Introducción En el mundo de los negocios, cada instante es único. El próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. El próximo Larry Page o Sergey Brin no hará un motor de búsqueda. Y el siguiente Mark Zuckerberg no creará una red social. Si lo que haces es copiarlos, salta a la vista que no has aprendido nada de ellos. Este libro aborda cómo construir compañías que creen cosas nuevas y se basa en lo que he aprendido como cofundador de PayPal y Palantir, y como inversor en cientos de startups. En estos años, el patrón más poderoso que he constatado es que la gente de éxito encuentra el valor en lugares insospechados, y lo hace pensando en la empresa desde principios básicos, no fórmulas. Cuando entrevisto a un candidato a un puesto de trabajo le pido lo siguiente: “Dígame una verdad importante para usted con la que concuerden muy pocas personas”. Aunque parezca algo fácil de responder, en realidad es difícil, porque lo que aprendemos son por definición conocimientos acordados. Y también porque para responder hay que decir algo impopular. Una buena respuesta sería: “La mayoría de la gente cree en x, pero la verdad es lo contrario”. ¿Qué tiene que ver esta paradoja con el futuro? Que las buenas respuestas son aquellas que se acercan lo más posible a vislumbrarlo. El progreso adopta dos formas: horizontal, basada en copiar cosas que funcionan (ir de 1 a n), y vertical, que significa hacer cosas nuevas (ir de 0 a 1). Este es el más difícil, porque implica hacer algo que nadie ha hecho antes. Si coges una máquina de escribir y construyes cien, has hecho un progreso horizontal. Si coges una máquina de escribir y construyes un procesador de textos, has hecho un progreso vertical. El progreso vertical (el de las empresas de Silicon Valley, por ejemplo) es posible gracias a la tecnología, mientras que el horizontal (pensemos en las empresas chinas) se apoya en la globalización. Aunque la mayoría piense que el futuro estará definido por la globalización, la verdad es que la tecnología es más importante. Y esta tecnología suele provenir de las startups, ya que es difícil desarrollar cosas nuevas en una gran organización. En cambio, en las startups, para que las cosas salgan adelante, necesitas trabajar con otros, pero también debes mantener un tamaño lo suficientemente pequeño para poder llevarlas a cabo. Para triunfar en los negocios hay que hacer lo mismo que una startup, que es cuestionar las ideas recibidas y repensar el negocio desde cero. Competitividad y monopolio Nietzsche dijo que “en individuos particulares, rara vez se aprecia la locura, pero en grupos, partidos políticos nacionales y eras, es la norma”. Esto significa que si puedes identificar una creencia popular delirante, podrás encontrar lo que se esconde detrás de esta: una verdad paradójica. A finales de la década de 1990, muchas empresas dejaron de pensar que existían para ganar dinero, no para perderlo y se extendió la creencia popular de que en la nueva economía el número de visitas a un sitio web, por ejemplo, era mejor métrica económica que los beneficios. La locura de internet de aquella década fue la mayor burbuja que se conoce desde el crac del 29. El primer paso para pensar con claridad es preguntarnos por el pasado. En el caso de la década de 1990, tras una euforia inicial provocada por la caída del muro de Berlín, se produjeron unos años de malestar seguidos del auge de internet. En 1996, Alan Greenspan, a la sazón presidente de la Reserva Federal de los EE. UU., advirtió de la sobrevaloración de los activos de estas empresas tecnológicas ("euforia irracional", según sus propias palabras). En julio de 1997 estalló la crisis financiera de Asia oriental que se propagó a Rusia. La Reserva Federal tuvo que intervenir para evitar un desastre sistémico. Nada parecía funcionar. Entonces se produjo la corta locura de las punto com, empresas que perdían dinero a medida que crecían, y que se saldó con el estallido de esta burbuja en marzo de 2000. A finales de 1999, cuando yo dirigía PayPal, estaba aterrado, no porque no creyera en nuestra compañía, sino porque parecía que todo el mundo en Silicon Valley estaba dispuesto a creer cualquier cosa. Nuestra misión era crear una nueva moneda que sustituyera al dólar estadounidense y nuestro primer producto permitía transferir dinero de una PalmPilot a otra (más tarde de un correo electrónico a otro). Sin embargo, salvo los periodistas, nadie le encontró utilidad. Nos faltaban clientes, el crecimiento era lento y los gastos se acumulaban. Para obtener clientes nuevos, dábamos a la gente 10 dólares por inscribirse. Una estrategia insostenible. Sin embargo, justo antes del estallido de la burbuja, logramos reunir más de 100 millones de dólares. En marzo de 2000, esta financiación nos compró tiempo para que hiciéramos de PayPal un éxito. No obstante, el entorno cambiaría. Todo el mundo comenzó a tildar de extremista a cualquiera que tuviera planes lo suficientemente ambiciosos como para proyectar su negocio a un año vista. La globalización sustituyó a la tecnología como la esperanza del futuro y los inversores volvieron al ladrillo y a los BRICS, siglas que se utilizan para referirse a Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica. Y se formó una nueva burbuja, esta vez en el sector inmobiliario. Los que se dieron el batacazo con Silicon Valley aprendieron cuatro grandes lecciones que aún rigen el pensamiento empresarial: haz progresos graduales, mantente esbelto y flexible, mejora la competitividad y céntrate en el producto, no en las ventas. Sin embargo, quizá los principios opuestos sean más correctos, esto es: 1. Es mejor arriesgarse por audaz que por trivial. 