sistema para adecuar a las constructoras

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INSTITUTO T E C N O L Ó G I C O
DE LA C O N S T R U C C I Ó N
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DELACONSTRUCCIÓN
SISTEMA PARA ADECUAR A LAS
CONSTRUCTORAS REGIONALES
A LOS REQUERIMIENTOS DE
CALIDAD TOTAL
TESIS
QUEPARAOBTENEREL GRADO DE
MAESTRO ENADMINISTRACIÓN DELA CONSTRUCCIÓN
PRESENTA
CIRO CUESTA MARTÍNEZ
E S T U D I O S CON R E C O N O C I M I E N T O DE V A L I D E Z O F I C I A L
P O R LA S E C R E T A R Í A DE E D U C A C I Ó N P Ú B L I C A , C O N F O R M E
AL A C U E R D O NÚM. 0 0 9 5 4 0 8 1 DE F E C H A 7 DE M A R Z O DE 1 9 9 5 .
MÉXICO, D.F.
AÑO 2000
ABSTRACT
SISTEMA PARA ADECUAR ALAS CONSTRUCTORAS REGIONALES A LOS
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD TOTAL
Cuesta Ciro,Instituto Tecnológico de la Construcción, 85pp.
La evolución de las empresas para alcanzar un nuevo concepto de Calidad
donde el eje central es el cliente, se inició a finales de la segunda Guerra
Mundial y ha ido evolucionando con programas de Control de Calidad,
Aseguramiento de la Calidad y finalmente Calidad Total. Pese a la
distancia histórica de estos hechos, poco se ha escrito e investigado en el
ámbito de laConstrucción, comparado conotras áreas.
La investigación propone un Sistema para preparar a las constructoras de
laregión de Tehuacán, Puebla, México,para afrontar conéxito losretosde
los nuevos tiempos, donde ante un mercado más agresivo solo las
empresasque sepreparenpodrán hacerfrentea lanueva competencia.
Se considera la evolución de las Teorías Administrativas, se analiza el
trinomio cliente-mercado-empresa para poder examinar adecuadamente el
entorno regional y con los resultados de una encuesta aplicada se modela
un sistema para iniciar el camino hacia la Calidad Total. El trabajo
describe parte de la problemática regional, misma que puede ser adaptada
a otra zonadelpaís.
SISTEMA PARAADECUARALAS CONSTRUCTORAS
REGIONALES ALOSREQUERIMIENTOS DE CALIDAD TOTAL
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
PÁGINA
1
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes
1.2 Escuelas administrativas
1.3 Bosquejo histórico de la Calidad Total
1.4 La calidad total y la industria de la construcción
mexicana
CAPITULO II
HIPÓTESIS
2.1 La empresa constructora
2.2 El cliente
2.3 El mercado
2.4 Hipótesis
27
CAPITULO III
DIAGNÓSTICO REGIONAL
3.1 Universo de estudio
3.2 Muestreo
3.3 Aplicación de la encuesta
40
CAPITULO IV
DESARROLLO DEL SISTEMA
4.1Modelado del sistema
4.2 Adecuación al entorno
51
CAPITULO V
RESULTADOS
5.1 Negativas para la implantación del sistema
69
5.2 Adecuaciones a una empresa específica
80
CONCLUSIONES
83
Bibliografía
INTRODUCCIÓN
La industria de la construcción mexicana representa un pilar indiscutible en el desarrollo
del país, toda vez que es un indicador de la actividad económica nacional; sin embargo, pese a su
importancia, ha estado relativamente rezagada en cuanto a la aplicación permanente de técnicas de
controldecalidad,aseguramiento de lacalidad,calidad totalytodo lo que esto implica.
El presente y futuro de la calidad se ha vislumbrado como una alternativa para salir del
subdesarrollo, porque implica una mejora en todos los sentidos. Empresas más fuertes harán alpaís más
fuerte, yestas empresas deberán ser competitivas anivel internacional.
Al tiempo de formular el presente trabajo la llegada de compañías constructoras
extranjeras es una realidad; se encuentran en asociaciones con empresas nacionales que han tenido
necesidad dealcanzar estándares de calidad internacional para acceder aotro tipo deobras.
Saber qué es el nuevo concepto de calidad, implantar técnicas de mejora continua,
implantar controles de calidad, acceder al aseguramiento de calidad, es ahora imprescindible. Al iniciar
este milenio los escenarios han cambiado, la globalización de las economías obliga a ser cada día más
competitivo, una manera de lograrlo es mediante la calidad total, la cual ha mostrado sus bondades en
variospaíses como técnica, filosofía, modo devida, actitud, objetivo, etc.
La industria de laconstrucción enfrenta unaproblemática especial que ladistingue de otras
industrias que sí han avanzado en este sentido, caso sui generis debiera tener una implantación especial
debido a sus condiciones singulares. Las características particulares de las empresas de la construcción,
referidos esencialmente a procesos yproductos varían contrato a contrato, se debe implantar una cultura
para la calidad que amalgame a todos los involucrados en esta rama industrial, tales como clientes,
supervisores, diseñadores, ingenieros, administradores, personal directo en obra y todos aquellos que
influyen enlaPlaneación, Diseño,Construcción yMantenimiento de unproyecto.
El presente trabajo intenta analizar y desarrollar un sistema para adecuar a las
constructoras de la región de Tehuacán a los requerimientos de la Calidad Total. El trabajo se enfoca
localmente pero podría adaptarse para otras zonas del país con características similares. De esta
investigación se pueden derivar otros trabajos paralelos que atiendan aspectos especiales para
constructoras regionales, desarrollo de sistemas para certificación, propuestas de implantación de
sistemas demejora continua, propuestaspara desarrollo ennuevosmercados, etc.
Sepersigue que esta propuesta contribuya al aprovechamiento máximo de los recursos de
la empresa, a la satisfacción del cliente, a que disminuyan los costos innecesarios, a que se optimicen los
procesos, a que se fortalezca laimagen exterior e interior de laempresayquetodo loanterior contribuya
a incursionar ennuevos nichos demercado yaconsolidar losexistentes.
1
c
p
Í
t
I
o
MARCO
11
1.1 Antecedentes
"La calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos enuna organización, de tal manera
que permita producir, incorporar la ingeniería, comercializar y servir a los niveles más económicos
permitiendo lasatisfacción totaldelcliente".1
Enlacitaanterior resaltan laspalabras:calidad, organización,produción, cliente.Por lo
quepodría interpretársele como una lista secuencial.
calidad
í
cliente
** Organización
t
Producción
No es extraño que sediga que"lacalidad esunadeterminación del cliente"yelpapeldela
empresa es elde apuntalar estapremisa mediante una organización administrativa que sientayactúe bajo
elconcepto de calidad, que entienda y aplique estos conceptos. La administración sevuelve fundamental
en este proceso que busca la satisfacción del cliente, en el cual el producto final está conceptuado,
elaborado, entregado ymantenido alcosto máseconómico yconlacalidad demandada.
Desde luego que quienes están encargados de la producción en la organización, también
deben entender y aplicar los conceptos de calidad y entender quién es el cliente y qué demanda, además
de conocer el mercado en que se desenvuelve la empresa, y bajo esta óptica reorientar los procesos del
control de calidad.
La calidad es una determinación del cliente, no proviene de los ingenieros o de la
mercadotecnia o de la dirección o administración general.Está basada enla experiencia del cliente conel
producto o servicio, medido contra sus requerimientos -establecidos o no establecidos consciente o
subjetivamente-, ysiemprerepresentando unobjetivo móvilenunmercado competitivo.
Nos encontramos con ámbitos cuyo estudio y comprensión son indispensables: La
administración, laproducción, elclienteyelmercado
Se analiza a continuación lo referente a la Administración, refiriéndose en primer lugar a
las diferentes corrientes o escuelas administrativas que se han sucedido desde la aparición de la ciencia
administrativa. Involucrando desde luego,enestareferencia, alaCalidad Total.
'González,Carlos,"Calidad Total",McGrawHill, 1996,302 pp.
3
1.2EscuelasAdministrativas
1.2.1 Concepto de Administración
Es importante definir el concepto de Administración, que se puede encontrar en diversas
fuentes, por ejemplo:
S
"... una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los
cuales sepueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no sepuedenlograr en
losorganismos sociales."
(WilburgJiménez Castro)
y/
"... es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivos
organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1) dirección hacia
objetivos, 2) a través de la gente, 3) mediante técnicas y 4) dentro de la organización."
(Fremont E. Kast)
V
"La integración dinámica y óptima de las funciones de planeación, organización, dirección
y control para alcanzar un fin grupal, de la manera más económica y en el menor tiempo
posible"
(AgustínReyes Ponce)
*
"... el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos
organizacionales preestablecidos" (Sergio Hernández yRodríguez)
S
'Ciencianormativa deladirección degrupos humanos" (Isaac Guzmán Valdivia)
»
Administración (Management, administration). "Conjunto de técnicas sistemáticas que
permiten que las organizaciones sociales logren sus fines. Acción de planear, controlar y
dirigirlosrecursosdeunaorganización conelfinde lograr losobjetivos deseados"
*
"... eselproceso que consiste enplanear, organizar, dirigir ycontrolar losesfuerzos delos
miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos para lograr los
objetivos organizacionales establecidos." (Octavio Paz Zavala)
•
" (del lat. administrate, -onis) Acción y efecto de administrar, que a su vez se deriva del
lat. administrare, de ad, a, y ministrare, servir; dirigir, ordenar o cuidar los bienes o
intereses de una casa, empresa, persona o comunidad." (Enciclopedia Interactiva
Santillana).
*
"... es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de
lucro. Ella implica la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las
actividades diferenciadas que ladivisióndeltrabajo presente..."(Idalberto Chiavenato)
4
V
"Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente lasoperacionesdeunaempresa,para lograr unpropósito dado"(E.F.L. Brech)
V
"Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro
conocimiento de lanaturaleza humana"(J.D.Mooney)
*
"Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y
objetivos deungrupo humano particular" (Peterson & Plowman)
T
"... ladirección de un organismo social,y suefectividad enalcanzar susobjetivos, fundada
enlahabilidad deconducir a susintegrantes" (Koontz & O'Donnell)
^
"Consiste enlograr unobjetivo predeterminado, mediante elesfuerzo ajeno"(G.P. Terry)
•
"... esprever, organizar, mandar, coordinar ycontrolar..." (HenryFayol)
S
"Es la técnica que busca lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las
cosasypersonas que integranuna empresa" (AgustínReyes Ponce)
"... disciplina de la eficiencia y la eficacia para alcanzar la productividad" (Octavio Paz
Zavala)
•
Destacan las dos últimas definiciones por cuanto se refieren a la eficiencia, la eficacia, la
técnica yla coordinación.
Una organización es un conjunto de personas que tienen objetivos comunes, deben
coordinarse ypor lo tanto allídebe existir laadministración, luego entonces elcampo deaplicación de la
administración son lasorganizaciones.
Para lograr elfincomún que tiene una organización debe contar con recursos (insumos):
Recursos Financieros, Recursos Materiales, Recursos Humanos (no solamente la gente también el
talento, la capacidad, la iniciativa, la creatividad, la disciplina, etc.) y Recursos Técnicos (como el
software, la maquinaria, el equipo, etc.). La administración va a ayudar a optimizar esos recursos para
lograr elpleno cumplimiento de sus objetivos.
La administración plantea coordinar los recursos, utilizando las cuatro fases principales
que conforman elproceso administrativo: Planeación, Organización, Dirección y Control. De acuerdo a
lasúltimasdefiniciones "todo administrador esun coordinador".
En administración: A la optimización de los recursos se le llama eficiencia y al pleno
cumplimiento de sus objetivos se llama eficacia. Ligando eficiencia y eficacia llegamos al concepto de
productividad.
Uniendo estastrespalabras sepodríaplantearunadefinición de Administración:
"La administración es la disciplina de la eficiencia y la eficacia para alcanzar la
productividad ".
5
Esta definición está acorde con los objetivos de una empresa constructora, en donde la
eficacia es el logro de los objetivos o resultados y la eficiencia es el adecuado uso de los recursos o
insumos.
En el caso específico de una empresa constructora sepodría aceptar que la productividad
es el cociente entre resultados e insumos2; o bien es la relación entre la producción obtenida y los
recursos utilizadospara lograrla
.. . ,
Resultados
Productividad=—
Insumos
Existentres formas deinterpretar elconcepto de productividad.
• Acrecentar laproducción con losmismosinsumos.
(Másresultados con losmismos insumos)
• Disminuir insumosymantener laproducción
(Mismosresultados conmenos insumos)
• Aumentar laproducción ydisminuir losinsumos.
(Hacer másconmenos;lograr másresultados conmenos insumos)
1.2.2 Evolución de la Administración
El hombre ha aplicado laAdministración de modo consciente e inconsciente. Infinidad de
hechos históricos demuestran que, desde sus orígenes, el ser humano tuvo necesidad de organizarse para
alcanzar algúnobjetivo, por loque seestableció engrupos para protegerse.
Poco a poco, la humanidad llegó a conclusiones sobre cómo debía organizarse para
producir lo que necesitaba, aprendió de los fracasos, también de sus éxitos y gradualmente formó una
teoría empírica que se transmitió de generación en generación bajo las condiciones específicas de cada
pueblo.
Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua y pesada, como cazar,
mover una roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de la ayuda mutua para alcanzar sus
objetivos; en la medida que estos objetivos eran más difíciles, requirieron de una mejor organización.
Surgieron entonces los líderes que dirigían las operaciones, como lacaza de un mamut o la construcción
deunapirámide.
Podría decirse que en forma natural surgieron las organizaciones, se conformaron los
objetivos y surgió ladirección, laplaneación, laorganización delplanylarevisión o controlde lo llevado
a cabo;surgiópueslaAdministración con supropio proceso.
2
KoontzHaroldyWeilhrick Heinz,Administración, unaperspectivaglobal;McGrawHill, 1998,pp.12
La Administración existió aunque sin reglas específicas, sin principios idénticos, sin
objetivos comunes, sin universalidad, en muchas y diversas culturas como en elpueblo judío (que entre
las civilizaciones organizadas fue elpueblo que sentó los antecedentes del capitalismo), elpueblo griego
(y su concepción aristotélica del comercio), la cultura romana (y su visión de lapropiedad yelderecho),
la administración se influyó también delpapel de la iglesia católica en elmedioevo, del surgimiento de la
ética capitalista basada a su vez en la ética protestante, también de la concepción judía de la riqueza,
desde luego que tuvo influencia a raíz de la Revolución Industrial, asimismo del pensamiento de las
escuelas económicas clásicas y del darwinismo social, se impactó con el surgimiento del pensamiento
utópico (con Roberto Owen como precursor de la lucha de clase trabajadora por mejores condiciones
salariales) ymuchosmás.
Desde su nacimiento como disciplina independiente elpensamiento administrativo ha sido
agrupado por las aportaciones y surgimiento de diferentes Escuelas del Pensamiento Administrativo
desde Taylor hasta la fecha. En ocasiones como en el caso de la evolución del pensamiento económico,
los enfoques son retomados porque las circunstancias crean condiciones para que así sea; por lo tanto
deben considerarse los contextos históricos, circunstancias políticas, económicas y sociales particulares
de lospaíses donde se originaron.
Toda clasificación es circunstancial y libre, por lo que el siguiente cuadro muestra un
enfoque particular del surgimiento y tiempo de diferentes corrientes administrativas, obviamente la
clasificación no coincide con otras que se enfocan bajo otros conceptos, pero se ha tomado ésta por
observar unaperspectiva másgeneral.
ESCUELASDELPENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Enfoque
Administración
científica
Administración
general y de
procesos
Humano
relacionista
Estructuralista
Cuantitativa
Sistemas
Neo-humano
relacionalista
Contingencias
Desarrollo
organizational
Calidad total y
mejora continua
1900
1920
1940
1960
1970
1980
1990
2000
7
Administración científica y clásica
Visiónmecanicista, enfoque duro o "hard", sedaénfasis enlastareas,enlaproducción, en
el trabajo. Los exponentes de la Administración científica más importantes son Frederick W. Taylor,
HenryL. Gantt yFrankyLillianGilbreth.
Se considera a Frederick Winslow Taylor como el "padre de la administración
moderna", fue un ingeniero industrial estadounidense, propone analizar la "tarea",
diseñar la mejor manera de realizarla, seleccionar y capacitar a los trabajadores y
pagarlesincentivos. Sepercata delauniversalidad dela administración.
HenryLawrence Gantt, durante 14años fue colaborador deTaylor ypropuso una "gráfica
de balance diario", hoy conocida como diagrama de barras o Diagrama de Gantt para laplaneación y el
control, muy usada en la industria de la construcción. Propuso además bonificaciones por tarea,
aplicacionesde lapsicologíaenlasrelaciones conlosempleadosyeladiestramiento delpersonal.
El matrimonio de los Gilbreths (Lillian Moller yFrank Gilbreth) creó estudios de tiempos
y movimientos, desarrollaron la ergonomía, utilizaron cámaras de cine para analizar el trabajo y
propusieron 17movimientos elementales quellamaron therblig's.
Teoría clásica de la Administración
Sus mayores exponentes fueron: Henri Fayol (1841-1925) (francés) y Wilfredo Pareto
(italiano). Fayol crea un concepto de administración, define las áreas funcionales de la empresa, los
principios de la administración, da reconocimiento a la necesidad de que la enseñanza de la
administración seincluyera enlaeducación escolar. Propone elprimer modelo deproceso administrativo.
Fayol y Taylor abordaron la misma problemática. Taylor la desarrolló del taller hacia
arriba; Fayol, de la dirección general hacia abajo. Taylor dio importancia al análisis del puesto con el
sistema "medición de los tiempos y movimientos" y a la "selección de personal". Fayol percibió muy
tempranamente que todas las tareas deben estar debidamente organizadas, dirigidas, coordinadas y
controladas desde los altos cargos administrativos. Fayol propone una universalidad de la teoría
administrativa.
Wilfredo Pareto (1848- 1923)
Pareto realizó estudios sobre la distribución de la riqueza entre las diferentes clases
sociales en Italia, lo que se llamó "Ley de Pareto", aldemostrar que 20% de lapoblación poseía 80%de
la riqueza; al ocupar cargos en la administración pública, el ingeniero Pareto aplicó su principio para el
8
estudio y búsqueda de solución de los problemas que enfrentó. Elprincipio establecido por Pareto se ha
extrapolado a diferentes situaciones, generalizándose para establecer que 20% de las variables causa el
80% de los efectos. Kaoru Ishikawa, teóricojaponés de la calidad total, ha considerado laaplicación de
este principio como una de las siete herramientas básicas para analizar y resolver problemas originados
pormalacalidad de losproductos.
Escuela de las relaciones humanas
Se llama también humanorrelacionista, yrepresenta un enfoque "soft" o blando. El mayor
exponente de esta corriente es Elton Mayo, un sociólogo australiano cuya teoría se basa en que "las
condiciones físicas del trabajo, son secundarias en comparación a las relaciones sociales dentro y fuera
del ámbito del mismo". Mejoró laperspectiva clásica que consideraba laproducción casi exclusivamente
como un problema de ingeniería, se interesó en la gente como parte del proceso. Los famosos
Experimentos de Hawthorne (1928) indicaron que el trabajador es un hombre social, y por ello se
mejoraron lascondiciones delostrabajadores lo anterior propició unauge del sindicalismo.
