Colección Académica de Ciencias Estratégicas

Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Revista de Investigación en Ciencias Estratégicas
ISSN: #### - ####
Enero 30 de 2014
Edición N° 01
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Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Contenido
Pág.
Editorial
1
Aprendizaje organizacional del sujeto que labora
3
El trabajo en equipo como herramienta para el desarrollo a escala humana en las
organizaciones educativas
20
Indicadores de gestión para la toma de decisiones en el sector bancario colombiano
43
Instrumentos de cobertura de riesgos para el sector azucarero
65
Identificación de un modelo de gestión sostenible para el espacio público de
Ciudad Santa Bárbara
84
Funcionalidad y pertinencia de la relacion Universidad - Empresa
103
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Editorial
Competencias investigativas.
Las competencias son capacidades que se forman
en la medida que se cumplan los propósitos de
formación; en la Universidad Pontificia Bolivariana
estas competencias propenden por la búsqueda de
una formación que favorezca el desarrollo integral
de la persona, haciendo posible su real
incorporación a la sociedad contemporánea. Es de
resaltar, la
promoción de
una formación de
calidad, expresada en términos de competencias
para resolver problemas de la realidad; articular
las necesidades de formación del estudiante con
las necesidades del mundo del trabajo, promover el
desarrollo de la creatividad, la iniciativa y la
capacidad para la toma de decisiones, integrar la
teoría y la práctica, el trabajo manual y el trabajo
intelectual. En síntesis es promover el desarrollo de
las competencias consideradas desde una visión
holística, tanto en términos genéricos como
específicos, promoviendo cambios en lo que los
estudiantes saben y en el uso que pueden hacer de
lo que saben. Promover la autonomía del
estudiante. Promover la capacitación continua y
alterna. Esto implica: Ofrecer un programa
consistente, pertinente, conciso y diferenciado.
Proporcionar un espacio académico para la
discusión amplia y respetuosa sobre los asuntos
pertinentes al papel de los Gerentes en los tiempos
modernos. Proporcionar elementos necesarios para
incentivar prácticas investigativas. Formar un
profesional con credibilidad en su ejercicio
gerencial por la alta calidad y exigencia en su
formación. Incorporar el compromiso personal con
la integridad del otro y de lo otro como garantía
para la sostenibilidad de las organizaciones y de la
sociedad en su conjunto.
En este contexto me complace presentar este
valioso trabajo académico con seis
artículos
publicados en el primer número de la colección
académica de Ciencias Estrategias (CACES) de las
diferentes especializaciones ofertadas en la UPB
Seccional Palmira. Considero
será un aporte
significativo para el proceso de investigación y
fortalecimiento de los Semilleros de Investigación
que han permitido formar en las competencias
investigativas. Preside este esfuerzo académico el
articulo “El trabajo en equipo como herramienta
para el desarrollo a escala humana en las
organizaciones educativas” del egresado Andrés
Giovanny Guzmán, configurado desde el Grupo de
investigación Pedagogía y Desarrollo Humano en la
Línea de investigación Sujeto, Educación y
Desarrollo Humano, como un aporte científico
desde la Especialización de Gerencia del Talento
Humano. El trabajo en equipo es una de las
condiciones de tipo psicológico que más influye en
los trabajadores de forma positiva porque permite
que haya compañerismo. Las empresas que
fomentan entre los trabajadores un ambiente de
armonía obtienen resultados beneficiosos. El
trabajar en equipo resulta provechoso no solo para
una persona sino para todo el equipo involucrado.
Trae más satisfacción y hace mas sociables las
personas, también enseñará a respetar las ideas de
los demás. También se abordan temáticas en torno
a los “Indicadores de gestión para la toma de
decisiones en el sector bancario colombiano” de la
1
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Estudiante Lina María Molina Sánchez como un
aporte del Grupo de estudio sobre organizaciones
perteneciente a la Línea de investigación Estudios
socio-económicos de la Especialización en
Gerencia. El Articulo “Instrumentos de cobertura
de riesgos para el sector azucarero” de las
estudiantes Angélica María Ortegón Ceballos y
Mildary Soto Cabezas del Grupo de estudio sobre
organizaciones en la Línea de investigación
Estudios socio-económicos de la especialización en
Gerencia Financiera. Por otra parte hay un aporte
significativo sobre organizaciones con el articulo
“Aprendizaje organizacional del sujeto que labora”
del Docente SEFI Mg. Yovany Ospina Nieto del
grupo de estudios sobre Pedagogía y Desarrollo
Humano de la
Línea de investigación Sujeto,
Educación
y
Desarrollo
Humano
de
la
Especialización en Gerencia del Talento Humano.