2. Un mal plan es mejor que ningún plan. 3. Los mercados competitivos destruyen los beneficios. 4. Las ventas importan en la misma medida que el producto, no más. Es evidente que los niveles del mercado de 2000 fueron un pico de locura; menos obvio, pero más importante, es que también fue un pico de claridad. La gente miraba al futuro a largo plazo, se dio cuenta de lo valiosas que eran las nuevas tecnologías para llegar allí a salvo, y se creyó capaz de crearlo. Hoy en día seguimos necesitando las nuevas tecnologías, y quizá también algo de la euforia y la arrogancia de 1999. Lo importante es preguntarse cuánto de lo que sabemos sobre la empresa proviene de reacciones equivocadas ante errores pasados. Lo más contestatario no es oponerse a la multitud, sino pensar por uno mismo. Y para hacerlo, debemos comenzar preguntándonos: “¿Cuál es esa empresa tan valiosa que no está desarrollando nadie?”. Crear valor no basta, también necesitas capturar parte del valor que creas, tal como hace Google. El caso opuesto sería el de las compañías aéreas, que recaudan una ínfima parte de cada pasaje. Las aerolíneas compiten entre sí, pero Google está prácticamente sola. Esto nos lleva a cuestionar el concepto de competencia perfecta, considerado por muchos economistas un estado ideal por defecto. Lo opuesto es el monopolio, que se caracteriza por el hecho de que la empresa que domina el mercado puede establecer sus propios precios. El capitalismo se basa en la acumulación de capital, pero en condiciones de competencia perfecta todos los beneficios se neutralizan entre sí. La lección para los emprendedores es clara: si quieres crear y capturar valor perdurable, no crees un negocio indiferenciado de productos. Pero ¿qué es un monopolio? Y ¿puede considerarse a una empresa determinada un monopolio? Eso depende de cómo la definamos. Volviendo al caso de Google, si lo definimos como un motor de búsqueda, su dominio del 68 % del mercado lo acerca al monopolio. Pero si Google se definiera como una empresa publicitaria, su cuota de mercado sería tan solo del 3,4 %. En definitiva, los monopolistas mienten intentando definir su empresa como lo que no es en un mercado formado por la unión de varios y en el que no tiene una posición dominante. En cambio, los no monopolistas hacen lo contrario, dicen que están en una liga a la que no pertenecen y subestiman a la competencia. Esta es la tentación fatal de una startup, definir su mercado de un modo tan restrictivo que por definición siempre lo domine. Si pierdes de vista la realidad competitiva y te centras en factores diferenciales de carácter trivial, tu negocio difícilmente sobrevivirá. Pongamos por caso que queramos abrir un restaurante que sirva comida británica en Palo Alto. "Nadie más lo está haciendo", puedes pensar. "Somos dueños de todo el mercado". Eso solo es verdad si el mercado relevante fuera específicamente el mercado de comida británica. ¿Qué pasa si el mercado real es el mercado de restaurantes de Palo Alto en general? Se trata de una pregunta compleja, pero el mayor problema es que tienes el incentivo para no hacértela. Cuando oigas que la mayoría de los nuevos restaurantes fracasan en uno o dos años, tu instinto automáticamente saldrá con la historia de que el tuyo es diferente. Sería mejor hacer una pausa y replantearse si hay gente en Palo Alto que opte por la comida británica por encima de cualquier otra. Es muy posible que no la haya. Solo hay una cosa que puede hacer que una empresa supere con éxito la lucha diaria por la supervivencia, y eso es el monopolio. Un monopolio es bueno para todos los que están dentro, pero ¿qué pasa con los que están fuera? ¿Se generan beneficios a expensas del resto de la sociedad? En realidad, sí; los beneficios provienen del bolsillo de los clientes, y los monopolios merecen su mala reputación, pero solo en un mundo en el que nada cambia. La realidad es que los monopolios creativos no solo son buenos para el resto de la sociedad, sino que constituyen potentes motores para mejorarla. De hecho, la historia del progreso es la de negocios monopolísticos cada vez mejores que van reemplazando a los anteriores por la sencilla razón de que la promesa de años e incluso décadas de beneficios monopolísticos ofrece un poderoso incentivo para innovar. También el Gobierno es consciente de esto: de ahí que uno de sus departamentos trabaje duro para crear monopolios (concediendo patentes), aunque otra parte se dedique a darles caza (enjuiciando casos antimonopolio). La competencia como estado ideal es una reliquia del pasado. De hecho, la competencia hace que la gente vea oportunidades allí donde no existen. Si tu empresa está en un equilibrio competitivo, su muerte no le importará a nadie; algún otro competidor indiferenciado ocupará tu puesto. Todas las empresas felices ganan un monopolio resolviendo un problema único. Todas las fracasadas fallan por lo mismo, su incapacidad para escapar de la competencia. No obstante, evitar la competencia te proporcionará un monopolio, pero incluso