Escuela estructuralista
Esta corriente ha sido desarrollada por sociólogos y se distingue de otras escuelas porque
trata de combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexión de la
organización con todo el sistema social. Analiza los conflictos que se generan por las contracciones
propias de la estructura y el disfuncionamiento y se caracteriza por sus análisis de los objetivos
organizacionales.
Sus inicios se encuentran en Max Weber (1864-1920), sociólogo alemán que
describió un tipo de organización ideal que llamó "burocracia", un sistema
caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad con
reglasdetalladas yrelaciones impersonales.
Chester Barnard (1886-1961) nació en Massachusetts, estudió ingeniería en Harvard y
dentro de sus aportaciones se encuentran: El concepto de autoridad y la aceptación de la autoridad.
Barnard analiza la coordinación, la comunicación y los elementos necesarios para que un jefe pueda
mandar.
Renate Mayntz, sociólogo alemán, aporta estructuras de autoridad y tipología de las
organizaciones; para que puedan estar estructuradasjerárquicamente, democráticamente y con autoridad
técnica.
Escuela de sistemas
Estudia a lasorganizaciones como sistemas socialesinmersos ensistemas socialesmayores
y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente. Las organizaciones sociales no
sonislas.EstaEscuela seconoce como TGS (Teoría Generalde Sistemas).Algunosexponentes son:Eric
L. Trist (delBritish Tavistock Institute),Kast, Rosenzweig, ademásdeDanielKatzyRobert L.Kahn.
El enfoque de sistemas concibe a la organización como un sistema unitario e intencional
compuesto de partes relacionadas entre sí. En vez de verlo en forma separada este enfoque dice que
cualquier parte de la organización afecta a todas las demás. Un sistema es un conjunto de partes
interrelacionadas e interdependientes dispuestas de manera que produzca un todo unificado. Llama la
atención sobre la naturaleza dinámica e interrelacionada de las organizaciones y de la actividad
administrativa. Proporciona unmarco de referencia dentro del cualpodemos planear acciones y anticipar
lasconsecuencias noprevistas quepueden presentarse.
Escuela cuantitativa
Se le conoce como escuela matemática, cuántica o de investigación de operaciones (10),
aparece en la misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales. Sus orígenes se
encuentran en lastécnicas desarrolladas en la segunda guerra mundial, los británicos fueron los primeros
enimplantar la10.
Se llama a un equipo mixto de especialistas de varias disciplinas para que analice el
problema y proponga una solución a lagerencia. El equipo construye un modelo matemático que simula
elproblema. Elmodelo muestra, entérminos simbólicos,todos losfactores relevantes relacionados conel
problema ycómo se interrelacionan.
Las principales herramientas de la 10 son: La programación lineal, programación
cuadrática, teoría de colas, teoría de probabilidades, econometría administrativa y teoría de decisiones
entre otras.
Escuela neo-humano relacionalista
Representa un resurgimiento del enfoque soft, cuyo mayor exponente es Abraham
Maslow (1908-1970); en 1943 Maslow publicó suteoría sobre lamotivación humana,
en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre, diciendo que
"cuando se satisface una necesidad, surge otra"; interpreta necesidades fisiológicas,
de seguridad, necesidades sociales, necesidad de logro, necesidad de autorrealización.
Todo esto enbase aunapirámidede lateoría delajerarquía de lasnecesidades.
Otros seguidores de esta Escuela son Chris Argyris quien en una
publicación de 1967 se refiere a los requerimientos "saludables" de la persona y lo que exigen las
organizaciones a ésta. Otro seguidor de esta corriente es Frederick Herzberg que enuncia en 1965 una
teoría dualbasada enlasatisfacción y/o insatisfacción delhombre.
También se pueden citar a Douglas McGregor (psicólogo industrial) y su teoría X-Y. La
teoría X se refiere a la forma tradicional de pensar respecto al esfuerzo humano, basada en la
desconfianza, es pesimista, tradicional, tayloriana, existe supervisión. La teoría Y es laforma positiva de
10
pensar respecto al esfuerzo humano. El supervisor es optimista, confia en el trabajador, el ser humano,
tiene amoryseautorrealiza eneldesempeño de susvalores.
/
i
afety, security, o:
Physiological needs
Administración porobjetivos (AxO,APO)
En 1950 se difundió este término por el estadounidense Peter Drucker. La AxO es una
forma de pensar, más que un sistema nuevo de administrar, que requiere que quienes ejercen el mando
cambien sus estilos, prácticas y valores de supervisión, y permitan que cada subordinado participe en la
fijaciónde los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y autocontrole. Lo anterior tiene un
carácter cíclico.Los objetivos se clasifican de acuerdo con su origen y tiempo; sujerarquía y su función,
y elpuesto y desarrollo personal. Deming critica de esta corriente la competencia entre los miembros de
laorganización que este sistemapromueve y que propicia ladesintegración del sistema organizacional ya
quepone énfasis enelcorto plazo yno enellargo;además de laindividualización de los objetivos.
Teoría de la decisión y desarrollo organizacional
Latoma de decisiones es considerada como unade lasfunciones vitales del administrador.
Hay dos tipos de modelos de toma de decisiones administrativas 1)Modelos racionales, matemáticos, de
la escuela cuantitativa y 2) Modelos no racionales limitados e incrementalistas desarrollados por
Lindblom, Huber yBass.
El desarrollo organizacional DO representa un enfoque de solución de problemas,
desarrollado por especialistas en las ciencias del comportamiento: psicólogos, sociólogos y, en menor
grado, antropólogos sociales. Tuvo su auge en 1970 y la primera mitad de los ochenta y para Rochard
Beckhard y Edgar Shein implica 1) un diagnóstico sistemático de la organización, 2) el desarrollo de un
planestratégico para mejoramiento y3) lamovilización derecursos para llevarlo acabo.
Teoría de lacontingencia y teoría de la organización
La Teoría de la contingencia señala como premisa fundamental que las acciones administrativas
apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Esta
teoría surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen
características de inamovilidad. La teoría de la contingencia busca identificar principios que orienten
acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios
universales que seapliquen acualquier situación, como lohace elenfoque clásico.
Se le llama también "Enfoque de contingencias y procesos". Esta teoría destaca que las
características de la organización son variables dependientes del ambiente y de la tecnología. La
11
tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el
comportamiento organizacional de las mismas. La tecnología, tamaño y ambiente son las variables
reconocidas para Joan Woodward (inglés, 1965). En cambio para Raymond A Katzell son seis: 1)
tamaño de la organización, 2) grado de interacción, 3) personalidad de losmiembros, 4) congruencia de
metas, 5)técnica usada enlasdecisionesy6) eficiencia actual delamisma(teoría Alfa-Omega).
Por su parte la Teoría de la Organización comprende el estudio comparativo entre la teoría
clásica, la escuela estructuralista, el enfoque sistemático, el enfoque contingente y, en general, todas las
corrientes que estudian las organizaciones. Su aplicación requiere de una adaptación particular al ramo
específico, tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente. Esto hace que el administrador
se especialice en su actividad profesional. Surge entonces la necesidad de investigar con mayor
profundidad a las organizaciones, puesto que los principios administrativos generalmente aceptados son
relativos, lascaracterísticas específicas delaorganización determinan eléxito de su aplicación.
Liderazgo situacional
En la Universidad de Iowa, Kurt Lewin realizó las primeras investigaciones para
determinar qué conductas hacían que un líder fuera exitoso. Dividieron la conducta del líder en tres
estilos: Autocrático (que toma decisiones unilateralmente), democrático (que permite laparticipación de
sus subordinados) y laissez-faire (que da completa libertad al grupo). Robert Tannenbaum en 1961
establece una escala gradual de autoridad. En 1964 Robert Blake y Jane S. Mouton dieron a conocer el
"Grid Gerencial" (Managerial Grid). Otras aportaciones fueron dadas por Fred Fiedler con su Modelo
Matricial en 1965,HerseyyBlanchard,etc.
KurtLewin
Enfoque americanoy calidad total
Elmayor exponente de esta corriente esEdwards Deming por su concepto dela
Administración de la Calidad. El Ciclo Deming PDCA (plan, do, check analyze
and act), lo propuso para romper con la vieja filosofía de producir y vender,
nuevamente producir y otra vez producir y vender hasta agotar elproducto, sin
tomar en cuenta la aceptación del consumidor. En 1950 empezó a colaborar con
industriales japoneses con el fin de elevar la calidad de los productos; en aquel
entonces Deming les habló de calidad en términos de cumplir requisitos y
especificaciones, en contra de laacepción tradicional de que solo losproductos carostienen calidad. Fue
unartífice delmilagro económicojaponés.
12
if
Joseph M. Juran, aunque de nacionalidad rumana, se ha desarrollado enEstados Unidosy
ha brindado tambiénasesoría alosjaponeses. Jurandefine lacalidad como "adecuación aluso;estambién
el cumplimiento de las especificaciones". Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la
L
Philip B. Crosby es el creador del concepto "Cero Defectos", es uno de los grandes en
el tema de administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de
| H empresas actuales.
Enfoque japonés y calidad total
Shigeru Kobayashi es autor de varias obras administrativas entre ellas Administración
creativa; gracias a él Sony fue una de las primeras organizacionesjaponesas que se dieron cuenta de la
necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad
taylorianos. Kobayashi estableció que "mientras más alta sea la posición de un grupo en equis
organización, másdifícil seráconvertirlo enequipo".
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Kaoru Ishikawa, es un ingeniero japonés, discípulo de Deming y Juran, es creador del
concepto de Calidad Total (TQ). Él consideró que el término control, tratándose de
calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que
reúne todos los requisitos; prefiriendo incluirle el adjetivo "Total", para indicar o
subrayar que losproductos yservicios deben ser perfectos.
Otros enfoques
William Ouchiesautor dela TeoríaZ; Cómopueden lasempresashacerfrente al desafío
japonés. En esta obra Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés al ámbito
norteamericano, pues él pensaba, a diferencia de muchos otros, que cabía la posibilidad de hacerlo en
forma exitosa.
Administración de proyectos. La planeación y programación de grandes proyectos a
menudo requiere ungrado extraordinario decoordinación ycontrol; sehanideado técnicas especializadas
para los proyectos. Consiste en identificar todas las tareas y su tiempo estimado de realización, y
granearlas en forma de diagrama de redes. El método de ruta crítica CPM y la técnica de evaluación y
revisión de programas PERT son técnicas de redes para analizar un sistema a partir de las actividades y
pasos que debenefectuarse endeterminado orden afindealcanzar una meta
El Benchmarking esun enfoque que seencuentra inserto dentro de lastécnicas, métodos
y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la
excelencia en forma permanente. Se desarrolló en 1979 por Xerox Corporation como una búsqueda de
13
medios para superar a la competencia. Sepuede definir como "la búsqueda de lasmejores prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente", o bien "es la investigación industrial o recopilación
de información que permite al administrador comparar el desempeño de su función con elde las mismas
funciones en otras compañías, el Benchmarking identifica aquellas prácticas administrativas que debe
utilizar lafunción para lograr la excelencia".
La Reingeniería es una escuela o corriente del pensamiento administrativo,
producto del postmodernismo industrial, se inicia en Estados Unidos durante los primeros años de los
noventa. Tiene comoplanteamiento fundamental superar los supuestostradicionales sobre cómo hacer las
cosas en las organizaciones, para encontrar mejoras espectaculares que permitan a las empresas
desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables por la competencia. Algunos autores establecen
que mientras el Benchmarking es observar cómo lo hacen los otros, dónde están sus ventajas
competitivas y comparativas (no necesariamente copiar, sino para crear dichas ventajas), la Reingeniería
no es copiar, es crear; laReingeniería busca que los procesos de trabajo se reduzcan a una sola persona,
mejoras internas, estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento, registros de información
sencillos,yotrasmedidas.
1.3 BOSQUEJO HISTÓRICO DELA CALIDAD TOTAL
Tiempo
2150 A.C.
Acontecimientos
Desde hace mucho han existido las cuestiones sobre la calidad. El código de
Hammurabi, declara "Si un albañil construye una casa para un hombre, y su
trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será
condenado a muerte". Los inspectores fenicios suprimieron todas las
transgresiones repetidas de las normas de la calidad, cortándole la mano a
quienhacíaunproducto defectuoso.
1450A.C.
Los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra
conunpedazo decordelmientras lospicapedreros observaban elcontrol.
Siglo XIII
Con la aparición de gremios de artesanos, éstos se convierten tanto en
maestros como en inspectores, conocen a fondo su trabajo, sus productos y a
sus clientes y se empeñan en la calidad de su trabajo. Están orgullosos de su
trabajo y en enseñar a otros a hacer un trabajo de calidad. El gobierno fija y
proporciona normas (por ejemplo pesas ymedidas) y, en lamayorparte delos
casos, un individuo puede inspeccionar todos los productos y establecer un
patrón decalidad único.
1924
El Dr. Walter A. Shewhart funda el control estadístico
de calidad (creando un ambiente receptivo dentro de los
Laboratorios Bellpara asimilar lafilosofíadelacalidad).
Fue elprimero enhablarde losaspectosfilosóficosdela
calidad; por ejemplo señala que tiene un aspecto
objetivo yotro subjetivo.
1931
Shewhart publica El Control de Calidad Económico de Productos
Manufacturados y en 1938 el libro Métodos Estadísticos desde el Punto de
14
Vista del Controlde Calidad.
1935
E.S. Pearson desarrolla la British Standard 600 para aceptación de muestras
delmaterialdeentrada, posteriormente sesucedería laBritish Standard 1008y
laU.S. Z.1Standard enlaII guerramundial.
II guerramundial
Walter Edwards Deming recomienda impartir en
Estados Unidos una serie de cursos cortos acerca
delmétodo Shewhart, yluego cursoslargos enlos
que se expongan con mayores detalles la
aplicaciónyrepresentación delosprogramas.
Se conforma un grupo de maestros quienes viajarían, alfinalizarlaguerra, por
Estados Unidos para difundir los métodos de control de calidad y el
mejoramiento de la productividad. Debido al creciente interés en este campo
surgen en Estados Unidos la SQCE (Society of Quality Control Engineers) y
publicaciones como la Industrial Quality Control, así como la SQC (Society
for QualityControl),FQCS (Federation ofQualityControl Societies).
1945
Surge enJapón laJSA (Japanese Standars Association).
1947
El 23 de febrero, 25 países forman la ISO (International Organization for
Standardization). La ASQC lleva a cabo la II Conferencia técnica anual en
Chicago, e instituye la Medalla Shewhart para promover el liderazgo técnico
encontrolde calidad.
1948
La JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) invita alDr. Deming a
Japón, viaje que seconcreta dos añosdespués.
1949
Se integra a la JUSE el Dr. Kaoru Ishikawa y se forma el grupo de
investigación decontrol de calidad.
1950
El general Douglas MeArthur invita nuevamente al Dr. Deming a dictar una
seriedeconferencias enJapón coordinadaspor elJUSE.
1952
La JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran a dar cursos en Japón sobre
Administración del Control de Calidad y en ese año Japón se convierte en
miembro delaISO.
1954
Japón promulga lanorma JIS Z 9022 (Japanese Industrial Standards) llamado
tambiénMétodo delDiagrama de Control.
1958
Kaoru Ishikawa edita el artículo "Círculo de actividades en control de
calidad", pautapara elestablecimiento de loscírculos decontrol de calidad.
15
1959
La ASQC implanta la Medalla Edwards (en honor del
primer presidente de la asociación) a quien hiciera
contribuciones significativas a los aspectos
administrativos delcontroldecalidad industrial.
1961
Sepublica en elDiario Oficial de laFederación, enMéxico, laLey General de
NormasydePesasyMedidas, emitidaspor laDGN.
1965
En Tokio se llevaa cabo elI Congreso Internacional de Controlde Calidad en
noviembre, auspiciado por la JUSE y copatrocinado por la ASQC, la ASTM
(American Society for Testing Materials) y la ASA (American Standard
Association).
1966
Joseph Juran realiza su tercera visita a Japón y se
sorprende del avance logrado en esa nación. El Dr.
Armand V. Feigenbaum, recibe en Estados Unidos la
medalla Edwards de la ASQC y escribe el libro Control
Totalde Calidad,Ingenieríay Administración.
1967
La historia se invierte, ahora equipos de estudio de diversos países viajan a
Japónparaprofundizar sobre lastécnicas aplicadas delcontrolde calidad.
1968
Muere Walter A. Shewhart, padre delControlEstadístico de Calidad.
1974
Juraneditael Handbook of QualityControl.
1977
En Estados Unidos, la ASQC produce los libros: Cómo conducir una
investigación deproveedores, Guíapara reducir los costos de calidad,Guía
de reporte de confiabilidad, Manual NDT (Pruebas no destructivas) y
Círculosdecontrol decalidad.
1978
K. Ishikawa escribe que los diseñadores deben reunir requisitos como amplia
experiencia en el campo, (ventas, control de calidad) y en disciplinas como la
variación, muestreo, análisis de confiabilidad, diseño de experimentos, análisis
de varianza, etc.Endiciembre Juranescribepara larevista QualityProgressel
artículo "Uncontraste entre lacalidad occidentalylajaponesa".
1979
La revista Quality entrevista a Philip Crosby, padre del concepto "cero
16
defectos" y autor del libro Quality isfree. En Japón la JUSE ya cuenta con
103644 círculosdecontrol decalidad registrados en3146 compañías.
1981
Japón invierte 6 % de sus ventas brutas en investigación y desarrollo (en
México se invierte menos del 0.1%). El Dr. Deming describe sus famosos 14
puntos de sufilosofía decalidad.
1982
Deming declara que "El conocimiento es el más importante recurso natural"
EnJapón surentaper capita esde 10000 dólaresanuales.
1984
Se establece en México el Sistema Nacional de Calibración, para normar el
establecimiento yoperación deloslaboratorios demetrología anivelnacional.
1985
Genichi Taguchi participa en México en el Primer
Congreso de Control de calidad y Metrología y da a
conocer el método Taguchi de diseño de
experimentos. En Japón Ishikawa publica ¿Qué esel
control de calidad?
1986
La ISO publica la primera norma del vocabulario de Aseguramiento de
CalidadISO-8402 VOCABULARY
1987
Surge enMéxico laFundación Mexicanapara la Calidad Total.Enmarzo la
ISO pone en efecto las normas internacionales de la serie ISO 9000, basadas
enlanormaISO 8402 que constade:
ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en
diseño, desarrollo, producción, instalaciónyservicio.
ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en
producción e instalación.
ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en
inspecciónfinalyprueba.
ISO 9004 Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad.
Lincamientos.
1989
Quality Today es la publicación británica líder dedicada a satisfacer las
necesidades de información. La ASQC organiza en Canadá elXLIII Congreso
17
Anual de Calidad, con el tema "Mejoramiento continuo: el reto de los
noventa".
1990
En Estados Unidos sevuelve práctica común eluso desoftwaretales como el
decontrol estadístico decalidadyelde control estadístico deprocesos.
