Direcciones de Desarrollo Empresarial: Estrategias y Expansión

Dirección estadística y política de empresa II
Tema 9º Las direcciones de desarrollo
9.1 El campo de actividad y el desarrollo de la empresa
9.1.1 La definición del campo de actividad
CONCEPTO




Las estrategias corporativas
o Un conjunto de actividades en las que opera la empresa a lo largo del tiempo
 El campo de actividad o la cartera de negocios
 Las estrategias de desarrollo
El campo de actividad es un conjunto de productos y mercados en los que la
empresa quiere competir.
Puede ser para un mismo ámbito, diferenciado o variado, indiferenciado.
Depende de misión, objetivos y de entorno y de recursos.
Importancia de su definición
Una de las decisiones
estratégicas mas
importantes por sus
implicaciones
Componente basicos
de la estrategia
corporativa
Suele formar parte de
la misión de la empresa
HERRAMIENTA PARA SU DEFINICIÓN
Modelo tridimensional de Abell (1980), es un variable para la definición de campo de
actividad. Contiene 3 dimensiones:



funciones de clientes que se cubren
grupos de clientes que se sirve
las tecnologías usadas
La empresa elige también su campo de activad o conjunto de negocios, el ámbito en el
que quiere actuar o la diferenciación entre segmentos estratégicos. El modelo de
ámbito puede ser amplio o estrecho, se sabe por las necesidades que cubre.
NUMERO DE FUNCIONES GRUPOS DE CLIENTES Y TECNOLOGÍAS SELECCIONADAS
Ámbito es más cuantitativa, hace referencia al número de funciones, grupos de clientes
y tecnologías, puede ser estrecho o amplio.
Ámbitos de funciones  diversidad de funciones o necesidades cubiertas
Ámbito de clientes  tipos de clientes a los que se quiere llegar
Ámbito de tecnologías  formas o los modos diferentes de satisfacer las necesidades
EJEMPLO
“En los últimos han aparecido unos restaurantes especializados, dedica al artesano,
muchas variedades de queso, etc.” 1 producto, dedica en quesos artesanos, selección
de 150. No solo quesos, sino entradas, carnes, pescado, arroz, pasta, ensalada. ¿El
ámbito? Cubre la función/necesidad de alimentación de queso. La tecnología es la
forma, en la ensalada, con carne. Clientes, un ámbito local, para un público en general,
por ser solo Madrid y Barcelona, no es ámbito regional
“Restaurante especializado en Madrid, se ofrece solo 4 tipos albóndigas, carne, pollo,
cerdo, vegana servida de forma tapa o bocadillo. Y salsa picante.” Define el ámbito.
Función/necesidad, 4 albóndigas, de pollo, carne, cerdo y vegana. Tecnología, la forma
se servir, en tapas, bocadillos. Clientes son de Madrid, local
Lo de queso cubre menos funciones, es estrecho, en la tecnología al revés, es más
amplio.
LA DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS ESTRATEGICOS



Oferta diferente  y adaptarse y diferenciar
Grado en que se trata de forma diferente a los segmentos del campo de actividad
de acuerdo con las distintas dimensiones básicas (distintas combinaciones
funciones, grupo de cliente, tecnologías y la variedad es estos). Carácter cualitativo.
Objetivo es adaptarse mejor a las necesidades de los consumidores

Formas de seguir la diferenciación:
o Modificaciones en el producto
o Modificación en la estrategia comercial
3 ideas importantes
oLa combinación del ámbito y la
diferenciación define finalmente
el campo de actividad de una
empresa
oPara un mismo ámbito, el
campo de actividad puede ser
mas diferenciado (variado) o
indiferenciado
oEn general, cuanto mas amplio
es el ámbito y mayor la
diferenciación, el campo de
actividad resulta mas complejo y
mas exigente para la empresa
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEFINICION DEL CAMPO DE ACTIVIDAD
Factores
Misión y
objetivos de la
empresa
Factores del
entrotno
evolucion de la
tecnologia
Necesidades de
recursos y
capacidades
comportamiento
de compra de
consumidor
Observación
El campo de actividad puede modificarse con el tiempo
9.1.2 Crecimiento y desarrollo
CRECIMIENTO
Estrategias de desarrollo

Aumento del tamaño de la empresa en variables como activos, producción, ventas,
beneficios o personal
Importancia estratégica del crecimiento
Signo de salud, vitalidad y fortaleza
Imposición de un entorno dinámico y competitivo
Objetivo empresarial: función de utilidad de los directivos




DESARROLLO

Cambios cuantitativos y cualitativos de la empresa derivados de la modificación del
campo de actividad
Diferencias con el crecimiento
o Incluye también aspectos cualitativos
o Suele ir acompañado de crecimiento, aunque no siempre es así
Estrategias en relación con la evolución futura del campo de actividad
La elección de las estrategias de desarrollo tiene que estar orientada hacia la
creación de valor.
2 problemas
o Dirección de desarrollo: especializarse/centrarse o desarrollar otras nuevas o
reestructurar el conjunto de su negocio.
o Método de desarrollo: Hay que decidir el método para conseguir los objetivos




9.1.3 Las direcciones de desarrollo
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

¿Qué dirección a seguir?  Dirección de desarrollo, decidir acerca de la
modificación o no del campo de actividad
¿Como conseguirlo?  método de desarrollo, desarrollo interno u orgánico frente a
fusiones, adquisidores o alianzas
o Interno, emplea recursos
o Externo, comprar algo nuevo y adaptar
o Cooperación o alianza

Un problema adicional
¿En qué países?
Internalización
DIRECCIONES BASICAS DE DESARROLLO

Criterio: relación entre situación actual y nuevos desarrollos en cuanto a productos
y mercados



Problema: identificación de desarrollo con crecimiento empresarial
Se identifica las estrategias de desarrollo a partir de la definición del campo de
actividad
Ansoff (1976)
DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTARTEGICO


Situación de partida  campo de actividad actual (cartera de negocios)
Criterios para la identificación de las distintas alternativas o direcciones de
desarrollo
o Modificación o no del campo de actividad
o Crecimiento o no
o Mismo o distintos productos o mercados
o Relación o no con productos o mercados tradicionales y tipo de relación
1. Integración vertical - actividad actual
a. Hacia atrás, vendemos naranjas a supermercados
b. Hacia delante, vender directamente al consumidor final (nuevo negocio)
2. Diversificación relacionada – actividad actual
3. Diversificación no relacionada – no actividad actual
4. Reestructuración
a. Abandonar y sustituir por otro o no (crecimiento)
5. Expansión – actividad actual
a. Penetración – no supone cambio en la cartera de negocio sino
crecimiento
b. Desarrollo de mercado
c. Desarrollo de producto
6. Consolidación
Consolidación
La empresa mantiene los negocios actuales en los niveles actuales, industrias maduras o
en declive. No supone un nuevo campo actividad, se mantiene estable, ni supone
crecimiento. Estas ampliando tu campo de actividad si cambias de proveedor, supone
crecimiento y modificación.
9.2 La expansión de actividades
Expansión se dirige hacia el desarrollo de los productos o mercados tradicionales o
actuales, una relación estrecha con su actividad actual. Por ejemplo, desarrollar
productos ya existentes.

Penetración en el mercado


9.2.1
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercado
Penetración en mi mercado
Aumentar el volumen de las ventas dirigiéndose a los clientes actuales o nuevos clientes
similares, no supone modificación en el campo de actividad ya que mantiene sus
negocios, productos y mercados tradicionales. Implica crecimiento por aumentan el
volumen de ventas y tienen forma de especialización. Son campañas publicitaritas,
promociones, reducciones en el precio.
IDEAS BÁSICAS



Desarrollo a partir de productos y mercados tradicionales
Estrecha relación con la actividad actual
Utilización de los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales
CONCEPTO

Productos actuales y mercados tradicionales.
OBJETIVO

Incrementar volumen de ventas.
OBSERVACIONES
•
•
No supone modificación del campo de actividad.
Si implica crecimiento
ESTRATEGIAS



Acciones comerciales (publicidad, incremento de la cantidad y/o frecuencia de
uso
Captar nuevos clientes actuales o potenciales
Explotar y reforzar las fuentes de ventaja competitiva
CIRCUNSTANCIAS EN LA QUE ES ADECUADA


Industrias en fase de rápido crecimiento.
Localización de bolsas de demanda insatisfechas en industrias maduras.


Abandono de otras empresas por la presión competitiva en industrias en
declive. ‘
Complacencia de los líderes del mercado.
RIESGOS



Muy pendiente de las condiciones y evolución del entrono
La empresa apuesta todo a una sola actividad
La empresa pierde la oportunidad de general sinergias con otros productos y/o
mercado.
9.2.2 Desarrollo de productos
CONCEPTO

Mantenimiento en el mercado actual, pero con desarrollo de productos con
nuevas características. Permite mejor satisfacción de para el mismo segmento
de clientes. Por ejemplo, introducir innovaciones tecnológicas o ampliar la gama
de un producto.
ESTRATEGIAS

Los productos nuevos pueden:
Innovaciones
tecnologicas
Ampliación de la gama de
productos del producto
tradicional
mejorar las
prestaciones de
los tradicionales
sustanciales y
accesorias
Atender mejor a las
diversas necesidades de
los clientes
VENTAJAS


Ofrecer imagen de renovación al mercado.
Generar sinergias al compartir estructuras comerciales y de distribución.
CIRCUNSTANCIAS en las que es adecuada esta estrategia.




Industrias muy dinámicas o hipercompetitivas (puede ser costoso)
Ciclos de vida de los productos muy cortos.
Necesidades de clientes diversas o cambiantes.
Fuerte capacidad de I+D de nuevos productos.
9.2.3 Desarrollo de mercados
CONCEPTO
Introducir los productos tradicionales en nuevos mercados. Los nuevos mercados
pueden entenderse en un triple sentido:
ESTRATEGIAS



Nuevos segmentos de la industria: cliente, renta, canal de distribución
Nuevas aplicaciones para los productos actuales: nuevas funciones distintas de
las anteriormente satisfacía.
Nuevas áreas geográficas: local, región, nacional, internacional
El desarrollo de mercados permite el aprovechamiento de la tecnología y de las
capacidades de producción existentes.
CIRCUNSTANCIAS en las que es adecuada esta estrategia.




Aparición de nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza, costes no
elevados.
Alcanzar altas tasas de eficiencia en mercados actuales y nuevos no saturados.
Infrautilización de la capacidad productiva.
Disponibilidad de recursos para la expansión.
9.3 La diversificación de actividades
Diversificación es añadir simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados, está
en nuevos entornos competitivos nuevos. Requiere cambios en la estructura
organizativa. Supone ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad




Entornos competitivos nuevos  factores de éxito
Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, etc.
Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección
Cierta ruptura con la situación pasada
RAZONES DE DIVERSIFICACIÓN
Razones por las que las empresas diversifican sus actividades que es una estrategia
arriesgada.
- Saturación mercado
tradicional (no poder
alzanzar los objetivos)
Razones externas
- Oportunidades de
inversión rentable
(ofrecer crecimeinto y
rentabilidad)
-Disminución del riesgo
global (No poner los
huevos en la misma cesta)
Razones internas
-Recursos y capacidades
excedente
-Generación de sinergias
Otros motivos
9.3.1
-Diversificación
ventana (cambio
tecnológico)
-Diversificación
imagen (mejorar
imagen)
Diversificación relacionada
Existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de
distribución, mercados, tecnologías


Limitada (relacionados entre sí a través de un activo esencial)
Vinculada/encadenada (cada actividad está relacionada con las otras)
TIPOS DE DIVERSIFICACION RELACIONADA
a) Razones para la diversificación relacionada
OBJETIVO
Aprovechar las interrelaciones entre antiguas y nuevas actividades para generar nuevas
ventajas competitivas o transferir ventajas a un coste inferior, o sea generar sinergias
entre los distintos negocios.
BASE DE LA ESTRATEGIA
TIPOS DE SINERGIAS




Productivas
o Tecnología
o Costes indirectos
o Compras conjuntas
o Bienes de equipo
Comerciales
o Marca comercial
o Canal distribución
o Fuerza de ventas
o Publicidad
Financieras
o Captación conjunta recursos financieros
o Transferir recursos financieros entre negocios
Directivas
o Competencias
o Habilidades
o Experiencia
o Transferir directivos
FORMAS DE GENERAR SINERGIAS
Aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de 2 negocios ofrece un resultado
mejor que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separado


Compartir recursos (Economías de alcance)
o Recursos infrautilizados
o Recursos sin límite en su capacidad de utilización.
Transferir conocimientos o habilidades.
o Competencias esenciales.
o Habilidades de dirección y gestión (Lógica dominante).
Recursos
infrautilizados
COMPARTIR
RECURSOS
FORMAS DE
GENERAR
SINERGIAS
TRANSFERIR
CONOCIMIENTOS
O HABILIDADES
Recursos sin limite
en su capacidad
de utilizacion
Competencias
esenciales
Habilidades de
direccion y gestion
OBSERVACIONES

Relación circular entre recursos intangibles y DR.
La DR como refuerzo de la ventaja competitiva.
o Liderazgo en costes: pleno rendimiento, economías de escala, etc.
o Diferenciación: refuerza marca/tecnología, superar barreras entrada.
 Importancia de conseguir una lógica dominante en la cartera de negocios
 Refuerzo de la ventaja competitiva en diferenciación (compartir marca o
tecnología)
 Importancia de las nuevas tecnologías de información, comunicaciones y
procesamiento de datos.
 Importancia de los avances tecnológicos en el campo de la fabricación (sistemas
flexibles)
b) Riesgos de la diversificación relacionada.
Dificultades para generar sinergias: las sinergias no son automáticas.

