Informe Pormenorizado De Control Interno

EMPRESA SOCIAL DEL
ESTADO HOSPITAL
DIÓGENES TRONCOSO
DE PUERTO SALGAR
Jefe de Control Interno:
INFORME
PORMENORIZADO
DEL ESTADO DE
CONTROL INTERNO LEY 1474 DE 2011
OFICINA DE CONTROL
INTERNO
Periodo Evaluado:
12 DE MARZO AL 11 DE
JULIO 2015
Fecha de elaboración: Julio 31
de 2015
EDGAR MÉNDEZ
MONTENEGRO
En cumplimiento a lo definido en el artículo 9 de la Ley 1474 de julio 12 de 2011, se publica
en la página Web de la Institución el informe pormenorizado del estado de Control Interno de
la ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar.
Módulo de control de planeación y gestión
Avances
1.1 Componente: talento humano
Elementos:
1.1.1
Acuerdos,
Compromisos
o
Protocolos
Éticos
El código de Buen Gobierno y de ética de la ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar,
incluye valores y principios, orientados a garantizar dentro de los lineamientos de la ética, la
moral, prestar un servicio de salud con transparencia, eficacia, eficiencia y uso responsable de
los recursos de la entidad, este fue adoptado mediante Resolución de Gerencia No. 285 de
fecha 28 de septiembre de 2007 y elaborado mediante la concertación y la participación de los
representantes de las distintas áreas de la entidad, divulgado a los clientes internos, mediante
ejercicios anuales de socialización buscando siempre su aplicabilidad. Dentro del proceso de
actualización de MECI acorde a los lineamientos del Decreto 943 de 2014, se adelantara la
actualización del código de ética, que adicione otros compromisos éticos. Se aplicaron las
encuestas de clima organizacional, estando pendiente su evaluación, elaboración de
diagnóstico, y plan de mejor para si cumplir con el requerimiento de medición del clima
organizacional.
1.1.2
Desarrollo
del
Talento
Humano
Para el desarrollo de este elemento se cuenta con personal de planta, manual de funciones y
competencias, aprobado por el máximo órgano directivo mediante Acuerdo, donde además se
definen los perfiles requeridos para el desempeño de cada cargo, todo lo anterior en
cumplimiento a las directrices de norma del orden nacional con derivación a entes territoriales.
La Oficina de control interno en razón de la modificación en relación con la nominación de los
jefes de control Interno a raíz de la entrada en vigencia de la ley 1474 de 2011 y de los
requisitos para su desempeño, recomendó a la Gerencia la modificación del manual de
funciones y competencias. La Institución debe realizar la modificación del manual de funciones
y están vendidos los plazos definidos en el Decreto 2484 de 2014, para lo cual debe
implementar la metodología definida por el Departamento Administrativo de la función pública
De manera adicional la Institución soporta su operatividad con la contratación a través de
órdenes de prestación de servicios técnicos administrativos y asistenciales para garantizar el
desarrollo de los procesos institucionales, lo que permite contar con talento humano, y
conformar equipos de trabajo que desempeñen las funciones administrativas, financieras, de
apoyo y asistenciales según corresponda su área.
La planta de personal está conformada por 50 empleos, de los cuales hay provistos 34 y 16
están vacantes. De los 50 empleos, 26 son asistenciales y 24 administrativos. Dentro de los 24
administrativos, 11 son trabajadores oficiales. En relación con las vacantes, 5 corresponden a
trabajadores oficiales y los 11 restantes son empleos públicos de carrera. Dentro de los 11, 9
son asistenciales y 2 administrativos. Frente a las vacantes la Oficina de control interno le
recomendó a la Gerencia disponer de un estudio de cargas de trabajo que le permita de manera
técnica decidir y actuar en relación con los ajustes de la planta de personal, a fin de que
determine los cargos vacantes a proveer y eliminar los cargos a no proveer, debiendo proceder
para aquellos necesarios de proveer, sujetarse al estudio técnico requerido para la
conformación de la planta temporal teniendo en cuenta además las necesidades de talento
humano para suplir funciones transitorias, que ameritan dar cumplimiento a norma y evitar la
contratación por OPS, cooperativas y empresa temporales.
.
Dentro del programa de saneamiento fiscal y financiero, se propuso el ajuste de la planta de
personal, con el fin de disminuir su costo y coadyuvar a obtener punto de equilibrio financiero en
el mediano plazo. Se gestionará la reestructuración pasiva, en el sentido de que aquellos
funcionarios que tengan derechos a pensionarse, lo hagan, los que de acuerdo al estudio
realizado por la oficina de talento humano son seis (6).
Por parte de la oficina de control interno, se realizó un estudio en relación con los funcionarios
que aparecen inscritos en carrera administrativa, que son 14, encontrándose que solamente
están inscritos en el registro de carrera administrativa de la Comisión Nacional del servicio civil
9, y los 5 restantes aparecen en la hoja de vida certificaciones de la comisión Departamental del
Servicio civil , para lo cual se tramitaran las certificaciones actualizadas ante la Secretaria de la
Función pública del Departamento de Cundinamarca. Se debe verificar la necesidad de
actualizar el registro en carrerea administrativa ante la Comisión Nacional del servicio civil por el
cambio de su denominación frente a las últimas incorporaciones en la planta.