1991
Se lleva a cabo el II Concurso Nacional de Control de Calidad, en México,
conellema"Libre comercio, retode los90, calidad competitiva"
1992
Seexpide enMéxico laLeyFederal sobre Metrología yNormalización.
1993
A
r
L1
5
Q
C
i
El XLVII Congreso Anual de la ASQC se lleva a
cabo en Boston, Mass., y se anuncia que la
asociación cuenta con más de 120 000 miembros a
nivel mundial. Muere en diciembre el Dr. Walter
Edwards Deming.
1993
SecreaelInstituto Mexicano deNormalizacióny CertificaciónA. C.
1995
Archie K. Lytle en Estados Unidos insiste en una adecuación de la TQM,
TotalQualityManagement in Construction.
1997
<Scmic
Fundación de lo
Industria de lo Construcción
La Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción a través de la
Fundación de la Industria de la Construcción implementa cursos para
adecuar constructoras alaCalidad Total.
1998
La retícula académica de Ingeniería Civil de los Institutos Tecnológicos
contemplan como una de sus materias en el módulo de especialidad en
"Construcción" la asignatura deAdministración de la Empresa Constructora
en donde se analizan los aspectos de mejora continua y Calidad Total en la
Construcción.
1.4LaCalidadTotalylaIndustria delaConstrucciónMexicana
La calidad total es un sistema que engloba tanto al aseguramiento de calidad como el
control de calidad, donde el factor más importante es elhombre. Los procesos técnico-administrativo se
hacenpara satisfacer lasnecesidades delcliente interno yexterno.
A continuación se analiza someramente cada aspecto que engloba al proceso de Calidad
Total.
1.4.1 Control de Calidad
7 Herramientas del Control de calidad:3
1)Diagrama dePareto: 80 -20;pocos vitalesmuchos triviales
1.-Determinar quéartículos otemascausantes deerror vana ser graneados.
2.- Obtener datosparaunperiodo determinado.
3.- Tomar datosdelafrecuencia conqueocurre cadaartículo o tema.
4.- Tomar el porcentaje de frecuencia en que ocurre cada artículo o tema en
relación altotal deartículos otemas.
5.- Dibujar el eje horizontal y vertical en la hoja para gráficas. Se gradúa el eje
vertical y se colocan los artículos o temas en el horizontal en una secuencia de
mayor amenor.
6.- Dibujar una gráfica debarras.
7.- Dibujar una gráfica lineal que represente la acumulación de los artículos o
temas.
8.- Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre de la
persona o grupo de personas que los recopiló y el propósito. (Se recomienda
escribir lacantidad dedinero eneleje vertical)
2)Diagrama Causay efecto; diagrama esqueleto depescado, fish bonediagram, diagrama deIshikawa
Usos: a).- Para tomar datos estadísticos de las causas de reclamos y de artículos
defectuosos; b).-Paraestablecer lasmedidasde mejoramiento.
1.-Determinar lascaracterísticas de calidad (efecto).
3
González,Carlos,"Calidad Total",McGrawHill, 1996,111 pp.
19
2.- Dibujar una líneaprincipal de izquierda aderecha e indicar lascaracterísticas de
calidad enelextremo derecho.
3.- Anotar lascausasmayoresenlasramasyluego encerrarlas encasillas.
4.- Escribir lascausasmenores enlasramasmenores.
5.- Escribir el propósito y fecha por el cual se dibuja el diagrama causa-efecto,
anotar tambiénquiénlo elaboró.
3) Histograma
Diagrama estadístico muyconocido,pararepresentar objetivamente las observaciones.
4)Hoja derevisión oevaluación, checklist
Diagrama o tabla que muestra la distribución de las características del producto en
términos de unparámetro. Seusa:a) Como archivo dedatos, b)Para archivar elestado de
frecuencia del efecto opara reportar en qué consiste eldefecto, c)Para conocer las causas
del defecto.
1.- Determinar la clasificación de los artículos o temas a ser registrados. Las
relaciones entre los artículos y los datos son las mismas que aquellas entre las
causasylosefectos deldiagrama causay efecto.
2.- Determinar el formato de la hoja de archivo. Si se usa la tabla se pueden
clasificar muchos artículos o temas. Siseusa eldiagrama setiene acceso a muchas
posiciones.
3.- Recopilar datospor unperiodo determinado.
4.- Escribir marcas enlahoja. Usar preferentemente /,//, ///, ////,...
5.- Escribir el periodo en el cual se toman los datos, la persona encargada de
tomarlos yelpropósito.
5)Diagramas dedispersión, correlación matemática.
En este diagrama atribuido a Sir Francis Galton se puede ver la relación entre una y otra
forma de efecto. Usos: a) Para examinar la correlación entre los datos de un par de
artículos, b) Para graficar diagramas de dispersión conbase enparámetros para conocer su
influencia.
1.- Recopilar datos por determinado período. El número de artículos listados debe
ser 50omás.
2.- Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja de gráficas y graduarlos. La
longitud de los ejes debe ser la misma. El dato del valor mínimo debe estar en el
punto deintersección delosejesyelvalor máximo debe estar alfinalde cada eje.
3.- Colocar losdatosenla gráfica.
4.- Anotar el periodo en que se toman los datos, el nombre de la persona
encargada derecopilarlos yelpropósito.
20
6)Gráfica lineal
Las características de los productos y los servicios tienen variación (llamada también
variabilidad) que es necesario reducir al mínimo, utilizando la gráfica lineal.Usos: a) Para
examinar lavariacióndelosdatosdependientes deltiempo,b)Paraadministrar eltrabajo.
1.-Recopilar datospor unperiodo.
2.- Calcular lasrazones de falla yvaloresintermediosyluegopasarlos ala gráfica.
3.- Dibujar los ejes horizontal y vertical en la hoja de gráficas. En el vertical se
colocan losdatosyenelhorizontal secoloca eltiempo.
4.- Colocar en lagráfica lospuntos que representan los datos ytrazar laslíneas de
conexión entre puntos adyacentes (se pueden utilizar líneas de colores o símbolos
diversos;0, A, •, • , A,*, ©).
5.- Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre de la
persona encargada derecopilarlos yelpropósito.
7) Diagrama decontrol ocartadecontrol
Es una carta de control para variables, entendiéndose como tal a todo aquello que se
puede expresar en unidades, Hay muchos tipos de gráficas como: Diagrama de control
x- R, diagrama de control x (individuales), diagrama de control p, diagrama de control
pm, diagrama decontrol c.
Usos: a) Para examinar sielestado de la línea de producción es estable, b) Para controlar
lacalidad o lascondiciones de producción.
1.4.2 Aseguramiento de calidad ÍISO serie 9000/NMX-CO
Es una metodología técnico - administrativa que permite aterrizar cualquier proyecto, su
concepciónfilosóficasepuede resumir enlossiguientespuntos:
• Solamente se puede ofrecer un servicio de calidad mediante proyectos y programas planeados,
sistematizados, documentados yverificados periódicamente.
• El compromiso de un sistema de aseguramiento de calidad establece en las políticasy directrices de
ladirección delaorganización, lacualapoya totalmente el sistema.
• El principal recurso es el ser humano. No se podrá exigir a las personas que realicen su labor con
calidad, si antes no se lesproporcionan las herramientas técnicas, administrativas yhumanísticas para
lograrlo.
• Solamente se deben desarrollar sistemas de aseguramiento de calidad siel objetivo delproyecto esun
objetivo legítimo
•
— Que seaparabeneficio dela sociedad
— Quenodañe elmedio ambiente
— Que impacte enlacalidad devida
Los sistemas de aseguramiento de calidad (Normas ISO-9000/NMX-CC) no son un
esquema rígido,no sonrecetas,nitampoco esuntraje únicopara todas lasorganizaciones. La normativa
21
internacional ISO-9000/NMX-CC es una directriz que permiten a cada organización generar su sistema
de aseguramiento de calidad de acuerdo con las características propias. Se establecen los siguientes
pasos:
1)Planee lacalidad delproducto o servicio.
2)Desarrolle loplaneado.
3)Registre elresultado.
4) Compare Resultado/Planeación.
5)Implante lasacciones correctivas.
Inicie desde 1)
1.4.3 Calidad Total
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de
calidad (Control Total de Calidad), ha permitido umformizar el concepto de calidad definiéndola en
función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción
tradicional. Es asícomo laCalidad sehacetotal.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de laspersonas de la organización. La
calidad tradicional trataba de arreglar la candad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se
centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es
ocurrenciatardíaylosllamadosnivelesdecalidad aceptables sevuelvencada díamásinaceptables.
La Calidad Total esreunir los requisitos convenidos con elcliente y superarlos, ahorayen
el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de
Calidad Total sesupera laimprecisión delpasado,no solo tiende aser exacta sino ademásmedible.
Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es lapalabra Cliente. Los
clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienesy servicios que vendemos, ahora eltérmino se
amplia para incluir la idea de Chente Interno, las personas de la organización a quienes entregamos
nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo elmundo en laorganización se convierte en cliente
dealguien;esmás,adquiere uncarácter dualde ser ChenteyProveedor alavez.
Talvezpara entender mejor elconcepto de Calidad Total convieneresaltar que el objetivo
de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un
producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos
Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Chente cuando se trata de un producto tangible como
por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el
servicio dereparaciones. Enestetrabajo sedenomina Chente, seaque setrate deproducto o servicio.
Conviene precisar que eltérmino <producto> se refiere al resultado que se obtiene de un
proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un
producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo,
conocimientos o conceptos) ouna combinación de éstos;producto eseltrabajo realizado por unpuesto o
estación detrabajo. Tambiénesproducto elresultado deunaasesoría, oun servicio educativo,etc.
22
Para los fines de la Calidad Total se ha definido al término servicio como el resultado
generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del
proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Cuando se refiere al producto quiere
significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio significa la
comunicación y el contacto permanente con el cliente, así como la atención destinadas a los cuentes; así
mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancías en contacto con el cliente, el
seguimiento posterior a la venta para verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el
conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras
compañías incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer
conocer las bondades delproducto y la imagen de la empresa apersonas que no son clientes, que tal vez
podrían serlo.
Desde elpunto de vista de la Calidad Total los conceptos de producto y servicio no están
separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben
planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del
cliente.
En la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio
debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la
participación de todos los miembros de la organización. La Calidad Total comporta una serie de
innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y
América, aplicándose no sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la
Administración Pública. Hoy en día, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta
nuevaestrategia, aunquelaindustria delaconstrucciónmexicana sehamantenido rezagada.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar
una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el
perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las
necesidades yexpectativas delclientepara luego satisfacerlas ysuperarlas.
1.4.4 La calidad totaly la industria de la construcción mexicana.
Algunos organismos que se han involucrado en aspectos de Calidad en la Construcción
son, desde luego, la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción CMIC a través de la
Fundación de laIndustria dela Construcción FIC ydelPrograma de Certificación CMIC.
Programa de certificación CMIC4
Elárea de certificación a cargo de laFundación delaIndustria de laConstrucción brindaa
las empresas del sector laposibilidad de obtener un certificado que lepermite obtener un valor agregado
logrando asíunaventaja competitivapara sobresalir en sumercado
4
www.cmic.org/index.cfm
23
Beneficiospara el Constructor
Ganar nuevosclientes incrementando lacredibilidad delaempresa
Integrarse alpadrón deconstructores preferenciales enobrapúblicayprivada
Evitar laeliminación de licitaciones
Incursionar enlosmercados internacionales
Promover laimagendelaempresa
Ahorros derecursos humanosymateriales
Reducir los costosdefianzas
Recibir servicios preferenciales
Simplificación de trámites
Beneficiospara lasDependencias de Gobiernoy Organismos Privados
•
Disponer deempresasconfiables y competitivas
Simplificación deprocedimientos administrativos
Soporte alatoma dedecisionespara laadjudicación de obras
Disminución deproblemas técnicos,financierosy económicos
Reducción de riesgos
Licitación deobraspor grado de complejidad
El programa apoya al socio dándole un mejor servicio diseñándole un programa de
Certificación, el cual podrá ser considerado como la solución estratégica que hará elpunto medio entre
Constructor y Cliente en un esquema de ganar-ganar. Los beneficios tangibles serán: Contar con un
padrón de especialistas con capacidad de proveer un servicio de calidad a nivel nacional yproyectarse a
nivel internacional. Los organismos públicos yprivados, generadores de trabajo simplificarán su tarea de
evaluaciónyselección alcontar con empresas altamente capacitadas.
Clasificación
Prerequisito
Validación
sectorial
Fasel
La
constancia
acredita
Clasificación de
Empresa
Capacidad y
Solidez de la
empresa
Ventajas
Especialización
de la empresa
Simplificación
de trámites
ISO9000
Sistemadecalidad
Fase2
Fase3
Fase4
Manual de
Control de
aseguramiento
calidad, plan
de calidad
de calidad,
identificación
de
procedimientos
técnicos y
operativos
Implementation de unsistema de calidad en la
empresa
Formación del
comité y
programa de
calidad dela
empresa
Fase5
Cumplimiento
con normas,
ISO 9000
Certificación
ISO 9000
24
Modelo de Cultura para la Calidad5
En México se ha buscado en diferentes sistemas de calidad (Control de Calidad,
Aseguramiento de la Calidad, ISO-9000, Calidad Total, TQM, etc.), así como en aplicaciones de otras
herramientas (Reingeniería, Benchmarking, Planeación Estratégica, etc.) para ayudar a las empresas a
mejorar su competitividad enelmercado. Sinembargo, existen limitaciones deestas herramientas cuando
no están integradas enun sistema de calidad que abrigue losaspectostécnicosprocesales,humanísticosy
administrativos de laempresa, principalmente a lasdel Sector dela Construcción.
Las características particulares de las empresas de la construcción, como son sus
productos y sus procesos, varían en cada contrato; marcando con ello la diferencia con la industria
manufacturera (producción en serie), por lo que requiere de un trato especial. La particularidad de las
empresas constructoras, exige el desarrollo de un Modelo de Cultura para la Calidad que responda a las
necesidades, aspiraciones y formas de trabajo propios de las obras, clientes, supervisores, diseñadores y
de todos los actores que influyen en la Planeación, Diseño, Construcción y Mantenimiento de un
proyecto.
El Modelo de Culturapara la Calidad,ha sido desarrollado para la FIC, es un proyecto
innovador y un producto único en el mercado, resultado de un gran esfuerzo para responder a las
necesidades de las empresas de la Industria de la Construcción, las cuales quieren modernizarse para
alcanzar lacompetitividad requerida enlosnegociosglobales.
Beneficios al implantar unSistema de Calidad coneste Modelo
Un Comité de Calidad integrado ytrabajando dentro de la empresa.
UnmanualdeAseguramiento de Calidad
Unmanualdeprocedimientos de aseguramiento de calidad
Unmanualdeprocedimientos técnicos operativos
Manejo deMetodología deauditorías internaspara laempresa
Auditores internos capacitados
Comprensión delainterrelación entre elfactor técnico administrativo yelserhumano.
Manejo delastécnicasde comunicación asertiva
Comprensión de laimportancia deltrabajo enequipo
Concientización ycompromiso dellíder
La opción debe certificarse bajo lasNormas Internacionales ISO-9000, en una empresa acreditada
para estefin.
El programa del Modelo de Cultura para la Calidad de la FIC contempla las siguientes
líneasde acción:
5
www.cmicorg/index.cfm
25
• ]
D
^_
\
1)Auditoría Inicialde Diagnóstico
Permite conocer la situación actual de cada una de las empresas participantes y adecuar el programa
de capacitación y de asesorías a las necesidades específicas del grupo. (Sesión par empresa que se
llevará acabo en suspropias instalaciones)
2) Programa de Capacitación
Seminarios-taller, instrumento de formación para crear las bases teóricas del Modelo de Cultura de
Calidad. Los asistentes practican lo aprendido para desarrollar e implementar sus manuales de
procedimientos y aseguramiento de calidad. Para ello, se rescatan las experiencias de la empresa y se
involucra al personal en la Cultura para la Calidad. (Seminarios-taller: 3 sesiones al mes de 4 horas
c/u, durante 13meses)
3)Asesoría Interactiva
Asesorías directas a las empresas para fortalecer y complementar elPrograma de Capacitación. Estas
asesorías facilitan a los participantes a aclarar discrepancias, dudas y mal entendidos en el desarrollo
de su documentación. (6 asesorías durante los 13meses de duración del seminario-taller, que sellevan
a cabo enlasinstalaciones delaempresa apetición deella)
4)AuditoríaFinalde Diagnóstico
Al terminar el Programa de Capacitación, y a petición de cada empresa, serealiza esta auditoría para
que los directivos puedan saber con precisión el grado de cumplimiento de su Sistema de Calidad
implantado, con respecto a lasNormas Internacionales de Certificación ISO-9000 y si así lo deciden,
certificarse enunaempresa acreditadapara estefin.(Su duración depende deltamaño de la empresa.)
26
I
o
HIPÓTESIS
27
2.1Laempresaconstructora6
2.1.1 Antecedentes históricos en México
Ennuestro paísexisten antecedentes quehablanelocuentemente deunpueblo constructor,
puesto que desde épocasprehispánicas existen muestras sobresalientes de construcciones magníficamente
realizadas por las diversas culturas que habitaron nuestro actual territorio, destacando de manera
preponderante lasconstruidas entre otros,por losMayas,Totonacas, Aztecas,Zapotecas yToltecas.
En la época colonial se construyeron infinidad de iglesias y conventos, así como varios
edificios, caminos y puentes, construidos todos ellos por nuestra gente bajo la dirección de frailes y
maestros albafiiles.
Elaño de 1925 es señalado como elmásaproximado delinicio delaindustriamexicana de
la construcción. En elperiodo final de larevolución se comienza a aplicar una nueva concesión de obras
públicas dirigidas hacia el fomento del desarrollo económico de México, teniendo como base la intensiva
y acelerada construcción de una moderna infraestructura económica y social. Empero, al inicio de las
primeras obras de construcción pesada, sobre todo aquellas orientadas a la irrigación, la industria
mexicana de la construcción no contaba con la experiencia, técnica y maquinaria necesaria para hacerse
cargo de dichasrealizaciones. Para lasnuevasymodernas exigencias delpaís, sobretodo por lamagnitud
y tipo de las obras que reclamara el surgimiento de esa infraestructura económica, no bastaba solo con la
tradición de laconstrucción mexicana, tradición heredada desde tiempos prehispánicos. En elsiglo XXla
cuestión seplantea entérminos industriales, de maquinariayequipos deconstrucción pesada, de recursos
técnicos masivos, factores que no podían reunir las pequeñas e incipientes empresas constructoras
mexicanasdeaquella época.
Por tal razón, las primeras obras de construcción pesada son realizadas por empresas
constructoras extranjeras, endonde hicieron su aprendizaje, técnicos, profesionales yfuturos empresarios
mexicanos que al paso del tiempo, aprovechando la experiencia adquirida, forman sus propias empresas
constructoras y comienzan a realizar todo tipo de obras, marginando de esta manera a las compañías
extranjeras.
2.1.2 La empresa constructora actuala nivel nacional
La industria de la construcción se integra por grupos de personas físicas o morales
constituidas empresarialmente y caracterizadas por poseer una organización administrativa con capacidad
técnica y recursos de capital o crédito para realizar edificaciones, mantenimiento y reparaciones de todo
tipo de estructuras fijas, instalaciones integrales, obras de urbanización y saneamiento y en general las
obrasde infraestructura productiva ysocial.