Costes asociados con la generación de sinergias:
o Coordinación: Mayor número de negocios y mayor variedad de negocios que
da lugar a una mayor necesidad de procesamiento de información
suponiendo mayores costes de coordinación.
o Compromiso: necesidad de cooperación que consiste en el compromiso para
la cooperación puede perjudicar la gestión de cada UEN por separado.
o costes de Inflexibilidad: -Dependencias entre UEN. -Creación de barreras de
salida.
Los nuevos negocios requieren competencias nuevas suponiendo un reto.
9.3.2 la estrategia de diversificación no relacionada o conglomerada
El nuevo negocio no tiene relación con la cartera actual. No tiene relación con su
actividad tradicional y los nuevos negocios en los que invierte, son industrias alejadas de
su actividad tradicional.
Objetivo: mayores rentabilidades al acudir a industrias atractivas y reducir el riesgo
global. Forma más drástica de desarrollo.
Forma más drástica de desarrollo
a) RAZONES
Se busca sinergias financieras mediante posibles recursos financieros entre distintos
negocios. No hace falta que los negocios estén relacionados entre sí.




Reducción del riesgo global de la empresa o reducción de la variabilidad de
beneficios.
Búsqueda de alta rentabilidad mediante nuevas oportunidades de inversión.
Mejor asignación de recursos financieros que les conceda un mayor prestigio al
consolidar a la empresa como una cartera de negocios.
Objetivos de la dirección: Remuneración, estatus, poder, promoción, etc.
b) RIESGOS DE LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA





Ausencia de sinergias entre los negocios puede llevar a un nuevo negocio que no
aporta nada, incluso puede perjudicar a la empresa debido a la dispersión.
Las competencias y habilidades genéricas de la dirección se pueden traspasar
fácilmente, pero las especificas no.
El exceso de dispersión de acción y de intereses puede perjudicar al negocio
tradicional.
Dificultad de gestión y coordinación en empresas inmanejables: Holdings.
La DNR (diversificación no relacionada) como inversión rentable: barreras de
entrada a negocios rentables.
Sobre
diversificación
CONCLUSION
Necesidad de
reestructuración
El posible éxito de la DNR depende de las habilidades directivas que puedan ser
exportadas a otros negocios. En la realidad, muchas empresas al llevar a cabo procesos
de diversificación y preocuparse por crecer, han dado un giro a su política de desarrollo
deshaciéndose de negocios en los que se habían introducido, llevando a la empresa a la
reestructuración.
El éxito de la diversificación no relacionada depende de:


La capacidad de la empresa para hacer aflorar las nuevas capacidades no
desarrolladas en los negocios tradicionales.
Las habilidades directivas que puedan ser exportadas a otros negocios, creando
así sinergias directivas.
9.4 La integración vertical
Es un caso particular de la diversificación, incluyendo actividades que tienen relación con
mi cartera habitual. En cualquier empresa existe en mayor o menor medida, siempre
existe. Es una decisión estratégica que debe tomar la empresa teniendo en cuenta el nivel
adecuado de integración vertical. Depende de cada empresa. Supone la entrada de una
empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto
o servicio, y así se convierte es su propio cliente o proveedor. Si se convierte en su propio
proveedor “hacia atrás, aguas arriba” o cliente “hacia delante, aguas abajo”.
FORMAS DE MEDIR LA INTEGRACIÓN VERTICAL:





Según el número de etapas integradas
Según el volumen de actividades de cada etapa sumidas por cada empresa, en la
medida en que yo asuma más actividades que realiza el proveedor directo, estaré
realizando un mayor nivel de integración
La relación tecnológica entre las nuevas y las antiguas actividades
El grado de propiedad y control de los activos integrados
El valor añadido sobre el volumen de ventas
a) RAZONES PARA QUE UNA EMPRESA LLEVE A CABO UNA INTEGRACIÓN
 Mejorar rentabilidad: orientado a reducir costes:
o Consiguiendo generar economías de alcance ya que aumenta la variedad
de productos y los costes se pueden reducir

o Reducción existencias intermedias, como yo directamente gestiono lo que
produzco, no tengo que tener en cuenta que haya problemas intermedios
(transporte, huelgas…)
o Simplificación del proceso productivo, por ejemplo, si yo compro a un
proveedor tiene que haber costes de transporte, y si lo produzco yo, no
necesitare el transporte
o Eliminación de costes de transacción, cuando una empresa compra a un
proveedor o vende a un cliente tiene que buscar cual es el proveedor más
adecuado, negociar con él, si el contrato va mal, tengo que denunciar…
incurro en costes de litigio, es decir, todos estos costes son asociados a la
transacción que si yo lo hago internamente no voy a incurrir en ellos.
o Asunción del margen proveedores/clientes
Mejorar su posición estratégica:
o Acceso a suministro de factores, por ejemplo, si es una integración vertical
hacia atrás, soy yo mi proveedor, me aseguro de que ese factor lo voy a
tener.
o Garantía de salida de productos, en el caso de que sea hacia delante, si yo
soy mi propio cliente me comprare a mí mismo
o Refuerzo la estrategia de diferenciación
o Protección de la tecnología avanzada, si mi negocio depende mucho de
una tecnología avanzada, me integro hacia atrás y me aseguro el acceso a
esa tecnología
o Poder de mercado factores/producto
o Manipulación de precios (squeeze)
o Creación de barreras de entrada, puedo obligar a que se generen
grandes inversiones y por tanto, las empresas que quieran entrar no lo
tengan tan fácil.
b) RIESGOS
 Aumenta el riesgo global de la empresa. En este caso no nos especializamos en
una actividad, pero si en el ciclo de un producto, aumentando el riesgo porque
crecen las actividades relacionadas con mi actividad principal y si el producto se
queda obsoleto o cambian los gustos, tengo difícil un cambio en la actividad ya
que tengo todo ahí metido.
 Eleva las barreras de salida de la industria, si yo he invertido mucho estoy muy
comprometido y cambiarme a otra industria supone perdidas en inversiones que
he realizado.
 Falta de flexibilidad ante los cambios, si los gustos de los consumidores cambias
y requiere una diferenciación en el producto, si lo tengo que hacer yo
internamente, puede suponerme grandes inversiones o puede que no lo tenga
fácil, sin embargo, si yo lo que hago es conseguir esos productos a través de los



proveedores, es más fácil cambiar de proveedor que un cambio en mi proceso
productivo.
El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente
Diferencias de escala optima de las distintas fases productivas, los competidores
no me compraran a mi como proveedor, pero si no consigo ganar experiencia
como ellos, será un riesgo.
Aumenta la complejidad organizativa.
La integración vertical es necesario valorar cada caso, no podemos decir si es positiva o
negativa. Tanto estudios empíricos como teóricos han llegado a que no hay una relación
directa entre integración vertical y resultados, no podemos decir que mejoramos o
empeoramos.
Todas las empresas pueden optar por la desintegración vertical a través de la
cooperación con proveedores o clientes, como el caso de Mercadona.
9.5 La reestructuración de la cartera de negocios
La empresa reduce el tamaño o el campo de actividad (especialización) o hacer
reestructuración para su cartera de negocios eliminado algunos. A partir de nuestra
cartera actual vamos a sacar alguno de los negocios o sea lo abandonamos. Pueden ser
sustituidos o incluso puede que lo mejoremos y lo volvemos a incluir.
LAS ALTERNATIVAS



Especialización: yo me he diversificado mucho y quiero volver a centrarme en mi
cartera principal.
Recomposición de la cartera: elimino unos negocios e incorporo otros nuevos.
Saneamiento de un negocio: yo tengo mi cartera, pero uno de los negocios va
mal, y además es un negocio importante para mí. Veo que puedo tomar
medidas y mejorarlo, lo que hare será sanearlo.
Ha aumentado el interés por la reestructuración. El motivo principal es crear valor para
la empresa total, no para uno de los negocios.
RAZONES:

Cada vez más se está dando importancia a la creación de valor para los
accionistas. Si la empresa pierde valor, se pierde este objetivo.


La dificultad para gestionar empresas sobrediversificadas, cuanto más
diversificada más difícil.
Por la necesidad de centrarse en los negocios centrales de la empresa. Una
empresa cuando se va diversificando tiene que atender muchos. Negocios y los
principales van perdiendo atención provocando que empresas se incorporen en
esos negocios y generen una ventaja competitiva frente a mí.
CIRCUNSTANCIAS PARA SU APLICACIÓN:
Si la empresa se da cuenta que la estrategia corporativa no está creando valor puede ser:


Uno o varios negocios tienen resultados negativos
Uno o varios negocios no generan sinergias, es decir, no generan valor. Pueden
tener resultados positivos, pero no crean valor.
 La estructura de la cartera no tiene una lógica dominante, no pudiendo generar
sinergias.
Cuando un negocio tiene resultados negativos (no consigue los resultados esperados),
es decir, no responde a las expectativas de rentabilidad.
9.5.1 Saneamiento de un negocio
CAUSAS:







La dirección poco eficiente, que tiene el negocio no es la adecuada, tiene una
dirección poco eficiente. Esto se debe a que no tiene experiencia, el modo de
liderazgo…
Exceso de crecimiento. La función de los directivos es conseguir más poder, y es
uno de los motivos por los que la empresa se diversificada, ha ido creciendo
buscando cumplir el objetivo de los directivos.
La estrategia competitiva no ha sido la adecuada, entonces el negocio entra en
crisis.
Se incurre en altos costes exceso de costes indirectos
Inercia organizativa
Nuevos competidores
Cambios estructurales en la demanda
El negocio obtiene malos resultados o tienen un fuerte endeudamiento debido a estas
causas.
Ante esta situación, la empresa puede aplicar un saneamiento o abandonar el negocio.

Abandonar el negocio: cuando es un negocio que no es estratégico para la
empresa, no forma parte de mis negocios centrales, pero siendo estratégico no
puedo rescatarlo. Tendré que abandonar para que no arrastre al resto.

Saneamiento: cuando el negocio puede ser rescatado y es importante para la
cartera.
o Medidas:
 Cambio del equipo directivo si lo que ocurre es que no es el
adecuado
 Redefinir mi estrategia competitiva en los negocios que van mal
 Venta de activos
 Refinanciación de la deuda
 Reducción de costes
o Analizar las causas: de que me vale reducir costes vendiendo el edificio
donde tengo la sede central, pero trabajo de alquiler, despido de
personal… de que me sirve si a lo mejor el problema era que la dirección
no era la adecuada. Para tomar una medida tengo que analizar las
causas, para poderlo sanear, es necesario generar una ventaja
competitiva, saneamiento financiero y estratégico, y fundamental, no
perder los recursos valiosos.
9.5.2 Reestructuración de la cartera de negocios
MOTIVOS PARA LA REESTRUCTURACIÓN






Estrategia de diversificación previa inadecuada
Aparición de importantes competidores en los negocios centrales
Problemas de agencia: prevalecen los objetivos de los directivos frente a los de
los accionistas
Proliferación de formas de cooperación
Existen mejores alternativas disponibles para crear valor
Financiación de nuevas adquisiciones: cuando detecto nuevos negocios que
parecen importantes y retiro los míos que no son tan importantes para invertir
en esos otros.
LA DECISIÓN DE REESTRUCTURACIÓN IMPLICA:



Suele implicar el abandono de al menos un negocio, aunque no siempre.
Puede afectar a uno o varios negocios de la cartera
Puede combinar inversiones y desinversiones
OPCIONES PARA ABANDONAR UN NEGOCIO:

Venta: permite recuperar mejor la inversión realizada. Es la situación ideal
porque permite recuperar lo antes gastado.


Cosecha: yo sé que voy a abandonar el negocio, intenta rentabilizar las
inversiones que ha hecho, pero deja de invertir en ese negocio, de esta forma
recupera lo que ha ido perdiendo. Luego lo vendo o lo liquida.
Liquidación: venta de activos y cese de las actividades. Es cuando menos se va a
recuperar.
Tema 10º La dirección de empresas diversificadas
10.1 Estrategia corporativa y creación de valor
10.1.1 Diversificación empresarial y resultados
Existen multitud de estudios sobre si existe una relación directa entre los resultados y
las distintas estrategias de diversificación o de expansión. Aunque no existe un acuerdo
total sobre cómo es esa relación, sí que parece que haya cierto consenso en cuanto a
que la diversificación tiene mejores resultados sobre la expansión, y que, además, cabe
esperar una mejor rentabilidad en el caso de la diversificación relacionada con respecto
a la no relacionada. El caso de la DR, permite una mayor rentabilidad que las empresas
de negocio único. Existe también consenso en que, si los problemas crecen, los
resultados perjudican a la DNR, y, la superioridad de la DR depende del éxito en la
dirección de la diversificación, depende del tipo de dirección que se está aplicando en
esa diversificación. Según Palich o U-invertida la diversificación relacionada tiene
mejores resultados y mayor rentabilidad. No relacionada no crea fácilmente sinergias.
Podemos encontrar una oficina central o matriz o centro corporativa y unidades
estratégicas de negocios. La diversificación no siempre conduce a una creación de valor
de la empresa, por ejemplo, no es inmediato la generación de sinergias en la DR (riesgo
o inconvenientes). Si no se consiguen esas sinergias no conseguiremos crear valor.
Incluso a veces, no solo no se genera valor, sino que la unión de todas reduce el valor
de la empresa, por tanto, es fundamental la forma en que se dirigen las empresas
diversificadas.