En la temática sobre Cooperación en el binomio
Universidad - Empresa hay un aporte significativo
con el articulo “Funcionalidad y pertinencia de la
relación universidad-empresa” escrito por el
Docente SEFI Edwin Gilberto Giraldo Henao del
Grupo de estudio sobre organizaciones, en la Línea
de investigación sobre Estudios socio-económicos
de la Especialización en Gerencia. Se cierra este
elenco de publicaciones con el valioso aporte del
articulo “Modelo de gestión del espacio público de
ciudad Santa Bárbara” escrito por el estudiante
Gustavo Adolfo Jiménez Hernández de la Línea de
investigación Estudios socio-económicos de la
especialización en Gerencia de Proyectos. Valoro el
esfuerzo académico y felicito a quienes han puesto
su empeño y dedicación en el aporte científico e
investigativo en áreas tan pertinentes y actuales
como son las Ciencias Estratégicas.
Pbro. Luis Carlos González Gómez PhD.
Rector.
2
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Directora:
Lorena Meneses Medina
Comité Editorial:
Candidato a Doctor
Edwin Gilberto Giraldo
Mg. Yovany Ospina Nieto
Mg. Carlos Fernando Valencia Peñuela
Mg. Javier Hernando Mazo
Esp. Diego Fernando Lenis Trujillo
Esp. Mónica Andrea Lopeda Vargas
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
DEL SUJETO QUE LABORA1
Escrito por Yovany Ospina
Nieto
Resumen:
La revisión teórica de la gestión humana con el fin
de esclarecer la relación que han tenido las
personas, la cultura y el modelo de gestión en las
empresas, a partir de este reconocimiento, se
analiza cómo interviene el significado que tienen
las personas para la organización. De ahí parten
una serie de características relevantes sobre el
vínculo que establecen, lo cual implica reconocer la
influencia de las acciones administrativas en los
procesos de desarrollo humano que permiten el
crecimiento individual, al mismo tiempo que se
gesta el de la compañía.
El objetivo de este trabajo es analizar el
aprendizaje colectivo; en qué consiste, en qué
niveles se produce, qué condiciones requiere y qué
resultados aporta. Se analiza en primer lugar el
aprendizaje organizacional, abordando cuestiones
conceptuales previas (como la distinción entre
aprendizaje organizacional y organizaciones que
aprenden). A continuación se revisan las
contribuciones de distintas disciplinas, los niveles
de aprendizaje, sus tipos o ciclos y los modelos
explicativos, su desarrollo y las condiciones,
prácticas y técnicas para su aplicación; se concluye
esta parte con un balance histórico y las
perspectivas futuras.
Se analiza el aprendizaje grupal o de equipo,
abordando inicialmente su definición y tipos entre
los que se distingue el aprendizaje cooperativo, el
colaborativo y el transformativo; posteriormente
se revisan las condiciones necesarias para llevar a
cabo el aprendizaje grupal, los procesos implicados
y los resultados. Como conclusión general se
detecta, tanto en el aprendizaje organizacional
como en el grupal, la ausencia de modelos
integradores que contemplen conjuntamente los
múltiples factores implicados en ambos.
Palabras Clave:
Aprendizaje organizacional, Organizaciones que
aprenden, Aprendizaje grupal.
Abstract:
The human resources management in order to
clarify the relationship that the people had, like the
culture and the management model in the
companies, from this recognition, is analyzed how
involved the meaning that people have for the
organization. From there is created a series of
relevant characteristics of the link that they
establish, which involves recognizing the influence
of administrative actions in the processes of human
development allowing individual growth, at the
same time that the company grows.
The aim of this paper is to analyse joint learning:
what it is about, its levels, required conditions and
results. First, organizational learning is examined
by addressing conceptual issues such as the
distinction between organizational learning and
learning organizatioins. Then, contributions of
different disciplines are revised, together with
learning levels, types and cycles, and explanatory
3
1Documento
elaborado por Yovany
Ospina Nieto. Magister en Educación y
Desarrollo Humano, coordinador del
grupo de investigación de Pedagogía y
Desarrollo Humano y de la línea de
Investigación de Sujeto, Educación y
Desarrollo humano de la Universidad
Pontificia Bolivariana-Seccional Palmira.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
models, their development, conditions, practices
and implementation techniques. This section ends
with a historical balance and some future
perspectives. Next, group or team learning is
addressed: its definition and types such as
cooperative, collaborative and transformational
learning, conditions required to achieve group
learning, processes involved and results. To
conclude, a lack of integrative models both at the
organization and group levels is detected.
Key Words:
Organizational learning, Learning organizations,
Group learning.