un monopolio es solo un gran negocio si consigue perdurar en el futuro. Cuando Twitter salió a bolsa en 2013, se valoró en 24 000 millones de dólares (doce veces más que el valor de la capitalización de mercado de The New York Times) pese a que perdía dinero. ¿Por qué? Por su habilidad para generar flujos de dinero en efectivo en el futuro. Los inversores esperan que Twitter sea capaz de capturar beneficios de monopolio durante la siguiente década, mientras que los días del monopolio de los periódicos, siguiendo con la comparación con el Times, han acabado. Simplemente, el valor de una empresa hoy es la suma de todo el dinero que generará en el futuro. Las empresas tecnológicas pierden dinero durante los primeros años, y la mayor parte de su valor se generará a diez o quince años vista. Esta es la principal diferencia entre la vieja y la nueva economía. En marzo de 2001, PayPal no tenía beneficios, pero sus ingresos crecían al 100 % anual. Entonces proyecté que el 75 % del valor de la empresa provendría de los beneficios generados a partir de 2011. Fallé por defecto. Hoy PayPal crece un 15 % anual y la mayor parte de su valor se generará a partir de 2020. Para que una empresa sea valiosa debe crecer y permanecer, pero muchos emprendedores solo se centran en el crecimiento a corto plazo porque el crecimiento es fácil de medir, pero la durabilidad no. Eso hace que pierdan de vista la pregunta más importante de deberían estar haciéndose: “¿Seguirá este negocio en vigor dentro de una década?”. Una empresa como Twitter, con grandes flujos de efectivo en el largo plazo, comparte algún tipo de combinación de las siguientes ventajas: Tecnología propia. Es la más importante porque hace que tu producto sea difícil o imposible de copiar. Una buena regla general es que la tecnología propia debe ser al menos diez veces mejor que la de tu competidor más cercano en alguna faceta importante. Y lo mejor para lograrlo es inventar algo totalmente nuevo o mejorar radicalmente una solución existente. PayPal redujo los siete días que tarda en llegar un cheque a un instante. Por su parte, Amazon ofreció al menos diez veces más libros que cualquier otra librería. También puedes mejorar tu producto a través de un diseño integrado superior, como hizo Apple con el iPad. Efectos de red. Consiste en que el producto sea más útil a medida que más gente lo utiliza. Si todos tus amigos están en Facebook, tiene sentido que tú te unas también. Y, aunque resulte paradójico, las empresas con efectos de red deben empezar con mercados especialmente pequeños. Facebook comenzó únicamente con estudiantes de Harvard: el primer producto de Mark Zuckerberg se diseñó para que se apuntaran todos sus compañeros de clase, no para atraer a gente de todo el mundo. Por eso los negocios exitosos de red rara vez se han creado por personas con un MBA: los mercados iniciales son tan pequeños que ni siquiera parecen oportunidades de negocio. Economías de escala. Muchas compañías obtienen ventajas limitadas a medida que abrazan la gran escala, pero una buena startup debería tener el potencial de la gran escala integrado en su primer diseño. Twitter ya cuenta con más de 250 millones de usuarios y no tiene que añadir más características personalizadas para conseguir más. Marca. Crear una marca potente es una poderosa manera de reclamar un monopolio. La gente percibe que Apple ofrece productos tan buenos que constituyen una categoría en sí mismos. Sin embargo, empezar por la marca antes que por la sustancia es peligroso. Para que estas ventajas funcionen debes elegir con cuidado tu mercado y crecer deliberadamente. Empieza con un mercado muy pequeño, porque es más fácil de dominar que uno grande. Pequeño no significa inexistente. Nosotros cometimos un error durante los primeros años de PayPal. Nuestro primer producto permitía a la gente transferirse dinero a través de sus PalmPilot. Era una tecnología interesante y nadie más lo estaba haciendo. Sin embargo, los millones de usuarios de PalmPilot no se concentraban en un lugar determinado, tenían poco en común, y utilizaban sus dispositivos solo esporádicamente. Nadie necesitaba nuestro producto, así que no teníamos clientes. Tras aprender la lección, pusimos nuestra mirada en las subastas de eBay, donde vivimos nuestro primer éxito. A finales de 1999, eBay tenía unos pocos miles de usuarios PowerSellers, y solo tras tres meses de dedicado esfuerzo, dábamos servicio al 25 % de estos. Fue mucho más fácil llegar a unos cuantos miles de personas que realmente necesitaban nuestro producto que intentar competir por la atención de millones de individuos desperdigados. Una vez dominado un nicho, expándete gradualmente en mercados relacionados y ligeramente más amplios. Amazon comenzó con los libros, pero su objetivo es dominar todo el comercio minorista online. eBay también empezó dominando pequeños mercados de nicho y se convirtió en el mercado más fiable para el comercio online entre personas independientemente del producto. Y recuerda que si tu empresa puede resumirse por su oposición a compañías ya existentes, no puede ser completamente nueva y probablemente no llegue a convertirse en monopolio. PayPal le quitó algo de negocio a Visa, pero dado que expandimos el mercado global de pagos, al final le dimos a Visa más trabajo del que le habíamos quitado. Por último, lo que importa es