Oficina central: Su objetivo dentro de una empresa es conseguir que se cree
valor, a nivel global. Los instrumentos que tiene para conseguir eso serán las
funciones que tiene asignada. Para conseguir crear valor, que es una condición
indispensable, habrá que generar una ventaja de matriz (indispensable). La
oficina central, por lo tanto, consigue su objetivo cuando crea una ventaja de
matriz, que la tendrá que crear a partir de estrategias de formación de valor (4).
Unidades estratégicas de negocio: El objetivo de la diversificación no es el
crecimiento, no es la reducción de riesgos, sino que es la creación de valor, es
decir, el todo vale más que las partes. Si no consigo que el todo valga más que
las partes habré fracasado en el objetivo.
10.1.2 El papel de la oficina central en las empresas diversificadas
El objetivo de la oficina central es crear valor para el conjunto de la empresa, pero no
siempre conseguimos crear valor porque:




La competencia se da en el nivel de unidades estratégicas de negocio, no en el
conjunto de la empresa.
Porque los costes de la diversificación se pueden disparar fácilmente.
Porque los accionistas, de forma autónoma, pueden diversificarse y con menor
coste.
Porque las decisiones de diversificación vayan en función de los intereses de los
directivos.
Objetivo
CREAR VALOR
Instrumentos
FUNCIONES DE LA
OFICINA CENTRAL
Condicion
VENTAJA MATRIZ
Estrategias
FORMAS DE
CREAR VALOR
FUNCIONES
Funciones de la oficina central: puede tener las 3, solo 1 o dentro de alguna de ellas
tener todas o parte.

Planificar y asignar recursos:
o Definir la estrategia global de la empresa, si hablamos de la estrategia
global de la empresa estaremos hablando de la estrategia corporativa, ya
que la estrategia competitiva la llevan a cabo las UEN.
o Evaluar y revisar las estrategias competitivas de negocio.
o Asignar recursos financieros entre los distintos negocios.


Proveer servicios centrales: servicios que si vas al mercado suelen ser costosos y
se pueden centralizar y que todos los negocios se aprovechen de ellos
o Finanzas
o I+D
o Servicios jurídicos
o Recursos humanos
Controlar y auditar resultados:
o Seguimiento de los planes estratégicos de negocio
o Elegir medidas de control a corto y/o largo plazo (alcanzar unos
beneficios determinados o conseguir una cuota de mercado
determinada, desarrollo de nuevos productos).
o Promover cambios en la dirección estratégica de los negocios, si no se
consiguen los objetivos establecidos, se cambiarán a los directivos de las
UEN que no han conseguido los objetivos marcados.
LA VENTAJA DE MATRIZ

Condición obligatoria que tiene que conseguir la oficina central para aumentar
el valor.
 Es equivalente al de la ventaja competitiva a nivel de negocio.
 Son las características que diferencian a la oficina central respecto de otras
competidores por el control de los negocios.
 Implica maximizar la creación de valor global. Consigue la ventaja de matriz si
maximiza la creación de valor de lo que es la empresa global. Si consigue crear
valor a la empresa, pero no es el máximo entonces no habrá desarrollado la
ventaja de matriz.
Condiciones:



Adecuado ajuste entre las características de la oficina central y de los negocios:
lógica dominante.
Capacidad para identificar oportunidades de creación de valor a partir de
recursos y capacidades valiosos de la matriz.
Limitar la cartera de negocios de acuerdo con unos criterios de coherencia:
lógica dominante.
10.1.3 Estrategias para crear valor en las empresas
Existen 4 formas a través que la oficina central de una empresa diversifica crea calor
1. Influencia individualizada en cada negocio influyendo directamente en cada uno
de los negocios: Consiste en influir en la estrategia competitiva de cada negocio.
Lo que quiere es crear valor mejorando los resultados individuales de los
negocios.
 Acciones posibles:
o Participar en la selección de la estrategia competitiva
o Fijar objetivos de resultados
o Aprobar o rechazar proyectos de inversión
o Nombrar o destituir al responsable de la unidad de negocios
o Diseño de sistema de control de resultados para cada UEN
2. Influencia en las interrelaciones influyendo en la interrelación o cooperación de
las unidades de negocio: Facilitar la cooperación e interrelación entre negocios.
Trata de crear valor generando sinergias y transferir conocimientos y
habilidades.
 Acciones posibles:
o Diseño organizativo: creación UEN
o Fijación de políticas y orientaciones generales
o Sistemas de precios de transferencia: la oficina central establece que
cuando me llevo a un consultor de Italia a España, el precio/hora es
tanto. Son los precios establecidos cuando un trabajador se va de un país
a otro cedido por la empresa, por lo tanto, tiene que cobrar un X por
obligación. Obliga a pagar el precio de mercado (la ley creada).
o Presiones sobre los responsables de las UEN
o Sistemas de incentivos
3. Funciones y servicios centrales proporcionando a todas las UEN una serie de
servicios centrales: Centralizar determinados servicios de apoyo en la oficina
central. Crearan valor mejorando los servicios o reduciendo sus costes.
 Acciones posibles:
o Mejorando la gestión de las UEN facilitando servicios especializados
caros (RRHH, finanzas…)
o Prestar servicios difíciles de obtener individualizadamente.
o Creando economías de escala que reducen costes porque se centralizan
las compras
4. Desarrollo corporativo decidiendo en la composición de la cartera: Decidir la
composición actual de la cartera y su evolución futura. Creando valor
rediseñando y mejorando la cartera actual.
 Acciones posibles:
o Invertir en nuevos negocios
o Direcciones de desarrollo:
 Expansión  Diversificación: de la expansión se llega a la
diversificación la mayoría de las veces.
 Reestructuración de la cartera
 Crecimiento interno – externo y de alianzas
CONDICIONES PARA CREAR VALOR:
Hay que superar tres pruebas:

Atractivo: el nuevo negocio está en una industria que tiene un atractivo actual o
potencial. Si los clientes tienen mucho poder de negociación, no tiene un poder
atractivo.
 Coste de entrada: debe ser posible reducir el coste de entrada en el nuevo
negocio por las interrelaciones con los antiguos. Cuando la empresa entre en
ese negocio, el coste de entrada sea menor que si entrara desde 0, ya que
formo parte de otros negocios.
 Mejora: el nuevo negocio puede mejorar su ventaja competitiva al incorporarse
a la empresa.
CONCLUSIONES




Dificultad para superar las tres pruebas a la vez
Dificultad para crear valor mediante cualquiera de los cuatro mecanismos
Riesgo probable de destruir valor si no se aplican bien los mecanismos
Frecuentes fracasos de las estrategias de diversificación
10.2 Las unidades estratégicas de negocio UEN/SBU

Importancia en empresas diversificadas
o Definición de los negocios individuales
o Soporte organizativo para las estrategias competitivas
 Concepto
o Conjunto de actividades o negocios para los que es posible formular una
estrategia competitiva común
 Utilidad de las UEN/SBU
o Facilitar la dirección de una empresa diversificada
o Cada negocio tiene un entorno competitivo diferente, por lo necesita
una estrategia competitiva distinta
o Potencia la responsabilidad y autonomía de los directivos de cada
negocio
10.2.1 Criterios de delimitación de las UEN
Dificultad para definir las UEN de manera univoca


Criterios generales:
o Factores clave de éxito de cada negocio
o Similitudes entre negocios tanto internas como externas
Criterios específicos: contexto estratégico

o Misión y objetivos de la empresa y de cada negocio
o Entorno competitivo similar
o Recursos y capacidades internos similares
Observaciones
o la aplicación de los criterios no siempre conduce a los mismos
resultados: soluciones de compromiso
o necesidad de revisar los límites de las UEN periódicamente
10.2.2 Problemas organizativos de las UEN
La UEN es la unidad organizativa sobre el que se desarrolla la estrategia de negocio
facilitando su implantación


Problema:
o ¿Deben coincidir las UEN con unidades organizativas o no?
o No está claro, pero es necesario algún tipo de vinculación
Las UEN pueden ser:
o Una división dentro de una empresa (modelo divisional)
o Una empresa dentro de un grupo de empresas
o Un subconjunto de empresas dentro de un grupo
LOS GRUPOS DE EMPRESAS

Concepto
o Conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente, bajo la
influencia de un centro de un centro de decisión
Empresa
diversificada
Oficina
central
Divisiones
o UEN

Matriz
Grupo de
empresa
Filiales
Razones para los grupos de empresas
o Mayor flexibilidad del grupo
o Proceso diversificador basado en el crecimiento exterior
a) NUMERO U TAMAÑO DE LAS UEN
 Problema
o Determinar cuantas UEN debe hacer y su tamaño

Conflictos entre criterios
o Criterios de delimitación  UEN pequeñas  homogeneidad de
segmentos estratégicos
o Criterios organizativos  UEN grande  independientes de otras UEN al
dispones de los recursos necesarios
 Necesidad de soluciones de compromiso
o Solución jerárquica: oficina central, unidades de negocio, divisiones
b) GRADO DE RESPONSABILIDAD / AUTONOMIA ASIGNADO A LAS UEN
 Problema
o Decidir sobre la capacidad de las UEN para formular, implantar y
controlar las estrategias competitivas propias
 Solución general
o Las UEN como centros de beneficios responsables de ingresos y gastos de
su actividad controlando los recursos y capacidades necesarios para
lograr su misión
 Problemas del exceso de autonomía
o Pérdida de visión global de la empresa
o Fraccionamiento del proceso de dirección estratégica
o Escasa atención a las interrelaciones entre negocios
RELACION ENTRE GRADO DE AUTONOMIA UEN Y TIPO DE ESTRATEGIA
Existe una relación entre el grado de autonomía y el tipo de estrategia corporativa y
competitiva seguida
Estrategia global de desarrollo
Diversificación relacionada
Diversificaron no relacionada
Grado de autonomía
Estrategia competitiva o de negocio
Liderazgo en costes
Diferenciación de producto
Grado de autonomía
10. 3 Modelos de dirección de empresas diversificadas
Vamos a ver las principales modelos que existen como oficinas centrales dirigen
empresa diversificadas




Idea
o Forma en que las oficinas centrales dirigen las empresas diversificadas
Problemas
o ¿Es preferible intervenir en las UEN o no? Si  ¿De qué forma y con qué
intensidad?
o Entonces, definir el grado y forma en que las oficinas centrales participan
en el conjunto del grupo
Diferentes modelos
o No hay respuesta única  cada grupo internamente diferente requiere
de una respuesta diferente
Goold y Campbell dan 2 dimensiones que tratan de recoger el grado de
influencia de la oficina central en distintas unidades de negocio.
o Influencia en la planificación o decisiones estratégicas
 Mide el grado de implicación de la oficina central, varia desde
una influencia nula hasta decisiva.
 Planificación estratégica
o Influencia en el control
 Es la forma de oficina central de controlar los resultados, 2 tipos,
de flexible hasta estricto,
 Control financiero
 Control estratégico
Influencia en la planificación e influencia en el control crean 8 estilos de dirección de
estrategia. Los 3 mas importante son:
10.3.1 Planificación estratégica
 Algunos rasgos básicos:
o Protagonismo de la oficina central en la elaboración de estrategias
o Oficina central grande
o Orientación global a lo largo plazo de la empresa
o Se promueve la cooperación y coordinación entre UEN
o Modelo de control estratégico flexible
o Objetivos financieros y estratégicos con prioridad a estos ultimo
o Incentivos que priman la aportación al conjunto
o Adecuado para estrategias de diversificación relacionada
10.3.2 Control financiero

Algunos rasgos básicos
o Reducido protagonismo de la oficina central
o Oficina central de pequeño tamaño
o Gran autonomía de las UEN
o Estrategia corporativa basada en compra y venta de negocios
o Control exhaustivo de los resultados de las UEN
o Modelo de control financiero estricto
o Adecuado para estrategias de diversificación no relacionada
10.3.3 Control estratégico
 Algunos rasgos básicos
o Modelo intermedio entre los dos anteriores
o Moderada influencia en la planificación
o Apoyo y asesoramiento a las UEN
o Tamaño medio de la oficina central
o Se incentiva la colaboración voluntaria entre las UEN
o Modelo de control estratico estricta
o Equilibrio entre objetivos financieros anuales y estratégicos a largo plazo
o Adecuado para empresas diversas, pero con entornos similares
10.4 Las matrices de cartera