La empresa constructora debe poseer capacidad administrativa para desarrollar y controlar
la realización de obras, así como también poseer capacidad técnica para aplicar procesos y
procedimientos deconstrucción, ademásdetener capitalo crédito parafinanciarsusoperaciones.
6
SánchezBautista,David;OrganizaciónAdministrativa,UNAM,DivisióndeEducaciónContinua, 1997
28
Es importante abordar el tema de laespecialización de una Empresa Constructora porque
significa en el presente trabajo el punto de partida para plantear procesos de adecuación de las
constructoras a los requerimientos de Calidad Total. Aunque para algunos el concepto de la
especialización pudiera ser relativo; considero que debe hacerse una clasificación previa para buscar la
mejor adecuación al propósito de este trabajo. La Cámara Mexicana de laIndustria de la Construcción,
utiliza una clasificación referida al"tipo de obra", seidentifican gruposde actividad definida yorientada a
uncampo deacción determinado.
Con estos elementos de criterio sepresenta la siguiente clasificación dependiendo de cada
una de las empresas que manifestaron haber realizado trabajos en el tiempo correspondiente, con un
importe igual o superior al 80%delvalor total de los trabajos ejecutados por ellas;lasque no alcanzaron
este tipo de porcentaje en ninguno de los tipos seleccionados fueron agrupadas en el renglón de
"diversificadas". Obviamente estaclasificación esdinámicaenfunción deltiempo.
ACTIVIDADESPREPONDERANTES
1. EDIFICACIÓN
2. CONSTRUCCIÓN PESADA
3. CONSTRUCCIÓN INDUSTRIAL
4. INSTALACIONES
5. CONSULTORÍA
6. DIVERSIFICADAS
PORNUMERO
19.7 %
15.3 %
7.1 %
6.3 %
16.5 %
35.1 %
100.0%
PORPRODUCCIÓN
14.0%
17.1 %
13.5%
3.2 %
7.1 %
45.1 %
100.0 %
De esta información resalta la importancia de la empresa "Diversificada", ya que
constituye más de un tercio del total de la producción conjunta. Asimismo, la especialidad de
construcción industrial muestra una baja participación por el número de empresas, pero casi se duplica
por suproducción.
A continuación se muestra una relación concentradora de cada una de las actividades
convencionales, en materia de producción de las empresas agrupadas en ellas, de la demanda constituida
por susclientes,del empleo yensucaso delequipo ymaquinaria conque cuentaelgrupo, losproblemas
que lesafectan yotros.
1.-Empresas de edificación:
Las empresas clasificadas como edificadoras son lasque sededicanpreponderantemente a
construir los siguientestiposde obra:
a)Edificación residencial: (ViviendaUnifamiliar, Vivienda Multifamiliar)
b) Vivienda no residencial: (Oficinas yBancos, Comercios y Servicios,Naves yBodegas, Culturales y
Religiosos, Educacionales, Hospitales yAsistencia, Hoteles yEsparcimientos Militares, Terminales
deTransporte, etc.)
La importancia de la Edificación se pone de manifiesto en el hecho de que una
clasificación bien aceptada en laconstrucción es simplemente "edificación" y "obra civil", englobando
eneste último atodo lo queno seaconstruir edificios.
29
Finalmente, laproblemática que manifiestan lasempresas de esta especialidad
consiste principalmente enlosretrasos de cobro de estimaciones deavance de
obra y en la formalización de los contratos (28%);en la inflación y ajuste de
precios (18%); en la escasez de materiales (14%) y en menor medida en la
falta depersonalcapacitado, necesidad decapacitarlo yrestricción crediticia.
2.- Empresas de Construcción Pesada:
De igualforma que enedificación, laconstrucción pesada sólopuede definirse entérminos
enunciativos de la cobertura de sus actividades y en general involucra proporciones importantes de
movimiento detierras.
Lostipos deobra deesta especialización son:
a) Obras hidráulicas y agrícolas: (Presas de concreto y materiales graduados, Canales y superficies de
riego,Pozos, Túneles, Obras deprotección, Conducción, Tanques)
b)Tratamiento de aguaysaneamiento:(Plantasytratamiento)
c) Obras marítimas yfluviales:(Rompeolas yEscolleras,MuellesyAtracaderos, Protección decostas,
Astilleros, Obras fluviales)
d)Víasterrestres: (Caminos,Ferrocarriles, Puentes, Aeropistas, Viaductos)
Dentro de las cuales no se incluyen las obras de urbanización por haberse considerado de
carácter diversificado. Por lo que se refiere a los clientes principales de este grupo, solamente tres de
ellos representan el 70%; la Secretaría del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca
(SEMARNAP); Comisión Nacional del Agua (CNA); Secretaría de Comunicaciones y Transportes
(SCT);asícomo Petróleos Mexicanos (PEMEX).
liHIS¡fK£¿
AutopistaMexico-Guadalajara,México
En este tipo de empresas elpromedio depersonal
permanente es de 12.7 %, el personal por obra
determinada de 77.2% y la estimación del
personalde subcontratistas de 10.1%
Aunque los resultados de la inferencia estadística
y la propia encuesta poseen menor confiabilidad,
la información sobre elequipo empleado en estas
empresas esinteresante.
La problemática para estas empresas radica en los retrasos del pago de sus estimaciones
(32%), inflación y ajustes de precios (13%), la escasez y carestía del crédito (8%) y la escasez de
personalcapacitado (7%)ydemateriales(7%).
3.- Empresas de Construcción Industrial:
Se está considerando dentro de este grupo la erección de estructuras de plantas, fábricas,
elmontaje ylainstalación de equipos, elementospara manufacturas, para proceso, para generación de
energíaypara producción.
Lostipos deobra deestaespecialidad son:
30
a)Energía eléctrica: (Producción yregulación, Conducción y distribución)
b)Telecomunicaciones: (Distribución, Conmutación, Transmisión)
c)Plantaseinstalaciones industriales: (Manufactura, Procesos químicos)
d)Petróleo yderivados: (Extracción, Conducción).
El desarrollo que ha tenido esta especialidad ha sido vigoroso y
se espera continuará en el futuro, consecuencia del esfuerzo de
industrialización del país y de la realización de los planes de
desarrollo.
El número de empresas incluidas en este rubro es relativamente
bajo yaque susinversiones sondegran importancia.
En el renglón de empleo, en esta especialidad es característica la utilización de mayor
proporción de personal técnico: Ingenieros Civiles, Mecánicos, Eléctricos, Químicos e Industriales,
requeridos en el área de control y supervisión de obra, sin embargo los oficiales y peones son los de
mayor importanciarelativaconel75%deltotalempleado.
La maquinaria también es importante en este tipo de obra, hay que mencionar
adicionalmente que otros equipos tales como soldadoras y lasgrúas hidráulicas sobre neumáticos, son
indispensables para este tipo de construcciones.
El tipo de equipo varía en relación al de construcción pesada y es el siguiente: Tractores,
Camiones, Cargador - Retroexcavadoras, Motoconformadoras, Excavadoras , Grúa (Mecánica),
Soldadoras, Revolvedoras, Grúa hidráulica, Compactadoras, etc.
Los insumos con mayor relevancia en laconstrucción industrial son elacero estructural, la
varilla, soldadura, madera para cimbra, pintura, grava, arena, acetileno, cable de cobre aislado
metálico yeloxígeno.
La problemática de este grupo empresarial está representado en un 27%por elretraso de
los pagos de los trabajos, 4% en la formalización de contratos, 13%por la inflación y 19% por la
escasez demateriales.
4.- Empresas de instalaciones:
Se tiene la siguiente clasificación para las instalaciones que construyen las empresas de
esta especialidad:
a)Hidráulico - Sanitaria
b) Eléctrica
c)Aireacondicionado y refrigeración
d) Telecomunicaciones
e) Otros tipos de instalaciones (Elevadores, Informática, Ayudas en puertos y aeropuertos, Sonidos,
Sistemas contra incendio, Gas, Albercas)
Sus tres clientes más importantes son: El sector privado (29%), PEMEX (17%) y el
Departamento del Distrito Federal (9%), seguidos por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes
ylaComisiónFederal de Electricidad.
Los recursos humanos de los instaladores tienen alguna semejanza entre
la Construcción Industrial y las Empresas de Consultoría, ya que pone
énfasis enelpersonaltécnico y administrativo.
El 31.2% de su personal es de planta, el 42.3%por obra determinada, el
26.5% como personal de subcontratistas, características que la hace
31
substancialmente diferente a lasempresas constructoras de obrapesada, edificaciones, de construcción
industriale incluso diversificada, yaquemuestra unaltoporcentaje depersonalde calidad permanente.
La problemática de los instaladores se distribuye principalmente en: retrasos en los pagos
de sus servicios (25%), inflación y ajustes de precios (13%), escasez de materiales (12%) y lafalta de
personal capacitado (9%).
5.- Consultaría:
Cobra cada vez más importancia este grupo, cuyos servicios siempre están ligados en la
construcción, ya que intervienen en aspectos deplaneación, estudios de factibilidad, proyecto, control
ydirección deobras de las construcciones.
Las actividades sonmuyampliasypueden clasificarse dela siguiente manera:
a) Proyectos de Ingeniería: (Vías terrestres, Obras hidráulicas, Edificaciones, Urbanizaciones,
Estructuras, Industrial)
b) Proyecto de Instalaciones Electromecánicas (Hidráulico - Sanitarias, Eléctricas, Gas,
Telecomunicaciones, Aireacondicionado y refrigeración)
c)Proyectos deAgricultura: (Programación yproyecto, Urbanismo)
d) Estudios de Apoyo: (Aerofotogrametría, Agronomía, Mecánica de Suelos, Topografía, Hidrología,
Oceanografía, Meteorología, Radiografía industrial)
e)PlaneaciónyDesarrollo: (Estudiosdeviabilidad, Mercado,Evaluacióndeproyectos, Tecnología)
f) Control deObra: (Coordinación, Supervisión)
g)Varios:(Informática, Avalúos,Presupuestos deobra,Educación, Administración yFinanzas)
El capital de este tipo de actividad resulta poco significativo, yaque el"acervo"de mayor
relevancia esintangible: Conocimiento,preparación, experiencia, organización ytecnología disponible.
Las empresas de este tipo son altamente especializadas y atienden prácticamente toda la
demanda.
La demanda sectorial se divide en tres partes aproximadamente iguales para los
subsectores, Gobierno Federal,Paraestatal y Sector Privado.
La característica de esta actividad es la intensa utilización de
personal técnico (Ingenieros, Arquitectos, Economistas,
Biólogos, etc.) yaquerepresenta casilamitad delpersonal.
Al comparar esta especialidad con las presentadas
anteriormente, sepuede observar que es la que registra mayor
incidencia en el renglón de personal de planta (62.9%), de
personaltemporal (22.1%) ypersonal subcontratista (5%).
Laproblemática de lasempresas de ese campo semanifiesta principalmente enlosretrasos
de lospagos de sus servicios (29%), laformalización de sus contrataciones (12%), lafalta de personal
capacitado (11%), la inflación y ajustes de precios (9%), la capacidad de su personal (6%) y las
restricciones crediticias(5%).
Lasfuentes principalesque sonesencialespararealizar estasactividades son:
a)Investigación ydesarrollo
b) Ventas
c)Adquisición de terrenos
d) Publicidad
e) Construcción en obra
32
La delimitación clara y precisa de las actividades y funciones principales contribuye al
desarrollo deltrabajo, por ello es conveniente que para cada empresa se elabore una gráfica enla que
seexpongan lasactividades yfunciones principales que desarrolla.
2.1.3 La empresa constructora actual a nivel regional
Las constructoras regionales se encuentran catalogadas según la CMIC Delegación
Tehuacán en microempresas ymedianas empresas, lascuales serán catalogadas yanalizadas en el estudio
correspondiente desarrollado enelCapítuloIII.
2.2 El Cliente
2.2.1 ¿Quién es realmente el cliente?
El cliente es la razón de ser de la empresa constructora, en el anterior análisis se apuntó
cuáles son los clientes principales a escala nacional, pero en el ámbito regional las condiciones cambian
drásticamente.
Independientemente de cuantificar y cualificar al cliente "actual", debemos mirar hacia
adelante yconocer anuestros "potenciales clientes". Sino lohacemoshoy, alguienloharápor nosotros y
enuninstante estaremos fuera decompetencia. Por eso sepuedeproponer lasiguiente igualdad:
Calidad =Cliente satisfecho
Afinde garantizar la satisfacción delcliente,nosdeberíamos preguntar:
1.Calidad deldiseño:¿satisface lasnecesidades planteadaspor elcliente?.
2. Calidad de salida:¿estábienelaborado elproducto?.
3. Entrega: ¿seestáentregando cuando seprometió?.
4. Desempeño inicial:¿funciona desde que serecibe?.
5.Confiabilidad delproducto:¿sigue funcionando?.
6.Actitud derespuesta: ¿se estánresolviendo losproblemas planteadospor elcliente?.
7. Satisfacción delcliente ¿seestán satisfaciendo lasexpectativas?.
Sepuede hacer referencia adostiposdeclientes:
• Clientesexternos: sontodos aquellosquecompranunproducto terminado o selesbrindaun servicio.
• Clientes internos: son aquellos que aparecen enel siguientepaso de la secuencia de operaciones de un
producto. La calidad del desempeño de los primeros dependerá del proveedor interno de cada paso,
paraelsiguiente.
Cualquier proceso importante afecta a muchos clientes. Con frecuencia, el número es tan
grande que es necesario establecer prioridades. En consecuencia, un paso posterior a la identificación de
los clientes consiste en clasificarlos con arreglo del tamaño del impacto. Se puede hacer por medio del
principio dePareto (Juran 1975):Segúneseprincipio, clasificamos losclientesendos categoríasbásicas:
33
1. Unos relativamente pocos ("pocos vitales"), cada uno de los cuales tiene gran importancia para
nosotros.
2. Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales sólo tiene una importancia
modestapara nosotros (los"muchosútiles").
2.2.2 Losclientes regionales
En las referencias citadas en 2.1.1 se habla de grandes clientes a escala nacional como
PEMEX, CNA, SCT, SEMARNAP, DDF, CFE, CAPFCE, Gobiernos Estatales y Municipales,
Organismos Descentralizados eIniciativaPrivada entre otros.
Regionalmente la gama de clientes es más cerrada, concretamente en Tehuacán, el
Programa de Cien Ciudades ha servido como un detonante de obra pública, sobre todo en el año de
elaboración de este trabajo (1999), el impacto de la Construcción Regional ha aumentado sobre todo en
Urbanización, Edificación deviviendapopular einfraestructura básica.
Caso aparte es la industria regional (maquiladora textil, avícola, porcícola,
embotelladora,...) que se ha apoyado en las Constructoras locales para su expansión. Sin embargo
enfrentan una fuerte competencia con Constructoras de otras regiones que han llegado atraídas por las
oportunidades yhandesplazado aalgunas compañías locales.
Un conocimiento de la clientela, sus necesidades, gustos, deseos y requerimientos y su
habilidad para satisfacerlas es laclavepara no perder alcliente regional.Entre másaprendamos acerca de
nuestros clientes,másfácil será satisfacerlos.
Entodo caso,deberíamos reconocer lasnecesidades denuestros clientes:
•Necesidades manifestadas ynecesidades reales (Necesidades básicas deMaslow).
•Necesidades percibidas (Lo que legusta, loque leatraepor color, forma, presentación, textura).
•Necesidades culturales (Negativa acasasdemadera,prefabricadas, durabilidad menor alatradicional).
•Necesidades procedentes del uso inintencionado (el cliente utiliza el producto para lo que no fue
diseñado).
Para poder estar atento a las necesidades del cliente, es necesario implantar un eficiente
programa deretroalimentación. Susobjetivos son:
1.Detectar lainsatisfacción deuncliente.
2.Descubrir prioridades relativas de la calidad que tengan otros atributos, como serían el precio y la
entrega.
3. Comparar eldesempeño obtenido coneldela competencia.
4.Identificar lasnecesidades delcliente.
5.Descubrir oportunidades para emprender mejoras.
Finalmente, elclienteno debemirarse solo,sino enunescenario que eselmercado.
34
2.3ElMercado
2.3.1 Elentornoy la empresa constructora
Todas las empresas, y por lo tanto las empresas constructoras, son sistemas abiertos porque
interactúan con suentorno (ambiente externo).Laafirmación anterior seoriginaapartir delenfoque dela
Teoría de Sistemas, que manifiesta que los sistemaspueden ser abiertos (cuando se interrelacionan conel
entorno) y cerrados (cuando no lo hacen, casi no existen); en general podríamos decir que "todo" está
interrelacionado.
El ambiente general lo conforman diferentes factores como son los socioculturales, los
económicos, lospolítico-legales ylostecnológicos.
Pero la empresa está inmersa en un ambiente específico más próximo que lo conforman los
competidores, los clientes, los proveedores, las dependencias gubernamentales, las organizaciones
laborales, los grupos de presión pública, las instituciones financieras, los competidores, etc. Todo este
entorno marca elperímetro del"mercado", del sitio de supervivencia dela empresa.
Elentorno ylaempresa constructora
35
Elsiguiente esquema muestra unarelación entre estos factores.
Ambiente
específico
Efecto de los factores:
a) Socioculturales: Cambios en los factores, demográficos, en los estilos de vida; valores sociales: en las
actividades, enlascostumbres, enlas preferencias.
b) Económicos: Salarios,precios (proveedores, competidores), aspectosfiscales,precios delosbienesde
capital, devaluaciones, elevación de lastasasde interés, inflación, etc.
c) Político -Legales:Estabilidad o inestabilidad política, inversión gubernamental enobrapública, leyesy
reglamentos, normatividad, políticas devivienda,políticafiscal,apoyos a laempresa.
d) Tecnológicas: Innovaciones en materiales, nuevas herramientas y maquinarias, desarrollo e
investigacióntecnológicas;nuevos equipos, computación.
"Elanálisisdelentorno sehace para identificar oportunidades y amenazas"
36
Lo cual puede lograrse con la "Matriz TOWS" para identificar las amenazas y
oportunidades externas y contrastarlas con las tuerzas y debilidades internas de la empresa, proceso que
forma parte de laPlaneación, también sepueden aplicarplanes estratégicospara orientar losesfuerzos de
la administración para influir en el comportamiento de los grupos de influencia y en su adaptación al
entorno externo indirecto.
Un tipo especial de ajuste administrativo al ambiente requiere cambios en la estructura
formal de las organizaciones: losflujosde trabajo, lospatrones de laautoridad, lasrelacionesjerárquicas
entre los ejecutivos, etc. Esta modalidad de adaptación al ambiente recibe a veces el nombre de "diseño
organizacional", designación que conlleva una estructuración consciente de laorganización, demodo que
satisfaga en forma óptima las exigencias del ambiente en determinado momento. Unas cuantas
organizaciones están diseñadas de manera muy racional, en tanto que otras están reorganizadas y
reestructuradas de acuerdo conlasnecesidades ambientales.