generar flujos de efectivo en el futuro, y eso no se consigue siempre siendo el primero en mover ficha. Es mucho mejor ser el último, crear el último gran desarrollo en un mercado específico y después disfrutar años e incluso décadas de los beneficios del monopolio. El maestro del ajedrez José Raúl Capablanca lo expresó de un modo muy atinado: para tener éxito "debes estudiar la jugada final antes que cualquier otra cosa". ¿Dónde está el valor? La pregunta más polémica en los negocios es si el éxito es fruto de la suerte o de la capacidad. Personas como Warren Buffet, Jeff Bezos o Bill Gates atribuyen a la suerte y a sus capacidades innatas una buena parte de sus triunfos. Sin embargo, en enero de 2013, Jack Dorsey, fundador de Twitter y Square, tuiteó a sus dos millones de seguidores, “el éxito nunca es accidental”. Ralph Waldo Emerson ya había afirmado que “los hombres frívolos creen en la suerte, creen en las circunstancias. Los hombres fuertes creen en la causa y el efecto”. Si tratas el futuro como algo definido, trabajarás para darle forma. Pero si esperas que esté regido por la aleatoriedad, abandonarás la opción de tratar de dominarlo. Las actitudes indefinidas frente al futuro explican en su mayor parte lo disfuncional que es nuestro mundo de hoy. En la escuela media, se nos anima a empezar a acaparar actividades extracurriculares. En la escuela secundaria, los estudiantes ambiciosos compiten todavía más duramente para parecer omnicompetentes. Cuando un estudiante llega a la universidad ha pasado una década preparando un currículum de una diversidad desconcertante que lo prepara para un futuro completamente desconocido. Pase lo que pase, él está preparado para nada en particular. Por el contrario, una visión definida favorece convicciones firmes. En lugar de perseguir la mediocridad polifacética y llamarla "completa", una persona definida determina aquello que puede hacer mejor y luego lo hace. En lugar de trabajar incansablemente para convertirse en una persona indistinguible, se esfuerza por ser grande en algo sustantivo, para ser un monopolio de uno. También puedes ser optimista o pesimista, lo cual genera cuatro visiones distintas del futuro: El pesimismo indefinido, que no sabe si el declive inevitable será rápido o lento. Lo único que puede hacer es esperar a que acontezca, y entre tanto disfrutar de lo que pueda. El pesimista definido cree que el futuro puede conocerse; pero, como será sombrío, debe prepararse para afrontarlo. Es el caso de la China actual. Sus líderes están obsesionados con el modo en que las cosas amenazan con ponerse peor y los chinos ricos intentan por todos los medios sacar su dinero del país. El optimista definido piensa que el futuro siempre será mejor que el presente si lo planea y trabaja para que sea así. Pero el optimismo indefinido domina el pensamiento estadounidense desde 1982. El optimista indefinido espera beneficiarse del futuro, pero no ve razón alguna para diseñarlo de un modo concreto, y en lugar de trabajar durante años para construir un nuevo producto, reorganiza los ya inventados. Es el caso de los llamados baby boomers, acostumbrados al progreso sin esfuerzo. Es una generación que aprendió desde la infancia a sobrevalorar el poder de la casualidad y a infravalorar la importancia de la planificación. El problema es que solo en un futuro definido el dinero constituye un medio para un fin, no el fin en sí mismo. El giro hacia la indefinición se nota tanto en la política, caracterizada por el aumento del gasto en prestaciones sociales sin planes definidos para resolver problemas concretos, como en la filosofía política. Autores como Rawls en la izquierda y Nozick en la derecha aplazan indefinidamente en sus visiones de la sociedad los planes concretos encaminados a un futuro mejor. ¿Qué futuro nos depararán las decisiones indefinidamente optimistas? Uno insostenible, porque, en el caso de la economía, significa que los hogares no ahorren prácticamente nada mientras que las empresas dejan que el efectivo se acumule sin invertir en nuevos proyectos porque no tienen planes concretos para el futuro. ¿Cómo puede mejorar el futuro si nadie se lo plantea? Hay que volver a priorizar el diseño sobre el azar y convencerse de que todo emprendedor es ante todo un diseñador. En Silicon Valley las palabras de moda hablan de una "lean startup", magra y flexible, que se pueda "adaptar" y "evolucionar" en un entorno continuamente cambiante. Se les dice a los futuros emprendedores que nada puede saberse de antemano: se supone que debemos escuchar lo que los consumidores dicen que quieren, limitarnos a hacer un "producto mínimamente viable", y repetir nuestro camino hacia el éxito. Pero la flexibilidad es una metodología, no una meta. Hacer pequeños cambios a las cosas que ya existen puede conducirte a un máximo local, pero no te ayudará a encontrar el máximo global. Puedes construir la mejor versión de una aplicación que permita a la gente pedir papel higiénico desde su iPhone. Pero la iteración sin un plan audaz no te llevará del 0 al 1. Una compañía es el lugar más extraño de todos para un optimista indefinido: ¿por qué habrías de esperar que tu propio negocio tenga éxito sin un plan para que eso suceda? La planificación a largo plazo está infravalorada en nuestro mundo cortoplacista, aunque lo cierto es que es posible tener el