Objetivo
o Proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación
con la cartera de negocios de la empresa
Información proporcionada
o Como se posiciona cada negocio en relación con la competencia
o Cuál es el interés de cada negocio para la empresa
Cuestiones para identificar
o Criterios o dimensiones de la matriz
o Negocios que forman parte de la cartera
Ventajas
o Instrumentos estándar de análisis estratégico (popularidad)
o Sencillez en su elaboración
o Carácter intuitivo y pedagógico
Inconvenientes
o Recomendaciones solo orientativas, riesgo de decisiones erróneas
o Ofrecen visión parcial y demasiado simple
o Son de carácter estático
Son 3 modelos de análisis de cartera
o La matriz de crecimiento cuota de mercado
o La matriz de posición competitiva atractivo de la industria
o La matriz estratégica orgánica
Pregunta tipo test: solo interpretar matrices y saber sus limitaciones, no hay que saber
las formulas
10.4.1 Matriz de crecimiento-cuota de mercado BCG

Objetivo



o Asignación de recursos financieros entre negocios
Dimensiones estrategias
o Tasa esperada de crecimiento del mercado
 Atractivo actual y futuro de la industria
 Demanda de recursos financieros
o Cuota relativa de mercado
 Posición competitiva del negocio
 Generación de recursos financieros
Implicaciones estratégicas
o Relación con el ciclo de vida de los productos
o Análisis del equilibrio de los negocios
o Como analizar los flujos de recursos
Se representa los distintos negocios mediante círculos cuyo tamaño es
proporcional a su importancia de empresa
o Estrella – posición fuerte con crecimiento alta
o Vacas lecheras – posición fuerte con crecimiento lento
o Dilemas – posición débil,
o Pesos muertos – equilibrio financiero, no genera recursos
10.4.2 Matriz posición competitiva-atractivo de la industria


Objetivo
o Relacionar posición competitiva y atractivo de la industria
Dimensionas estrategias
o Posición competitiva de cada negocio
o Atractivo de la industria
o Dimensiones multicriterio
o Pueden incluir elementos cuantitativas y cualitativas
o Medición: percepción subjetiva de alta dirección

La representación de cada negocio se hace mediante un circulo cuyo tamaño es
proporcional a su importancia relativa en el conjunto de la actividad total de la
empresa. Si distingue en 3 zonas, dimensiones de alto, medio, bajo
o 1. Posición muy fuerte, elevado atractivo
o 2. También atractiva,
o 3. Ligeramente favorable, ventajosa
o 4. Posición débil o poco atractivo, debe plantearse una estrategia de
abandono o intentar cosechar a corto plazo
10.4.3 Matriz estratégica orgánica ADL


Objetivos
o Relacionar posición competitiva y atractivo de la industria
Dimensiones estratégicas
o Posición competitiva
o Grado de madurez de la industria
o Introducción del riesgo como variable estratégica
 Riesgo competitivo
 Riesgo sectorial





Posición competitiva
o Marginal, débil, favorable, fuerte y dominante
Atractivo de la industria
o Bajo, medio, alto
ZONA 1 potenciar el desarrollo
ZONA 2 invertir
ZONA 3 abandonar el sector
Tema 11º Métodos de desarrollo: fusiones y adquisiciones
11.1 Desarrollo interno frente a desarrollo externo
Los métodos de desarrollo
Direcciones de desarrollo  métodos de desarrollo


Concepto métodos de desarrollo
o Vías a través de las cuales alcanzar los objetivos de las direcciones de
desarrollo
Observaciones
o No existe un método de desarrollo que sea siempre el más adecuado.
Depende de
 Objetivo estratégico que se persiga
 Características d la decisión estratégica tomada
o Circunstancias que rodean la decisión
Desarrollo interno
Fusiones
Desarrollo externo
Adquisiciones
Metodos de
desarrollo
Alianzas/Cooperación


Desarrollos externos pueden ser:
o Horizontales: empresas son competidoras entre sí y pertenecen a la
misma industria
o Verticales: las empresas están situadas en distintas fases del ciclo
completo de explotación de un producto
o Conglomeradas: no tenemos en común actividad
Métodos de desconcentración:
o Escisión
o segregación
El desarrollo interno
Inversiones en su propia estructura, crecimiento mediante nuevas inversiones o activos
en el seno de la empresa

Características:
o Aumento de la inmovilización de recursos en la empresa (si se crea
un nuevo centro comercial se aumenta inmovilización)
o Contratación de nuevos factores productivos (se contrata una nueva
maquinaria)
o Creación de capacidad productiva nueva en la empresa y en el
sistema
o Forma más normal de crecimiento natural u orgánica
IKEA: desarrollo interno: crear un nuevo departamento o centro comercial
Desarrollo externo: juntarse con otras empresas
Desarrollo externo
Crecimiento mediante adquisición, participación, asociación o control de empresas o
activos ya existentes


Características:
o No existe creación de capacidad productiva nueva en el sistema
económico
o No existe contratación de nuevos factores productivos
o Los activos productos cambian de propiedad
o Forma típica de crecimiento del capitalismo financiero
o No aumenta la inversión r hay crecimiento de producción agregada
Tipos:
o La fusión: la integración de 2 o mas empresas y una se desaparece
o La adquisición: compraventa de paquetes de acciones entre 2 empresas,
conservando la personalidad jurídica
o La cooperación o alianzas TEMA 12º: vínculos y relaciones a través de
fórmulas jurídicas o acuerdos
o dos sin perdida la personalidad jurídica
Eficiencia
económica
Reduccion de costes de
funcionamiento (economias de escala,
alcance, sinergias)
Sustitucion del equipo dirigente
Colocar fondos excedentarios
Incentivos fiscales
Obtención de recursos y capacidades
Motivos para
fusiones y
adquisiciones
Motivos
estrátegicos
Forma de entrar en una industria o
pais
Reducir el nivel de competencia de la
industria o influir en su evolucion
futura
Tamaño para competir en un
mercado global
Otros factores
Objetivos propios de los
directios (construcción
de imperios)
Tendecias mayoritarias o
moda de la industria
Motivos para las fusiones y adquisiciones

Conclusiones
o Combinación de varios motivos
o Sectores con mayor frecuencia:
 Escasa diferenciación de producto
 Problemas de sobrecapacidad productiva instalada
 Costes crecientes y dimensiones mínimas elevadas de I+D
 Riesgo de cambios tecnológicas
11.1.1 Valoración del desarrollo interno


Ventajas
o Adquisición tecnología más reciente (bienes de equipo)
o Optimización localización industrial y distribución comercial
o Optimización del proceso de crecimiento
Inconvenientes
o Lentitud: periodo de maduración de la inversión realizada
o Mayores dificultades para financiar el crecimiento, salvo recursos
propios
11.1.2 Valoración del desarrollo externo

Ventajas
o Rapidez: disponibilidad inmediata nuevas inversiones

o Facilita procesos de diversificación no relacionada e internalización
o Mejor selección del momento adecuado para entrar en una industria o
en un país
o Facilita la entrada en industrias maduras
Inconvenientes
o No se puede optimizar la gestión proceso crecimiento
o Requiere habilidades y recursos para obtención de información y
negociación
o Coste superior
o Problemas de integración de organizaciones
o Limitaciones por preservación libre competencia
Métodos de desarrollo y riesgos



Riesgo financiero
o Posibilidad de baja o negativa rentabilidad
Riesgo de mercado
o Posibilidad de no conseguir los objetivos de mercado perseguidos
Riesgo cultural
o Posibilidad de fracaso por falta de encaje organizativo
DESARROLLO
INTERNO
FUSIONES
ADQUISICIONES
ALIANZAS
RIESGO
FINANCIERO
Alto
RIESGO DE
MERCADO
Alto
RIESGO CULTURAL
Alto
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Medio
Bajo
11. 2 Tipos de fusiones y adquisiciones de empresas
Tipos de fusiones

Fusión pura: 2 empresas de tamaño equivalente acuerdan unirse, creando una
nueva empresa a la que aportan todos sus recursos: patrimonio, bienes,
derechos y deudas


Fusión por absorción: una de empresas (absorbida) desaparece integrándose si
patrimonio en la empresa absorbente y sigue existiendo y acumulando el
patrimonio
Fusión por aportación parcial de activos: una sociedad aporta solo una parte de
su patrimonio junto con otra empresa con la que se fusiona creando una nueva
sociedad o otra sociedad preexistente.
11.2.2 Adquisición o la participación
Una empresa compra una parte del capital social de otra empresa con la intención de
dominarla total o parcialmente. No se pierde a personalidad jurídica y la empresa
adquirida sigue existiendo. Requiere un cambio de propiedad. El control político de la
adquirida depende de control:



Control absoluto >80% del capital
Control mayoritario >50% del capital
Control minoritario <50% del capital y resto muy repartido
Forma para la adquisición de empresa


Control convencional de compra-venta (Se ponen en acuerdo en las condiciones
y firman un contrato de compra-venta)
Oferta pública de adquisición de acciones (OPA) (Cuando no es posible hacer el
acuerdo por la dificultad de identificar los propietarios del capital muy repartido
o por falta de colaboración del equipo directivo, la empresa se recurre a una
oferta pública de adquisición de acciones.
Oferta pública de adquisición de acciones (OPA):
La OPA se produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo o parte
de capital social a los accionistas de otra empresa cotizada bajo determinadas
condiciones (precio, porcentaje de capital social y tiempo): Puede ser OPA pactada si las
condiciones son aceptadas por la dirección de empresa objetivo, o OPA no
pactada/hostil hacia dicho equipo.


Tácticas de defensa del directivo en el caso OPA no pactada
o Prometer a los accionistas divídenos extraordinarios
o Buscar otra que haga una oferta superior (White Knight)
Para que OPA tenga éxito
o Ofrecer un sobreprecio sobre valor de mercado a los accionistas actuales
de la empresa objetivo. Hacer más atractiva la empresa su intención de
venta. Eso supone un coste adicional para la empresa compradora.
Además, se obtiene el control inmediato y el porcentaje deseado de la
empresa comprada (prima de control)
11.3 Formas de desconcentración de empresas

Razones
o Redistribución de actividades
o Legislación defensa competencia
o Reestructuración cartera negocios
Relativo fracaso de muchas operaciones de F/A no se crea valor
Gestión de las fusiones y adquisiciones ESQUEMA




Diseño de la operación
o Selección de la empresa objetivo
o Negociación de las condiciones
o Forma de financiación
Integración organizativa y cultural
o Diseño organizativo
o Procesos administrativos
o Política de recursos humanos
o Cultura organizativa
Integración productiva
o Reestructuración empresa resultante
o Compatibilidad de procesos
Defensa de la competencia
o Legislación nacional
o Legislación europea
11.4.1 Selección de la empresa objetivo
El diseño de la operación

3 problemas

o Selección de la empresa objetivo
o Negociación de las condiciones
o Forma de financiación
Selección de la empresa objetivo
o Fijar las características de la empresa objetivo
o Relacionar la búsqueda con los objetivos de la F/A
o Asesoramiento/ se hace a través de bancos de inversión
 Búsqueda empresa objetivo
 Encontrar comprador si se vende
 Forma de unión más conveniente
Negociación de las condiciones
Cuestiones relevantes



Obtención de información
o Proceso a través del establecimiento de las diligencias debidas
o Valor de la empresa
o Riesgos asumidos
o Información de futuro relevante
Carta de intenciones
o Discreción
o Las filtraciones pueden aumentar el precio de compra
Fijación del precio
o Valoración de los intangibles
o Expectativas de creación de valor
o Prima de control
Problema: no siempre el precio pagado responde a la realidad hipótesis de Hubris
(arrogancia de la alta dirección)
Forma de financiación


Alternativas
o Efectivo
o Canje de acciones
o Ampliación capital
o Emisión obligaciones
o Compras apalancadas (LBO)
o Endeudamiento en general
Riesgos
o Riesgo de la inversión: falta de sentido estratégico de la operación
o Riesgo financiero: excesivo endeudamiento y posible necesidad de
vender lo comprado
Equipo inversor externo (LBO)
Equipo directivo comprada (MBO)





Beneficios constantes y estables
Bajo nivel endeudamiento
Productos maduros y bien
establecidos
Buena cuota de mercado
Grupo directivo consolidado
11.4.2 integración organizativa y cultural
Impacto de las F/A en los
recursos humanos a todos los
niveles
Importancia crucial del factor
humano en el éxito de las F/A
Necesidad de definir el grado de
integración organizativa
necesaria
Aspectos relevantes de la integración





Nueva estructura jerárquica
Impacto sobre motivación y productividad de los empleados
Hábitos, costumbres y valores (cultura organizativa)
Coordinación entre sistemas administrativas
Sistemas de control organizativo
Razones del potencial fracaso de las F/A




Persistencia de la identidad y cultura empresariales
Diferencias en el diseño estructural de las empresas
Factores de carácter psicológico (motivaciones ocultas)
Sistemas de remuneración, incentivos o prestaciones sociales
Modelo de ajuste organizativo




Elementos estructurales  diseño de puestos de trabajo, grado de
formalización de la conducta, criterios para las unidades organizativas
Procesos y sistemas administrativos grado normalización procesos, sistemas
comunicación informal, planificación actividades, control rendimiento
Recursos humanos  sistemas de selección, formación y adiestramiento,
motivación y satisfacción, promoción, remuneración
Cultura organizativa  valores y creencias, hábitos y costumbres, historia
empresa, actitud alta dirección
11.4.3 Integración productiva


Objetivo
o Reducción costes operativos  creación de valor
Problemas relevantes
o Duplicación de activos
o Costes de reestructuración de la empresa resultante
o Eliminación de puestos de trabajo
o Otros problemas
 Compatibilidad instalaciones productivas
 Complementariedad de las tecnologías
 Compatibilidad de los sistemas informáticas
 Obsolescencia de equipos productivos
 Integración de canales de distribución