En ambos casos, el ajuste exige que eladministrador maneje una paradoja crítica: ante un
entorno que cambia cada vez más rápido y el incremento de las áreas de "incertidumbre significativa", la
planeación estratégica, fundamentalmente el proceso de estabilizar las actividades de una organización,
ahora debe sermásflexibleque nuncaantes.
Es en esta inercia donde la "Calidad Total" debe adaptarse, analizando, discutiendo,
proponiendo, cambiando elentorno externo próximo.
Los numerosos cambios rápidos que tienen lugar en elentorno externo requieren cada vez
más atención. El componente de acción directa del entorno está compuesto por los grupos de interés de
la organización. Los grupos de interés externos incluyen alos clientes,proveedores, gobierno, grupos de
interés especial, medios de comunicación, sindicatos, instituciones financieras, y a la competencia. Los
grupos deinterésinternosincluyena losempleados,accionistasyalconsejo de administración.
Los componentes de acción indirecta del entorno consiste en variables sociales,
económicas, políticas ytecnológicas que influyen, demanera indirecta, enlaorganización. Estas variables
crean un clima al que laconstructora debe adaptarse, ytienen potencial suficiente para desplazarse hacia
elentorno de accióndirecta. Lasvariables demográficas y de estilo de vidamoldean laoferta demano de
obra y la clientela básicas; los cambios de valores son el núcleo de cualquier otro cambio social,
económico, político y tecnológico. Deberemos distinguir entre cambios cíclicos y estructurales en la
economía yajustamos a ellos. Además, debemos enfrentar la influencia creciente de los grupos de interés
especial en los acontecimientos políticos y tecnológicos que fomentan la competencia entre las
organizaciones.
Los avances tecnológicos en las comunicaciones y el transporte han provocado que el
entorno internacional sea cada vez más importante. Este hecho ha incrementado la complejidad de los
componentes deacción directa ydeacciónindirecta delentorno.
El entorno determina tanto el aumento de la incertidumbre que afronta una organización
como el grado de dependencia de otros en cuanto a recursos vitales. En entornos turbulentos, las
organizaciones deben dedicar más recursos a la supervisión de su ambiente. Los modelos de selección
natural y de dependencia de los recursos presentan conceptos alternativos de las relaciones entre las
organizaciones yelentorno.
37
2.3.2 Estudios de mercado
Para conocer este mercado, para analizarlo y afrontarlo se utilizan las investigaciones de
mercado que la American Marketing Association define como la "recolección, tabulación y análisis
sistemático de información referente a la actividad de mercadotecnia, que se hace con el propósito de
ayudar alejecutivo atomar decisionesqueresuelvan susproblemas denegocios"
Lascaracterísticas que debereunir una investigación demercado son:
• Que sea ordenada.
• Que seempleenmétodos científicos adecuados.
• Que seutilicenrazonamientos lógicos exentos de prejuicios.
Ventajas deuna investigación demercado:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conocer quéproducto o servicio sedebeproducir y/o ofrecer.
Características que debe dereunir eseproducto o servicio.
Características delconsumidor deeseproducto o servicio (siyaexiste).
Eluso que elconsumidor hace delproducto o servicio.
Elmejor sistemadeventas que sepuede llevar.
Elmejor canaldedistribución que sepueda escoger.
Características de lacompetencia alaque sevaa enfrentar.
Calidad delproducto o servicio de lacompetencia.
La competencia indirecta.
Elmejor producto o servicio que sepueda ofrecer.
Lamejor garantía
Lapublicidad másadecuada (investigación motivacional)
Promocionesmásadecuadas.
Forma decobro por laventadeproducto o servicio.
Para asegurarse de que los sistemas, procedimientos y programas que setienen (si es que la empresa
esta funcionando) sonlosmásadecuados o deben mejorarse.
Fasespara realizar unainvestigación de mercado
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Definir elobjetivo.
Establecer unpresupuesto.
Fijar eltiempo enque sevaarealizar la investigación.
Preparar loscuestionarios.
Llevar acabo una exploración delosaspectos más importantes.
Determinar lasfuentes de información.
Determinar lapoblación ouniverso.
Diseñar lamuestra.
Reclutar, seleccionar, introducir ydesarrollar alaspersonas querealizarán la investigación.
Dirigir lainvestigación sobre elterreno para obtención delosdatos.
Acoplar yrevisar cada cuestionario contestado.
38
• Clasificar lascontestaciones de loscuestionarios ytabularlas.
• Realizar unanálisisestadísticos delosresultados.
• Presentar uninforme conlasconclusionesyrecomendaciones pertinentes.
2.4 Hipótesis
Una vez reflexionado sobre las corrientes administrativas, con sus características y
bondades influidas por supropio tiempo ycircunstancia, unavezcomentado cómo surge laCalidad Total
y los intentos por adecuarla a la industria de la construcción en general y en particular en las empresas
constructoras, una vez considerado las diferentes facetas de trabajo que puede tener una empresa
constructora asícomo laimportancia delclienteydelmercado, sepropone lasiguiente hipótesis.
1. Las empresas constructoras de la región de Tehuacán no tienen implantado un enfoque
administrativo que les permita afrontar adecuadamente los retos actuales y los que plantean
losnuevos escenarios.
2. Las empresas constructoras de la región de Tehuacán deben analizar su situación interna y
confrontarla con la externa para potenciar sus fuerzas y convertir las amenazas del entorno en
oportunidades de desarrollo.
3. El enfoque de Calidad Total se muestra como una alternativa realy probada ya en otras ramas
empresariales, no así en las constructoras pequeñas de la región de Tehuacán, por lo que su
adecuación representa una manera de encarar la problemática actual pensando en el futuro.
4. El personal que labora en las empresas constructoras de la región de Tehuacán desconoce en
qué se fundamenta elenfoque de Calidad Total.
39
c
p
Í
t
I
o
DIAGNÓSTICO
REGIONAL
40
3.1Universodeestudio
3.1.1 La región de Tehuacán
Característicasdel Municipio7
El municipio de Tehuacán, colinda al norte con el municipio de Ciudad Serdán y con el
Estado de Veracruz, al Sur con el Estado de Oaxaca y con los municipios de Tepexi de Rodríguez y
Tecamachalco. Da sunombre aunvalleenque seubica, elcualcorre deNoreste a Sureste hasta laparte
septentrional del Estado de Oaxaca, limitado por las sierras de Zongolica, Tecamachalco, Zapotitlán yla
Mixteca. Esta planicie se origina por launión de otras dos cordilleras máspequeñas: La de Tlacotepec y
ladeMiahuatlán, que seiniciacerca de Esperanza.
Se localiza al Sureste del Estado de Puebla, a 127kilómetros de su capital. Está situada a
los 18°27' 51" de latitud Norte yIo 44' 34"delongitud Este delmeridiano deMéxico, conunaaltura de
1648 metros sobre el nivel del mar; edificada sobre el segundo escalón de un valle descendente en
direcciónNoreste. Elmunicipio cuenta conuna superficie de 390.36km2.
Situación Urbana
La población total del Municipio registró en 1990 la cantidad de 155 563 , de los cuales
139450 o seael89.6%eranresidentes delacabecera municipal.
De 1950 a 1970 la población se duplicó en base principalmente al desarrollo
agroindustrial, avícola y de embotelladoras; y de 1970 a 1990 se triplicó por el impulso de la industria
maquiladora textil, el comercio y los servicios especializados de nivel regional propiciando con esto la
incorporación aláreaurbana centraldelocalidades delasjuntasauxiliares adyacentes.
Para el año 2010 se estima que la población llegará a un número cercano a los 320,633
habitantes, lo que significa unritmo decrecimiento anualde4.2%.
7
8
Pacheco Salvador, M.,Informes Básicos de Tehuacán, Edit. Pregón Regional, 1995.
H.Ayuntamiento del Municipio deTehuacán, Programa deDesarrollo Urbano de la Ciudad de Tehuacán, Periódico
Oficial, 1995.
41
Por otra parte en la ciudad de Tehuacán se concentra el 91.1% de la población
económicamente activa delmunicipio (PEA).
La principal función de la Ciudad es la prestación de servicios relacionados al comercio,
seguidapor laindustria, ya que elsector terciario (comercio y servicios) concentra lamayor participación
relativa delaPEAlocal,conel48.04%delapoblación, alsector secundario (industrial) lecorresponde el
41.6%, alprimario lecorresponde solamente el 7.7% delconjunto económicamente activo.
En el ámbito territorial este acelerado crecimiento de la población se reflejó en un
crecimiento físico desordenado e intensivo, ya que elterritorio urbano pasó de 456 Has. en 1953 a 3214
Has. en 1993; lo que significa que en 40 años haya crecido 8 veces, esto es que se fue duplicando su
superficie inicial cada 5 años. Sin embargo este crecimiento cuantitativo y espontáneo en su mayor
proporción, impactó en forma negativa el ordenamiento del espacio urbano y la calidad de vida de la
población.
3.1.2 Lasconstructoras regionales
Algunas constructoras locales son:
ADOBE S.A. de C.V.
Arquitectura yDiseño de Obras
! Especiales
Consorcio Impulsor
Construvivienda Obrere S.A. de
C.V.
General de Construcciones
. DIME S.A. de C.V.
Grupo CÓWREMEX S.A. de
lev.
I IngenieríayConstructora MDB
S.A. de C.V.
|Mach S.A de C.V.
Santalla Construcciones en
[General
_ _ _ _ _
______
Construcciones CivilesMach
S.A de C.V
DAYCONA S.A. de C.V.
(DesarrollosArquitectónicos y
Construcciones Nacionales)
EMSA
Estructuras yMateriales S.A. de
C.V
Grupo Constructor Brigadier
Arquitectura yDiseño de Obras
Especiales S.A. de C.V.
Constructora Nervi S.A. de
C.V
Estructuras yMateriales S.A. de!
C.V.
JuárezLeón Ingenieros S.A. de
C.V.
Grupo Constructor delVallede |
Tehuacán
_
Proyectosy Construcciones
GSMaquinaria delValle S.A. de
i
C.V
; Tehuacán S.A deC.V.
Constructora
e
Inmobiliaria
Equipo Industrialy
VIVA S.A deC.V.
^Mantenimiento Industrial S.A.
SYC ConstructoraS.A. deC.V.
Iberoamericana de
¡
Construcciones S.A.
] Servicioy Creatividad
3.1.3 Padrón de laDelegación de la CMIC (1998)
1
2
3
4
5
6
7
Arquitectura yDiseño de ObrasEspeciales S.A.de C.V.
BrigadieryFomento Constructor S.A.de C.V.
Consorcio Impulsor S.A.de C.V.
Construcciones Industriales S.A.de C.V.
Constructora Barroso S.A.deC.V., COBASA
Constructora eInmobiliariaKing S.A. de C. V.
G. S.Maquinaria S.A. de C.V.
42
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
GonzálezyHerrera S.A.de C.V., GONHER
Grupo Constructor Brigadier S.A. deC. V.
Grupo Santalla Construcciones enGeneral S.A.de C. V.
Herrera yAsociados S.A.de C.V., HERRASA
Iberoamericana de Construcciones S.A. deC. V.
Maquinaria, Diseño yConstrucciones S.A.de C.V.
MetalMecánica Construcciones S.A.de C.V.
ProyectosyConstrucciones Tecnos S.A.de C. V.
S.G. Construcciones S.A.de C.V.
SYC Constructora S.A. de C.V.
V.I. M. S.A. S.A.de C.V.
3.1.5 Definición delUniverso de Estudio
El universo de estudio se determinó que fuera el Padrón de afiliados a la CMIC, las
razones que condujeron aesta determinación sefundamentan en:
S
S
S
S
S
S
Lasempresasafiliadas a laCámara sonempresasmayoritariamente tehuacaneras.
Estas empresastrabajan regularmente enlaregión.
Se podría intentar un seguimiento de su comportamiento si este trabajo condujera a otras
vertientes de investigación.
Existe mayor factibilidad para realizar elestudio de campo requerido.
Existemayorfiabilidaddelosresultadospor razones de supermanencia.
Podrían proponerse cambios en ellas en función de los resultados obtenidos por el presente
estudio.
3.2Muestreo
3.2.1 Tamaño de la muestra
Para la muestra a analizar y debido al tamaño del universo de estudio se determinó
simplemente analizar al 50%de ella, obteniéndose una lista aleatoriamente yresultando así 9 empresas a
encuestar.
3.2.2 Objetivos del muestreo
El objetivo del muestreo es comprobar la hipótesis planteada en el sentido de que "las
constructoras delaregióndeTehuacán notienenunconocimiento realdelsignificado deCalidad Total".
Por lo cual se tuvo que diseñar una encuesta tipo que englobara los siguientes aspectos
esencialespara laCalidad Total,que son:
a)
b)
c)
d)
e)
Conceptos fundamentales de laCalidad Total
ElProceso deMejoramiento hacia laCalidad Total
Liderazgo
Cultura Organizacional
Desarrollo Personal
43
f)
g)
h)
i)
Trabajo enEquipo
Los Clientes
Proveedores Extemos
Solución de Problemas
La encuesta fue diseñada cubriendo estos aspectos y consta de 5 partes y 2 páginas que
son:
1) Datosbásicos (formulados por complementación); 5preguntas.
2) Generales (formulados por opciónmúltiple indicativa);8preguntas.
3) Miscelánea de diversos tópicos, entremezclados para evitar sesgos (formulados por opción falsoverdadero ensumodalidad de Sí,No);24preguntas.
4) Conceptos (formulados por opción múltiple con 3distractores); 6preguntas.
5) Tópicos específicos (formuladas por respuesta abierta);2preguntas.
En total se tienen 45 preguntas diseñadas de modo tal que puedan ser contestadas en un
máximo de 10 minutos y dirigidas principalmente hacia los mandos de primer y segundo nivel de las
constructoras determinadas.
Respecto delnúmero depreguntas por cadaaspecto ylaubicación de lapregunta setiene
lasiguienteMatriz de Correlación:
ASPECTOS CONSIDERADOS
Conceptos fundamentales deCT
Procesohacia la Calidad Total
Liderazgo
Cultura Organizacional
Desarrollo Personal
Trabajo en Equipo
Los Clientes
Proveedores Externos
Solución de Problemas
Informativas (no evaluativas)
Sumas
Datos
básicos
BLOQUE DE UBICACIÓN
Generales Miscelánea Conceptos
Tópicos
específicos
TOTALDE
PREGUNTAS
6
6
6
2
5
3
5
4
4
4
6
3
3
2
1
2
5
6
2
2
3
4
4
3
1
1
2
8
24
6
2
45
Se realizaron algunas pruebas iniciales con el modelo de encuesta para afinar su
comprensión, establecer eltiempo de respuesta, balancear aspectos considerados, utilizar diferentes tipos
depreguntas,etc.
El modelo de encuesta aplicado puede observarse en las siguientes páginas (45, 46),
mismo que fue impreso enunahoja por amboslados.
44
3.2.3 Encuesta tipo
EL SIGUIENTE CUESTIONARIO ESTA FORMULADO CON FINES ESTADÍSTICOS Y NO
PRETENDE EVIDENCIAR FALLAS, SEÑALAR ERRORES, INDICAR MALOS PROCESOS,
CRITICAR PERSONAS, RESALTAR DESACIERTOS, MENCIONAR DESCUIDOS, NI OTROS
SUCESOS PARECDDOS. EL OBJETIVO ES CONOCER A SU EMPRESA.
Instrucciones:Anote su respuesta dentro del cuadro.
Añodefundación dela empresa:
Nombre dela empresa:
"Misión" dela Empresa:
Año en que terminó
sus estudios
Grado máximo de estudios y carrera
quehalla cursado
Instrucciones: Tachelarespuesta correcta
¿Cuántos añostienelaborando enla empresa?
¿En qué área trabaja actualmente? (puede señalar
uno odos)
¿Cuántosjefes tiene?
¿Cuántas personas tienedirectamente a su cargo?
¿Cuál eselgiro dela empresa?
(puedeseñalar unoomás)
¿A quién le trabaja la empresa en el área de
construcción?
(puede señalar unoomás)
¿Cómoconsidera su salario?
¿A cuántos cursos de capacitación le ha enviado
la empresa enlos últimos 12meses?
1
<1
Administrativo
1
0
1
0
Construcción
Clientes
particulares
personales
Bajo
1
0
>5
4
5
3
2
Técnico decampo Técnicoen oficina
3
4
2
4
2
3
Renta de
Diseñoy
maquinaria
proyectos
Empresas
Gobierno
privadas
(obra
pública)
Regular
Suficiente
3
4
2
5
5
6
>5
otras
otros
Alto
>5
5
Instrucciones: Conteste Sí oNo a lassiguientes interrogantes, tachando elcuadro correspondiente.
¿Existe unManual deOrganización ensu empresa?
¿Desde su puesto, puede proponer que sus colaboradores asciendan en el organigrama de la
empresa?
¿Ha recibido apoyo(fuera deltrabajo) desusjefes?
¿Toma encuenta laopinióndelosclientespara planear su trabajo?
Cuándo lepreguntan dóndetrabaja, ¿Tiene orgullo dedecirlo?
¿Considera quea la empresa leinteresa loqueusted hagay piense fuera desushoras de trabajo?
¿Tiene usted un"método"para resolver problemas?
¿Cuándo locontrataron, lehicieron alguna prueba de aptitud?
¿Cuándo usted nopuede solucionar un problema, loconsulta consujefe?
¿Existe algún mecanismo para elegir a los proveedores?
¿Recibesugerencias desus colaboradores?
¿Tieneproblemas para comunicarsecon sujefe inmediato?
¿Existe una persona odepartamento queseencargue delas compras?
Sí
Sí
No
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
45
¿Sabeusted sisus clientes están satisfechos coneltrabajo quela empresa realiza?
¿Apoya la empresa actividades recreativas, culturales o deportivas?
¿Conoce usted eltérmino"clienteinterno"
¿Sereúnecon suscolaboradores cuandomenos una vezpor semana para planear su trabajo?
¿Elabora usted requisiciones para laadquisición desus materiales?
¿Sabe usted quién eselclienteprincipal dela empresa?
¿Ha apoyado(fuera deltrabajo) algún problema desus colaboradores?
¿El material solicitado siempre llega con oportunidad?
¿Detecta usted cuándo unproblema noesdesu competencia?
¿Existen fricciones entre losmiembros dela empresa?
¿Considera que no se le toma en cuenta su trabajo y rendimiento cuando se asciende en la
organización?
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Instrucciones: Anote en el paréntesis la letra de la respuesta que a su juicio se aproxime más como una
definición de lapalabra inicial:
CALIDAD
a)
b)
c)
d)
(
)
Requisito de trabajo
Loquepideel cliente
Las especificaciones
Ninguna delas anteriores
NORMAS ISO
(
)
a) Normas International Steel Office
b) Normas de estandarización
c) Normas de SECOFI
d) Todas las anteriores
CALD3AD TOTAL
a)
b)
c)
d)
(
)
ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD
(
)
a) Fianza para la calidad
b) Proceso para la calidad
c) Requisito del gobierno
d) Ninguna delas anteriores
(
)
CLIENTE
(
)
a) Elquetiene la razón
b) El quepaga
c) Por elque trabajamos
d) Todas las anteriores
La suma delas calidades
La mejor calidad
Unafilosofía
Calidad integral
NORMALIZACIÓN
a) Todas las normas
b) Aplicación denormas
c) Estandarización
d) Trabajo normal
LA
Instrucciones:Anote enforma libre larespuesta correcta.