poder no solo en la vida, sino sobre una pequeña e importante parte del mundo. No somos billetes de lotería. Para empezar, ten en cuenta que la mayoría de los negocios no necesitan recurrir al capital riesgo, pero todo el mundo necesita saber algo que incluso las compañías de capital riesgo luchan por entender: el capital riesgo se rige por la ley potencial, que significa que la mayoría de las empresas financiadas con capital riesgo fracasa al poco tiempo de empezar y solo un puñado de compañías superan con creces a todas las demás. Por tanto, si te enfocas en la diversificación en lugar de buscar decididamente a las pocas compañías que pueden devenir abrumadoramente valiosas, perderás dinero. Nuestros resultados en Founders Fund ilustran este hecho. Facebook, la mejor inversión de 2005, fue más rentable que el resto de las compañías juntas. El mayor secreto en capital riesgo es que la mejor inversión en un fondo de éxito iguala o supera la suma de los demás. Invierte en compañías que tengan el potencial de recuperar el valor del fondo completo; esta es la única regla. Pero como nadie sabe de antemano qué compañías van a triunfar, incluso las mejores firmas de capital riesgo tienen una cartera y adoptan la estrategia errónea de "repartir y rezar". Pero en Founders Fund metemos en cada fondo entre cinco y siete compañías porque pensamos que todas pueden convertirse en un negocio multimillonario por su singularidad. Muchos inversores olvidan esto. Así, en EE. UU., la inversión total de los fondos de capital riesgo constituye menos del 0,2 % del PIB, pero los resultados de esas inversiones crean un 11 % de los empleos de la empresa privada y generan ingresos anuales equivalentes al 21 % del PIB del país. De la misma forma que un inversor, un emprendedor no puede diversificarse a sí mismo. No puedes dirigir decenas de compañías a la vez y esperar que una funcione bien. Debes enfocarte sin descanso en algo que hagas bien, pero antes debes pensar seriamente si será valioso en el futuro. La ley potencial muestra claramente que tener el 100 % de una empresa que fracasa es tener nada, pero tener el 0,01 % de Google, por ejemplo, es increíblemente valioso (más de 35 millones de dólares en este momento). ¿Y de qué depende el valor de una empresa? De un secreto. Recuerda que todas las ideas más famosas y conocidas de nuestros días fueron antaño desconocidas e inesperadas. Volvamos a nuestra pregunta retórica: “¿Con qué verdad importante para usted concuerdan muy pocas personas?”. Si quedan muchos secretos en el mundo, puede que existan muchas compañías susceptibles de cambiar el mundo que aún no se han creado. No todo lo que merece la pena hacer ya se ha hecho. El incrementalismo (todo pasito a pasito), la aversión al riesgo, la complacencia y la "lisura", pensar que el mundo es plano, han disminuido nuestra capacidad de asombro ante los secretos que quedan por descubrir. Si piensas que todo lo que merece la pena hacer ya se ha hecho, puede que tú también acabes fingiendo una suerte de alergia a los logros y te hagas camarero. En economía, la incredulidad en los secretos conduce a la fe en mercados eficientes. Pero, cuando una compañía deja de creer en los secretos y renuncia a inventar, se centra en las luchas de poder y al final todo puede venirse abajo. Hay que buscar secretos porque, si ideas que en retrospectiva nos parecen elementales fueron la base de tantas empresas importantes y valiosas, tiene que haber un gran número de importantes compañías por llegar y secretos que encontrarán donde nadie esté buscándolos. Pensemos de nuevo en el secreto del monopolio: la competencia y el capitalismo son opuestos. Puedes hallarlo de forma natural realizando un estudio cuantitativo o preguntarte: ¿qué cosas no pueden decir y hacer las personas que dirigen empresas? Si descubres un secreto debes decidir si se lo dices a alguien o te lo guardas para ti. A menos que tengas creencias perfectamente convencionales, rara vez contarles a los demás todo lo que sabes es una buena idea. Cuéntaselo a quienes necesites contárselo y a nadie más. Los mejores emprendedores saben que todo gran negocio se construye en torno a un secreto oculto al exterior. Una gran compañía es una conspiración para cambiar el mundo; cuando compartes tus secretos, el receptor se convierte en un compañero de inspiración o, en otras palabras, en un fundador. En las personas de dentro y de fuera Toda gran compañía es única, pero hay un par de cosas que todas deben hacer correctamente al principio. Es lo que mis amigos han venido a llamar la ley Thiel: “una startup desordenada en su fundación no puede arreglarse”. En este sentido las compañías son como los países, las malas decisiones son muy difíciles de enmendar, así que ten en cuenta que la primera y más importante decisión que tomas cuando empiezas algo es con quién. Elegir a un socio es como casarse, algo que sé por experiencia. Luke Noseck es uno de los fundadores de PayPal y sigo trabajando con él en Founders Fund. Pero también invertí en una compañía que Luke fundó con un tercero y que fracasó porque Luke y su socio formaban un tándem espantoso. Ahora, cuando invierto en una startup estudio a conciencia a los equipos fundadores. Las reglas a seguir son, en primer lugar, que todos los miembros de tu compañía tienen que trabajar bien juntos. En segundo lugar, los