Dimensión de las distintas áreas de actividad
Reciclaje de personal a las nuevas tareas
Integración en las F/A


Observaciones
o Planificar el proceso adecuadamente
o Transmitir las decisiones a los grupos de interés implicados
o Rapidez en la solución de problemas (el tiempo corre en contra de los
cambios)
Idea final
o Dificultad para planificar un proceso de F/A  se necesita habilidad,
flexibilidad y capacidad de análisis
11.4.4 Defensa de la competencia
Fusiones y adquisidores (especialmente horizontales)


Preservar la libre competencia de los mercados
Facilitar la eficiencia empresarial y potenciar empresas grandes que compitan
internacionalmente
Las autoridades públicas buscan un equilibrio entre ambas posiciones





Autorizar
Autorizar con condiciones
No autorizar
España: comisión nacional de los mercados y la competencia (CNMC) órgano
consultivo
Unión europea: comisión europea: operaciones que afectan a empresas de dos
o más países
En España, el organismo que regula y controla determinadas fusiones y adquisiciones
entre empresas del país es la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, que
es un órgano consultivo. Pero, además, en el seno de la Unión Europea, también existe
una normativa legal para todos los países miembros, controlado por la Comisión
Europea, especialmente relevante en operaciones que afectan a empresas de dos o más
países integrantes
Tema 12º Métodos de desarrollo: Cooperación o Alianzas entre empresas
Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte
de sus capacidades y/o recursos. Sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de
interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas

Características:
o
o
o
o
o
o
No existe relación de subordinación entre empresas
Coordinación para realizar actividades conjuntamente
Perdida de cierta autonomía organizativa
Difuminación de los límites de la organización
Interdependencia entre las empresas para la alianza
Consecución de un objetivo común
Motivos para la cooperación ente empresas
ESQUEMA LIBRO


Eficiencia económica
o Forma eficiente de organizar la actividad económica
o Economías de escala
o Economías de alcance, sinergias
o Economías de aprendizaje
o Reducción de los costes de transacción
Motivos estratégicos
o Obtención de recursos
o FALTA EL RESTO
Los costes de transacción son todos los costes en los que la empresa incurre para
comprar los factores productivos que necesita para desarrollar su actividad, no es el
coste de los factores productivos en sí, sino la búsqueda de información etc.
Ventajas de la cooperación




Ventajas generales
o Permitir alcanzar simultáneamente eficiencia y flexibilidad
o Permitir reducir el riesgo y la incertidumbre de los proyectos al ser
compartidos
Ventajas respecto de las transacciones internas
o Reduce la complejidad organizativa
o Cada socio se concentra en actividades clave
o Disminuye las barreras de salida: el compromiso es más reversible que en
el caso de fusión o adquisición.
Ventajas respecto de transacciones mercado
o Mayor duración y estabilidad de las relaciones
o Disminuye el riesgo (entrada en nuevas industrias o países…)
o Reduce los costes de transacción
Ventajas respecto de fusione y adquisiciones
o Se reducen los problemas de integración cultural y organizativa
o Más fácil resolver problemas de defensa de la competencia
o Supone un compromiso menos reversible
Inconvenientes de la cooperación

Pérdida de autonomía en la toma de decisiones





Puede erosionar posición competitiva (efecto “caballo de Troya”)
Posible falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación
Costes en tiempo y dinero y aumento de la complejidad organizativa
Potenciales intereses divergentes entre los socios
Posible falta de confianza y compromiso entre los socios
Conclusión/ Valoración final de la cooperación entre empresas
Fragilidad de los acuerdos de cooperación, dificultad para llevarlos a cabo con éxito,
importancia de la gestión de los acuerdos.
Clasificación de los acuerdos de cooperación/Tipos de acuerdos





Actividades implicadas
o Centradas
o Complejas
Número de socios
o 2 socios
o Múltiples
Relación entre los socios
o Vertical
o Horizontal competitivo
o Horizontal complementario
Objetivos estratégicos
o Competitivos
o corporativos
Naturaleza del acuerdo
o Acuerdos contractuales
 Contratos de larga duración
 Franquicias
 Licencias
 Subcontratación
 Spin -off consorcios
o Acuerdos accionariales
 Empresa conjunta (joint-venture)
 Compra de participación minoritaria
 Intercambio o permuta de acciones
 Compra de participación minoritaria
o Redes interorganizativas
 Diversidad de redes con multiplicidad de cooperación
entre empresas
ESQUEMA LIBRO
Tipos de alianzas según la relación entre los socios
ESQUEMA LIBRO 464
Acuerdos contractuales: contratos de larga duración
Desarrollo de actividades específicas de forma conjunta (adquisición materias primas,
prestación conjunta de servicios)

Características
o Forma más simple de cooperación
o Suelen ser acuerdos bilaterales (dos socios)
o Acuerdos centrados en una actividad específica
o Predominan relaciones de complementariedad entre empresas
o Las empresas suelen tener más peso simular en el acuerdo
Acuerdos contractuales: Franquicia
Cesión del derecho de comercialización de ciertos productos o servicios a cambio de
una compensación económica



Franquiciador
o Cesión de derechos de comercialización: marca, presentación
o Aporta “know-how”, experiencia, presta soporte técnico y comercial
Franquiciado
o Propietario negocio: inversiones financieras
o Pago derechos entrada negocio + cantidades periódicas en función ventas
o Exclusividad zona geográfica
Tipos de franquicias
o De distribución: El franquiciador permite a otra empresa la
comercialización de sus productos
o De servicios: como algunas ópticas
o Industrial: El franquiciador cede los derechos de fabricación y distribución
Web: todas franquicias
Acuerdos contractuales: Licencia
Cesión utilización de los derechos de propiedad industrial mediante una
contraprestación (patentes, diseños, derechos autor, know-how e información técnica)



Puede incluir acuerdos más amplios: suministro de materiales, asistencia
técnica, cooperación tecnológica, etc.
Se centra en actividades de producción e I+D
¿Operación de mercado o cooperación? Los dos dependiendo
o Operación de mercado
o El licenciado solo recibe una contraprestación monetaria
Relación más intensa y continuada entre ambas partes que incluye aspectos, así como
una complementariedad entre las capacidades de los socios

Licenciante


o Cobro de derechos (royaltes)
o Acceso a mercados internacionales
o Capacidad adicional de producción
o Divulgación de su sistema técnico, etc.
Licenciataria
o Disponer de producto/proceso competitivo
o Suplir deficiencias tecnologías propias
o Mejorar imagen a través del socio
Problemas para la licenciataria:
o Dependencia tecnológica
o Desincentivo a la innovación propia, no inviertes en I+D
o Limitaciones de actuaciones en el mercado
Acuerdos contractuales: Subcontratación
Una empresa encarga a otra la realización de determinadas actividades productivas, de
acuerdo con las especificaciones de la principal manteniendo esta la responsabilidad
económica


Razones
o Reducción de costes
o Conseguir capacidad a corto plazo
o Carencia de recursos necesarios
o Condiciones impuestas por los gobiernos a las multinacionales
o Centrarse en las actividades clave de la empresa
o Desintegración vertical: exteriorización, outsourcing, spin-off (una
empresa creada por los propios trabajadores de una empresa y la
abandonan y son subcontratados)
Posible evolución de la subcontratación:
o Subcontratación en cascada, por ejemplo: agentaría y construcción (una
empresa contrata otra y subcontrata otra y subcontrata otra…)
o Subcontratación avanzada: subcontrata o participa en el diseño de ese
proyecto y aumenta su responsabilidad.
o Co-contratación: la empresa que es subcontratada no solo participa en
ejecución y diseño, sino también lo financia y se convierte en socio
realmente.
Acuerdos contractuales: Consorcios
Alianza entre varias empresas que establecen una relación largo plazo entre ellas y una
organización común (consocio) (pedir préstamos entre distintas universidades)

Objetivo:


o Desarrollar un proyecto único e invisible que, por su dimensión, rebasa
las posibilidades individuales de las empresas
Características:
o Pluralidad de socios
o Actividades a gran escala: horizontales y verticales
o Delegación de actividades comunes al consorcio
o No se crea una empresa conjunta
o Puede disolverse al acabar la tarea
Tipos:
o Agrupaciones de interés económico (AIE)
o Unión temporal de empresas (UTE) para hacer ese proyecto y se acaba
cuando el proyecto termina.
Acuerdos accionariales: empresa conjunta
2 o más empresas independientes crean una tercera empresa para desarrollar una
actividad (empresas padres y una empresa hija)

Características:
o Personalidad jurídica propia
o Objetivos, actividades, activos físicos y humanos claramente delimitados
o Responsabilidades directivas de la cooperación claramente definidas
o Empresas padres suelen aportas inversiones financieras, personal,
tecnología, activos, etc. Y participar las decisiones estratégicas
o Los socios comparten riesgos e inversiones
Acuerdos accionariales: empresa conjunta
Los socios intervienen en empresa nueva


Tipos:
o Mayoritarias
o Igualitarias
o Nacionales
o Internacionales
Valoración
o Forma de cooperación flexible, eficaz, rápida y relativamente poco
costosa
o Minimiza los costes de transacción
o Representa mejor que ninguna las ventajas de la cooperación:
flexibilidad y eficiencia
Acuerdos accionariales: participaciones minoritarias
Forma de sustancias una alianza mediante el intercambio o permuta de acciones con
carácter minoritario o participación minoritaria de una empresa por parte de otra




Diferencias con las F/A
o La participación es minoritaria y se mantiene la autonomía de cada
sociedad
Tipos:
B
A
o Intercambio de acciones (consejos entrelazados)
o Participación minoritaria de una empresa en otra para apoyarla
A
Participación minoritaria:
o Acuerdo de cooperación si: la empresa principal está interesada en el
proyecto empresarial y participa con intención de continuidad
o La empresa principal no pretende hacerse con el control de la
participada, sino ser socio activo que presta ayuda
o La empresa principal conseguir: ventana abierta a la tecnología, sentar
las bases para una futura adquisición, explotación de patente o
completar actividades I+D
Intercambio de acciones
o Suele ser entre 2 empresas que quieren colaborar a largo plazo
o Es una forma de sellar la alianza y garantizar la alineación de intereses
o Intercambio de consejeros (conejos de administración entrelazados)
o A diferencia de la empresa conjunta no se crea una nueva entidad
Redes interorganizativas


Elementos conceptuales:
o Pluralidad de socios y de acuerdos entre ellos
o Multiplicidad y complejidad de relaciones
Características:
o Alcanzar mayor eficiencia: cada organización se especializa en las
actividades en las que es mejor
o Complementariedad: cada socio accede a las competencias de los demás
o Gran flexibilidad
o Instrumento para conseguir ventaja competitiva conjunta
o Luchar contra competidores dominante
El proceso de gestión de una alianza

Proceso de formación del acuerdo
o Elección de la cooperación como opción estratégica
o Elección del socio o de los socios
o Diseño y negociación del acuerdo
 Contenido
 Aspectos formales
B


 Organización
 Planificación
Gestión del acuerdo
o Actitudes
 Confianza
 Compromiso
 Flexibilidad
o Sistemas
 Objetivos y metas
 Recursos y apoyo
 Política del personal
 Diseño organizativo
 Diseminación de la información
 Resolución de conflictos
 Sistema de FALTA
Resultados del acuerdo
o Éxito
 Objetivos del acuerdo
 Satisfacción de los socios
El proceso de gestión de una alianza: proceso de formación del acuerdo



Elección de la cooperación como opción estratégica
o Motivos, ventajas, inconvenientes
o Comparación con otras formas de desarrollo
o Condicionantes de decisión
Elección del socio o de los socios
o Búsqueda de socios potenciales
o Análisis y evaluación de sus fortaleza- debilidades
o Criterios elección del socio adecuado: ajuste estratégico, organizativo y
cultural
Diseño y negociación del acuerdo
o Contenido: definición objetivos, aportaciones de cada socio, reparto
beneficios
o Aspectos formales y legales: forma acuerdo, mecanismo protección
información
o Organización: reparto actividades, asignación responsabilidades,
mecanismos coordinación y resolución conflictos
o Planificación: plazo acuerdo, planes operativos, asignación recursos
financieros/humanos
El proceso de gestión de una alianza: la gestión del acuerdo


Actitudes mantenidas por los socios:
o Confianza: honradez e integridad demás socios
o Compromiso: implicación real de cada socio en el éxito de acuerdo
o Flexibilidad: no existen relaciones de autoridad  capacidad de dialogo,
comprensión, negociación
Sistemas: mecanismos para hacer funcionar el acuerdo:
o Objetivos y metas claramente definidos
o Asignación de recursos y apoyo alta dirección
o Política de personal positiva  oportunidad
o Estructura organizativa adecuada
o Mecanismos para resolver los conflictos
o Sistema de vigilancia y control  técnica-económico y de las actitudes
La gestión de una cartera de alianzas


Cartera de alianzas:
o Multiplicidad de alianzas en las que participa una misma empresa
Aspectos distintivos adicionales
o Desarrollar e implantar una estrategia de cartera: estrategia de alianzas y
política de alianzas
o Seguimiento de la cartera: medir y evaluar el rendimiento de la cartera
o Coordinación de la cartea: conseguir sinergias y evitar conflictos entre
alianzas
o Establecer un sistema de gestión de alianzas: infraestructura de apoyo
para gestionar las alianzas
Los resultados de la cooperación


Observaciones:
o Es difícil medir el existo de un acuerdo de cooperación
o Posible incompatibilidad entre objetivos globales del acuerdo e
individuales de los socios
Perspectivas para evaluar el éxito:
o Global
 Criterios
 Objetivos acuerdo (cuantitativos o cualitativos)
 Estabilidad del acuerdo
 Formas acabar acuerdo:
 Colaboración indefinida
 Colaboración hasta final acuerdo
 Ruptura del acuerdo
o Del socio
 Satisfacción de cada socio

 Razones objetivas y subjetivas
Depende de 3 factores:
 Logro objetivos estratégicos propios y globales
 Los beneficios de participar superan a los costes
 Percepción de reparto justo entre socios de beneficios y
costes
Tema 13º La estrategia de internalización
EXAMEN: 2 figuras, 2 estrategia relacionada etc. Relacionar conceptos
La empresa multinacional
Globalización del sistema económico  empresa multinacional
Operan en 2 o más países con la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una
perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales.