La Gerencia obtuvo recursos de la Gobernación de Cundinamarca – Secretaria de salud a
través del Convenio de desempeño No. 478 de 2015 por un valor de $24.500.000.00 que le
permitirá contratar los servicios profesionales para adelantar el estudio de ajuste institucional,
de cargas de trabajo y creación de plantas temporales. En este momento se adelanta el
proceso de contratación de un profesional idóneo para este fin.
La Institución aun no dispone para la vigencia 2015 de programa de Bienestar Social, plan de
incentivos y se encuentra en proceso de elaboración el programa de capacitación, inducción y
reinducción.
Anexo a la oficina de talento humano se contrató mediante OPS, a un auxiliar administrativo,
cuyo fin es encargarse del proceso de vinculación, archivo y seguimiento del soporte
documental del personal que se vincula en la modalidad de contratación, que se encuentra
adscrita
a
la
oficina
de
contratación
de
la
ESE.
.
Se diseñaron y se aplicaron las encuestas para medir el clima organizacional, estando
pendiente la tabulación generación del diagnóstico y diseño del plan de mejoramiento.
1.2
Componente:
Direccionamiento
Estratégico
Elementos:
1.2.1
Planes,
Programas
y
proyectos.
En razón de que la ESE está calificada en riesgo financiero alto, hubo de presentarse ante el
Ministerio de Hacienda y crédito público a través de la Secretaria de salud de Cundinamarca, el
programa de saneamiento fiscal y financiero, logrando su aval el 6 de agosto de 2014,
permitiendo con ello obtener recursos de cuentas maestras por un monto de $3.400.000.000.00
de los cuales con destino a infraestructura física $2.400.000.000.oo y $1.000.000.000.oo para
el pago de pasivos laborales. Adicionalmente a través de fiducia se encuentran en trámite
recursos por $808.000.000.00 que van a ser asignados por el Ministerio de la Protección Social
para el pago de pasivos de vigencias anteriores, frente a los cuales se están identificando y
soportando con documentos fuente a través de la Secretaria de salud de Cundinamarca. El
Proyecto de infraestructura física está incluido dentro del plan bienal y cuenta con la viabilidad
de la secretaria de salud de Cundinamarca, encontrándose en trámite ante el Ministerio de la
Protección Social. El proyecto se desarrollará en tres etapas, disponiéndose de este momento
de recursos de cuentas maestras por un monto de $2.400.000.000.oo para la construcción de
una nueva infraestructura física de urgencias y sala de partos que corresponde a la fase 1 del
proyecto.
Ya contándose con un Gerente en propiedad, se presentó ante la Junta Directiva para su
aprobación el plan de gestión Gerencial para la vigencia 2015, el cual tuvo aprobación que
consta en Acuerdo No. 01 -2015. Igualmente se realizó evaluación del plan operativo anual
2014 y se presentó para la vigencia 2015 plan indicativo y plan operativo anual, los cuales
fueron aprobados por la Junta Directiva mediante los acuerdos respectivos. El plan operativo
anual 2014, al cierre de la vigencia tuvo un cumplimiento del 78%; seguimiento aprobado por la
Junta Directiva mediante acto administrativo correspondiente.
Se dispone de recursos asignados por la Gobernación de Cundinamarca – Secretaria de salud,
a través de convenios de desempeño que permite disponer de $400.000.000 para el
mejoramiento de la Infraestructura física asistencial, $200.000.000 para el mejoramiento de la
Infraestructura física administrativa, $80.000.000 para mejoramiento de tecnología de la
información, $198.000.000 para adquisición de tecnología biomédica y mobiliario, los cuales
están en proceso de contratación.
1.2.2
Modelo
de
Operación
por
Procesos
Al finalizar la vigencia 2014 se desarrolló el sistema de gestión de la calidad, bajo la norma
NTCGP 1000: 2009, que le permite a la ESE contar con un mapa de procesos institucional,
procesos y procedimientos documentados que cubren la integralidad de la ESE, con la
caracterización correspondiente e indicadores para determinar la eficiencia, eficacia y
efectividad. Este elemento de control de la organización soporta la operación del Hospital y se
armoniza con la misión y la visión institucional.
Este sistema define la interrelación e interdependencia de los procesos a través de la
caracterización de los mismos y describe sus procedimientos respectivos como evidencia y
elemento de control de la misma (control de documentos, versiones y fechas de vigencias).
Se cuenta con los soportes en medio físico y magnético, disponemos del manual de procesos y
procedimientos el cual se va a constituir en un mecanismo de autorregulación interna que
contiene la forma de llevar a cabo los procedimientos de la ESE, convirtiéndose en una guía de
uso individual y colectivo que permitirá el conocimiento de la forma como se ejecuta cada
función o proceso. En el mes de junio se dio inicio al proceso de socialización de su contenido
para posteriormente su implementación y evaluación de adherencia
1.2.3
Estructura
Organizacional
El Hospital cuenta con una estructura organizacional, sustentada en la planta de personal
aprobada por la Junta Directiva, clasificada en los niveles directivo, profesional, técnico y
asistencial, que para el cumplimiento de las labores asignadas, se basa en el manual de
funciones y competencias aprobado mediante Acuerdo por el máximo órgano directivo de la
Institución, donde además se definen los perfiles requeridos para ocupar cada cargo, el cual
debe
modificarse
acorde
a
los
lineamientos
del
DAFP.