hombres no son ángeles. Por tanto, necesitas buena gente con la que tratar, pero también una estructura que ayude a mantener a todo el mundo alineado a largo plazo. Para ello debes distinguir entre propiedad (dueño legal), posesión (dirección) y control. Las grandes corporaciones son propensas a la desalineación, especialmente entre propiedad y posesión. En una fase temprana, las startups son tan pequeñas que sus fundadores suelen tener la propiedad y la posesión, y los mayores conflictos se dan entre la propiedad y el control, es decir, entre los fundadores y los inversores del consejo. Por eso elegir sabiamente a cada miembro de tu consejo de administración importa. A menos que tu compañía cotice en bolsa, tu consejo nunca debería estar formado por más de cinco personas, ya que un consejo demasiado grande nunca ejercerá ningún tipo de supervisión. Por norma, toda persona a la que impliques en tu compañía debería participar a tiempo completo. Todo el que no tenga opciones sobre las acciones o no perciba un salario regular de tu compañía está básicamente desalineado. Pero, por otra parte, piensa que el dinero en efectivo no es el rey. En una startup financiada con capital riesgo, en ningún caso el consejero delegado debería cobrar más de 150 000 dólares al año en concepto de salario. Así evitas que se convierta en político más que en fundador y que acabe defendiendo el statu quo. Las altas remuneraciones enseñan a los trabajadores a reclamar el valor existente de la compañía en lugar de invertir su tiempo en crear valor para el futuro. Las startups ofrecen algo mejor que un salario, parte de la propiedad de la empresa. Sin embargo, para que las participaciones generen compromiso y no conflicto debes asignarlas con sumo cuidado. La asignación de cantidades iguales puede parecer injusta al principio por los distintos talentos y responsabilidades. Y luego, algunos empleados que se incorporen después pueden ser más cruciales para el éxito de la empresa pero recibir menos participaciones que los primeros. Como no hay una forma ideal de sortear estos dilemas, los fundadores deben mantener esta información en secreto. El objetivo es siempre contar con personas que muestren predilección por el largo plazo y que estén comprometidas con el incremento del valor de la compañía en el futuro. Nosotros lo que hicimos fue evitar limitarnos a contratar a la gente más talentosa. ¿Por qué trabajar con un grupo de personas que ni siquiera te caen bien? Lo que nos propusimos fue contratar personas que no solo tuvieran talento, sino que además estuvieran contentas de trabajar específicamente para nosotros. Recuerda que la gente con talento tiene múltiples opciones. Pregúntate por qué debería alguien unirse a tu compañía cuando podría trabajar para Google por más dinero y prestigio. Atraerás a los empleados que necesitas si puedes explicarles por qué tu misión es atractiva en el sentido en que tú estás haciendo algo importante que nadie más conseguirá hacer. Por eso, ni siquiera una gran misión es suficiente. Si no eres capaz de explicarle por qué tu empresa es el sitio ideal para él, probablemente esa persona no sea la adecuada. Desde fuera, todas las personas de la misma empresa deberían ser diferentes de la misma manera. Este es el secreto bajo las sudaderas con capucha de Silicon Valley, tribus de personas afines y ferozmente entregadas a la misión de la compañía. En PayPal no nos importó el aspecto de la gente o de qué país procediera, sino que todo el mundo estuviera igualmente obsesionado con nuestro objetivo. Además de eso, como director de PayPal fomenté que todos los trabajadores fueran responsables de hacer una sola cosa. Esto es difícil en una startup porque los roles de trabajo en las etapas iniciales suelen ser fluidos. Pero toda compañía es también un ecosistema y la lucha entre facciones que genera la indefinición hace que sea vulnerable a las amenazas externas. Esta obsesión que mencioné antes nos lleva a la pregunta acerca de la dedicación extrema. Toda cultura empresarial debe moverse entre dos extremos, el del nihilismo de los consultores y el dogmatismo de los cultos y sectas. Las mejores startups se consideran ligeramente menos extremas que los cultos. La gente que trabaja en una startup de éxito está fanáticamente en lo cierto sobre algo que al resto de la gente se le escapa. Entonces, ¿son todos los fundadores gente poco corriente? ¿O simplemente tendemos a exagerar lo que les hace más extravagantes? Y lo que es más importante, ¿qué características personales importan realmente en un fundador? La verdad es que las características psicológicas de los fundadores suelen estar lejos del promedio. Abundan tanto las personalidades antipáticas y los marginados como los fuertes y carismáticos. Esto no es algo nuevo en la historia, ya que la mitología clásica está llena de ejemplos. Edipo es un caso paradigmático: fue abandonado de niño y acabó en tierra extranjera, pero fue un rey brillante y lo bastante inteligente como para resolver el enigma de la esfinge. La lección es que necesitamos fundadores, individuos singulares que llevan a las compañías más allá de la mera incrementación. El mayor peligro para un fundador es que llegue a estar tan seguro de su propio mito que pierda la cabeza. Sin embargo, un peligro igualmente insidioso para una empresa es perder todo el sentido