Introducción
n la organización se establecen relaciones e
interacciones de tipo laboral en las que se
encuentran
inmersos
los
sujetos;
específicamente en el cumplimiento y desarrollo de
las labores asignadas por la organización. En este
sentido, se orienta la actividad humana como
medio de realización del individuo en la empresa;
emerge
así,
el
concepto
de
labor
que
parafraseando a Arenndt (2005, p. 35) “es la
actividad correspondiente al proceso biológico del
cuerpo humano cuyo espontaneo crecimiento,
metabolismo y decadencia final están ligados a las
necesidades vitales producidas y alimentadas por
la labor en el proceso de la vida. La condición
humana de la labor es la misma vida. Lo antes
citado denota que la condición humana se
consolida en la misma vida del sujeto y es en el
ámbito laboral donde él desarrolla y potencia sus
capacidades psico-sociales que lo realizan.
Resulta importante resaltar que el sujeto se
construye en la organización desde relaciones e
interacciones que le dan, de una u otra manera,
sentido a la vida desde la acción que realiza en su
cotidianidad, lo que equivale a decir, citando al
mismo autor que: “el trabajo es la actividad que
corresponde a lo no natural de la exigencia del
hombre,
que
no
está
inmerso
en
el
constantemente repetido ciclo vital de la especie,
ni cuya mortalidad queda compensada por dicho
ciclo. El trabajo proporciona una “artificial” mundo
de cosas claramente distintas de todas las
circunstancias naturales. Dentro de sus límites se
alberga cada una de las vidas individuales,
mientras que este mundo sobrevive y trasciende a
todas ellas. La condición humana del trabajo es la
mundanidad”. (Ibíd.)
Lo anterior, permite pensar que es en el trabajo
donde el hombre satisface sus necesidades
materiales; afianzando el tener, es decir, se
presenta una reducción del ser humano al poseer,
condicionándose de esta manera todo tipo de
relación con el otro. Esto implica para la
organización la implementación de procesos de
capacitación del sujeto que labora, que le
permitan, a su vez,
fortalecer la búsqueda de
sentido, favoreciéndose de esta manera
la
consecución de las metas organizacionales. De
esta forma se esboza una reciprocidad entre la
consumación de los objetivos individuales y los
organizacionales.
Desarrollo del documento
Partiendo del contexto sociocultural, emerge una
serie de mecanismos para solucionar problemas
relacionados con el comportamiento de los
trabajadores. Frente a estos nuevos retos, las
organizaciones
orientan la dirección de sus
recursos humanos, teniendo en cuenta las
características que subyacen del modelo de gestión
4
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
instaurado en su dinámica organizacional; no
obstante, se requiere que de manera sistemática y
paulatina el capital humano sea desarrollado con el
fin de agregar valor a la organización y a los
procesos que surgen en esta, lo cual es posible,
abordando la complejidad cultural que se evidencia
a nivel institucional.
En este aspecto, Calderón H, G., y Et al. (2006, p.
232-233) dice que:
“Se presenta un desarrollo incipiente del
concepto
gestión
con
la
denominada
administración sistémica (Barley y Kunda, 1995),
cuyos principios podrían resumirse en: la
pertinencia de solucionar los problemas mediante
la cooperación y no el conflicto, la motivación
tanto de trabajadores como empresarios (las
utilidades), la necesidad de intervenir en las
condiciones de los trabajadores y no en las
condiciones del trabajo, y la responsabilidad
desde el punto de vista de la gestión humana,
como ya se dijo, que se centra en el bienestar
individual y colectivo del empleado.”
Dado el interés de los empresarios, los procesos de
gestión de personas implican el
asumir
responsabilidades sobre las actuaciones de los
individuos, esta es la forma de controlar las
condiciones con las que cuenta el trabajador dentro
de la organización. Sin embargo, las empresas
están orientadas a generar capital de acuerdo a los
patrones socioculturales de la época, se empiezan
a vislumbrar nuevas formas de administrar y
desarrollar riqueza.
Por lo anterior, se establece que los modelos de
gestión humana comienzan con los intereses de un
grupo ‘el capitalista’, quienes son el ejemplo para
los que incursionan en la industria, lo que indica
que se repliquen conceptos y prácticas que
permitan incrementar la economía y progresar en
la estandarización de actividades productivas.
Lo antes expuesto, conlleva a la reflexión de las
necesidades organizacionales, pero no a partir de
sus intereses productivos, sino también desde los
elementos motivacionales de los sujetos que en
ella laboran. Pensar entonces en estrategias de
aprendizaje en la organización, podría contribuir al
favorecimiento de la condición humana como una
realidad de desarrollo psico-social del individuo;
punto de reflexión del presente artículo.
En la construcción de la condición humana, el
aprendizaje es, desde el nacimiento, una actividad
grupal, colectiva y social porque está mediatizada
por la comunicación con otros seres humanos,
favoreciendo la agencia del individuo en la
organización (Sen, 2000).