La planta de personal con que cuenta el Hospital, no es suficiente para garantizar la prestación
de los servicios de salud definidos en el portafolio y para cumplir con las metas de producto
definidos en el plan operativo anual; ha tenido que contratar mediante ordenes de prestación de
servicio talento humano en las diversas disciplinas, con perfiles acorde a los requerimientos
normativos y de necesidad institucional que permitan el mejoramiento y crecimiento Institucional
en todas sus áreas; los que se interaccionan con el personal de planta, formando un equipo de
trabajo.
La estructura organizacional obedece igualmente a los lineamientos definidos por el Ministerio
de la Protección Social para las Empresas Sociales del Estado de primer nivel de atención. Se
tiene definida para la ESE, una estructura, que integra las distintas áreas, asociando las que se
ejecutan con personal de planta y de contrato.
1.2.4
indicadores
de
gestión
Se dispone de indicadores de calidad; de indicadores para medir la eficiencia, eficacia y
efectividad de los procesos y de indicadores que miden el nivel de cumplimiento de los planes
operativo, indicativo y de gestión gerencial.
De otro lado se tienen diseñados e implementados indicadores para medir el cumplimiento de
los planes de mejora institucional y por procesos, que determinan el grado de avance frente a
los compromisos adquiridos con el ente de control fiscal y con la alta gerencia en relación con
las acciones de mejora planteadas frente a cada proceso.
1.2.5 políticas de operación.
El hecho de disponer de procesos y procedimientos que integran la totalidad de la ESE, le define
políticas de operación a cada líder de proceso y los responsables de la ejecución de todas y cada
una de las actividades que lo componen, ya que le determina el que hacer para cumplir con los
objetivos institucionales de un lado y le define los controles que se deben ejecutar en el
desarrollo de los procesos y procedimientos. Se podría pensar en extractar del manual de
procesos y procedimientos, políticas documentadas y conformar un anexo especifico que le
defina un instrumento a quienes ejecutan las acciones tendientes al logro de los productos
administrativos, asistenciales y financieros.
1.3
Componente:
Administración
del
Riesgo
1.3.1 políticas de administración del riesgo.
No se dispone en la ESE, creada por el Gerente y el Comité de coordinación de control Interno de
una
política
de
administración
del
riesgo
que
determine lo que la entidad espera de la administración del riesgo, que debe hacerse para
efectuar el control y su seguimiento basado en los objetivos corporativos.
1.3.2 identificación del riesgo
La oficina de control interno, en cumplimiento del rol que le corresponde adelantar en la
administración del riesgo, elaboró y presentó para cada uno de los procesos institucionales que
aparecen relacionados en el mapa de procesos de la ESE el factor de riesgo, la descripción del
riesgo, las causas y posibles consecuencias, dando inicio a la aplicación de la metodología
definida en la guía para administración del riesgo emanada por El Departamento Administrativo
de la función pública, La ESE No se dispone de mapa de riesgos anticorrupción, situación que
ha sido comunicada a la alta gerencia como hallazgo por parte de la oficina de control interno,
como resultado de las auditorías practicadas.
1.3.3 análisis y valoración del riesgo.
Le resta a la administración cumplir con los demás tareas que le permitan conformar el mapa de
riesgos por procesos e institucional.. No se dispone de una evaluación y seguimiento de la
efectividad de la aplicación de la política de administración del riesgo, ni se ha determinado si
la frecuencia de ocurrencia de hechos adversos se ha disminuido y los impactos son menores.
Ya desarrollado el sistema de gestión de calidad, bajo la norma NTCGP 1000:2009, donde se
tienen identificados y documentados los procesos y procedimientos institucionales, se debe
desarrollar la metodología definida por el DAFP en el tema de administración del riesgo en la
guía generada en su última versión, buscando realizar una efectiva administración del riesgo
normal y del riesgo anticorrupción. Frente al riesgo anticorrupción, las políticas y acciones
correctivas que se definan deben eliminarlo y no es posible ni permitida su ocurrencia. Con la
nueva designación del representante de la alta Dirección y la conformación del equipo MECI,
que busca garantizar la actualización del MECI acorde a lineamientos del Decreto 943 de 2014 ,
se aspira a mejorar frente al desarrollo e implementación de este componente.
Dificultades
Frente al desarrollo de las cinco (5) fases conducentes a disponer del MECI 1000: 2014, bajo
los lineamientos definidos en Decreto 943 de 2014, el avance ha sido mínimo, ya que solo se
llegó hasta la fase de diagnóstico y ya los términos de tiempo otorgados están vencidos; sin
embargo, si se ha venido avanzando en el desarrollo de elementos que en evaluaciones
anteriores no se disponía. Esta actividad hace parte del plan de mejora aprobado por el ente de
control fiscal.
