%
19,1%
n. d.
66,4%
5,0%
n. d.c
1,9%
3,3%
15,1%
n. d.
78,7%
0,2%
n. d.
0,4%
2,7%
14,8%
n. d.
81,5%
0,6%
Fuente: Adaptado de los comunicados de prensa trimestrales realizados por Gartner Smartphone Sales entre 2007 y 2014;
«Gartner Says Smartphone Sales Surpassed One Billion Unites in 2014», comunicado de prensa de Gartner, 3 de marzo
de 2015; «Gartner Says Annual Smartphone Sales Surpassed Sales of Feature Phones for the First Time in 2013»;
comunicado de prensa de Gartner, 13 de febrero de 2014; «Gartner Says Worldwide Mobile Phone Sales Soared in
Fourth Quarter of 2011 with 47 Percent Growth», comunicado de prensa de Gartner, 15 de febrero de 2012;
«Gartner Says Sales of Mobile Devices Grew 5.6 Percent in Third Quarter of 2011; Smartphone Sales Increased
42
Percent», comunicado de prensa de Gartner , 15 de noviembre de 2011; «Gartner Says Sales of Mobile Devices in Second
Quarter of 2011 Grew 16.5 Percent Year-on-Year; Smartphone Sales Grew 74 Percent», 11 de agosto de 2011;
«Gartner Says 428 Million Mobile Communication Devices Sold Worldwide in First Quarter 2011, a 19 Percent Increase
Year-on-Year», 19 de mayo de 2011; y «Gartner Says Worldwide Mobile Device Sales to End Users Reached
1.6 Billion Units in 2010; Smartphone Sales Grew 72 Percent in 2010», 9 de febrero de 2011.
a Android se presentó en 2008, por lo que no se dispone de datos anteriores a ese año.
b Incluye Bada en 2010 y 2011.
c En 2013, Symbian aparece incluido en «otros»; Nokia dejó de distribuir teléfonos con Symbian a mediados de 2013.
28
Apple Inc. en 2015
Anexo 8
716-S05
Distribución mundial de tabletas por SO, 2010-2014
SO
2010
2011
2012
2013
2014
iOS
Ventas (en millones de
unidades)
Cuota de mercado (porcentaje)
14,8
76,1
40,5
58,9
65,8
45,6
74,3
33,8
64,9
27,5
Android
Ventas (en millones de
unidades)
Cuota de mercado (porcentaje)
4,6
23,6
26,4
38,4
75,1
52,1
137,5
62,5
159,5
67,6
Research In Motion (RIM)
Ventas (en millones de
unidades)
Cuota de mercado (porcentaje)
n. d.
n. d.
0,9
1,3
0,8
0,6
0,4
0,2
---
Windows
Ventas (en millones de
unidades)
Cuota de mercado (porcentaje)
n. d.
n. d.
n. d.
n. d.
1,3
0,9
6,5
3,0
10,9
4,6
Otros
Ventas (en millones de
unidades)
Cuota de mercado (porcentaje)
0,1
0,3
0,9
1,4
1,2
0,8
1,2
0,5
0,5
0,2
Fuente: Adaptado de T. Mainelli (2012), «Worldwide and U.S. Media Tablet 2012–2016 Forecast», IDC, véase:
http://www.idc.com (último acceso en mayo de 2012); y J. P. Bouchard (2014), «Worldwide and U.S. Tablet Plus 2-in1 2014-2018 Forecast Update», IDC, véase: www.idc.com (último acceso en marzo de 2015).
Anexo 9 Ventas mundiales de relojes inteligentes, 2013-2014 (miles de unidades, millones de
dólares americanos)
2013
Samsung
Lenovo/Motorola
LG
Pebble
Garmin
Sony
Fitbit
Otros
Fuente:
2014
Unidades
distribuidas
Ingresos
Cuota de
mercado (por
ingresos)
800
--300
200
250
450
1150
240
--45
60
50
59
258
33,8%
--6,3%
8,4%
7,0%
8,2%
36,2%
Unidades
distribuidas
Ingresos
Cuota de
mercado (por
ingresos)
1.200
500
420
700
400
550
600
1625
300
125
97
91
88
83
72
283
23%
10%
7%
7%
7%
6%
6%
34%
Adaptado
de
«Top
10
Smartwatch
Companies
2013
(Sales)»,
Smartwatch
Group,
véase:
http://www.smartwatchgroup.com/top-10-smartwatch-companies-sales; y «Top 10 Smartwatch Companies 2014
(Sales)», Smartwatch Group, véase: http://www.smartwatchgroup.com/top-10-smartwatch-companies-sales-2014,
(ultimo acceso el 22 de marzo de 2015).
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