Proceso Administrativo: Planificación, Organización, Dirección y Control

Proceso Administrativo
 El proceso administrativo es el conjunto de fases o
etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y
forman un progreso integral.
 Un proceso (del latín processus) es un conjunto de
actividades o eventos que se realizan o suceden
(alternativa o simultáneamente) con un fin
determinado.
El proceso administrativo se divide de la siguiente manera
(Ernest Dale, Administración Empírica):
Mecánica
 Planeación. ¿Qué se quiere hacer?
 Organización. ¿Cómo se va ha hacer?
Dinámica
 Dirección. Ver que se haga
 Control. ¿Cómo se ha realizado?
Reyes Ponce: Previsión, Planeación, Organización,
Integración, Dirección y control
Planeación
 Antes de iniciar una acción administrativa, es
imprescindible determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social (empresa), así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para
que este funcione eficientemente.
 La planeación establece las bases para determinar el
elemento riesgo y minimizarlo.
 La eficiencia en la actuación depende en gran parte de
una buena planeación.
Conceptos de Planeación
Agustín Reyes Ponce
 La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
la determinación de tiempo y números necesarios para su
realización.
José Antonio Fernández Arena
 Es el primer paso del proceso administrativo por medio del
cual se define el problema, se analizan las experiencias
pasadas y se esbozan planes y programas.
Conceptos de Planeación
Burt K. Scanlan
 Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla
políticas, planes, procedimientos y cuenta con un
método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale
 Determinación del conjunto de objetivos por
obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para
alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos
definidos.
 Podemos decir que la planeación es la determinación
de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de
un esquema detallado que habrá de realizarse en un
futuro.
Importancia de la Planeación
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
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utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y
un afán de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.
Principios de la Planeación
 Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las
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condiciones objetivas.
Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o
cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar
otros cursos de acción a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro
de los propósitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario
rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos
de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos para lograrlos.
 La organización es la segunda fase del proceso
administrativo. A través de ella el sistema establece la
división del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se
establecen los niveles de autoridad y responsabilidad,
se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas.
 La organización comprende el establecimiento de una
estructura intencional, formalizada,
permanentemente y roles para las personas que
integran la empresa.
Fayol dice…
 Fayol (1972), define la organización diciendo que
consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a través de
operaciones típicas a saber, las funciones técnicas,
financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa.
Melinkoff dice…
 Melinkoff (1987), la define como el proceso
administrativo a través del cual se crea la estructura
orgánica de la institución, se determinan los niveles de
autoridad y de responsabilidad, se establecen las
funciones, los deberes y las atribuciones que
corresponden a los objetivos trazados previamente en
el proceso de planificación u elaboración del nivel
corporativo estratégico
Actividades importantes de
organización
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Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos .
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de
la administración.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
 La estructura de la organización describe el marco de
la organización. Así como los seres humanos tienen
esqueletos que definen su forma, las organizaciones
tienen estructuras que definen la suya. La estructura
de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: complejidad, formalización, y
centralización.
Complejidad
 La complejidad considera el grado de diferenciación en
una organización. Mientras mayor sea la división del
trabajo dentro de una organización, mayor número de
niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén
geográficamente dispersas las unidades de la
organización, mas difícil es coordinar a la gente y sus
actividades.
Formalización
 El grado en que una organización se basa en reglas y
procedimientos para dirigir la conducta de los
empleados es la formalización. Algunas
organizaciones operan con un de tales lineamientos
estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos
bastantes pequeñas, tienen toda clase de reglamentos
para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no
hacer. Mientras mas normas y reglamentos existan en
una organización, será más formal su estructura.
Centralización
 La centralización tiene que ver con el sitio en donde
radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma
de decisiones esta muy centralizada. Los problemas
fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que
seleccionan la acción apropiada. En otras
organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo,
a niveles inferiores. Esto se conoce como
descentralización.
División del trabajo
 La división del trabajo significa que, en lugar de que un
individuo desarrolle toda una actividad, ésta se
desglosa en cierto número de pasos, por lo que cada
paso lo determinará un individuo diferente. En
esencia, los individuos se especializan en realizar parte
de una actividad, en lugar de que ellos la hagan toda.
Un ejemplo de la división de trabajo es la producción
por medio de la línea de ensamble, en la que cada
obrero realiza la misma actividad estandarizada una y
otra vez.