1) ¿Cuándo existeun problema detrabajo queinvolucra avarias personas, cómoprocede?
2) ¿Creequeestecuestionario leha hechoperder eltiempo? ¿Porqué?
AGRADECEMOS SUVALIOSA PARTICIPACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DE ESTA ENCUESTA
46
;
" 7'~
IU i L ü
3.3Aplicación delaencuesta
3.3.1 Cronología
Setrabajó durante dos meses, losfinesde semana, previa cita y escogiendo a unmiembro
delaempresa delosnivelesmedio ysuperior, indistintamente silaboraban enelcampo o enla oficina.
Las duraciones de cada entrevista oscilaron entre treinta minutos y dos horas. Aunque la
aplicación directa fue en promedio de 10 minutos; en ocasiones se tuvo que esperar a que la persona a
encuestar estuviera desocupada ovolver posteriormente.
3.3.2 Resultado
PERFIL GENERAL
S
La encuesta fue respondida en un 67 %por egresados de alguna carrera universitaria, por un22 %
por quienes poseían una carrera técnica o comercial y el 11 % por quienes tenían solamente
estudios básicos.
Análisis profesiográfico
DCarrera
universitaria
• Carrera
técnicao
comercial
%
DEstudios
básicos
7
47
S
Del grupo de egresados universitarios, técnicos y con carrera comercial el 62 % habían terminado
sus estudios en los últimos 5 años, el25 %habían concluido su carrera hace 5 a 10añosy el 13%
hace másde 10años.
Tiempodehaberconcluido
estudios
DMásde10
años
• 5 a10años
DOa5años
S
En cuanto a los años laborando en la empresa, del universo estudiado, el 22 % tenía menos de 3
años de haber ingresado, el 56 % tenían entre 3 y 5 años y el 22 % tenía más de 5 años de
antigüedad en suempleo.
Antigüedad enlaempresa
DMenosde3
años
•3a5años
DMásde5años
48
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
En función de los 9 enfoques que se hanjuzgado como fundamentales para avanzar hacia
la Calidad Total, se trabajó para ordenarlos, contrastarlos de acuerdo a la respuesta óptima y
manejándolos como un conocimiento básico se determinó una calificación en escala de 0 a 10; lo cual
implica que un valor cercano a cero indica que se necesita un conocimiento e información mayor en este
aspecto, mientras que los valores más cercanos a 10 indican que se tienen los conocimientos e
información respecto altópico.
Lo anterior podría resumirse enunatabla.
TABLA INDICATIVA DEFUERZAS INTERNAS
Aspectos considerados
Conceptosfundamentales de CT
Proceso hacia laCalidad Total
Liderazgo
Cultura Organizacional
Desarrollo Personal
Trabajo enEquipo
Los Clientes
Proveedores Externos
Solución deProblemas
Calificación
3
4
5
3
3
6
4
6
8
El complemento aestos datos podría interpretarse como las"debilidades"detectadas enel
universo estudiado. Por lotanto resultaría lasiguiente tabla.
TABLA INDICATIVA DEDEBILIDADES INTERNAS
Aspectos considerados
Conceptos fundamentales deCT
Proceso hacia laCalidad Total
Liderazgo
Cultura Organizacional
Desarrollo Personal
Trabajo enEquipo
Los Clientes
Proveedores Externos
Solución de Problemas
Calificación
7
6
5
7
7
4
6
4
2
49
LAS FUERZAS INTERNAS
DConceptosCT
• ProcesohaciaCT
D Liderazgo
DCultura Organizacional
• Desarrollo Personal
DTrabajoenEquipo
• LosClientes
DProveedores externos
• Solucióndeproblemas
Aspectos considerados
LASDEBILIDADESINTERNAS
DConceptosCT
• Procesohacia CT
DLiderazgo
• CulturaOrganizacional
• DesarrolloPersonal
DTrabajoen Equipo
• Los Clientes
DProveedoresexternos
• Solucióndeproblemas
Aspectosconsiderados
50
c
p
Í
t
I
o
DESARROLLO DEL
wIIw t m A
51
4.1ModeladodelSistema
Analizando las fuerzas y lasdebilidades mostradas al estudiar eluniverso, seha propuesto
un modelo de "Sistema para adecuar a las constructoras regionales a los requerimientos de Calidad
TotaF. Este sistema se apoya en el hecho evidente de lamagnitud de las debilidades yapartir de ésta se
corrobora lahipótesisplanteada enelCapítulo II.
1. Las empresas constructoras de laregión deTehuacánnotienen implantado unenfoque administrativo
que lespermita afrontar adecuadamente losretosactualesylosqueplantean losnuevos escenarios.
2. Las empresas constructoras de la región de Tehuacán deben analizar su situación interna y
confrontarla con la externa para potenciar sus fuerzas y convertir las amenazas del entorno en
oportunidades de desarrollo.
3. El enfoque de Calidad Total se muestra como una alternativa real y probada ya en otras ramas
empresariales, no así en las constructoras pequeñas de la región de Tehuacán, por lo que su
adecuaciónrepresenta unamanerade encarar laproblemática actualpensando enel futuro.
4. El personal que labora en las empresas constructoras de la región de Tehuacán desconoce en qué se
fundamenta elenfoque deCalidad Total.
4.1.1 Propuesta de Sistema
Lapropuesta parte dedospremisas fundamentales que son:
1) La necesidad de un "cambio" en el quehacer diario de las constructoras regionales,
mismo que se convierte en el detonante de toda la propuesta porque la empresa
"acepta" y "cree" en esta necesidad de supervivencia en nuestro actual mundo
globalizado.
2) La elasticidad de la propuesta para adaptarse a cada empresa en particular, mediante
un diagnóstico que permita encarar sus debilidades específicas y aprovechar sus
fuerzas.
52
Elmodelo propuesto consta de 6etapas,mismas que sepueden resumir de la siguiente
manera:
1. Establecer un compromiso de trabajo con la compañía constructora, que sirva como fundamento
inicial para poder alcanzar metas en el proceso hacia la "Adecuación a los requerimientos de
Calidad TotaF.
2. Diagnóstico Inicial. Que mire hacia elinterior de la empresa, hacia losclientes internos y externos
y hacia el entorno, con una herramienta tal como "Matriz TOWS" (1 y 2 son las premisas
fundamentales citadas en lapágina anterior).
3. Sacar conclusiones de este estudio y diseñar una estrategia adecuada en donde se involucre la
misiónylosobjetivos de laempresa através del"Diseñode unPlan General".
4. Trabajo de implementación con mandos medios y superiores, basado en un "Plan de
Capacitaciónpara la Calidad".
5. Evaluación delasmetas alcanzadas, y "Reconocimiento de logros".
6. Inicio de un Nuevo ciclo. Pasos 1, 2, 3, 4 (ahora con trabajo en mandos inferiores), 5 y
nuevamente 6, para ir formando una espiral en donde sepasa por lasmismas etapas pero aniveles
cada vezmásaltos. Cuando lodetermine laetapa 5sepueden implementar Certificaciones.
MODELO GENERAL
COMPROMISO DE
TRABAJO
<P
INICIO D E U N
N U E V O CICLO
-0-
a
DIAGNÓSTICO INICIAL
EVALUACIÓN
4>
1}
D I S E Ñ O D E ESTRATEGIA
¿>
IMPLEMENTACIÓN
53
C O M P R O M I S O S Y P R I N C I P A L E S HERRAMIENTAS A UTILIZAR
E N EL MODELO G E N E R A L
Compromiso de trabajo: Dela
gerencia de lacompañía para querer
alcanzar la Calidad Total.
o
ir
-0-
Evaluación de las metas alcanzadasy
Reconocimiento de logros
Diagnóstico que analice el interior
de laempresa y elentorno, Matriz
TOWS.
-o-
•0"Plan general" que incluya la misión
y losobjetivos de laempresa.
Inicio de un nuevo ciclo,que debe
involucrar a otras personas másdela
compañía en lainercia lograda.
•=>
Implementation de un "Plan de
capacitación para lacalidad"
4.1.2 Etapas del Sistema
Etapa 1
COMPROMISO DE TRABAJO:
"Sólo lasempresasquemiren haciaelfuturolograránsobrevivir'
Objetivos:
a
Lograr que la Gerencia de la compañía constructora reconozca que la Calidad es prioritaria
enla organización.
•
Comprometer y convencer a los integrantes de la Estructura Organizacional en el proceso
para alcanzar laCalidad Total.
•
Crear unComitéde Calidad, responsable interior delproceso.
54
Metodología:
aplica laencuesta tipo alosmiembrosdeprimer nivelde laorganización.
a Se
Se efectúan reuniones de trabajo para enfatizar los aspectos de ganar-ganar que tiene el
a camino hacialaCalidad Total.
Seconforma unComitéde Calidad, responsable interior delproceso que sedesarrollará. Este
a Comité
lo forman eldirector de más alto rango en laorganización, así como laspersonas que
reportan aélenforma directa.
Se definen, acuerdan y escriben los objetivos y funciones del Comité de Calidad, definición,
a acuerdo
yaceptación con laparticipación activade losconvocados,por ejemplo:
Objetivos
• Vigilar la definición de un Diagnóstico
delaempresa.
• Desarrollar unaestrategia general
• Definir claramente la misión y los
objetivos de lacompañía.
• Organizar laimplantación del Sistema.
• Brindar el apoyo requerido para la
implantación del Sistema.
• Evaluar y reconocer los logros
obtenidos, así como reconocer las
metas no alcanzadas.
• Definir en qué momento la empresa
estará listapara lograr su certificación.
D
Funciones
• Constituirse en el órgano que
administre el proceso hacia la Calidad
Total.
• Formular y difundir la Política de
Calidad.
• Determinar las mejoras, adecuaciones y
orientaciones que demande elproceso.
• Involucrar y comprometer a toda la
organización.
• Involucrar y comprometer a los
proveedores.
• Difundir losesfuerzos desarrollados por
losmiembrosde la empresa.
Se resalta la permanencia del Comité de Calidad en todas las etapas sucesivas, como un
organismo rector yorientador de ladirecciónhacialacual sedirige la organización.
Comentarios:
Recomendaciones para el Comité de Calidad
Establecer unprograma con lasfechas de lasreuniones.
Ser puntual enelinicioytérmino de lassesiones (2horasmáximo por ejemplo).
Tener reunionesperiódicas (15díasmáximo podríaser).
Elaborar laagenda con anticipación.
Estimular laparticipación detodos losintegrantes.
Tomar decisionespor acuerdo general.
Guardar orden enlasreuniones.
Señalar acuerdos ycompromisos enlaminuta delareunión.
No convertir la reunión en tratamiento y solución de problemas de detalle, que deben ser
analizados alniveloperativo correspondiente.
Páginas45y46delpresentetrabajo.
55
Política de Calidad
Es el pronunciamiento formal en el que la dirección define con precisión lo que espera de todos
losintegrantes de laorganización, respecto alacalidad delosservicios quebrinda.
Debe ser aplicable atodos losmiembros dela organización.
Debehacer referencia alos servicios que brinda.
Debemencionar a losclientes internosyexternos.
Debe serbreve.
Debe ser fácil de recordar.
Debe ser conocidapor todos.
•
t
Difusión de la política de calidad
Conviene imprimirlayentregarla a losinvolucrados enuna ceremonia especial.
Debe estar enalgunos lugares de laempresa permanentemente.
Etapa 2
DIAGNÓSTICO INICIAL:
Te adviertoquien quiera quefueras ¡oh! Tú que deseassondearlos arcanosde la
naturaleza que si no hallas dentrode tí mismoaquelloque buscas,tampoco podrás
hallarlofuera, situignoras lasexcelencias detupropia casa ¿cómopretendes encontrar
otras excelencias? Entísehallaoculto eltesorodelos tesoros ¡ohhombre! Conóceteatí
mismoy conocerás aluniversoy alos dioses.
Inscripción enelfrontispicio deApoloenDelfos
Objetivos:
•
Reconocer lasdebilidades de laempresa.
o
Reconocer lasfortalezas de laempresa.
•
Reconocer lasoportunidades delentorno.
•
Reconocer lasamenazasdelentorno.
a
Conocer lasituación de laempresa frente alascondiciones delmomento.
Metodología:
D Se aplican cuestionarios par que los clientes externos evalúen lacalidad que están recibiendo,
de serposible serecurre aentrevistas.
D Se realizan sesiones de trabajo para que los clientes internos determinen la calidad que están
recibiendo deotros clientes internosyde losproveedores.
D Se efectúa un "estudio de mercado"10 para saber qué oportunidades se tienen para crecer
como empresa, quiénes sonloscompetidores, qué hacenyqué sevislumbra como amenaza.
D Sehaceun"diagnóstico delentorno"11.
Elprocesoseindicaenlapágina38delpresentetrabajo.
ídemperoen2.3.1páginas35y36
11
56
B I B L I O T E C A
D
D
Se reconocen lasdebilidades ylasfortalezas internas, asícomo lasamenazasy oportunidades
delentorno.
El Comité de Calidad cuantifica y cualifica los resultados anteriores y los integra en una
MatrizTOWS.
Comentarios:
Matriz TOWS12.
Objetivo: CONFRONTAR EL EXTERIOR CONLO INTERNO DE LA EMPRESA
Exterior
ANÁLISIS
DEL
AMBIENTE
interior
AMENAZASY
OPORTUNIDADES
FUERZAS Y
DEBILIDADES
ANÁLISISDE LOS
RECURSOSY
CAPACIDADESDE LA
EMPRESA
¡REACCIÓN!
ELECCIÓN DELAESTRATEGIA ADECUADA
Es una herramienta para realizar unanálisis sistemático, que facilita laadecuación de las amenazas
yoportunidades externas, con lasfuerzas ydebilidades internas de laorganización.
Las empresas deben identificar sus debilidades y fuerzas internas así como las oportunidades y
amenazas del ambiente externo, porque la combinación de esos factores requiere desplegar
distintas estrategias.
Para sistematizar la formulación de esas estrategias se cuenta con la matriz TOWS, en español
matriz FODA.
12
T
Threats (amenazas)
O
Opportunities (oportunidades)
W
Weaknesses (debilidades)
S
Strengths (fuerzas)
Koontz Harold yWeilhrick Heinz, Administración, una perspectiva global; McGraw Hill, 1998,pp. 172, 173, 174.
57
MATRIZ TOWS
Factores
S
\
internos Fuerzasinternas:
Por ejemplo:Fortalezas en
administración,
operaciones, finanzas,
Factores
x.
mercadotecnia, desarrollo,
externos
x.
ingeniería,etc.
SO
0
Probablemente la estrategia
Oportunidades externas:
másexitosa, que utilizalas
Por ejemplo: Condiciones
fuerzas de la organización
económicas actualesy
para aprovechar las
futuras, cambiospolíticosy
sociales,nuevastecnologías, oportunidades delambiente.
nuevosproductos, etc.
MAXI-MAXI
TS
T
Por ejemplo:Uso de los
Amenazasexternas:
puntos fuertes para superar
Por ejemplo: Nueva
competencia, disminución de lasamenazas.
lascondiciones económicas
de lapoblación,etc.
MAXI-MINI
W
\.
Debilidades internas:
Por ejemplo: Debilidades en
lasáreas señaladasenla
casillade fuerzas.
WO
Por ejemplo: Estrategia de
desarrollo para superar
debilidades conelfin de
aprovechar las
oportunidades.
MINI-MAXI
TW
Por ejemplo: Contracción,
fusión o liquidación.
MINI-MINI
Clientes internos, externosy proveedores.
El proveedor es parte de nuestro proceso. En el proveedor se inicia la calidad, él es parte de
nuestro proceso, debe ser considerado como parte de laorganización.
La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero
nuestro proceso de construcción se inicia en el proveedor; por lo que éste debe ser considerado
como parte de nuestro proceso de producción, extendiéndose a él las acciones de entrenamiento
enCalidad Total.
Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada individuo de la organización
toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos.
Creándose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los
que hayque mantener informados decómo queremos que nos entreguen sutrabajo ysobre lo que
hayaque corregir.
En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos,
es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que
entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le está entregando
malhecho.
58
Etapa 3
DISEÑO DELA ESTRATEGIA:
—Porfavor, podrías decirme ¿qué camino debería tomar? —preguntó Alicia.
—Eso depende engranparte delproblema desaber adónde quieres ir—dijo el gato.
—No me importa mucho adónde iré—dijo Alicia.
—Entonces no importa qué camino tomes—dijo el gato.
Alicia en ei paísde lasMaravillas. Lewis Carrol
Objetivos:
a
Determinar claramente lasituación empresarial.
a
Revisar lamisiónylosobjetivos de laempresa constructora (cualificar).
a
Definir losprocesos que deban serprioritariamente mejorados (cuantificar).
•
Planear lasaccionesquese aplicarán.
a
Calendarizar lasacciones que sellevaránacabo.
•
Elaborar el"Plan General".
Metodología:
Q ElComité de Calidad analiza elinforme denominado Diagnóstico.
D Seelaboran, orientan o confirman laMisión ylos Objetivos de laempresa.
D Se difunden la Misión y los Objetivos, para que todos los miembros de la organización los
conozcanylos sientan suyos.
Q Se enumeran los procesos de trabajo más importantes, desde la perspectiva empresarial y la
perspectiva delcliente.
D El Comitéde Calidadestablece yplanea lasacciones que se aplicarán.
0
El Comité de Calidad define el Plan General y lo sintetiza en un Programa que incluya
gráfica de Gantt o Ruta Crítica.
3
Sehace difusión delPlanGeneral.
Comentarios:
Procesos de trabajo más importantes.
Es indispensable que todo el proceso sea dirigido a atender prioritariamente los trabajos que
sean más importantes, respecto a la empresa y al cliente. El Comité de Calidad determina aquellos
procesos que pudiendo ser medidos pueden ser mejorados, para determinar los procesos prioritarios se
pueden seguirloscriterios siguientes.
t
Procesos que tienen un gran impacto para los clientes o usuarios. Por ejemplo: acabados,
durabilidad, costo, garantías, servicio depostventa, etc.
t
Procesos que estén relacionados con los servicios o productos que resultaron con bajas
evaluaciones por parte de losclientes o usuarios.
í
Procesos enlosque interviene unagran cantidad depersonal.
t
Procesos quetienen ungran costo directo.
t
Procesos querepresentan ungranvalor para laconstructora en cuanto a suposición respecto ala
competencia. Porque sonprocesos de losquenos sentimos orgullosos porque loshacemos bien.
t
Procesos en los que setienen frecuentes problemas dentro de lavidaoperativa de la organización.
Aquellosque siempre han sido nuestro "dolor de cabeza".
59
La Misión
Una empresa no puede trabajar como equipo si no sabe hacia donde se dirige. La misión de una
empresaeslaque dirige einspira losesfuerzos detodos losquetrabajan enella.
La misión es una declaración escrita que refleja aquello quedebe caracterizar permanentemente a
laempresa ante elpúblico yante susintegrantes.
Lamisióneslarazón de ser de laorganización.