No se ha desarrollado un proceso de capacitación en temas relacionados con el MECI y su
implementación siguiendo la guía metodológica del DAFP,, lo que no le permite a los
integrantes del equipo MECI y al delegado de la Gerencia aportar ni avanzar en el desarrollo,
implementación y mantenimiento de los componentes y elementos.
.Existen vacíos de índole normativo interno por la no aplicación de lo establecido en actos
administrativos, que conllevan a hallazgos en ejercicio de auditoria practicados por la oficina de
control Interno y de otro lado se desatienden las normas externas entrando en falencias de
extemporaneidad e integralidad de la información.
Los hallazgos detectados en los ejercicios de auditoria interna por parte de la oficina de control
interno, no son corregidos totalmente por la Administración, dejando aun vacíos de
cumplimiento normativo
Se está en mora de dar cumplimiento a la totalidad de elementos que conforman el mapa de
riesgos por procesos e institucional acorde a la metodología de administración del riesgo
versión 2012 del DAFP, que amerita una capacitación previa para los funcionarios de la ESE.
No se dispone de acuerdos de gestión con el Subgerente administrativo
Se está avanzando hasta ahora y por fuera de términos en la evaluación del desempeño del
periodo febrero 1 2014 – enero 31 2015 y los acuerdos laborales para la vigencia 2015, a pesar
de los requerimientos reiterativos de la oficina de control interno
No se dispone de programas de capacitación, inducción, reinducción, ni se cuenta con régimen
de incentivos pecuniarios y no pecuniarios, de lo cual al comienzo de la presente vigencia se
manifestó
la
oficina
de
control
interno.
.
Para los funcionarios en provisionalidad no se ha implementado matriz de evaluación.
El avance en el desarrollo, implementación y mantenimiento del MECI amerita ajuste en el
desarrollo de estrategias y mayor compromiso de los equipos conformados para tal fin.
A pesar de haber mejorado la calificación del sistema de control interno contable al cierre de
operaciones 2015 frente al 2014, sigue siendo bajo, alcanzando al determinado al 31 de
diciembre de 2015
Se debe ser más efectivo en relación con disponer de las evidencias y resultados de
indicadores que determinan la evaluación de cumplimiento de los planes y programas.
Falta realizar el estudio técnico que permita definir la planta de cargos temporales acorde a la
normatividad del Ministerio de trabajo y seguridad social, eliminado el riesgo de contratación por
OPS.
Se hace necesario que los funcionarios que tienen derecho a pensión, agilicen los trámites
respectivos, a fin de coadyuvar en reducir el costo de la planta de personal existente, ya que
resulta onerosa frente al ingreso que se percibe por venta de servicios de salud, lo que está
generando desequilibrio financiero.
El programa de saneamientos fiscal y financiero muestra un avance bajo en relación con las
estrategias y acciones que se comprometieron en el mismo.
La socialización del manual de procesos y procedimientos a pesar de disponerse de el desde
diciembre de 2014, solo hasta junio se socializó, lo que no ha permitido medir su adherencia.
Módulo control de evaluación y seguimiento
Avances
2.1 Componente autoevaluación institucional
Elementos:
2.1.1 Autoevaluación del control y gestión.
No se evidencian ejercicios de autoevaluación del control por parte de la subgerencia y líderes
de procesos, ya que el manual de procesos y procedimientos que contiene los indicadores para
medir la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos solo hasta el mes de junio se socializo
para lograr su implementación.
A través de los indicadores de medición del cumplimiento diseñados en el plan de
mejoramiento institucional, plan de mejoramiento por procesos, plan operativo anual 2015, plan
de gestión gerencial, los funcionarios responsables de la ejecución de las actividades allí
definidas podrán medir los resultados de su gestión. Ante la ausencia de acuerdos de gestión
con la subgerencia administrativa y la falta de oportunidad en la concertación de objetivos con
los funcionarios inscritos en carrera administrativa, en la vigencia 2015, la oficina de control
interno dentro de un ejercicio de evaluación independiente, recomendó dar estricto
cumplimiento a la ley 909 de 2004 Le corresponde a cada responsable de área o proceso,
generar informes periódicos en relación con su gestión y presentar a la Gerencia el resultado
para su consolidación global.
2.2 Componente de auditoria interna
Elementos:
2.2.1 Auditoria interna.
En lo transcurrido de la vigencia 2015, se vienen realizaron por parte del jefe de la oficina de
control interno auditorías internas, en cumplimiento al programa de auditoria diseñado, donde
se han desarrollado los roles de evaluación y seguimiento, asesoría y acompañamiento, ya que
además de detectar hallazgos y mencionarlos en los informes resultantes, se generan las
sugerencias, recomendaciones y además se entregan las herramientas normativas para
eliminar el hallazgo generado por causa de omisión de la norma y del procedimiento, dando
alcance del resultado al señor Gerente y Subgerente Administrativo. Para elaborar el programa
de auditoria se siguieron los lineamientos normativos definidos por el Departamento
Administrativo de la función pública en su guía de auditoria para entidades públicas. Los
ejercicios de auditoría van dirigidos a los procesos frente a los cuales se observan
desviaciones, o que ameritan mayor relevancia y que han generado mayor impacto en el
incumplimiento de los objetivos.