Al respecto,
Senge (2000) se contrapone al
aprendizaje "reactivo" - el de ensayo y error -, al
aprendizaje "generativo" - que resulta de la
reflexión y la construcción colectiva sobre
experiencias concretas y más allá de ellas. Según
este autor, el aprendizaje consciente e intencional
representa, apenas, una pequeña parte del
proceso de creación y dominio de los fenómenos
complejos.
Esto implica que el aprendizaje que ocurre fuera de
la conciencia sea más eficaz, cuanto más claras
sean para el individuo las metas y la percepción de
la realidad; esto a su vez, implica la consolidación
de una cultura organizacional que se oxigena y
dinamiza en la capacitación de los sujetos que
laboran.
5
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
La clave está en relacionar el aprendizaje con el
trabajo cotidiano. Senge (2000) propuso un nuevo
tipo de aprendizaje capaz de adecuarse al
ambiente cambiante, marcado por la incertidumbre
y por transformaciones rápidas en la manera de
pensar y de actuar de las personas, denominado
aprender como modo de ser, "... un conjunto
permanente de aptitudes y acciones empleadas por
individuos y grupos para mantenerse al día con los
eventos
sorprendentes,
nuevos,
confusos,
obstructivos y recurrentes generados por los macro
sistemas" (Ibíd., p.30).
La forma en que se
concibe este tipo de aprendizaje determina una
nueva filosofía de vida, en la que el hombre busca
su autodesarrollo personal y profesional, basado
en comportamientos, valores y creencias de cada
individuo.
procesos que la componen y a su vez posibilita
identificar la labor del sujeto en la organización,
específicamente
en la creación, participación,
trasmisión y evolución de la misma.
Desde este punto de vista, Galindo Calvo (2002)
realiza un recorrido sobre el término cultura,
destacando las investigaciones y el enfoque teórico
que favorece al entendimiento de este fenómeno
en las organizaciones. Además, atribuye la
influencia de la empresa japonesa al estudio de la
cultura organizacional:
Es en este sentido, se resalta la mirada evolutiva
de la gestión humana que subyace de un sistema
de relaciones que caracterizan a la organización,
debido al interés cada vez más creciente sobre el
desarrollo y la gestión del capital humano.
“De
esta
manera,
se
han
relacionado
determinadas pautas de comportamiento y éxito
económico con diferencias culturales, no solo
entre empresas japonesas y no japonesas, sino
entre organizaciones de semejante entorno
cultural. Por estas razones, a raíz del fenómeno
japonés, los teóricos de la organización han
tenido muy en cuenta la relación existente entre
cultura y dirección. Se puede decir que la
constatación de ésta realidad la encontramos
cuando la producción japonesa, durante los años
setenta, encabezó los mercados internacionales,
consiguiendo así una gran reputación, calidad,
fiabilidad, valor, servicio, etc., que dio lugar a un
gran imperio industrial debido en gran parte a la
cultura y al estilo de vida del país (Morgan,
1990). En otras palabras, el éxito japonés no se
debe a sus prácticas de gestión sino a su
constante habilidad por mantener una cultura
cohesiva y muy vigorosa en todo el país (Deal y
Kennedy, 1985).” (Ibíd., p. 97).
Lo expuesto, lleva a pensar que es en la cultura
organizacional
donde se
establece una
interrelación entre los objetivos organizacionales y
el capital humano, lo que permite visualizar los
El tránsito de la conciencia social, que pasa por la
conciencia grupal hacia la individual y la influencia
de la ruta inversa en los resultados de los grupos y
de la sociedad, permite asumir la gestión del
Teniendo en cuenta lo anterior, es preciso señalar
que en el mundo organizacional se esboza un
nuevo ajuste a la concepción de gestión humana,
que implica pasar de la actividad operativa de
administrar recursos humanos a cumplir un papel
estratégico en la organización; empieza a emerger
un enfoque que es capaz de responder a las
exigencias del entorno y a su vez tiene previsto el
logro de metas, potencializando el talento humano
de las personas en el desarrollo de capacidades.
6
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
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aprendizaje (educación) como una función social
que se realiza mediante canales formales e
informales en la sociedad y que puede adoptar por
objeto, tanto a los individuos como a los diferentes
grupos sociales, incluyendo también a las
organizaciones.
Según Gold (1995), el aprendizaje se produce
mediante la comprensión de la experiencia, en
cuatro fases fundamentales:
a) Capacidad para involucrarse, en forma plena y
abierta, en nuevas experiencias.
b) Capacidad para reflexionar sobre las
experiencias y observarlas desde diferentes
perspectivas.
c) Capacidad para crear conceptos que integren
las reflexiones y observaciones en teorías
lógicas.
d) Capacidad de usar teorías para hacer planes e
implementar acciones.