Definición dela misión de la organización:13
Formular la misión de la organización equivale a declarar su principal razón de existir. Es
identificar qué cumple en lasociedad; además su carácter yfilosofíabásicos.Entoda sociedad las
organizaciones tienenuna función otarea básica que lamisma sociedad lesasigna.
La misión engloba las aspiraciones fundamentales o finalidades que persigue una organización;
identifican a laempresa ante lasociedad yante supersonal.
La principal virtud de la misión de una empresa consiste en conocer y poder articular los
objetivos yvaloresquecontribuyanalograr laintegraciónounificación de laorganización.
Identificar lamisión ayuda a la organización a delimitar su esfera de actividades ya establecer las
formas en que sus gerentes y empleados deberán llevarla a cabo. La misión da a conocer esos
límitesynormasatodos losinteresados.
Cuando no setieneunaideade lamisióndeunaorganización, losgerentes tienden adejarse llevar
por el oportunismo: La búsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no
posee laempresayquepueden llevaradesperdiciar recursosyaotrasconsecuencias perjudiciales
para losinteresesde laorganización.
En ocasiones sepiensa que lamisión de una organización consiste enobtener utilidades.Es cierto
quetoda empresa constructora necesita tener objetivos tendientes a lograr utilidadespara estar en
condiciones de sobrevivir. Pero este objetivo se alcanza al encaminarse la organización al
cumplimiento desu misión.
Ejemplos de Misión:
Misión deEXXON
"Labúsqueda depetróleo yproducir, fefínar ycomercializar estey
una amplia variedad de productos derivados del mismo, desde
combustible dieselhasta sustanciasquímicas"
Misión de DUPONT
"Mejores cosasmediante laquímica"
Misión de PROTEXA14
"Satisfacer las necesidades del consumidor, ofreciendo bienes y
servicios cuya calidad exceda sus expectativas, elevando así el
bienestar delhombre".
"Proporcionar un excelente servicio de proyectar, construir y dar
mantenimiento a obras industriales o públicas cumpliendo con las
especificaciones de nuestros clientes y las expectativas de la
comunidad, aplicando tecnología de punta, manteniendo un
ambiente de trabajo de crecimiento, colaboración y ayuda;
obteniendo los mayores beneficios económicos para socios y
colaboradores;yconservando depor vidaanuestrosclientes".
Misión de CONSTRUCTO
13
Paz,Z.Octavio,Apuntesdeclase, InstitutoTecnológicodelaConstrucción, 1997
PáginaInternetProtexa, http//www.cintermex.com.mx/hotpages/protexalO/index.html
14
60
Misión de ICA15
"Ser la principal empresa mexicana en el desarrollo, construcción
y operación de infraestructura básica, con vocación de servicio al
cliente, capacidad técnica siempre actualizada, ética profesional y
calidad invariable enelcumplimiento de sus compromisos"
Etapa 4
IMPLEMENTACIÓN:
"Laeducación no eslobásico enlavida, eslavidamisma"
Objetivos:
•
Desarrollar en elpersonal los conocimientos, habilidades y actitudes que le sonnecesarios en
eltrabajo diario.
•
Desarrollar y aplicar el "Plan de Capacitación para la Calidad", mismo que forma parte del
"Plan General".
•
Rendir informes periódicos al Comité de Calidad acerca de los avances del "Plan de
Capacitación", para contrastarlos con loplaneado.
Metodología:
G Aprobado el "Plan de Capacitación", ydefinidos sus tiempos yduraciones, se compromete a
quienesrecibirán eimpartirán loscursos.
Q Seelaboran losapoyosgráficos, audiovisualesydocumentalesparatales fines.
O Seelabora elprograma respectivo, indicando temasyalcances.
D Sedefinen losaspectos evaluatorios delcurso.
Comentarios:
Programa del "Plan de Capacitaciónpara la Calidad".
Se proponen 9 temas para la implementation, temas coincidentes con los aspectos
considerados en elmodelo de encuesta, que han sido numerados sin indicar por ello un orden específico
porque éste deberádarse enfunción delosresultados deldiagnóstico decada empresa.
Tambiénpodría ser posible que alguna deestasetapasdesapareciera completamente por el
cúmulo de fuerzas internasyentonces yano sean 9lasetapas, sino que seajusten a larealidad deltiempo
ydelaconstructora misma.
Punto importante es,desde luego, elrecurso humano.Porque lagentemarcaría elritmo de
implantaciónyelalcancedecada etapa.
Demanerapuramente descriptiva seanotan algunos aspectos enlasiguiente tabla.
PáginaInternet ICAhttp://www.ica.com.mx
61
TEMARIO
ALCANCE DECADA TEMA,
(Adecuarlo a laConstructora específica)
1)Conceptosfundamentales de laCalidad
Total
•
•
•
•
•
2)E1Proceso deMejoramiento haciala
Calidad Total
• Tomadedecisión, análisisdelentorno (matrizTOWS),
enfoques decalidad diversosyadecuación delmás
idóneo,análisisde lasexperienciasylogros obtenidos
enotras constructoras.
• Diseño, estructuración yaprobación deun Plan
Generalpara alcanzar la Calidad Total
• Definición e implementación entoda laorganizacióno
enunáreapiloto.
• Expansión apartir deláreapiloto atoda la
organización analizando estratificación, Cronograma
definiendo formas ytiempos,asícomo Alcancesy
Limitaciones.
• Evaluaciónyseguimiento detodo elproceso
implementado.
• Accionescorrectivas necesariaspara elControlde
Calidad
• ISO 9000;Desarrollo deacciones deAseguramiento de
la CalidadyAuditorías confinesde Acreditación
• Sistematización para seguir enlabúsqueda permanente
delaCalidad Total.
3) Liderazgo
•
•
•
•
Importancia.
Tiposdeliderazgo.
Liderazgo para la Calidad.
Compromisos dellíder.
4) Cultura Organizacional
•
•
•
•
¿Porqué Cultura Organizacional?
La Cultura enla Organización.
Elentorno.
Compromisos.
Introducción
Historia
Significado de Calidad Total
Importancia actualde laCalidad Total
Necesidad de la Calidad Total en la Industria de la
Construcción
62
5)Desarrollo Personal
•
•
•
•
•
6)Trabajo enEquipo
• ElGrupo detrabajo yelEquipo de Trabajo.
• Beneficios delTrabajo enEquipo.
• Círculosde Calidad.
7)Los Clientes
•
•
•
•
8)Proveedores Externos
• Elbinomio Cliente-Proveedor.
• Elección denuestros proveedores.
• La Calidad ylosproveedores.
9) Solución de Problemas
•
•
•
•
•
•
•
Selección depersonal.
Educación y Capacitación.
LasRelaciones Humanas.
La motivación.
Los conflictos.
Nuestros Clientes.
Clientes externos einternos.
Segmentación de losclientes.
Atenciónanuestrosclientes.
Hoja de captura.
Diagrama dePareto.
Histogramas.
Diagrama Causa-Efecto.
Diagrama de Dispersión.
Gráficos de Control.
Análisispor Estratificación.
Etapa 5
EVALUACIÓN:
"Dimemis defectosy reconoceré mis cualidades"
Objetivos:
•
Manifestar elaprecio que tiene laorganización por lasmetas que sealcanzan.
•
Reconocer públicamente loslogrosque losmiembrosdelaorganizaciónvanalcanzando.
•
Evaluar loslogros obtenidosparareiniciar elproceso.
63
Metodología:
Q El Comité de Calidad analiza las metas y los logros alcanzados, cuantitativa y
cualitativamente.
D De acuerdo a las políticas de la empresa y a lasposibilidades presupuéstales, se determina la
forma enque seránotorgados losestímulos.
D El Comité organiza una ceremonia depremiación en que seotorgarán losreconocimientos a
todos losparticipantes ypremios alosmás sobresalientes.
Comentarios:
t
t
t
•
t
Sugerencias para la Ceremonia de Premiación.
Los premios tienen el "valor " que le otorgue la Dirección de la organización, por lo que su
entrega debe darse en un clima de dignidad, confianza y respeto. Con la presencia de todos los
miembros de laDirección.
Lasceremonias constituyenelaporte estimativo psicológico quenecesitael colaborador.
Enellas seharánpúblicoslosméritospor loscuales seotorganpremios apersonas o equipos.
Tiene ungranimpacto elceremonialequilibrado,porque de lo solemnea loridículo solomediaun
paso.
Entre más personas se enteren de la realización de las ceremonias, más ánimo se reflejará en los
premiados.
Etapa6
INICIO DE UNNUEVO CICLO:
"Lavidasesostieneporlamuerte"
Objetivos:
•
Evaluar laforma enque fue implantado elproceso general.
•
Valorar losavances obtenidos enelproceso hacialaCalidad.
•
Involucrar amáspersonas delacompañía enlasetapas siguientes.
Metodología:
D El Comité de Calidad analiza la forma en que se desarrolló el proceso hasta esta etapa,
incluyendo lasreaccionesde laspremiaciones.
D Sedetermina el"Costo delaImplantación"yseanaliza contra el"Costo de lano calidad".
0
Se determinan las acciones para iniciar un nuevo ciclo del proceso de mejoramiento de la
Calidad.
Comentarios:
t
Evaluación al finalizar un ciclo
El Comité debe decidir qué aspectos serán evaluados por esa instancia y cuáles por elresto de la
organización.
64
t
t
Se deben decidir los instrumentos con los que se realizará la evaluación. Puede ser a base de
entrevistas,trabajo enpequeños grupos,encuestas, etc.
Se debe hacer un informe de los resultados del análisis, mismos que servirán para refrendar el
"Compromiso deTrabajo" yserá elfundamento del"Diagnóstico inicial"delnuevo ciclo.
Costos de la no calidad
Los costos de lano calidad deben sermedidosentodas lasáreas.
Seránmedidos con precisióny detalle, su determinación selogra apartir de identificar, detodasy
cada una de lasunidades operativas yde servicios,todo aquello que no contribuye alconcepto de
Calidad plasmado enlasPolíticas deCalidad.
Seconsideran lasevaluaciones cuantitativas ycualitativas desde laperspectiva delcliente.
Debe tomarse en cuanta que cuando se hace referencia a los costos de la no calidad, se hace
mención a los costos de la empresa constructora, pero deben también incluirse si es posible los
costos delclientepor haber recibido elbieno elservicio enforma indebida.
Lasclaves sustanciales son:
Elcorazón del Sistema
EselComitéde Calidad
Elcorazón delproceso demejora
Es lamedición
Sialgono sepuede medir
No sepuede mejorar
La calidad ysuscostos sedebenmedir
Desde laperspectiva delCliente
COMPRoWttSO'
DETRABAJO
65
4.2Adecuación alentorno
4.2.1 Clientesy Mercado
Las opiniones respecto a la Calidad Total en la Construcción tienen que enmarcarse en el
entorno, en donde Clientesy Mercado son preponderantes para la adecuación. Pero los mercados y los
clientes sondiversos, citaremos algunasreferencias alrespecto:
"... el grado de precisión con que se trabaja en la construcción es, en general, mucho
menor que en otras industrias ... La consecuencia es que, en la construcción, el sistema es por demás
flexibley, confiados en esa flexibilidad, se aceptan compromisos de difícil cumplimiento que provocan
siempre una disminución de la calidad. En la construcción se dice no, menos veces de las necesarias".
{AlvaroGarcíaMeseguer, 1989.)
Mercado yClientesEspañoles.
"Existen características muy peculiares en el sector de la construcción que la hacen una
actividad sumamente compleja, que requiere de altas dosis de eficiencia en la gestión empresarial para
poder alcanzar productos finales acordes con las necesidades de nuestros clientes y las expectativas
comerciales que sobre el producto tienen nuestros empresarios. Sin embargo, confiados en esas
características tan particulares de la industria, nuestras empresas de construcción, en lugar de aplicar y
afianzar conceptos gerenciales capaces de asegurar la obtención de las metas deseadas, han preferido
aplicar un manejo empresarial basado en la «intuición y el coraje». Ya de por sí, en cualquier actividad
estos componentesno son suficientes enninguna actividad empresarial".
(Arq.Ruy Varalla, 1998)
Mercado yClientes Argentinos
"Ante la crisis que amenaza a la empresa privada, se requiere calidad total para sobrevivir, crecer,
exportar, competir.
Lacalidad esgratis, loque cuesta sonloserroresy defectos.
Elcosto delano-calidad (defectos) esalto ypuede reducirse.
Los defectos no sólo son corregibles, sino inevitables, por ser causados por sub-capacitación o por submotivación.
Cero defectos eshacer lascosasbiendesde laprimeravez.
Las empresas que mejor entiendan ymejor seadapten a losretos de nuestra época, especialmente alreto
de lacalidadtotal, seránlasempresas quemejor sobrevivanyque dominen el futuro".
(Arq. WalterGraiñoAcerenza, 1998)
Mercado yClientes Uruguayos
"Muchos argumentos sepueden estar yhaber puesto adelante encuanto aporqué TQM16 no trabajará en
la industria de construcción. Muchos de los mismos argumentos fueron avanzados en el pasado como
razones por las que TQM no trabajaría en la industria fabril de los E.E.U.U.. Un argumento común es
TotalQualityManagement,Administración porCalidadTotal
66
que las diferencias culturales entre Japón y los E.E.U.U. son tales que TQM trabaja allípero no en los
E.E.U.U., para contradecir este argumento, Juran externó "..todavía se oye a expertos decir que la
calidad esmejor enJapónporque viene de su cultura. Pero hace 35 añostenían lamisma culturayhacían
chatarra" (citado por Rohan 1987). La industria fabril ha probado el error de la creencia que TQM
trabajará solamente en Japón".
http://www.personal.psu.edU/users/h/s/hsa4/tqm.html
Mercado yClientes Norteamericanos
"La calidad total en laconstrucción proyecta lograr economía con la satisfacción delclienteLacalidad es
vital alnegocio a largo plazo para alcanzar el éxito. Es mucho más aplicable a laconstrucción cuando se
refiere a los procedimientos que se han desarrollado yusado con grande éxito en industria estática. Este
libro muestra que la filosofía y principios de la calidad de gestión se aplican mucho a la industria de la
construcción como se hace en otras industrias. La teoría de gestión, y los procesos pertinentes a la
industria de laconstrucción seanalizanpara mostrar que,para laadministraciónpor calidad total, triunfar
eslanecesidad "
Ron Badén Hellard, 1999
Mercado yClientesInglesesy Europeos
"La compañía es quien debe conducir la industria de calidad en el futuro. Pocas compañías pueden
acercar la Gestión de Construcción como el método primario al entregar un edificio construido. La
Gestión de Construcción como un método de entrega, encuentra en los principios de Deming un campo
mejor desde que elcliente orientó elenfoque haciadosde losprincipiosdeDeming"
TotalQualityManagement inConstruction, ArchieLytle, 1992, 1995
ClientesyMercado Estadounidense
"¿Porqué la literatura importada no insiste en procedimientos? Porque está escrita para la mentalidad
anglosajona y superindustrializada de E.U.A., donde se da por hecho que lasempresastrabajan en forma
ordenadaydisciplinada enellos implícita.
Calidad Total,aquíy ahora,Héctor M.Zuecolotto
ClientesyMercado Mexicano
Las citas anteriores me llevan a concluir que debemos adaptar la propuesta del Sistema a
las condiciones de nuestro país en general, de nuestra región en particular y más aún de la empresa en
específico.
67
Héctor M. Zuccolotto cita la necesidad de adecuar la experiencia de Calidad Total en
otros países a la realidad mexicana, donde nuestro personal de campo tiene niveles de escolaridad
ínfimos, pero tiene encontraparte unaaltísimacapacidad artesanal.
Nuestra
gente y su capacidad
de
organización
Por eso se propone que la primera etapa de la implantación del sistema se enfoque a los
niveles gerenciales en primer término, a los jefes de departamento, subgerentes, superintendentes en
segundo lugar, a losjefes de obra, administradores, y personal de mandos intermedios en tercer lugar y
finalmente alpersonalrestante que eselquemásaltarotacióntiene enlaindustria dela construcción.
68
c
p
Í
t
I
o
RESU
5.1Negativasparalaimplantación delSistema
5.1.1 Venciendo las inerciasy los paradigmas
Obvio es que exista resistencia al cambio, la inercia de cientos de años de hacer las cosas
de una manera no será fácil de reorientar, debemos aprovechar elimpulso que de sítiene laindustria para
aprovechar estas tuerzas. Romper los paradigmas no es fácil sino se tiene además de visióny misión un
tercer elemento fundamental, lapasión.
Podríamos enlistar 10 preguntas clásicas que nos formularían quienes están arraigados
fuertemente alainerciaancestralya loscaducos paradigmas
LOS DIEZ "NO"PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL EN LAS
CONSTRUCTORAS
Los ¡no!
Argumento
No sepuede implementar Calidad Total
porque noproducimos enserie, nuestras
obras sonúnicas.
No esenserielaproducción enla
Construcción, otras industrias sípueden
implementar CT,pero en constructoras
¡no!
No sepuede implementar Calidad Total
porque no somosjaponeses ni americanos
(¡no estamos a sunivel!)
Tenemos otra idiosincracia, otro modo de
"ver"y"sentir"lascosas.
¡Ahíseva!
No sepuede implementar Calidad Total
porque nuestro personaltiene una alta
rotación. Lo capacito ¿ysiluego seva?
Encada obratengo diferente personal,
ademásyo mismo no sésimañanaestéen
la compañía.
No sepuede implementar Calidad Total
porque nuestro personaltiene escasa
cultura.
Algunosnisiquierahablanespañoly otros
noterminaron laprimaria,no entenderían
losconceptos de Calidad Total
No sepuede implementar Candad Total
porque elcosto delaimplementación es
muyalto.
Senecesita dinero yavecesno nos alcanza
nipara laraya,¿cómo nos alcanzarápara
los cursos?
No sepuede implementar Calidad Total
porque no letrabajo algobierno.
Todosmisclientes sondelainiciativa
privada, ¡Notengo problemas!
70
No sepuede implementar Calidad Total
porque miconstructora esmuypequeña.
Somos 3ingenierosy 10depersonalde
campo.No necesito Calidad Total
No sepuede implementar Calidad Total
porque acabaríamos conla"habilidad
artesanal"denuestra gente.
La Calidad Total funciona optimizando
recursos ydespidiendo gente, sitodo se
automatiza yano habrá artesanos.
No sepuedeimplementar Calidad Total
porque construimos solo regionalmente.
¿Para qué quiero saberdeISO 9000y
Calidad Total sinotrabajo con extranjeros
yademásnisiquiera anivelnacional?
No sepuede implementar Calidad Total
porque esalargo plazo y nosotros
crecemosynoscontraemos segúnel
gobierno enturno.
¿Hasta cuándo veré los resultados?
El largo y sinuoso camino al éxito empieza hoy
71
CII c
BIBLIOTECA
5.2Adecuación aunaempresa específica
5.2.1 Estudio de Caso: SYC CONSTRUCTORA
Para implantar un sistema que nos permita iniciar elcamino hacia la Calidad Total en una
constructora sedebenaplicar los6pasos indicados anteriormente enelcapítulo IV.