La administración con base en los hallazgos informados por la Oficina de control Interno en
desarrollo del proceso de auditoría, establece las acciones de mejora recomendadas y a pesar
de no darse un cubrimiento total , si impacta en el desarrollo institucional y el cumplimiento
normativo, permitiendo acercarse al cumplimiento de los objetivos trazados.
La totalidad de informes de evaluación independiente están debidamente documentados y se
hacen sobre evidencias, siendo debidamente informados a la alta dirección.
El seguimiento a los planes de mejora por procesos e institucional y el acompañamiento a su
desarrollo por parte de la Oficina de control interno hacen parte y complementan el ejercicio de
auditoria interna
2.3.1
Plan
de
Mejoramiento
La Institución cuenta con un plan de mejoramiento Institucional, que se derivó del ejercicio de
auditoría Gubernamental Modalidad integral realizado por la Contraloría de Cundinamarca a la
vigencia 2013, el cual fue elaborado de acuerdo a la metodología definida por el organismo de
control fiscal frente a los hallazgos administrativo detectados, obteniendo la aprobación
respectiva, el cual fue aprobado en febrero de 2015. Con corte a marzo 30 y junio 30 de 2015 la
oficina de control Interno ha realizado seguimiento a su cumplimiento y ha generado los
informes de evaluación de cumplimiento al plan de mejoramiento, basado en los reportes de los
responsables de las actividades programadas y se han remitido a la Contraloría de
Cundinamarca dentro de los términos de norma.. La oficina de control interno alertó por escrito,
sobre la necesidad de dar cumplimiento de las actividades del plan a fin de evitar la toma de
medidas sancionatorias al cierre de la vigencia 2015, cuando se genere el cuarto informe de
seguimiento.
Con base en el resultado de la evaluación del modelo estándar de control interno al cierre de
operaciones 2014, aplicando la encuesta definida por el DAFP, Se elaboró el plan de
mejoramiento frente a MECI , del cual se le dio alcance a la Gerencia y subgerencia
administrativa para su implementación. Aun no se ha realizado evaluación de su cumplimiento
en la presente vigencia.
El plan de mejoramiento por procesos para la presente vigencia se considera compuesto por las
actividades sugeridas, recomendadas por la Oficina de control Interno en cada una de las
evaluaciones independientes a cada proceso o área, el cual será objeto de evaluación en el
mes de agosto de 2015.
La Institución no dispone de planes de mejoramiento individual, ya que las evaluaciones de
desempeño realizadas no han sido oportunas y los resultados obtenidos no han sido utilizados
para definir acciones de mejora que tiendan al rendimiento y el cumplimiento frente a los
objetivos trazados. De otro lado los resultados de cumplimiento frente a los planes de
mejoramiento institucional y por procesos no se tienen en cuenta para elaborar los planes de
mejoramiento individual frente a cada responsable de desarrollar las acciones de mejora.
Dificultades
Los responsables de elaborar los Acuerdos de gestión no dan cumplimiento a los
requerimientos normativos.
Los encargados de fijar los compromisos laborales y comportamentales, y la evaluación de
desempeño no lo hacen en los términos de tiempo normados.
El cumplimiento frente a los planes de mejoramiento Institucional y por procesos es bajo a raíz
de la falta de oportunidad por parte de los responsables.
A pesar de disponerse de los indicadores de medición de la gestión con base en la herramienta
derivada del desarrollo del sistema de gestión de calidad bajo la norma NTCGP 1000:2009, no
se implementa el ejercicio de autoevaluación, porque no hay adherencia a la cultura del
autocontrol.
El cierre del ciclo de auditoria se plantea con recomendaciones que se convierten en acciones
de mejora a desarrollar que no siempre se cumplen por parte de los responsables del proceso
auditado, lo que conlleva a convertir el hallazgo en reiterativo.
3. Eje Transversal información y comunicación
Avances.
en relación con la Información Primaria, La institución dispone de un funcionario para atención del SIAU
y es el contacto directo con la Asociación de usuarios, siendo el medio que utiliza el Hospital para
acceder a la información primaria derivada de la comunidad. Se tienen mecanismos para la recepción de
peticiones, quejas, reclamos, felicitaciones; tales como Buzones, página Web, y directamente por medio
verbal
o
escrito
en
los
puntos
de
servicio
al
cliente.
Por medio presencial se mide el grado de satisfacción de los usuarios frente a los servicios recibidos,
indicador que a lo largo de las vigencias ha logrado porcentajes representativos de aceptación; sin
embargo amerita mejorar el contenido de la encuesta a aplicar de tal manera que se aplique en los
distintos
momentos
de
verdad.
Se dispone de un correo Institucional abierto a los funcionarios de la Institución, a través del cual se
recibe información externa de los entes administrativos, de control y de las partes interesadas, al igual
que a través de correspondencia que se radica en la secretaria de gerencia.