(Ibíd., Pp.119-137)
De lo anterior, se desprende que el aprendizaje
organizacional está mediado por componentes
psicológicos y pedagógicos; que favorecen el
desarrollo humano integral del individuo; que se
configura desde su condición humana con la
realidad social y los objetivos organizacionales que
le demanda la compañía donde realiza su actividad
laboral cotidiana.
A su vez, esta actividad laboral cotidiana permite
pensar acerca de la necesidad de hacer una
descripción de
la incidencia del aprendizaje
organizacional en el desarrollo humano del sujeto
que labora. Es así como Arbaiza (2002), citando a
Fiol y Lyles (1985) y Guns (1996), define el
aprendizaje organizacional como un proceso para
mejorar las acciones organizacionales a través de
la
adquisición
y
desarrollo
de
nuevos
conocimientos y capacidades. También afirma que
el aprendizaje organizacional implica adquirir y
aplicar los conocimientos, técnicas, valores,
creencias y actitudes que incrementan la
conservación, el crecimiento y el progreso de la
organización.
Resulta importante comentar que el aprendizaje
organizacional es un campo tanto de investigación
académica como de práctica profesional, cuyo
origen se puede remontar a los trabajos de Cyert y
March (1963), Cangelosi y Dill (1965) y Argyris y
Schön (1978). Sin embargo, sólo en los años 80 y
90, en particular con la publicación en 1990 del
libro “La Quinta Disciplina” de Peter Senge (ver
Senge, 1992), se hace evidente un interés
creciente en el área medido por el número de
publicaciones (Crossan y Guatto, 1996; Maier,
Prange y Rosenstiel, 2003).
Lo anterior, implica entender el aprendizaje
organizacional como el proceso mediante el cual
las organizaciones, a través de sus individuos,
adquieren, crean y usan conocimiento con el
propósito principal de adaptarse a las condiciones
cambiantes de su entorno o para transformarlo,
según sea su nivel de desarrollo.
De esta manera una organización, en crisis, estará
más preocupada por su supervivencia y por lo
tanto su prioridad será aprender cómo adaptarse a
su entorno, creando, adquiriendo o usando
conocimiento que le permitan supervivir.
En contraposición, una organización pujante, que
tiene resuelta su situación de supervivencia, estará
preocupada por aprender a innovar y su interés
7
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
principal estará en encontrar formas de
transformar el entorno, adquiriendo, creando o
usando conocimiento. En uno y otro caso, el
aprendizaje organizacional es un proceso que
facilita el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Partiendo de los casos expuestos, es importante
leer el papel protagónico del sujeto que labora en
la organización; ya que es éste el que optimiza los
procesos, ¿pero cómo puede una organización
despertar en sus colaboradores la identificación
con los objetivos organizacionales? Queda claro
que el asunto es muy complejo de abordar, dado
que implica un sinnúmero de situaciones que
precisan ser resueltas. Es preciso decir que la
organización es un espacio en el que interactúan
múltiples individuos y que éstos buscan
desarrollarse en su condición humana, de tal forma
que sus expectativas de vida toman sentido en la
ejecución de la acción cotidiana, es decir, en la
labor.
Queda claro, en uno y otro caso, que el aprendizaje
organizacional es un proceso que facilita el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
El aprendizaje organizacional sólo es posible a
partir de individuos que aprenden, es decir,
individuos
que
adquieren
y
transfieren
conocimiento hasta hacerlo institucional y que
aprovechan el conocimiento institucional para
resolver
problemas
o
para
modificar
productivamente el contexto donde operan.
Entonces el individuo se convertirá en la palanca
que impulsará a la organización a lograr el
desarrollo, la mejora de procesos y estrategias, así
como el éxito organizacional, en donde lo más
importante estará en cambiar las “limitaciones a la
innovación y en canalizar el deseo de cambio” de
todo individuo (Binney y Williams 2003: 68). Sin
embargo, advierte Santos Guerra (2001b) que se
debe tener cuidado con la concepción que se tenga
sobre el cambio, pues muchas veces se concibe
como un término ambiguo, en vista de que no se
especifica si se trata simplemente de adaptarse al
cambio o si es cuestión de provocarlo en una
determinada dirección y sentido. Y porque tampoco
se define de qué tipo de cambio se trata y cuál es
su contenido más profundo.
Según autores como Klimecki y Lassleben (1998),
para que ocurra el aprendizaje organizacional son
fundamentales la cultura, la comunicación y las
actividades
grupales.
Sin
embargo,
estos
fenómenos sólo son posibles a través de individuos
que aprenden.
En la analogía de las organizaciones con los
organismos vivos, la metáfora más fecunda es la
que la asemeja a una persona. Con base en este
paralelismo, es posible determinar la salud
organizacional con los mismos criterios que se
usan para determinar la salud mental de un
individuo:
1.