Niveles de multi nacionalidad
o Número de países en los que se actúa
o Relevancia de las actividades fuera del país de origen
Proyecto conjunto de creación de valor: Valor global superior a la suma de las partes
nacionales. Crear sinergias


Posibilidades
o Localización optima en diferentes países
o Transferir habilidades y competencias a la escala internacional
o Fortalecer la dotación de recursos y capacidades
o Distribuir el riesgo entre países
Riesgos
o Mayores dificultades para diseño de estrategia
o Asunción de riesgos adicionales (cambios en países/monedas)
o Complejidad gestionar empresa con diferentes internacionales (cultura,
mercado)
Nivel corporativo: cambio de actividad, nuevo mercado,
nivel competitivo: un mercado global, es mi negocio que compite en nivel mundial
Razones para la internalización


Internas
o Reducción de costes
o Tamaño mínimo eficiente
o Búsqueda de recursos
o Explotación de recursos y capacidades
o Disminución del riesgo global
Externas
o Ciclo de vida la industria
o Demanda externa
o Seguir al cliente
o Presión competitiva
o Globalización de la industria
La competencia global: factores y estrategias
Unidad adecuada de análisis  industria  marco para la competencia internacional



Es preciso estudiar
o Factores de globalización y tipos de industrias o mercados
o Tipos de estrategias competitivas
Industria global
o La posición competitiva en su país esta afecta significativamente por su
posición competitiva en otros países
o Estrategia
 Búsqueda de la ventaja competitiva a escala global
Industria multi país
o La competencia en un país es diferente de la competencia en otros
países  las ventajas competitivas son especificas país a país
o Estrategia
 Cartera de estrategias competitivas
Idea: factores que influyen en que las industrias sean más o menos globales
Factores de globalización
o Estructura de la oferta
 Estructura competitiva
 Grado de especialización nacional
o Accesibilidad al mercado
 Barreras de entrada a mercados nacionales
 Similitud de la demanda
Estructura de la oferta
o Estructura competitiva
 Número de competidores
 Tamaño relativo competidores
o Grado de especialización nacional
 Generalizada
 Especializada
Tipos de estructura de la oferta
o Oferta nacional
o Oferta regional
o Oferta global
Accesibilidad al mercado


Barreras de entrada a mercados nacionales
o Cerrados
o Abiertos
Similitud de la demanda
o Homogéneos
o Heterogéneos
Tipos de accesibilidad al mercado



Mercados fáciles
Mercados moderadamente difíciles
Mercados difíciles
Tendencias actuales
Globalización  homogeneización industrias

Razones:
o Zonas de libre comercio (UE, mercosur)
o Potenciación comercio mundial (OMC)
o Libertad de movimientos de personas y capitales
o Nuevas tecnologías de información y comunicación (internet)
o Confluencia en las pautas de comportamiento
Observación: no todas las industrias, ni todos los segmentos de una misma industria,
siguen el mismo ritmo de globalización
Alternativas estrategias para competir internacionalmente
Factores que condicionan el modo de competir internacionalmente


Presión para reducir costes
o Asociada a
 Localización en países de menores costes
 Estandarización productos
o Es más factible con
 Gustos y necesidades homogéneos
 Preferencia por precios bajos frente a productos adaptados
 Aparición de economías globales de escala
Presión para la adaptación local
o Requiere estrategias específicas para cada país
o Cambios en recursos humanos, características de los productos,
estrategias comerciales
o Aumenta los costes
La combinación de ambos factores da lugar a 4 estrategias básicas
(falta estrategia internacional)
Estrategias competitivas internacionales: Estrategia global


Características
o Prioridad a la reducción de costes
o La oficina central controla la estrategia competitiva
o Fuerte integración y coordinación de actividades
o Estandarización de productos y servicios
o Producción centralizada. Comercialización algo repartida
o Economías de escala
o Estándar mundial de calidad
Riesgos
o Mayores costes de acceso a los mercados locales
o Falta capacidad de respuesta local
o Dependencia de las condiciones de las localizaciones
Estrategias competitivas internacionales: estrategia multi país


Características
o Prioridad a la adaptación a los mercados locales
o Alta descentralización de filiales de cada país
o Se tienen en cuenta las diferencias sociales económicas y demográficas
de los mercados locales
Riesgos
o Costes de la adaptación local
o El cliente puede el producto original, sin adaptaciones
o Lentitud del proceso de adaptación a los mercados locales
o Se reduce la posibilidad de compartir recursos y capacidades
Estrategias competitivas internaciones: estrategia transnacional


Características
o Trata de equilibrar eficiencia y adaptación local
o Los recursos se sitúan donde son mas útiles para cada actividad
o Cada negocio debe pensar globalmente y actuar globalmente
Riesgos
o Problemas en la selección de localizaciones geográficas optimas
o Dificultades para la transferencia de conocimiento organizativo
o Dificultad para equilibrar eficiencia y adaptación local
o Acumular inconveniente de otras estrategias
Estrategia internacional


Características
o Sin presión ni para reducir costes ni para adaptación local
o Empresas con alto nivel de diferenciación de producto
o Explota las capacidades mas valiosas en todo el mundo
o Localización básicamente centralizada
Riesgos
o Tiende a ser menos eficiente ya que los costes no una prioridad
o Posible falta de sensibilidad hacia lo local
Estrategias de entrada en mercados exteriores
Condiciones competitivas locales
Estrategias de entrada en mercados exteriores


Exportación
o Directa
o Indirecta
Sistemas contractuales (forma hibrida)

o Licencias
o Franquicias
Inversión directa (aportación capital)
o Filiales propias (creación capital)
o Empresas conjuntas (inversión con otro socio)
Estrategia de exportación
La fabricación se mantiene en el país de origen y el producto puede sufrir o no alguna
modificación
Observación: manera más sencilla y tradicional de entrar en mercados exteriores



Ventajas
o Evita costes y riesgos de las actividades en el exterior
o Permite obtener economías de coste: efectos escala y experiencia
Inconvenientes
o Altos costes logísticos
o Posibles aranceles
Condiciones de aplicación
o Empresas pequeñas
o Elevado riesgo país
o Falta de presión política o económica para producir en destino
Sistemas contractuales




Características
o Forma indirecta d inversión en el destino
o No se produce aportación de capital (basado en contratos)
o Suelen basarse en relaciones complementarias
Modalidades
o Licencia  contratos de fabricación o cesión de patentes
o Franquicia  cesión de marca, modelo de negocio
Ventajas
o Acceso a conocimientos de empresas locales
o Posible paso previo a la inversión directa
o Baja inversión, bajo riesgo y bajo compromiso
Inconvenientes
o Costes de buscar socio y controlar su actuación
o Los beneficios se comparten con el socio local
o Dificultad para logar la coordinación internacional
o Mayor dificultad para la disolución del acuerdo
Inversión directa en el exterior



1.




2.



3.


Características
o Aportación de capital propio en el exterior
o Mayor compromiso y mayor riesgo
Decisiones relevantes
o Inversión compartida o inversión solitaria
o Comprar una empresa existente o crear una filial propia
Modalidades
o Empresa conjunta
o Filial propia
La empresa conjunta internacional
Al menos un socio que no proceda del país de origen de la matriz
Es frecuente su utilización por presiones políticas
Ventaja: se puede aprovechar el know-how del socio
Inconveniente: el socio tiene acceso de recursos valiosos de conocimiento
La creación de filiales o subsidiarias
Control total de operaciones de la empresa
Ventajas: preserva origen VC, permite articular posiciones globales
Inconvenientes: alto coste, asunción de riesgos
Comprar una empresa en el país de destino frente a filial nueva
Ventajas: rapidez, superación de algunas barreras de entrada
Inconvenientes: los mismos que en cualquier operación de crecimiento externo,
aunque aumentados
Factores que condicionan la elección de las estrategias de entrada








Riesgo país
Distancia cultural
Tamaño del mercado
Costes de transporte
Tipos de cambio
Restricciones legales para operar en destino
Dotación de recursos y capacidades
Tamaño de la empresa



Experiencia internacional
Costes de transacción
Argumento de “seguir al cliente”
La dirección de la empresa multinacional
La dirección de empresas multinacionales tiene algunas Particularidades respecto a las
empresas de ámbito nacional
Aspectos a tratar:





Localización de actividades
Comercialización de productos
La política de recursos humanos: la gestión de expatriados
La gestión de la distancia cultural
Modelos estructurales/ estructura organizativa
1. Localización de actividades
Problemas: distribución de las distintas actividades de la cadena de valor por los países
donde se opera
Factores que influyen en la decisión:





Tipo de ventaja competitiva (costes o diferenciación)
Posibilidad de fragmentar el proceso productivo en varias localizaciones
Importancia de los recursos locales parala ventaja competitiva
Importancia de los recursos y capacidades internos para la ventaja competitiva
Costes de entrada en los mercados de destino
Otras tendencias


Subcontratación internacional (outsourcing)
Deslocalización (offshoring)
2. La comercialización de productos
Decisión de producto: desde la estandarización a la adaptación local



Depende de
o Versatilidad de la tecnología
o Posibilidad de adaptar política de publicidad y promoción
Decisiones de marcas
o Una sola marca global
o Diversas marcas ambiro local
Decisiones de precios
o Política de precio único
o Discriminación de precios
o Posibilidad de precios reducidos de forma temporal
3. Política de recursos humanos



Problemas básicos
o Gestión de expatriados
o Rotación de directivos
o Sistemas de incentivos
Rotación de directivos
o Desarrollo de contactos personales que permiten el aprendizaje, la
ayuda mutua y la integración global
Sistemas de incentivos
o Necesidad de equilibrio entre países y entre puestos de responsabilidad
directiva que faciliten la integración global
4. La gestión de expatriados
Directivos o empleados que trabajan en el país de destino, provenientes generalmente
del país de la empresa

Problemas
o Financiación de estancias prologadas
o Dificultades de adaptación
o Desmotivación de directivos locales
o Problemas salariales

o Repatriación
Razones para el uso de expatriados
o No se dispone de personal cualificado en destino
o Elevadas diferencias culturales
o Transferencias de conocimientos
o Coordinación global
o Control de filiales
5. La gestión de la distancia cultural
Gestión y comprensión de los rasgos culturales de los países de destino pueden ser un
factor clave de su éxito


Importancia cultura corporativa internacional
o Mecanismo de coordinación y control
o Especialmente relevante en estrategias globales y transnacionales
Aspectos relevantes de la cultura internacional
o Equilibrio entre interés económicos de matriz y filiales
o Compromiso con el empleo local
o Grado de autonomía de las filiales
o Integración de los hábitos y costumbres de cada país
Tema 14º Evaluación e implantación de estrategias
La selección de una estrategia



Idea
o Elegir entre opciones identificadas para su adopción y puesta en marcha
Importancia
o No es posible una vuelta atrás, hay que optar
o Empieza la implantación y a mostrase el éxito o fracaso de la estrategia
elegida
Dificultad para establecer un proceso racional
o Gran incertidumbre futuro
o Complejidad de la propia decisión
o Conflicto de intereses
o Presencia de factores no racionales: juicio, intuición, creencias, intereses,
poder moda
El proceso de evaluación y selección de estrategias
Aplicación del proceso de evaluación

Situaciones posibles
o Si solo una estrategia cumple todos los criterios  estrategia elegida
o Si más de una estrategia cumple todos los criterios  jerarquizar
o Si ninguna estrategia cumple todos los criterios  ponderar ventajas e
inconvenientes
Imposibilidad de demostrar a priori e incluso a posteriori que una estrategia es
optima

Utilidad de proceso
o Evaluar a priori la probabilidad de éxito
o Evaluar la solidez de cada opción
o Facilitar el control estratégico
Criterios para la evaluación de estrategias
ADECUACION
consistencia con la
situación definida por el
análisis estratégico
(ajuste estratégico)
FACTIBILIDAD analizar el
funcionamiento de la
estrategia en la práctica
(ajuste organizativo)
ACEPTABILIDAD medir
las consecuencias de
adoptar una estrategia
oHacer frente a las
debilidades y
amenazas
oPosibilidades de
implantación
oCriterios
subjetivos:
expectativas de los
grupos de interés
oExplotar las
fortalezas y
oportunidades
oDisponibilidad de
recursos y
capacidades
oIdentificar para
quien debe ser
aceptable
oAdecuación a los
objetivos de la
organización
oHorizonte
temporal de los
cambios
oRelaciones de
poder
La adecuación de las estrategias