del mito y confundir el desencanto con la sabiduría. Pero ¿tan importante es la gente cuando gracias a los ordenadores de aquí a treinta años quizá no haya nada que la gente pueda hacer? En realidad, sí, porque la gente compite por el empleo y por los recursos y los ordenadores, no. A los ordenadores les cuesta formular juicios básicos que a cualquier humano le resultan sencillos. Personas y ordenadores son categóricamente diferentes, y por eso los ordenadores no son rivales, sino herramientas. En nuestro caso, las transacciones fraudulentas en PayPal vencieron a nuestros algoritmos de detección automática, así que creamos un enfoque híbrido. El ordenador identificaba las transacciones más sospechosas y los operadores humanos tomarían la decisión final sobre su legitimidad. Esta simbiosis hizo posible la supervivencia de la empresa. En 2003, se me ocurrió usar este enfoque híbrido para identificar redes terroristas y fraudes financieros. Así fue como en 2004 fundamos Palantir, una empresa de software que ayuda a las personas a extraer ideas de distintas fuentes de información. Palantir usa los datos suministrados por el Estado e identifica actividades sospechosas para que un analista experto las revise y así ha sido capaz de detectar dónde colocaban los insurgentes artefactos explosivos improvisados en Afganistán. Linkedin ha hecho exactamente lo mismo con los técnicos de selección. En la actualidad, más del 97 % de los técnicos de selección usan esta herramienta, que no pretende sustituirlos, sino ayudarlos a buscar y a filtrar. En esto reside el poder de la complementariedad que a tanta gente se le escapa. Lo que hay que preguntarse no es cómo conseguir que el big data sustituya a los analistas, sino cómo pueden los ordenadores ayudar a los humanos a resolver problemas complejos. La distribución y las ventas pueden no importar en los mundos de ficción, pero sí en el nuestro. Debemos evitar los llamados “campos de sueños”, donde los ingenieros están más enfocados en construir cosas interesantes que en venderlas. En Silicon Valley, muchos son escépticos con respecto a la publicidad, un sector que emplea a más de 600 000 personas en los EE. UU., porque les parece algo superficial, irracional y poco transparente. Lo que estas personas, los nerds, no entienden es que hacer que las ventas parezcan fáciles cuesta mucho. La capacidad de venta distingue a las superestrellas de los perdedores. La panacea de los ingenieros es un producto tan bueno que se venda solo, pero cualquiera que afirme esto de un producto real o miente o delira. Si inventas algo nuevo, pero no un modo efectivo de venderlo, tienes un mal negocio. Las ventas y la distribución pueden constituir por sí solas un monopolio incluso sin diferenciación de producto. Dos métricas establecen los límites para una distribución efectiva: el beneficio neto que ganas de media en el transcurso de tu relación con el cliente (valor del ciclo de vida del cliente), que debe superar la cifra media que inviertes para adquirir un nuevo cliente (coste de adquisición del cliente). Por lo general, cuanto más elevado es el precio de tu producto, más debes invertir para hacer una venta y más sentido tiene invertirlo. Los negocios que se rigen por este tipo de ventas complejas triunfan si consiguen año tras año un crecimiento del 50 al 100 % en el transcurso de una década. Esto puede parecer lento a cualquier emprendedor que sueñe con un crecimiento viral, pero la verdad es que una vez que cuentes con un conjunto de clientes de referencia que usen con éxito tu producto, podrás comenzar a apuntar hacia acuerdos cada vez mayores. El reto consiste en establecer un proceso mediante el cual un equipo de ventas de tamaño modesto pueda dirigir el producto hacia un público amplio. Para ello piensa que a veces el producto en sí mismo es un tipo de distribución. ZocDoc es una de las compañías de la cartera de Founders Fund. Esta empresa ayuda a la gente a encontrar y concertar citas médicas online cobrando a los doctores por incluirlos en su red de contactos. Añadir médicos a la red aporta siempre valor al producto de cara a los consumidores, y por eso esta empresa cuenta con un equipo interno dedicado exclusivamente a contratar a vendedores. Entre la venta personal y la publicidad tradicional hay una zona muerta con la que tienes que contar teniendo en cuenta el precio de tu producto. Así, el marketing y la publicidad funcionan para productos de precio relativamente bajo y atractivo de masas que carecen de métodos de distribución viral. La publicidad funciona con las startups solo cuando tus costes de adquisición de clientes y el valor del ciclo de vida del cliente hacen que cualquier otro canal de distribución resulte antieconómico. A este respecto, un producto es viral si impulsa a los usuarios a invitar a sus amigos a que también se conviertan en usuarios. El bucle viral ideal debería ser tan rápido y fluido como sea posible. En PayPal nos enfocamos en los usuarios más valiosos para dominar el segmento más importante de un mercado con potencial viral. Por eso optamos por los vendedores profesionales de subastas de eBay, ya que compraban y vendían constantemente, lo cual se traducía en un flujo constante de pagos, justo lo que nosotros buscábamos. Si consigues que un solo canal de distribución funcione, tienes un gran negocio. Si lo