Adaptabilidad:
habilidad
para
resolver
problemas y reaccionar con flexibilidad a las
exigencias cambiantes del medio.
2. Sentido de identidad: conocimiento y visión,
por parte de la organización, para determinar qué
es, qué fines persigue y qué es lo que hace.
3. Capacidad para ver la realidad: habilidad para
buscar, percibir en forma adecuada e interpretar
correctamente las propiedades reales del medio
8
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
ambiente.
Colección Académica de
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4. Integración: interacción sinérgica entre las
partes que la conforman, alineando sus esfuerzos
hacia la consecución de fines no contrarios.
Aun, cuando las organizaciones sólo aprenden a
través de individuos que aprenden, el aprendizaje
individual
no
garantiza
el
aprendizaje
organizacional. Adicionalmente, el aprendizaje en
las organizaciones no es la sumatoria de los
aprendizajes de sus miembros. Parafraseando a
Hedberg (1981), las organizaciones desarrollan
visiones, valores, conceptos y desarrollos propios,
que tienden a permanecer, independientemente
del ingreso y retiro de talento humano.
Al respecto, Senge (1992) presenta su concepto
de la organización de aprendizaje como entidad
adaptativa, que responde a los errores del pasado
y puede transformarse continuamente a sí misma.
Para lograr esa excepcional situación, la
organización necesita incorporar cinco disciplinas
relacionadas entre sí, (ver figura 1).
Lo anterior implica que el pensamiento sistémico
necesita de las otras cuatro disciplinas para que
una organización de aprendizaje se concrete; esto
a su vez, conlleva un cambio de paradigma que
debe posibilitar la resolución de problemas, con el
fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
En lo que se refiere al dominio personal, es
importante precisar que éste supone la agencia del
sujeto que labora; ya que él mismo se construye en
su condición humana, es decir, en el desarrollo
pleno de sus capacidades, lo anterior atendiendo a
que el aprendizaje organizacional favorece la
aprehensión de competencias que mejoran la
Figura 1: las cinco disciplinas para una organización inteligente. Fuente Senge
(1998) CIC (2004).
9
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
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Ciencias Estratégicas
calidad del servicio. Es precisamente este punto, el
que diferencia los conceptos de labor y trabajo;
atendiendo a que la primera implica las formas
como el sujeto construye escenarios de calidad y
de mejoramiento continuo que inmiscuyen toda su
humanidad.
La consecuencia natural, no es otra cosa que la
reflexión de la acción que tiene sentido, en aquello
que humaniza labor cotidiana, es decir, emergen
cordones umbilicales como la auto-reflexión, que
sacan a flote las creencias y generalizaciones
profundamente arraigadas, dado que permiten
identificar cómo afectan estas el panorama
existencial que construye el sujeto en su
historicidad; en este punto el sujeto que labora
interioriza que hace parte de un colectivo y es
precisamente en este ejercicio en el que emerge la
visión colectiva.
La visión colectiva
hace que las diferentes
interacciones que se construyen en el mundo
organizacional impliquen la consolidación no solo
de los objetivos particulares, sino también la
consolidación de los intereses organizacionales. La
consecuencia de lo antes expuesto
es la
consolidación del colectivo que hace que las
organizaciones dinamicen su acontecer cotidiano,
ya que interrelacionan las diferencias experiencias;
subyace de esta forma el aprendizaje en equipo.
Por otra parte, se puede pensar que el aprendizaje
organizacional está condicionado por los procesos
de aprendizaje individuales y por el contexto
organizativo. En efecto, éste puede facilitar o
dificultar la transformación de lo aprendido por los
miembros de la organización, en conocimiento que
se incorpora a la base de competencias de la
misma; claro está, favoreciendo el desarrollo
agente del sujeto que labora.
Esto implica que las organizaciones responden en
modo importante a este reto. Es decir, el
aprendizaje organizacional se ocupa de conducir a
las organizaciones y grupos de cualquier nivel, en
modo que puedan cumplir su función con eficacia,
de estimular a las personas a que logren el máximo
desarrollo y contribuir a hacer del mundo un mejor
lugar.
Lo antes expuesto denota la puesta en marcha de
la dimensión prescriptiva del aprendizaje. En esta
perspectiva Martínez Pérez (2005) parafrasea que
el aprendizaje organizacional propone concebir
este proceso como una relación entre Individuos Organización- Entorno. Donde el escenario de
aprendizaje está determinado por los continuos
cambios
del
contexto.
De
ahí
que
las
organizaciones deben formular estrategias y
configurar estructuras para hacerle frente a dichos
cambios; en consecuencia,
las acciones
emprendidas involucran procesos en los individuos,
grupos y la propia organización.