Debido a lo extenso y detallado de la adecuación se anotan enseguida solo algunos
aspectos importantes que se tratan en cada etapa, enfocados todos a la misma empresa, resaltando
algunas acciones trascendentales en las fases deldiseño del programa empresa. En laspáginas siguientes
sehacenreferencia a lasetapas enque seubican losartículos.
En este Estudio de Caso, se omitirán por razones obvias algunos datos confidenciales de
esta constructora, pero se anotarán los puntos más sobresalientes del Sistema para adecuar a esta
Constructora a losrequerimientos de Calidad Total.
5.2.2 Diseño del programa empresa
Antecedentes
SYC Constructora es una microempresa fundada en 1977, por los Ingenieros Civiles
Carlos Arenas Balderas y Samuel Martínez Aquino, surgió como una respuesta natural ante la creciente
demanda de servicios de Ingeniería que demandaba una ciudad como Tehuacán, en el estado de Puebla,
que por aquellos tiempos era más pequeña (80000 habitantes) y contaba con muchas necesidades
constructivas.
La empresa seha mantenido durante 22 añosdebido alcumplimiento de sus compromisos
y albuen trato que siempre han dado a susclientes,todas lasobras que hadesarrollado han sido siempre
enlaregión.
72
5.2.2.1 COMPROMISO DE TRABAJO: ETAPA 1
A) ENTREVISTAS
La labor de quien exteriormente asesorará a SYC Constructora para orientarla en el
camino hacia la Calidad Total no consiste en llegar y cambiar lo que la compañía ha logrado, ellos han
llegado hasta donde ahora seencuentran graciasamuchas decisiones acertadas.
La labor delasesor tiene dos objetivos principales:
1) Ayudar a lograr que todos losmiembros de laempresa trabajen demanera entusiastay armoniosa
hacia lamisiónylosobjetivos de laempresa.
2) Ayudar atodos losmiembros de laempresa a que trabajen demanera entusiasta yarmoniosa para
perfeccionar los procesos de la empresa para que las cosas resulten bien a laprimera, sin errores
nicostosas repeticiones.
Esto no se puede lograr mediante cursos o pláticas superfluas, sino mediante un trabajo
profundo, para ayudar a SYC a desarrollar una propuesta a la medida de la empresa, que propicie la
integración, lacomunicación ylamotivación decada integrante de laempresa actualy futura.
Porque sesabeque:
•
•
•
•
Cada empresa es diferente
Cadaempresario es diferente
Cada grupo depersonas es diferente
Cadacaso es diferente
Porque sesabetambién que:
• Aquello que funcionó en una situación determinada, puede no funcionar en otra, aunque las
circunstancias seansimilares.
• La respuesta adecuada a una pregunta hecha por alguien, puede no ser la respuesta adecuada a
lamismapregunta hechapor otra persona.
¿Quéhacer entonces?
¡Investigar cómo piensalagente SYC!
73
SYC
CONSTRUCTORA
S.A. DE C.V.
SERVICIOS PROFESIONALES DE LACONSTRUCCIÓN
PROYECTO •SUPERVISION • CONSTRUCCIÓN •MANTENIMIENTO •CALCULO ESTRUCTURAL
• VIVIENDA «EDIFICACIÓN • NAVES INDUSTRIALES «OBRA CIVIL
2 PONIENTE 142
TEHUACAN, PUE.
TEL/FAX:382-29870,?)
B) ENCUESTAS APLICADAS:
,anosiiM¿imm&nm ismpim
arca trabaia actualmente'' (puede señalar
'
-I
,j.
i
y=
Admtoisjrativo
5)
0
jefestiene?
•~rmii!c time directamentea sucarao0
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m"dela Empresa
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oficina
:
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S'Ac cjowlViocAotQ. <z,.<x Áe.C.V
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máximo de estudios y carrera
Hacursado
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Técnicode
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Año en que termino
susestudios
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ciernes Tache lareipiuna correcta
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learea trabaja actualmente'' (puede señalar
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eselgirodelaempresa''
señalar unoomás)
len le trabaia la empresa en el area de
<1
1
Administrativo
Técnicode
campo
/
Técnico
oficins
rzri
I I 2 j 3 I 4
Construction j Diseñoy ~T~Rentade
___
JL_j_PJoyectosj^ maquinaria
Clientes , / Gobierno
Fmpresas /
C) RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
TABLAINDICATIVADEFORTALEZASINTERNAS
Aspectos considerados
Conceptosfiíndamentalesde CT
Proceso hacialaCalidad Total
Liderazgo
Cultura Organizacional
Desarrollo Personal
Trabajo enEquipo
Los Clientes
Proveedores Externos
Soluciónde Problemas
Calificación
3
4
7
3
7
6
8
5
8
74
TABLAINDICATIVADEDEBILIDADES INTERNAS
Aspectos considerados
Conceptos fundamentales de CT
Proceso hacia laCalidad Total
Liderazgo
Cultura Organizacional
Desarrollo Personal
Trabajo enEquipo
Los Clientes
Proveedores Externos
Solución de Problemas
Calificación
7
6
3
7
3
4
2
5
2
5.2.2.2DIAGNÓSTICO INICIAL: ETAPA 2
A) EL ENTORNO
CONTRATOS DE OBRA PÚBLICA, OBRA EJECUTADA Y CONTRATISTA (PROGRAMA 100
CIUDADES,MUNICIPIO DE TEHUACÁN, 199717) (fragmento)
CONTRATO
HAMT-001/97
HAMT-002/97
HAMT-003/97
HAMT-004/97
HAMT-005/97
HAMT-006/97
HAMT-007/97
OBRA EJECUTADA
Rehabilitación delascalles
delCentro Urbano, 4a.Etapa
Construcción circuito
interior deacceso acolonias,
24 SuryAv.Las Torres
Construcción de Colonias,
19poniente entre Prol.de
Valsequillo y2 Sur
Construcción de Colonias,
Av. Tonaláentre2 Sury
Reforma Norte
Construcción deColonias,
Av.H. dela Independencia,
entre 17Orientey9 Oriente
Construcción deColonias,
17Oriente entreAv.
Reforma SuryH. dela
Independencia
Construcción deColonias,
calle 9 Sur, entreAv.
Independencia Orientey9
Oriente
CONTRATISTA
Grupo Constructor Ffego
LOCAL
FORÁNEO
S
V
Constructora Recca
Consorcio Impulsor
^
Brigadier Construcciones
^
</
Grupo Urbano Hidráulico
Proyectosy
Construcciones Tecnos
V
Grupo Urbano Hidráulico
S
17
LunaG.,Gerardo,"ElImpactodelaObraPúblicaenlasConstructorasdelaregión deTehuacán",TesisProfesional,
InstitutoTecnológicodeTehuacán, 1999
75
HAMT-008/97
Construcción de Colonias,
calle 9Oriente entreAv.
Reforma Sury9 Sur
HAMT-009/97 Construcción deColonias,
2o. Cuerpo,H. dela
Independencia entre 17
Orientey9 Oriente
HAMT-0010/97 Construcción deColonias,3
Poniente entre2y6 Sur,
ampliación demetas,
colector pluvial3 Oriente
Brigadier Construcciones
V
Proyectosy
Construcciones Tecnos
V
Constructora e
Inmobiliaria Kin
s
5.2.2.3DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: ETAPA 3
A) LA MISIÓN DE SYC
"Ser la principal empresa constructora de la región de Tehuacán, y brindar al
clienteservicioy calidad"
La misión de SYC debe ser conocida por todos los integrantes de laorganización, el logotipo de
SYC es precisamente una abreviatura del compromiso profesional que se tiene con el cliente, brindarle
Servicio yCalidad.
Las palabras "Servicio y Calidad" figuran en la papelería de la constructora, se repiten en la
propaganda que se hace de la empresa, se repite en llaveros, gorras, calcomanías y todo lo que deba
llevar elsello delacompañía.
Aprovechar las palabras que sintetizan la misión de SYC es importante porque conjugan
precisamente a laCalidadydentro deellaalservicio que debeproponer ycumplir la constructora.
5.2.2.4IMPLEMENTACIÓN: ETAPA 4
A) DESARROLLO DEUN TEMA NECESARIO PARA SYC
TRABAJOENEQUIPO
(fragmento)
Un equipo es un conjunto de personas que unen sus esfuerzos en forma coordinada para
alcanzar unobjetivo común, dentro delclimadetrabajo quetodos enriquecenydelcualtodos disfrutan.
De la anterior definición, podemos obtener los elementos básicos para que exista un
verdadero trabajo enequipo,como son:
S Unconjunto depersonas identificadas entre sípor medio delfinque persiguen.
76
S Una meta común del equipo, o resultado común por alcanzar, que debe ser conocida y aceptada por
todos losmiembros.
•f Un plan de acción que deberá desarrollar el equipo para alcanzar su meta. Este plan coordinará e
integrará losmejores esfuerzos detodosycadauno de susmiembros.
El equipo requiere un tiempo mínimo suficiente de trabajo en conjunto para poder lograr
comunicación efectiva, armonía, coordinación, capacidad de adaptación, apreciación yrespeto para cada
persona, conciencia deunidad, satisfacción en larealización delastareas, efectividad enlograr susmetas,
madurez en sus relaciones interpersonales y, en fin, para establecer y vivir un ambiente de amistad en el
equipo,ydelequipo hacia fuera delequipo.
RESPONSABILIDADES DE LOSMIEMBROS DE UN EQUIPO
Se podría suponer que, al efectuarse un trabajo en equipo, se pierde el sentido de
responsabilidad. Es decir, que si las cosas salen mal, la culpa es de todos y no es posible exigir
responsabilidad particular aningunapersona. Esto,desde luego,no escierto.
Naturalmente, para que esto sea posible, será necesario que antes de exigir
responsabilidades, se dé a conocer enforma detallada y comprensible en qué consisten losresultados que
se esperan obtener de cada quién. Esto es muy importante; la responsabilidad particular debe ser
conocida y aceptada por cada miembro. Es decir, que antes de aceptar una responsabilidad debemos
asegurarnos que sípodemos cumplirla.
Algo que siempre debetenerse presente, algo que no debemos olvidar es:
S Informar al "jefe" sobre unproblema, no lequita alapersona su responsabilidad.
S Ordenar aunapersona, no lequitaalque ordena su responsabilidad.
J Dar excusas "muy razonables" presentándolas perfectamente bien elaboradas, no le quita la
responsabilidad.
V Elinformar atodos los integrantes deungrupo,no quitalaresponsabilidad personal.
S Elobtener lacolaboración deotraspersonas,no quita lapropia responsabilidad.
S Eltrabajo enequipo,no lequitaa lapersona supropia responsabilidad.
5.2.2.5EVALUACIÓN: ETAPA 5
A) LAS METAS ALCANZADAS POR LA GENTE SYC
Algunasmetas alcanzadas por SYC enunaprimera etapa son:
• Funcionamiento deunnuevo organigrama
Con la reestructuración de la compañíay con la creación del "Manual de Organización",cada
elemento delprimer y segundo niveljerárquico, quedó enterado desusfunciones y compromisos
con SYC. Sin embargo, algunos no entendieron cuál erasu rol dentro de la organización,por lo
quedeberevisarsesi estaestructuraeslamásadecuadapara elfuturo inmediato.
11
Enfatizar lamisiónde laempresay difundirla
Sepuede decir que un 90%de losempleados deSYCconocen lamisiónde lacompañíay que un
70%de ellos entienden el rol que les toca desempeñar.Ahora no esdesconocida la misión para
losproveedores y clientes, pero se necesitatrabajar másenello.
Definir losobjetivos empresariales
Los objetivos que SYC pretende alcanzar se han definido ya, pero no hay que olvidar que el
entorno cambiay que debemos estar revisándolos continuamentepara que sean alcanzables, en
lanuevaépocade la empresa.
Aprendizaje deltrabajo enequipo
Trabajando en equipo la gente se ha reconocido en otrasfacetas; algunos equipos no han
funcionado correctamente,pero debe seguirse trabajarse sobre todo en el aspecto del liderazgo
y lasrelacioneshumanas, además dealgunas técnicasde integración.
Comprensión enelprimer niveljerárquico delanecesidad deuncambio
La gerencia de SYC ha entendido claramente que implementar un sistema para adecuar a la
empresa a los requerimientos de Calidad Total no es algo que sepueda alcanzar en un tiempo
cercano, porque el camino es ciertamente largo,pero los logros hasta ahora alcanzados han
demostrado las bondadesderecorresestecamino.
La gerencia entusiasmada en elproceso es el mejor ejemplopara que los demás integrantesse
contagien deeseespíritudesuperacióny sepotencien lasactitudes positivas.
Conocer lasventajas dereconocer alosclientes internosy externos
Los integrantes de SYC han reconocido a losclientes internosy han reforzado el eslabón que se
da en esta cadena para quepor la comunicación y los compromisos se vayan adquiriendo de
manera compartiday se viva en un ambiente defranqueza para que afloren losproblemas que
anteriormente sedaban.
5.2.2.6INICIO DEUN NUEVO CICLO: ETAPA 6
A) ACCIONES PARA INICIAR UNNUEVO CICLO HACIA LA CALIDAD TOTAL EN SYC
(Preámbulo)
Debe reconocerse que los logros alcanzados deben reorientarse hacia algo que se ha ido
adquiriendo esfuerzo con esfuerzo y día con día y que se llama "Cultura Organizacional", la cual se
manifiesta con lascaracterísticas siguientes:Historias, rituales, símbolos materialesy lenguaje.
• Las historias contienen una narración de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones
trascendentes que afectan el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado,
ofreciendo ademásexplicaciones que legitiman lasprácticas actuales.
Lagente que en esta etapa nose involucródirectamente en el camino hacia la Calidad Total, se
pregunta porqué se ha tomado este rumbo, la gente ve los cambios y se cuestiona sobre la
naturaleza de loscambios enSYC.
78
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores
centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quiénes son las
personas imprescindibles yquienes lasprescindibles.
Un ritual que se ha implementado es el de las reuniones de trabajo, hasta el vigilante está
enterado de que las reuniones serealizan losjueves. Los reconocimientospúblicos de los logros
alcanzadospor los integrantesdeSYCserán enelfuturo parte del ritual.
Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario y el
estatus delosejecutivos entre otros,manifiestan laclase deconducta que sejuzga apropiada.
La difusión que se ha hecho acerca de la misión de SYC, así como de laspalabras "Servicio y
Creatividad" y el logotipo de la empresa, han sido parte de los símbolos que indican que
siempre el cliente estáprimero y predisponen al resto de la organizaciónpara conducirse en
estaruta.
El lenguaje es utilizado como medio de identificar a los integrantes de una cultura. Al aprender
ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptación de la cultura y al hacerlo, ayudan a
preservarla.
Palabras como Calidad Total, Aseguramiento, Normas ISO, Controlde Calidad, cliente interno,
cliente externo, entorno, sinergia,y muchas más. Forman el nuevo lenguaje de SYC,por loque
se convierten en palabras cotidianas, palabras y conceptos más cercanos. Lo anterior
contribuye apreservar lanueva cultura empresarialdeSYC constructora.
79
c
o
n
c
I
u
s
i
o
n
Después de haber realizado el presente trabajo se reafirma la creencia de que en este
mundo en crisis, antes losproblemas delasempresas, ante loscambios socialesque lleganconlosvientos
del nuevo milenio, ante los problemas de las economías, ante los problemas de la región y de nuestro
país, ante los sombríos panoramas de la inflación y la recesión, cuando nuestros mercados son débiles y
se contraen cada vez más, ante la importación de insumos y maquinaria, ante la falta de tecnología
propia, ante la fuga de capitales, ante todo este caótico panorama, no debemos permanecer apáticos ni
mucho menos resignados ante la vida y sus problemas. Por el contrario, debemos encontrar un camino
para salir de esta trampa, en el fondo está la actitud y la aptitud. Actitud de autocrítica, actitud de
superación, actitud departicipación creativa.
Debemos aplicar el concepto de Calidad Total al conjunto de nuestras actividades, sin
importar ellugar de laorganización donde serealicen, através de esta actitud sealcanzará laaptitud yla
satisfacción delasnecesidades yexpectativas delcuente.
Algunasreflexionesfinalesacerca delaimplantación de laCaüdad Total enlasempresas
constructoras son:
IMPLANTACIÓN DELA CALIDAD TOTAL
Enfoque 80-20
Trabajar inicialmente con el 20% de la gente, hablando de niveles
sereferirá a mandos medios y superiores, porque este estrato esel
que menor rotación tiene en nuestras empresas y el que mejor
entendería losconceptos de CT enprincipio. Este personal sería el
detonante para que en el futuro la EMPRESA toda adopte el
concepto de Calidad Total.
Asegurar lafidelidadde lagente
a la empresa
Lafidelidadsepuede intentar asegurar con motivación, haciéndole
corresponsable y promotor del trabajo en equipo y creando el
clima de trabajo adecuado a sus propias perspectivas de vida. La
opinión del personal es valiosa porque es valioso el trabajo que
desempeñan y porque la fidelidad y el arraigo a la empresa se
logran en un clima de tranquilidad personal ahora y con visión al
futuro.
Adecuación de laCT al Sector
delaconstrucción, ala empresa
yalarealidad localynacional
Los conceptos importados son importantes pero son en ocasiones
ajenos a nuestra realidad, la cual debe analizarse en el ámbito
nacional y regional, por lo tanto debemos analizar y proponer
adecuaciones a nuestra forma de ser, anuestra forma particular de
ver las cosas y de sentirlas,para que loscambios originados por la
implantación de la CT no sean ajenos a nuestra gente y no lo
veamos como algo ajeno y alejado sino que lo sintamos propio y
adecuado anuestra realidad.
Despertar
Nuestras potencialidades están dormidas en gran parte, debemos
despertar a la realidad regional, nacional y mundial, donde los
cambios se dan de una manera vertiginosa y no debemos
permanecer estáticos ante los cambios que se suceden y que si los
ignoramos nos harían plantear y creer situaciones irreales.
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Debemosdespertar a lavida.
Benchmarking
Búsqueda de laexcelencia
Lo que hacenlosdemásesimportantepara ellos,pero ¿Qué puedo
aprender de esas experiencias? No podemos cerrar los ojos al
quehacer de nuestros competidores, de nuestros clientes, de
nuestros proveedores, ¿qué quieren? ¿qué están haciendo? ¿cómo
seestánpreparando? ¿quédebo haceryo anteesta realidad?
Debemos analizar y adoptar lo mejor que otros hacen para
mejorar.
La búsqueda de la excelencia se asemeja a una espiral, por la que
pasamos cíclicamente por los mismos lugares, pero siempre a
alturas mayores. Es una espiral ascendente que no tienefiny cuya
velocidad derotación laimprimimosconnuestras accionesdiarias.
Hoy hice las cosas bieny estoy satisfecho, pero séque mañana las
podré mejorar, sé que no debo permanecer estático y en
contemplación, debo ser dinámico y ejercer siempre la acción del
cambio que mellevaabuscar laCalidad Total.
Este trabajo es apenas una mirada a la problemática de la Administración y la
Construcción, de este trabajo pueden surgir otras investigaciones específicas de algunos temas que se
comentaron someramente, los errores humanos que presenta este estudio nos llevarán posteriormente a
plantear otras líneas de investigación que, seguramente; serán superiores a este intento por alcanzar la
cúspide de laespiral.
Enero del año 2000
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