Gerencia de Servicio
En las empresas de talla mundial el concepto de servicio se expande hasta el punto de tomarlo como
una función central en la organización. A esto lo conocemos hoy como la Gerencia del Servicio. La
empresa se enfoca en el servicio y apoyo al cliente e integra a las gerencias de sus áreas funcionales:
gestión humana, mercadeo, ventas, diseño, producción y finanzas, entre otras, con los
departamentos de servicio al cliente en un solo equipo orientado hacia la formación de relaciones
con el cliente.
Lo primero que se debe definir con claridad para abordar el tema de la Gerencia de Servicio es el
concepto de “servicio”, la función del negocio y del mercado en el cual crece y se desarrolla la
empresa. ¿Cómo desea ser percibida la organización?, ¿qué busca el cliente de la empresa? No es
cuestión solamente de marketing, el servicio debe ser una cultura.
Las empresas deben determinar hacia dónde quieren ir, hasta dónde quieren llegar y cómo quieren
ser recordadas. A partir de esta teoría se hace necesario que sean los usuarios de nuestros productos
y servicios los que nos suministren esta información a través de herramientas de investigación
cualitativa y cuantitativa como encuestas, entrevistas en profundidad, paneles de expertos, focus
group, formatos de cliente oculto y buzones de sugerencias, entre otros.
Esas herramientas nos permiten saber cómo nos ven nuestros clientes reales y potenciales, y tomar
decisiones que lleven al correctivo de las fallas y a explotar las fortalezas, mostrándoselas a los
mismos clientes que tenemos y tendremos. La voz del cliente resulta fundamental en la Gerencia
del Servicio, por eso es imperativo escucharlo y potenciar el conocimiento que tengamos de sus
gustos y preferencias.
Hoy las organizaciones se crean de afuera hacia adentro, si hablamos de empresas que están
enfocadas al cliente y que lo tienen como principio misional y centro del negocio.
De lo anterior deriva que los procesos de evaluación que realice la organización son prioritarios. La
forma como se tome la información y su procedencia deben ser estratégicamente analizadas para
evitar los sesgos que en ella se puedan presentar.
Por ejemplo, el empresario que desarrolla su negocio a través de la oferta de planes turísticos
tendría la opción de evaluar la calidad de los servicios ofrecidos preguntándoles directamente a sus
clientes. Sin embargo, otra buena opción es preguntarles a los conductores que llevan a los
diferentes clientes a las instalaciones de su hotel o a los diferentes lugares turísticos que se ofrecen.
Quizá el cliente sea más directo en la información que brinda a un tercero que las calificaciones que
pueda asignar en un cuestionario que se le entrega en la recepción del hotel.
Posterior a las evaluaciones que se realicen periódicamente, lo que en realidad tiene relevancia son
las acciones correctivas para los problemas encontrados y la permanente retroalimentación con los
clientes.
Para el desarrollo de todos esos temas, más que tener una herramienta que permita capturar la
información de los clientes, lo realmente difícil es lograr que en el interior de la empresa exista una
cultura volcada a la satisfacción y anticipación de la necesidad de nuestros usuarios.
Para eso, las organizaciones se apoyan en los modelos gerenciales, de los que existe una gran
cantidad de donde escoger. No obstante, es importante resaltar que no son ni buenos ni malos, la
clave está en que se apoye en el modelo indicado para la función que desea desarrollar la empresa.
Si la empresa desea generar una cultura que le permita girar en torno a la satisfacción de las
necesidades del cliente, el modelo gerencial que le funciona es el Customer Relationship
Management –CRM–, una estrategia de negocio volcada al entendimiento y anticipación de las
necesidades de los clientes actuales y potenciales, de acuerdo con Gartner Group, empresa
consultora y de investigación de las tecnologías de la información con sede en Estados Unidos.
Administrar la relación con los clientes requiere capitalizar todos y cada uno de los contactos que
se tenga con ellos. Una de las metas que se trazan es que la conversación con los clientes debe
iniciar donde haya terminado el último contacto. Es importante resaltar que el error más común
que se puede cometer es considerar que CRM es un software o la última estrategia del área de
marketing.
El CRM debe ser, ante todo, una filosofía de negocio que apunte a la construcción de relaciones
largas y duraderas con los clientes, lo que permite dinamizar el ejercicio financiero y la rentabilidad
para la organización.
GERENCIA DE VENTAS
Han sido múltiples las responsabilidades que se han asignado a un gerente de ventas y, quizás en
un pasado reciente se asignó a esa gerencia como responsabilidad principal: VENDER, siendo uno
de los más graves errores que se han cometido hasta el momento. La razón es simple, pues si la
única y principal responsabilidad fuere vender, no importarían las condiciones en que dicho
propósito se cumpliera, lo que ocasionó que algunos encargados de esa labor siendo poco
responsables, llevaron a las organizaciones a realizar negocios que a la postre terminaron siendo un
salto al vacío y como lógica consecuencia, colocaron a esas organizaciones en circunstancias muy
complicadas.
La gerencia de ventas de este momento se debe considerar como una gestión integral, quiere ello
decir que el responsable del área debe hacer análisis no solamente desde la perspectiva de una
suma de pedidos en valores y cantidades, sino que debe hacer una exhaustiva revisión de las
condiciones de la organización para poder atender el requerimiento del cliente, considerando
capacidad de producción, capacidad financiera, operación logística requerida, necesidades de
talentos humano, entre otros muchas variables a tener en cuenta.
Lo anterior significa que un gerente de ventas moderno será aquel que tenga las competencias y
habilidades necesarias para administrar integralmente todos los factores que un pedido demanda,
para que con su análisis identifique si el resultado de esa operación redundará en los beneficios que
la organización persigue.
Visto desde una perspectiva adicional el gerente de ventas debe responder por:
El volumen de ventas.
El posicionamiento de la marca.
La creación y desarrollo de relaciones comerciales de largo plazo con sus clientes o mercados meta.
El manejo integral de las estrategias de mercadeo, de lealtad con los clientes y de rentabilidad de
las líneas de negocio.
El uso de los diversos canales de comercialización, recuerde que hoy la venta a través de medios
electrónicos están al orden del día.
Quiere esto indicar que el nivel de exigencia al gerente de ventas se amplía, pues con una cifra de
ventas no basta, ya que debe garantizar con sus acciones y las del equipo que lidera, los logros
integrales que la organización necesita de él.
Todo lo anterior lleva a la condición de: El gerente de ventas debe ser integral, es decir, debe ser
una especie de director general, pues su gestión impacta en todas las áreas de la organización.
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