Concepto
o Conocer como las estrategias se adaptan a la misión y objetivos y a la
situación definida en el análisis estratégico
ANÁLISIS INTERNO
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATEGIA
ANALISIS EXTERNO
La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos

Ideas básicas
o Origen en la escuela racional de dirección estratégica
o Proceso de razonamiento lógico a prior
o Se basa en modelos teóricos
o Busca la mejor solución para un contexto dado
La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica



Ideas básicas
o Relaciona resultados obtenidos y estrategias seguidas por otras
empresas
o Permite conocer que estrategias han funcionado mejor en diferentes
circunstancias
o Permite evaluar en que condiciones funciona mejora una estrategia
Observación
o Requiere información empresarial sobre estrategias y resultados
Herramientas para el análisis
o Bases de datos (PIMS, ESEE – encuesta sobre estrategias empresariales)
o Investigación sobre estrategia
La factibilidad de las estrategias


Concepto
o Analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica y sus
posibilidades reales de implantación
Aspectos que considerar
o Disponibilidad de recursos y capacidades
 Factibilidad financiera
 Otros recursos y capacidades
 Gestiona de la dotación de TyC
o Ajuste organizativo (consistencia entre estrategia y organización)
 Diseño organizativo
 Sistemas de dirección y liderazgo
 Políticas de recursos humanos
 Cultura organizativa
o Horizonte temporal de los cambios previstos
 Ajuste temporal de los cambios necesarios
La aceptabilidad de las estrategias


Concepto
o Mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia para la
empresa y para los grupos de interés participantes (Stakeholders)
Observación
o La aceptabilidad es algo muy subjetivo por lo que es importante
identificar para quien debe ser aceptable

Enfoques
o Económico-racional
 Viabilidad el proyecto empresarial
 Creación de valor/riesgo
o De poder
 Reacciones de los grupos de interés
 Beneficios > costes
Criterios de aceptabilidad
Rendimiento de la
empresa
Riesgo
Reacción de los
grupos de interés
oCreación de
valor
oRiesgo
financiero de la
estrategia
oRiesgo
político de la
estrategia
oRentabilidad
económicofinanciero
oRiesgo
financiero de la
empresa
oConflicto de
intereses
oAnálisis costebeneficio
oGestión de las
relaciones
Reacciones de los grupos de interés



Riesgo político
o Reacciones negativas de grupos de interés que pueden hacer peligrar el
éxito de la estrategia
Evaluación del riesgo político
o ¿Cómo afectara la decisión estratégica a cada uno de los grupos de
interés, especialmente a aquellos más relevantes?
o ¿Cuánto va a conseguir con cada alternativa cada uno de los grupos de
interés respecto de sus objetivos particulares?
o ¿Cómo van a reaccionar probablemente los grupos de interés si no
consiguen lo que quieren?
o ¿Cuál es la probabilidad de que actúen negativamente contra la empresa
Observaciones
o Importancia de la sostenibilidad económica, ética, medioambiental y de
RSC
o Importancia de la gestión de las relaciones y de los conflictos de interés
La implantación de las estrategias


Concepto
o Conjunto de actividades y decisiones
o Necesarias para poner en marcha una estrategia formulada
o De modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos
o Dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y tiempo
Observaciones
o Escasa atención adicional a los problemas de implantación
o La implantación es un aparte esencial del proceso de dirección
estratégica
o La implantación se relaciona estrechamente con el cambio estratégico y
organizativo
Interacción entre formulación e implantación
Formulación e implantación no son problemas independientes


Se solapan en el tiempo
Se influye y condicionan mutuamente
El ajuste como indicador de éxito de una estrategia


Ajuste estratégico
Ajuste organizativo
Actividades para la implantación estratégica: El esquema de las 7-S de McKinsey




Complejidad del proceso de implantación: múltiples factores
Interconexión de los 7 factores: interrelación mutua
Estrategias bien diseñadas pueden fracasar por la falta de atención a varios
factores
No es obvio saber qué factores serán más críticos en cada momento o en cada
empresa
Factores de éxito y fracaso en la implantación

Causa principales del fracaso en la implantación
o Se necesita más tiempo que el inicialmente previsto
o Definición pobre de las tareas y actividades clave y falta de coordinación
o Capacidades insuficientes de los empleados implicados
o Factores del entorno no controlables
o Inadecuada dirección y liderazgo
o Inadecuado seguimiento de las actividades
Responsabilidad de la implantación


Formulación
o Responsabilidad  pocas personas de la alta dirección
o Habilidades  análisis
Implantación
o Responsabilidad  todos los miembros de la organización
o Habilidades  gestión y liderazgo
Importancia de todo lo relacionado con las personas

El papel del Chief Strategy Officer (CSO)
o Generar un compromiso de toda la organización con los planes
estratégicos
o Impulsar los cambios necesarios
o Promover la toma de decisiones en todos los niveles para asegurar que
el plan se cumpla
El horizonte temporal para la implantación

Principal factor de fracaso de la implantación
Actividades simultaneas
Actividades jerarquizadas
Mayor complejidad
Menor complejidad
Mayor riesgo
Menor riesgo
Decisión
estratégica
Tiempo
El cambio organizativo
Es la actividad que tiene que desarrollar los directivos orientada a facilitar activamente
la introducción de cambios en la organización con el propósito de mejorar su
funcionamiento.
Los tipos de cambios pueden ser graduales (estrategia emergente) o amplios (estrategia
deliberada) y formales (estructura, sistemas) o informales (comportamiento personas y
grupos)
Proceso


Desajustes en la organización
Pérdida de eficacia organizativa



Necesidad de modificar la organización
Nueva estrategia (cambio estratégico)
Cambio organizativo (nuevo ajuste)
Modelo general de cambio organizativo
a) Factores determinantes del cambio
 La identificación de la necesidad de cambiar es el punto de partida de todo cambio
organizativo.
 Factores que provocan la necesidad de cambio: Cambios del entorno (demanda,
crisis, regulaciones…) y cambios internos (objetivos, recursos, liderazgo…)
 Síntomas de la necesidad de cambio: cambio estratégico, malos resultados
continuados, descontento grupos de interés.
 El momento del tiempo del cambio: cambios anticipativos y cambios reactivos.
b)




Los agentes del cambio
Identificar las necesidades de cambio
Factores del cambio  equipo directivo
Poner en marcha y gestionar el proceso de cambio
Cambios formales o informales
c) El proceso de cambio
 3 etapas
o La descongelación de la
situación establecida
o El cambio propiamente
dicho
o La recongelación o
estabilización de la nueva
situación
d) La resistencia al cambio
organizativo
 Difícil de gestionar si son de forma explicita
 Tiene su origen en:
o Individuales: personalidad, percepciones, hábitos o costumbres adquiridos,
miedo o inseguridad ante lo desconocido, miedo a perder derechos
adquiridos.
o Grupales: defensa de los intereses de grupo, pérdida de poder de la
organización, miedo a perder derechos adquiridos, resistencia al poder
establecido
o Organizativas: estructura organizativa vigente, procesos directivos y rutinas
organizativas, cultura organizativa vigente.
e) Tácticas de implantación
 La resistencia al cambio es inevitable en las organizaciones
 Hay diseñar tácticas que permitan una adecuada gestión:
o Información y comunicación
o participación y compromiso
o negociación e incentivos
o rápida difusión del cambio=implantación rápida y extensa
o apoyo de personas y grupos clave.
Tema 15º El soporte organizativo para la implantación estratégica
1. La estructura organizativa
Relación estrategia-estructura: El estudio de Chandler
Las ideas fundamentales:



la estructura sigue a la estrategia
el modelo de relación es bastante predecible
el cambio de estructura no se produce de manera inmediata.
Observaciones y limitaciones



Sólo se estudian estrategias de crecimiento y estructuras primarias
La transición de estructura no es instantánea ni uniforme
El cambio de estrategia y estructura no siempre mejora los resultados.
Tipos de estructura organizativa
2. El diseño de la estructura primaria
Objetivo: Dar respuesta organizativa a la estrategia global de la empresa  división
básica de las actividades en unidades organizativas
Criterios de diferenciación de actividades


Procedimiento (especialización actividades)
o Funciones
o Procesos
Propósito (meta determinada)
o Productos
o Clientes
o Mercados
o Áreas geográficas
Tipos de estructuras primarias
Estructura
Simple
Funcional
Divisional
Funcional
Criterio de diferenciación
No
procedimiento
propósito
Ambos
Estructura simple
Criterio diferenciación: no se aplica ningún de diferenciación


Características
o Empresas pequeñas
o Estructura altamente informal = escasa formalización.
o Coordinación de tareas = supervisión directa = poder centralizado.
o Poca especialización de actividades.
o Sistema de información elemental.
Ámbito de ampliación
o Estrategias de segmentación y diferenciación
Estructura funcional
Criterio de procedimiento


Características
o Especialización actividades = desarrollo habilidades técnicas = favorece
mejoras técnicas y eficiencia
o Centralización de decisiones = interdependencia de funciones =
problemas de coordinación = solución jerárquica
o Riesgo de crear departamentos estancos
Ámbito de aplicación
o Empresas un solo producto o varios relacionados
o Si aumenta diversidad, problemas de coordinación
Estructura divisional
Agrupación de unidades con base en criterios de propósito


Características
o Separación de funciones estrategias y operativas
o Dirección central = estrategia corporativa, coordinación y control de
divisiones, funciones centralizadas
o División = operaciones, centro de beneficio, estructura propia
o Estructura mas descentralizada que la funcional
Ámbito de aplicación
o Empresas con diversidad de productos o mercados
 Varios productos en mercados similares: productos
 Mercados diversos/productos relacionados=mercados
Estructura matricial
Criterio de diferenciación: simultáneamente por procedimiento y por propósito


Características
o 2 líneas de autoridad que se solapan
o Estructura dinámica, flexible y compleja
o Trata de combinar las ventajas de la funcional y la divisional
o Problemas de control y conflicto de autoridad
Ámbito de aplicaciones/estrategias
o Existe 2 dimensiones importantes niveles de diversidad
o Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos
o Necesidad de alta capacidad d procedimiento de información: alta
incertidumbre y dinamicidad del entorno
3) el diseño de la estructura operativa



Tipos de decisiones
o Diseño organizativo detallado de cada unidad organizativa
o Integración de unidades organizativas en el conjunto
Factores que condicionan el diseño
o Relación con la estructura primaria elegida
o Relación con los objetivos, el entorno y la estrategia competitiva
Tipos de estructura
o Burocrática o mecánica
o Adhocrática u orgánica
Primaria condiciona el diseño de la estructura operativa, define el contexto de la unidad
organizativa: negocio y entorno, el numero y tamaño de unidades organizativas básicas.
La organización en red
Múltiples alianzas entre distintas empresas: redes interorganizativas
El problema es organizar un conjunto de actividades llevadas a cabo por distintas
empresas que no dependen jerárquicamente unas de otras.
Características de diseño

La coordinación se desplaza desde la jerarquía hacia mecanismos más
horizontales y concertados
o Estructuras organizativas flexibles
o Sistemas y procesos horizontales
o Prácticas de recursos humanos
o Cultura y valores compartidos
o Comunicaciones y tecnología de información
Relación entre la dirección y el liderazgo
Liderazgo y estrategia

Ideas básicas
o El tipo de liderazgo condiciona el éxito de la estrategia
o Existe relación entre los estilos de liderazgo y los tipos de estrategia
adoptadas
o Importancia de la coherencia entre estilo de liderazgo y tipo de
estrategia
o Creciente importancia de la implicación del líder en la implantación
estratégica
o La función general del líder en la implantación es pilotar el cambio
organizativo
Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica

Orientación básica de la empresa
o Crear visión y la orientación futura
o Orientar el camino hacia la visión
o Habilidad para explotar el entorno



o Desarrollar opciones estratégicas
o Gestionar la cartera de recursos
Cultura organizativa y ética empresarial
o Lograr el compromiso de toso los miembros s de la organización
o Fomentar la creatividad y participación
o Instaurar una cultura organizativa adecuada a la estrategia
o Fomentar los comportamientos éticos
Diseño de la organización
o Evaluar el funcionamiento general de la organización
o Elegir estructura, sistemas y procesos
o Evaluar el ajuste organizativo
o Establecer los criterios generales de diseño organizativo
o Promover cambios organizativos
Gestión de las presiones políticas
o Identificar la necesidad de cambio organizativo y pilotar el proceso
o Conocer la estructura de poder
o Disponer de habilidades políticas (negociación, consenso)
o Red informal de comunicaciones
Atraer capital humano
Idea básica: capación de los recursos humanos a partir de las necesidades existentes
gestionando en flujo de personas hacia la organización y dentro de ella