Se va a dar inicio al diseño e implementación de la estrategia de humanización del servicio,
para lo cual es primordial la información oportuna y veraz al paciente y su familia, en relación
con la atención recibida y la evolución de su estado de salud, debiendo entrar a considerar diez
(10) actividades que garanticen la efectividad de esta información a través de los medios
existentes. Se dio inicio a un proceso de capacitación sobre el tema a través del SENA
En
relación
con
la
Información
Secundaria,
no se dispone actualmente de un plan de comunicación interno ni se ha dispuesto en anteriores
vigencias de él, siendo una tarea urgente de llevarse a cabo por parte de la alta Gerencia con el
fin de generar y publicar información al interior y exterior de la Institución, relacionada con el
resultado del desarrollo de los distintos procesos que ejecuta la Empresa.
Por parte de la Oficina de control interno, se realizó evaluación en relación con el cumplimiento
del Gobierno en línea, frente al cual se generaron recomendaciones, se estableció el acto
administrativo de conformación, se definieron las funciones a cumplir y su operatividad. De
manera adicional, se presentó un listado de las publicaciones que debe realizar la Institución a
través de la página WEB, estando pendiente su cumplimiento por parte de la administración. Se
renovó el sitio de almacenamiento de la página Web por un periodo de seis (6) años.
La Institución se encuentra en un proceso de sistematización de la información en línea a través
del software Citisalud, con el fin de cubrir la totalidad de áreas y procesos que desarrolla la
empresa y le permita generar información acorde a los requerimientos normativos y a las
necesidades institucionales; para lo cual se dispuso de un cronograma de implementación que
culminó en el mes de junio de 2014; sin embargo, el acompañamiento del proveedor continua
para ajustes y demás necesidades de implementación para la vigencia 2015. La Institución
dispone de un servidor y del cableado estructurado de red que llega a los 48 puntos de red; sin
embargo, no dispone de la totalidad de hardware que cubra las estaciones de trabajo
requeridas para actuar en línea con las áreas asistenciales, administrativas y financieras. El
poder disponer de esta herramienta, obedece al contrato suscrito por la Secretaria de salud de
Cundinamarca y la firma citidalud. El Software en proceso de implementación va a disponer de
los módulos de citas médicas, Presupuesto, cartera, tesorería, contabilidad, nomina, farmacia,
laboratorio clínico, historia clínica en los servicios de urgencias, hospitalización, consulta
externa y odontología.
De momento la institución actúa en parte con base en herramientas de software en aquellos
módulos con grado de avance importante, y complementa con bases manuales de información,
que le han generado inoportunidad en la entrega de la información a los entes administrativos y
de control y la calidad de la misma presenta falencias y por ende conlleva a requerimientos de
las entidades a las que se les reporta.
No se dispone aún de políticas que incluyan la generación de copias de seguridad,
licenciamiento de software, mantenimiento preventivo y correctivo de hardware, actualización
de hardware, identificación de necesidades e implementación de módulos en el software, claves
para control de acceso a la información entre otras; cuya tarea debe desarrollarse en la
presente vigencia.
Con recursos del Convenio de desempeño suscrito con la Gobernación de CundinamarcaSecretaria de salud , se dispone de Ochenta Millones de pesos M.cte, para la adquisición de
equipos de cómputo que permitan cubrir los puntos de laboratorio clínico y odontología y
además mejorar los existentes en otros puntos de red.
Si bien es cierto se han venido mejorando los porcentajes de implementación y puesta en
marcha de los módulos del software citisalud, aun existen vacíos que deben cubrirse a fin de
garantizar el 100% de su operatividad que le permitan a la ESE información en línea alimentada
desde los distintos puntos generadores de información.
En relación con la comunicación Organizacional, se dispone del comité de Gobierno en Línea, donde a
través de Resolución de Gerencia se conformó y se definieron las funciones de sus integrantes, siendo
necesario dar inicio a su operatividad, a fin de garantizar la socialización y divulgación de la información
con destino a los clientes internos y externos, que permita una circulación transparente y suficiente. La
oficina de control Interno periódicamente elabora y publica en la página web de la Institución el informe
pormenorizado del estado del sistema de control interno en la ESE, acorde a los lineamientos de la Ley
1474 de 2011 (Estatuto anticorrupción).
La Institución no cuenta con un plan de comunicación ni dispone de los medios necesarios de
recolección, divulgación, socialización con destino a los clientes internos y externos; es decir, a los
propios servidores y a la comunidad que garantice una circulación suficiente y transparente de
información hacia ellos. En la vigencia 2015 se viene publicando los informes pormenorizados del
sistema de control interno en la página web acorde a los lineamientos de la ley 1474 de 2011 (Estatuto
anticorrupción).
La comunicación informativa se realiza a través de carteleras institucionales, pendones con distinta
información tanto de deberes y derechos, como de promoción de la salud y prevención de la
enfermedad (salud pública, ubicados en sitios de fácil acceso visual a los usuarios que demandan
servicios
de
la
ESE.
Se ha hecho uso de las organizaciones sindicales para brindar comunicación informativa a
funcionarios y contratistas en temas relacionados con convivencia laboral, pensión, código
único
disciplinario,
entre
otros.
.