Por otro lado, el Aprendizaje generativo propone
que las organizaciones, a partir de una adecuada
lectura del entorno, sean capaces de generar y
emprender acciones de tal forma que puedan
adelantarse a sus competidores, esto puede
hacerse a partir de nuevas tecnologías y procesos
desarrollados al interior de la organización, siendo
este un elemento diferenciador y por lo tanto
constituye una ventaja competitiva.
En esta mirada integradora en la que se
interconectan el todo con sus partes, surgen las
organizaciones inteligentes que se fortalecen en las
posturas dialógicas y concertadas, que favorecen
10
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
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como ya se advirtió la consecución de los objetivos.
Esta construcción integradora es incluyente e
implica la participación activa de todos los
colaboradores.
En un mundo rápidamente cambiante, el reto para
cualquier organización consiste en armonizar la
tensión que existe entre estos dos procesos. Por un
lado, el uso del aprendizaje ya institucionalizado
con el fin de que los individuos realicen acciones
relacionadas con el logro de objetivos y por el otro,
el proceso de aprendizaje que se produce en
individuos y grupos, dirigido hacia la consecución
de nuevo conocimiento institucional.
Según Senge, esas disciplinas tienen entre sí
“relaciones sinérgicas” de modo que el aprendizaje
en la institución no prospera a menos que las cinco
estén presentes. Sólo la organización inteligente
adquiere
información
que
convierte
en
conocimiento,
maneja
con
inteligencia
y
creatividad sus recursos y procesos, se adapta de
manera oportuna a los cambios del ambiente, se
compromete con el aprendizaje continuo y moviliza
el talento y experiencia de su gente para inducir las
innovaciones.
Una organización que aprende, afirma Senge, tiene
un aprendizaje generativo, donde indaga nuevas
posibilidades de desarrollo que incrementan su
capacidad para crear en el futuro desde una visión
prospectiva, reflejando cambios más profundos a
nivel de valores, creencias, principios y asunciones
que
gobiernan
el
comportamiento
de
la
organización. Asimismo, la resolución de los
problemas que se presentan a una organización
pasa por el reconocimiento de las fuentes
sistémicas que los engendran, favoreciendo así su
eliminación por una reestructuración de sus puntos
de vista (modelos mentales) de la realidad.
El mismo autor, define una organización que
aprende como aquella que expande continuamente
su capacidad para construir futuro; esto exige la
integración de talentos y funciones, en una
totalidad productiva. Esto a su vez, se convierte en
un insumo poderoso para el reconocimiento que
hacen las organizaciones de los sujetos que en
ellas laboran.
Relación entre el aprendizaje organizacional
y el desarrollo del individuo que labora
El aprendizaje organizacional sirve a la estrategia
en la medida en que el individuo organizacional es
capaz de desarrollar su potencial a favor de los
intereses organizacionales, en una relación donde
las dos partes ganan. Por un lado, el individuo
satisface necesidades que mediante la acción
independiente no podría lograr y por otra parte, la
organización alcanza los objetivos que constituyen
su razón de ser y construye ventajas competitivas
que garanticen su posición en el mercado.
Para comprender en su cabal dimensión el
aprendizaje organizacional, es necesario definir
algunos conceptos, ya que éste es un proceso en el
que intervienen distintos objetos de conocimiento
con sus diferentes características y jerarquías
racionales.
El primer concepto clave es intelecto, el cual
consiste en la capacidad humana de ir al interior de
las cosas para leer, saber, entender y crear
conocimiento. En una frase, es la capacidad para
desarrollar de una manera racional la inteligencia.
El objeto más elemental de la inteligencia es el
dato, el cual representa un objeto o evento
11
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
observable; cuando se reúnen y ordenan una
serie de datos se accede al siguiente nivel
cognoscitivo, que es la información, en la que ya se
encuentra un significado humano, asociado a un
objeto o evento observable. A partir de la
información ordenada, clasificada, sistematizada,
se llega al conocimiento propiamente dicho, el cual
puede definirse de distintas maneras:
a) Aseveraciones que sirven como modelos de
conducta.
b) Entendimiento teórico o práctico de una
materia.
c) Información aplicada.
d) Proceso de síntesis en el cual cierta información
es comparada con otra y se combina para
establecer relaciones significativas.
e) Información almacenada o modelos que es
utilizada por una persona para interpretar, predecir
y responder.
La inteligencia, propiedad mental conformada por
toda una serie de habilidades, destrezas y
capacidades necesarias para subsistir en un
complejo y desafiante escenario, se constituye
lejos en el ‘valor agregado’ de mayor relevancia
para el hombre. El ser humano fue creado con todo
el ‘equipamiento’ necesario; físico, biológico,
orgánico, mental y espiritual cada uno justamente
dispuesto y apto para coexistir simultáneamente
con otros seres no menos importantes, pero si con
diferencias de roles evidentemente marcadas.