Unidad de mando
 Los escritores clásicos que pugnaban por el principio de
unidad de mando, argumentaban que un subordinado sólo
debería tener un superior ante el cual fuese en forma
directa responsable.
 Ninguna persona debería reportar a dos jefes o más. De
otra manera, un subordinado tendría que enfrentarse a
demandas o prioridades de varios superiores que entrarían
en conflicto. El concepto de unidad de mando era lógico
cuando las organizaciones eran, en comparación, sencillas.
En la mayor de las circunstancias actuales todavía es un
consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en
día se adhieren en grado considerable a este principio.
Departamentalización
 La división de trabajo crea especialistas que necesitan
coordinación. Esta coordinación se facilita al reunir a
los especialistas en departamentos bajo la dirección de
un administrador. La creación de estos departamentos
por lo regular se basa en las funciones que se
desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el
cliente al que enfoca, el territorio o área geográfica que
se cubre, o el proceso que se efectúa para convertir los
insumos en el producto o servicio.
Diseño organizacional
 Cuando los administradores construyen o cambian la
estructura de una organización, se involucran en el
diseño organizacional. Cuando estudiamos a los
administradores que toman decisiones sobre la
estructura - por ejemplo, al determinar el nivel en que
las decisiones deberían tomarse, o el numero de reglas
estandarizadas para que los empleados las sigan - nos
referimos al diseño de la organización.
 La dirección es la función administrativa que trata de
influir en las personas de la organización, para que, de
forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de
los objetivos de la empresa y de su unidad funcional
 Esta etapa del proceso administrativo, llamada
también ejecución, comando o liderazgo, es una
función de tal trascendencia, que algunos autores
consideran que la administración y la dirección son
una misma cosa.
Elementos de la dirección
 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los
subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización.
Importancia
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos
durante la planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más
deseables en los miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementación de métodos de organización, y en la
eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para
que la organización funcione.
Principios
De la armonía del objetivo o coordinación de
intereses.
Impersonalidad de mando.
De la supervisión directa.
De la vía jerárquica.
De la resolución del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto.
 De la armonía del objetivo o coordinación de
intereses:
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia
el logro de los objetivos generales de la empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones deberán relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
 Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando),
surgen como una necesidad de la organización para
obtener ciertos resultados.
 De la supervisión directa:
Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad.
 De la vía jerárquica:
Postula al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad.
 De la resolución del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
a) Experiencia.
b) Experimentación.
c) Investigación.
d) Aplicar la decisión.
 Es una etapa primordial en la administración, pues,
aunque una empresa cuente con magníficos planes
(planeación), una estructura organizacional adecuada
(organización) y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
 El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico.
Definiciones
 Henry Fayol: Tiene como fin señalar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales
resultados en relación con los planes, diagnosticando
la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se
está llevando a cabo, valorización y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la
regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos.
 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo
logrado en relación con lo estándar y la corrección de las
desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de
acuerdo con el plan.
 Chiavenato: Es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
 Stoner (1996) “El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas”
Actividades importantes de control
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Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de
desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Tipos de Control
Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que
existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el
concurrente y el de retroalimentación.
 Control preliminar, tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y
reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas
serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados
y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar
problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.

Control concurrente, durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran, en
otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo
las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es
la supervisión directa. Cuando un administrador
supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir
los problemas que puedan presentarse.
 Control de retroalimentación, este tipo de control
se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han
reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando de manera que
puedan hacerse correcciones.
Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo
control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recolección de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente
propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se
trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda
del técnico.
Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de
control se pueden mencionar
las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de
expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, etc.
 Procedimiento hombre
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
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
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
maquina, mano izquierda, mano
derecha etc.
Estudio de métodos, tiempos y
movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas
Conclusión
 El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
 La aplicación de un control en las organizaciones
busca atender dos finalidades principales: Corregir
fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o
errores de los procesos.
Temas
1. Administración de operaciones
2. Administración de
mercadotecnia
3. Administración de recursos
humanos
4. Administración financiera
Final
1. Clusters
2. El proceso de benchmarking
3. Modelos de análisis de unidades estratégicas de
negocios
1.
Matriz del Boston Consulting Group
4. La estrategia competitiva
1. Análisis de las fuerzas competitivas
2. Estrategias Gerenciales
3. Análisis de la cadena de valor