Los medios de comunicación utilizados, por ser algunos de ellos de doble vía, permiten al
usuario ejercer el control ciudadano sobre las acciones y conductas de los servidores de la
Institución; conllevando a la retroalimentación en aras del mejoramiento continuo.
dificultades
- Se debe mejorar la difusión de la información al interior de la Institución, en lo relacionado con
los cambios normativos que se generan al interior y exterior de la misma, a fin de garantizar una
permanente actualización, garantizando la socialización de normas, y su incidencia para la
Institución.
- A pesar de disponerse de las tablas de retención documental aprobadas, su implementación
es aún muy incipiente, no se dispone de un archivo central ni de los elementos para el archivo.
Se dispone de personal aprendiz del SENA a fin de dar orden al soporte documental existente.
- No se ha activado en debida forma un mecanismo que facilite las sugerencias de los
servidores públicos frente a la operatividad y desarrollo institucional.
- No se dispone de plan de comunicaciones.
- El hecho de no disponer de un sistema de información en línea funcionando al 100%, dificulta
la generación de la información asistencial, administrativa y financiera con oportunidad y
calidad.
- Los medios de comunicación existentes ameritan ajustes y mejoras que garanticen
comunicación en doble vía.
- El modelo de encuesta de satisfacción y la forma de implementarse este proceso amerita
ajustes y seguimiento de sus resultados. Se deben establecer medios adicionales para medir la
satisfacción del usuario.
- Se omite el cumplimiento a la obligatoriedad de publicación de la información en la página
Web que por norma corresponde.
- No se ha activado el Comité de Gobierno en línea (GEL).
- No se ha adquirido la tecnología de la información requerida para garantizar la funcionalidad
del 100% de los módulos del software.
Estado general del Sistema de Control Interno
Al realizar la evaluación, frente al cumplimiento en el diseño, implementación y mantenimiento
de los, componentes y elementos del Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000:2014) en
la ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar, tal y como lo concibe el Departamento
Administrativo de la Función Pública en el Decreto 943 de 2014 y en el Manual de
Implementación y Desarrollo del Modelo Estándar de Control Interno 2014, una vez aplicada la
encuesta para el cierre de la vigencia 2014 y en lo que se ha avanzado en el primer semestre
2015, se puede determinar que el sistema de control interno en la Institución, a pesar de haber
mejorado con el desarrollo de los componentes y elementos de los que no se disponía
anteriormente, presenta aun debilidades que ameritan una reorganización que vayan en vía de
la orientación al cumplimiento de los principios que rigen la función pública y los fines del
Estado, debiendo soportarse en el designado de la alta Dirección y del equipo Operativo MECI,
tal y como se estableció mediante los actos administrativos expedidos por Gerencia en su
debido momento.
Frente al desarrollo de las cinco (5) fases definidas en el Decreto 943 de 2014, solo se han
desarrollado dos (2) de ellas (conocimiento y diagnostico), quedando pendiente la planeación
de la actualización, ejecución, seguimiento y cierre, tarea que le corresponde adelantar al
equipo MECI y al Designado de la Gerencia, Esta novedad no ha impedido que el Hospital haya
avanzado en la implementación de nuevos elementos y mantenimiento de los ya desarrollados,
que al cierre de operaciones de junio 30 de 2015 le permiten a la ESE tener un mayor grado de
avance que el correspondiente al cierre de diciembre 31 de 2014.
Se dispuso de un plan de mejora elaborado por la Oficina de Control Interno derivado del
resultado de la aplicación de la encuesta del DAFP, en relación con el estado del sistema de
control Interno al cierre de la vigencia 2014, que permite definir acciones urgentes de realizar
que le garanticen al culminar el año 2015, de disponer de la totalidad de componentes y
elementos que define el MECI 1000: 2014.
El avance logrado en el segundo trimestre 2015 obedece a que los actos administrativos de
conformación de Comités administrativos y asistenciales generados para la ESE, han sido
socializados y en parte implementados. De otro lado el manual de procesos y procedimientos
desarrollado bajo la norma NTCGP 1000:2009 (Sistema de Gestión de Calidad) se socializó
antes del cierre del primer semestre 2015, situaciones que conllevan a la implementación de
normas, procesos y lineamientos metodológicos que redundan en beneficio de la Organización
de la Institución.
La Oficina de control Interno, viene desarrollando el programa de auditoria interna, diseñado
para la vigencia 2015, donde a través de ejercicios de evaluación independiente se auditan
procesos donde se establecen hallazgos que son comunicados a la alta Dirección y se generan
recomendaciones las que se sugieren sean implementadas como acciones de mejora.
La labor de asesoría y acompañamiento se ejecuta desde la Oficina de control interno, y busca
brindar herramientas normativas y metodología que le permitan cumplir con los objetivos
corporativos de la ESE.
En relación con la administración de talento humano, se observan debilidades frente al
desarrollo e implementación de programas de capacitación, inducción, reinducción, incentivos,
bienestar social, evaluación del desempeño, frente a lo cual existen requerimientos reiterativos
desde la oficina de control interno a la Alta Gerencia.
No se aplican los ejercicios de autoevaluación de la gestión y del control por parte de los
responsables de los procesos, no se aplica la cultura del autocontrol, a pesar de disponerse de
los indicadores en cada uno de los procesos documentados que hacen parte del manual
diseñado en cumplimiento del sistema de gestión de la calidad, que se convierten en una
herramienta técnica para ayudar a su cumplimiento.