Actividades implicadas
o Reclutamiento
o Selección
o Socialización
o Promoción
Principal decisión ¿Hacer o comprar?
o Hacer: contratación en el nivel de base, promoción interna, construcción
de capacidades a largo plazo
o Comprar: captación de recursos humanos en el exterior para cualquier
nivel jerárquico
Atracción de talento: compromiso de la empresa con el personal y viceversa
Desarrollar el capital humano
Idea básica: mantener el valor de los recursos humanos y su aportación al éxito de la
estrategia

Actividades implicadas
o Formación y desarrollo

Actividades encaminadas a mejorar el rendimiento presente y
futuro de las personas
 Aumento y mejora de conocimientos, habilidades, capacidades y
actitudes
 Necesidad de alineamiento con los objetivos estratégicos
 Vinculación a la decisión de “hacer” o “comprar”
o Evaluación
 Identificar, revisar, evaluar, medir u gestionar el rendimiento de
los RRHH
 Sirve para tomar decisiones sobre promoción, formación,
selección etc.
 Orientación al proceso o al resultado
 Rendimiento individual, de grupo o corporativo
 Referencia temporal o competitiva
 Indicadores objetivos o evaluaciones subjetivas basadas en la
percepción
Retener el capital humano
Idea básica: evitar la pérdida de talento en la empresa

Actividades implicadas
o Política salarial
 Orientación y filosofía sobre el sistema de retribución
 Nivel salarial respecto de los competidores
 Nivel salarial respecto de otras empresas
o Sistemas de incentivos
 Facilitar la motivación de los empleados
 Orientado a la jerarquía o al rendimiento
 Fomento de la cooperación o de la competencia interna o
externa
 Aspectos monetarios o elementos indirectos
o Relaciones con los empleados
 Establecer clima de satisfacción y cooperación
 Clima laboral (creatividad, ambiente de trabajo, valores positivos,
reconocimiento)
 Tipo de relación con los trabajadores (participación, etc.)
La cultura organizativa
Concepto: conjunto de normas de comportamiento, valores y creencias que son
compartidos por los miembros de una empresa

Características

o Condiciona el comportamiento de las personas
o Configura la identidad de la empresa
o Carácter implícito, invisible e informal
o Fenómeno persistente, resistente al cambio
Estrategia y cultura organizativa
o Relación entre estrategia y cultura organizativa
o Facilita o dificulta la implantación de la estrategia
o Influencia en los resultados empresariales
El papel de la cultura organizativa
Funcione de la cultura organizativa (fuerte)




Aumenta la consistencia del comportamiento de las personas
Constituye un mecanismo de coordinación informal
Refuerza implícitamente el sistema de reglas formales y la configuración del
poder
Cultura y estructura se esfuerzan mutuamente
¿Es positivo o negativo el papel de la cultura?




La cultura es una condición necesaria pero no suficiente
Una cultura débil es una dificultad para el éxito
Necesidad de ajuste entre la cultura y otros aspectos
Una cultura fuerte puede ser una ayuda o una dificultad para el éxito
Factores de contexto de la cultura organizativa.



Externos.
o Cultura nacional o local.
o Cultura de la industria donde está la empresa.
o Cultura profesional de los empleados.
Históricos.
o Fundadores: papel clave en la creación de la cultura.
o Crisis empresariales: la forma en que se han planteado y resuelto crean
cultura.
o Referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo.
Internos.
o Comportamiento de la alta dirección.
o Definición de la estrategia empresarial.
o Estructura organizativa: interacción entre personas.
o Política de recursos humanos: sistemas de incentivos, etc.
Congruencia entre estrategia u cultura organizativa
Si no hay congruencia  situación conflictiva  necesidad de cambio  ¿Qué
cambiar?
Alternativas generales:




Ignorar la cultura
Cambiar la cultura para que se ajuste la estrategia
Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación
Cambiar la estrategia para que se ajuste a la cultura
Conclusión: normalmente se opta por el cambio de cultura, aunque sea de forma 89
99
El cambio de la cultura organizativa
Factores que influyen en el cambio de cultura organizativa







Crisis dramática
Cambio de dirección de liderazgo
Edad de la organización
Etapa del ciclo de vida de la organización
Tamaño de la organización
Fortaleza de la cultura actual
Ausencia de subcultura
La gestión del cambio cultural
La cultura organizativa tiene vida propia  no puede ser modificada directamente 
fomento o rechazo de determinados valores
Etapas en la gestión del cambio cultural
Análisis cultural  acciones concretas
1.
2.
3.
4.
Identificar el contenido de la cultura actual (dimensiones clave)
Entender los factores de contexto de la cultura actual
Formular la cultura deseada
Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada
La gestión del cambio cultural: actuaciones concretas




Actuación sobre los factores históricos
Comportamiento de la alta dirección
Estructura organizativa vigente
Política de RRHH
El cambio cultural es lento, costosos y difícil (pervivencia de la cultura)  plazo normal:
4 o 5 años
Tema 16º La planificación y el control estratégico
La planificación empresarial  tomar decisiones por anticipado  planificación
empresarial a largo plazo y de carácter integral
Plan estratégico  documento que recoge las principales decisiones e información
conducente a la implantación de la estrategia empresarial. Estrategias: Corporativa,
competitiva, funcional, a nivel funcional a se traslada a programa de planes de acciones

Características
o Proceso formalizado de toma de decisiones
o Definición del estado futuro deseado
o Puesta en práctica para lograrlo
Actividades de la planificación estratégica
OBJETIVOS ANUALES Hacen
operativos la visión y los
objetivos estrategicos. Son
traducciones de objetivos
estrategicos a dia dia, no
largo plazo
PLANES DE
ACCIÓN
Estrategias
funcionales para
conseguir los
objetivos en
cada área
POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENT
OS Guias de
actuacion sobre
como hay que
hacer las cosas
ASIGNACIÓN
DE RECURSOS
Recursos
disponibles para
actividades,
programas y
unidades
Objetivos anuales
Idea  concretan la orientación futura de la empresa (visión, misión y objetivos
estratégicos) a efectos de la implantación estratégica

Funciones que cumplen:
o Hacen operativos los objetivos estratégicos y orientan los esfuerzos en el
corto plazo
o Ayudan a identificar posibles conflictos entre unidades organizativas
o Ayudan a establecer prioridades organizativas en el corto plazo
o Facilitan el control estratégico permitiendo un seguimiento fácil y
adecuado de la implantación
o Son la base para asignación de recursos en las siguientes etapas
Necesidad de relación entre objetivos y estructura organizativa
Planes de acción: estrategias funcionales
Idea  traducen los objetivos en acciones concretas, se centran en como utilizar y
aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional y conectan las
estrategias corporativas y de negocio con la implantación


Características
o Especificas: identifican actividades necesarias en cada área funcional
o Horizonte temporal: se orientan en el corto y medio plazo y facilitan la
adaptación al entorno y otros cambios
o Participantes: involucran a los directivos de nivel medio e inferior en la
implantación
Estrategias funcionales
o Producción y tecnología
o Inversión y financiación
o Comercialización
o Aprovisionamiento
o Recursos humanos
Políticas y procedimientos
Idea  guías de actuación, métodos, reglas, procedimientos o practicas administrativas
para orientar el funcionamiento de las distintas personas en la consecución de los
objetivos estratégicos

Funciones que cumplen:
o Proporcionan una guía respecto de la forma en la que hay que hacer las
cosas
o Ayudan a garantizar la consistencia en la manera de realizar las
actividades importantes en la implantación
Riesgo  entorpecer la implantación si se toman como una referencia rígida que debe
ser cumplida en todo caso al pie de la letra  establecer limites flexibles que los
directivos puedan gestionar dentro de un margen de actuación
Asignación de recursos: presupuestación
Idea  asignación de recursos a las distintas actividades o programas de actuación en
función de sus necesidades y de prioridad concedida a cada una de ellas en los objetivos
previamente definidos
Presupuesto  herramienta principal para hacer la asignación de recursos, tanto de
forma anual como plurianual
Riesgo de conflicto  en situaciones de crisis o de cambio estratégico, esta actividad
suele supone reasignación recursos de unas actividades a otras, o incluso, reducir los
recursos disponibles para todas las actividades  resistencias al cambio  buscar
formas alternativas de hacer las cosas para mejorar la eficiencia
El control estratégico
Función de control en la empresa  medición y evaluación de las actividades que se
desarrollan, así como las actuaciones necesarias para procurar que las decisiones se
cumplan y los objetivos se consigan y, en su caso, corregir las desviaciones
El control estratégico
Objetivo  analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica
Figura de tema 1º: orientación, análisis externo, interno, puesta en práctica y control
El proceso de control estratégico
Medidas cualitativas pueden ser a priori (que vaya bien en la empresa, procurar de
tener una financiación para comprar), a posterior, presente (control)
Partes del control estratégico


Control de la implantación
o Revisión y seguimiento del proceso de implantación
o ¿se esta poniendo en practica la estrategia en la forma adecuada y se
obtienen los resultados esperados?
o Sistema de control a posteriori
o Detección y corrección de anomalías
o Control de gestión
Control estrategia
o Revisión y seguimiento de la estrategia formulada
o Verifica la validez de la estrategia a lo largo plazo del tiempo
o Debe observar el ajuste estratégico (cambios en el entorno o internos)
o Sistema de control a priori
Sistema de control estratégico
Elementos importantes:
1.
2.
3.
4.
Medición de los resultados de la empresa
Diseño de un sistema información
Definición de sistemas de control interno
Adopción de decisiones

Características esenciales:
o Flexible para atender situaciones inesperadas
o Proporcionar información precisa sobre la unidad o actividad a controlar
o Proporcionar información el momento oportuno
o Eficiente: la mejora en el rendimiento debe compensar a los costes
asumidos
La medición de los resultados de la empresa
Objetivo  observar y evaluar el funcionamiento de la empresa con relación a la
estrategia seguida
Auditoria estratégica  análisis y evaluación de todas las áreas que son afectadas por la
implantación de la estrategia dentro de la organización

Tipos de auditoria estratégica
o Visión
 Amplia o especifica
o Enfoque
 Formal o informal
o Método de medida de resultados
 Cualitativo o cuantitativo
Métodos cualitativos de evaluación
Idea  valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados
subjetivamente

Algunas cuestiones que evaluar:
o Consistencia interna de la estrategia (adecuación)
o Consistencia con el entorno (adecuación)
o Ajuste con los resultados disponibles (factibilidad)
o Grado de riesgo satisfacotrio (aceptabilidad)
o Horizontal temporal adecuado (factibilidad)
o Funcionamiento de la estrategia en la práctica (factibilidad)
o Logro de los objetivos estratégico (aceptabilidad)
o Relación con los grupos de interés (aceptabilidad)
Métodos cuantitativos de evaluación
Idea  identificación de indicadores que puedan ser valorados de forma estadística o
matemática, a través de números, índices o ratios

Indicadores globales
o Contables
 ROA, ROE, EBITDA beneficios por acción
o Económicos
 EVA, índices de creación e valor
Necesidad de indicadores parciales sobre la marcha de la empresa  Cuadro de mando
integral
El cuadro de mando integral
Idea  herramienta para el control estratégico basada en un conjunto de indicadores
de cuyo correcto funcionamiento depende la buena marcha de la empresa


Áreas de control
o Finanzas
o Clientes
o Procesos internos
o Formación y crecimiento
Para cada área de control se define
o Objetivos
o Indicadores
o Metas
o Acciones
Necesidad de comprar las mediadas de resultados con otros referentes externos
(benchmarking)
Mapa estratégico
Objetivo  análisis de las relaciones causa-efecto que permiten diseñar líneas de
actuación para impulsar mejoras futuras
Sistemas de información para el control estratégico
Papel clave de la información en el control estratégico
Objetivo  suministrar a la organización la información necesaria en el momento y
soporte adecuado

Funciones
o Medir resultados
o Recopilar información interna y externa
o Detectar cambios en el entorno
o Detectar cambios internos
Sistema de inteligencia competitiva  sistema de vigilancia proporcione información
cuantitativa y cualitativa sobre las variables externas (entorno general y competitivo)

Participantes
o Directivos relacionados con la estrategia
o Directivos y personal relacionados con el entorno
El control interno de las unidades organizativas
Objetivo  asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados a los directivos
responsables a las diferentes unidades organizativas, así como la correcta utilización de
los recursos asignados. Decisiones centralizadas


El sistema de control dependerá de:
o Grado de descentralización de la organización
o Sistema informativo disponible
o Tipo de actividad desarrollada
Modelos básicos de control interno
o Centro de coste
o Centros de ingreso
o Centro de beneficio
o Centro de inversión
o Centro de gasto discrecional
Centros de beneficios
Idea  existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como
sobre los ingresos de la actividad desarrollada
Criterio de control  maximización de alguna medida del beneficio contable de la
unidad de manera que tanto los inputs como los outputs se pueden medir en termino
monetarios
Ámbito de aplicación  unidades organizativas autónomas (división, UEN, o filial)

Riesgos
o Búsqueda del beneficio de la unidad puede provocar suboptimización del
conjunto de la empresa
o Especialmente arriesgado si se realizan transacciones internas  precios
de transferencia/ de mercado, es ilegal, empresas filiales (una empresa,
departamentos distintos) establezco un precio que tengo pagar por
personal en el departamento
Análisis, Formulación, Implantación = Proyecto (es único, tiene un principio y un fin y
tiene etapas: planificación estratégica, ejecución/desarrollo, control estratégico)