intentas con varios pero no consigues ninguno, estás acabado. Tu empresa tiene que vender algo más que su producto. También debes vender tu empresa a los empleados e inversores, y tu venta a los medios de comunicación es una parte necesaria para lograrlo. Incluso si tu producto específico no necesita exposición en los medios para conseguir clientes, la prensa puede ayudarte a atraer inversores y empleados. Las siete cuestiones A comienzos de este siglo, todo el mundo coincidía en que el siguiente gran hito era la tecnología limpia. Tenía que ser así: en Pekín, los niveles de contaminación eran tan altos que la gente no podía ver de un edificio a otro. Bangladesh, con pozos de agua cargados de arsénico, estaba sufriendo lo que The New York Times definió como “el mayor envenenamiento masivo de la historia”. Al Gore nos rogó que atacáramos estos problemas “con la misma urgencia y resolución que en el pasado solo se había visto cuando las naciones se movilizaban para la guerra”. La gente se puso manos a la obra: los emprendedores crearon miles de compañías de tecnología limpia, y los inversores vertieron más de 50 000 millones de dólares en ellas. Así comenzó la cruzada para limpiar el mundo. No funcionó. En lugar de un planeta más saludable, obtuvimos una enorme burbuja de tecnología limpia. Solyndra es el fantasma verde más conocido, pero casi todas las empresas vivieron finales igualmente desastrosos: más de cuarenta fabricantes de placas solares cerraron su negocio o se declararon en quiebra solo en 2012. El principal índice de empresas de energía alternativa muestra la drástica deflación de la burbuja. El fracaso de las empresas de tecnología limpia, que en vez de proporcionarnos un planeta más saludable crearon una enorme burbuja, ilustra las siete cuestiones que toda empresa debe responder: Ingeniería. ¿Puedes crear tecnología punta en lugar de mejoras incrementales? Las compañías de ingeniería limpia rara vez produjeron una tecnología doblemente mejor, y menos aún diez veces superior a la de las tradicionales. Tiempos. ¿Es el momento adecuado para crear tu empresa? Los emprendedores de tecnología limpia se esforzaron por convencerse a sí mismos de que su hora había llegado. Sin embargo, ni las células cristalinas de silicio ni las modernas células de capa fina que se usan en la energía solar han conseguido superar el 25 % de eficiencia en el sector. Monopolio. ¿Vas a empezar con una cuota de mercado pequeña o grande? Los ejecutivos insistían en la generosidad de un mercado energético grande, pero si no puedes monopolizar una solución única para un pequeño mercado, estarás atrapado en una feroz competencia. Estas empresas exageraron su singularidad y la relevancia de su mercado (por ejemplo, el de energía solar en los EE. UU.) y por eso fracasaron. Personas. ¿Tienes el equipo adecuado? A la hora de lidiar con estas empresas, en Founders Fund nos negamos a invertir en compañías cuyos socios fundadores vistieran de traje en sus reuniones comerciales. Las mejores ventas son las ocultas, y si un consejero delegado parece un vendedor, lo más probable es que sea malo en ventas, y aún peor en tecnología. Distribución. ¿Tienes un modo no solo de crear, sino también de distribuir tu producto? Estas empresas cortejaban al Estado y a los inversores, pero olvidaron a los consumidores. Es lo que le ocurrió a la empresa israelí de coches eléctricos Better Place. Pensó que su tecnología hablaba por sí sola y al final la gente no sabía qué iba a comprar ni las ventajas que le reportaba. Durabilidad. ¿Puedes defender tu posición en el mercado a diez o veinte años vista? Estas empresas no previeron la competencia en la fabricación de los mismos productos, y tampoco se dieron cuenta de la potencialidad del controvertido fracking, que provocó una caída del 70 % en el precio del gas entre 2008 y 2013 en los EE. UU. y acabó con la mayoría de los modelos de negocio de las energías renovables. Secreto. ¿Has identificado una oportunidad que el resto no ve? Estas empresas se engañaron al creer que una acuciante necesidad social de soluciones energéticas alternativas implicaba oportunidades de negocio para todo tipo de empresas de tecnologías limpias. Lo realmente bueno para la sociedad es hacer algo diferente, que es lo que permite que un negocio consiga beneficios a través de la monopolización de un mercado. Conclusión En las empresas la elección debe hacerse entre estancamiento o singularidad. La historia puede parecerse más a una alternancia entre prosperidad y ruina que al estancamiento del desarrollo que viven en la actualidad los países ricos y a la extinción que tememos si pensamos en el poder destructivo del armamento actual. Sin embargo, existe otra posibilidad, la del despegue, y que es la más difícil de imaginar porque para conseguir un futuro mejor tenemos que crear nuestra propia tecnología. Para lograr esta singularidad no podemos pensar que el futuro acontecerá por sí solo, sino trabajar para crearlo hoy. Por tanto, nuestra tarea consiste en encontrar modos singulares de crear cosas nuevas que harán del futuro algo diferente y mejor. En suma, pasar de 0 a 1. El primer paso es que pienses por ti mismo, porque solo viendo nuestro mundo de un modo diferente, tan fresco y extraño como les pareció a los que lo vieron por primera vez, podremos recrearlo y conservarlo en el futuro