El sistema de información en línea que opera bajo los módulos del software citisalud aún no ha
alcanzado los niveles de implementación y puesta en marcha en el 100%, por razones de falta
de equipos de cómputo en el área asistencial y errores de operatividad en algunos referidos
con procesos financieros.
Con recursos de cuentas maestras, se ha venido realizando el pago de los pasivos más
representativos, es así que en el mes de mayo se canceló la deuda de vigencias anteriores con
ICBF y CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR, logrando un beneficio de descuento del 80% de
los intereses causados, que en proporción representaban un mayor valor que el capital
adeudado.
Se dispone de recursos obtenidos a través de Convenios Interadministrativos suscritos con la
Gobernación de Cundinamarca – Secretaria de salud, que le permitirán a la ESE, mejorar la
infraestructura física asistencial y administrativa, la tecnología biomédica, el mobiliario y la
tecnología de la información.
En el tema de riesgos se dio avance importante en la identificación de riesgos en la totalidad de
los procesos institucionales, definiendo el factor de riesgo, su descripción, posibles causas y
consecuencias, lo que permita continuar con el análisis, valoración y definición de acciones
preventivas o correctivas que permitan disminuir, derivar o eliminar el riesgo.
Recomendaciones
Cumplir con la totalidad de acciones contenidas en el plan de mejora frente a MECI, antes del
cierre de la vigencia 2015.
Desarrollar las fases restantes de actualización del MECI 1000:2014 definidas en el Decreto
943 de 2014 y manual técnico anexo, soportado en el representante de la alta Gerencia y MECI
Implementar el sistema de gestión de la calidad bajo la norma NTCGP 1000: 2009, que ya se
encuentra desarrollado.
Establecer una cultura del autocontrol y como resultado de ello, realizar ejercicios de
autoevaluación del control y de la gestión generando los informes resul5antes.
Continuar con el desarrollo de la metodología definida por el DAFP en relación con la
administración
del
riesgo.
Activar el tema de rendición de cuentas a la ciudadanía y el control social, mecanismos que
permitan reorientar el quehacer institucional.
Culminar con la Implementación y puesta en marcha de los módulos del software citisalud en
las distintas áreas de la Institución (administrativas, financieras y asistenciales)
Adquirir la infraestructura de hardware requerida, que permita disponer en todos los puestos de
trabajo de terminales operativas para el procesamiento y generación de la información
sistematizada, garantizando calidad, veracidad y oportunidad de la misma.
Ejecutar los recursos derivados de los convenios interadministrativos suscritos con la
Gobernación de Cundinamarca – Secretaria de salud, que permitan mejorar las condiciones de
habilitación Institucional
Mejorar los procesos que como resultado de los ejercicios de auditoria determinen hallazgos
que van en contravía de los objetivos de la Institución.
Hacer seguimiento riguroso a los gastos y costos y realizar análisis a los resultados financieros
que le permitan re-direccionar acciones a la Alta Dirección oportunamente, buscando la
generación de márgenes de utilidad o como mínimo punto de equilibrio garantizando la auto
sostenibilidad financiera, económica y administrativa.
La Gerencia en coordinación con la subgerencia y la oficina de talento humano, deben realizar
el estudio técnico en relación con la creación de las planta temporales y presentarlo a la
Secretaria de salud..
La administración debe acatar los lineamientos en relación con la elaboración e implementación
de los planes de mejora individual.
Dentro del ejercicio de planeación tener en cuenta el plan anticorrupción con el alcance que ello
amerita, haciendo referencia a los cuatro componentes normativos en consideraciones amplias
que tengan impacto real.
Replantear la plataforma estratégica institucional redefiniendo la misión, visión, principios y
establecer un plan de acción sobre objetivos corporativos que le permitan a la alta gerencia
realizar un trabajo planificado y organizado en la búsqueda de resultados de crecimiento
institucional, bajo la premisa del mejoramiento continuo.
Elaborar el estudio de ajuste de la planta de personal y tramitar los recursos necesarios para su
ejecución.
Realizar el saneamiento de pasivos, mediante el uso de recursos destinados y presupuestados
para tal fin y mediante la implementación de fichas de saneamiento contable en relación con
aquellos valores contabilizados que no son objeto de pago en criterio de la oficina jurídica.
Atender los requerimientos de la Contraloría de Cundinamarca en relación con los hallazgos
efectuados en las auditorías practicadas a las vigencias 2013, cumpliendo los planes de mejora
propuestos por la administración y aprobados por el ente de control fiscal, evitando sanciones
de tipo disciplinario y económico.
Activar los comités Institucionales existentes, a fin de hacerlos operativos y de impacto
favorable a la ESE, evitando que se queden únicamente en el papel.
Implementar los requerimientos normativos definidos en relación con la administración del
talento humano.
Depurar la cartera y aplicar fichas de saneamiento contable en relación con este activo, una vez
se identifiquen las consignaciones, se hagan los cruces con los entes responsables de pago y
se definan las glosas,, devoluciones y recobros.
Atentamente
EDGAR MENDEZ MONTENEGRO
Jefe Oficina de control Interno