Admitiendo esta capacidad de raciocino como un
singular privilegio que posee el hombre respecto a
los otros seres que conforman el planeta, estos
sofisticados e increíbles diseños sistemáticos que
confluyen en su ser y que permiten su
existencialidad dan lugar a pensar que en el
cerebro humano cohabitan de igual manera, y en
forma
simultánea,
múltiples
formas
de
conocimiento.
Al respecto Gardner (1995) manifestaba que:
“la mayoría de los individuos posee la totalidad
de un amplio espectro de inteligencias. Cada una
desarrollada de un modo y a un nivel particular,
producto de la dotación biológica particular, de
su interacción con el entorno y de la cultura
imperante en su momento histórico. Se
combinan y se utilizan en diferentes grados, de
manera personal y única”. (p. 112).
Génesis de este elemento diferenciador
Si todo parte de un punto, es claro que el ser
humano no apareció de la nada. El dilema (eterno
por demás) lo dinamizan dos vertientes
diametralmente opuestas, los científicos quienes
sostienen teorías racionales pero incompletas; y
los denominados ‘creacionistas’ quienes pregonan
dogmas de fe, intangibles pero reales.
Cualquier discurso epistemológico por profundo
que sea queda “mutilado” si no se concibe al ser
humano como una entidad tripartita (espíritu, alma
y cuerpo); de hecho la clasificación que Gardner
hace con nombres propios de cada tipo de
inteligencia son admisibles en la medida en que se
reconozca que el ser humano trae consigo en el
momento de su nacimiento un equipamiento de
dones y talentos que deberán indefectiblemente
ser aprovechados, previo descubrimiento de los
que posea cada quien en particular.
Por citar un ejemplo concreto, Gardner habla de
inteligencia interpersonal como la capacidad de
interactuar con los demás, pero ¿cómo adquiere la
12
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
persona dicha capacidad si no nace con ella? La
respuesta sería desarrollándola, es decir, debe
recibir formación externa para poseerla, formación
cuya fuente es la educación, que entre otras cosas
no puede ser cualquiera sino orientada a los
valores. Es allí donde aparece otra inteligencia
llamada espiritual, cuyo propósito fundamental es
el beneficio de toda la humanidad.
Existe entonces aparte de la taxonomía
gardneriana de las inteligencias múltiples, otro tipo
de ellas, la espiritual, de la cual dependen las
demás.
Se podría incluso cuestionar la veracidad de este
considerando por aquello de la sempiterna
discusión entre la fe y la razón, pero lo que no
admite injerencia alguna es que la inteligencia (sea
cual fuese su acepción) no necesariamente
representa un beneficio para la sociedad;
verbigracia, la inteligencia lingüística que aporta
Gardner, entendiéndola como:
“la capacidad de usar las palabras de manera
efectiva, en forma oral o escrita, que incluye la
habilidad en el uso de la sintaxis, la fonética, la
semántica y los usos pragmáticos del lenguaje (la
retórica, la mnemónica, la explicación y el
metalenguaje” (p.115).
La unidad dialéctica entre comunicación y
aprendizaje forma parte de la esencia del hombre.
El lenguaje surge como instrumento para la
comunicación, que es la forma de realización de las
relaciones sociales y permite así que los hombres
puedan coordinar sus acciones, aprender unos de
otros y fijar en sus códigos el resultado de su
experiencia histórica y social. De este modo, cada
ser humano ‘hereda’ al nacer el fruto de la
experiencia de sus antecesores.
Esa unidad dialéctica de comunicación y
aprendizaje se manifiesta, por ejemplo, en el
hecho de que históricamente los estudios sobre la
comunicación se basen en las investigaciones
sobre el aprendizaje y viceversa.
Esto implica que la comunicación adopta, por una
parte, regularidades particulares para esos
contextos y estructuras; y por otra, características
únicas e irrepetibles, como se mencionó, debido a
los
factores
tecnológicos
y
estructurales
específicos, los estilos de dirección y las
características socio-psicológicas de todos los
miembros de la organización, en su compleja
interacción y dentro del contexto histórico y social
de su entorno.
Según Goleman, la inteligencia emocional es más
importante que el coeficiente intelectual y las
habilidades técnicas para desenvolverse con éxito
y eficiencia en cualquier clase de trabajo y la divide
en cuatro grandes capacidades:
• Conciencia y conocimiento sobre uno mismo:
cuánto y con qué profundidad conocemos nuestras
fortalezas y debilidades. Capacidad para sintonizar
nuestros pensamientos y sentimientos. Confianza
en sí mismos.
• Capacidad para manejar nuestras emociones:
control de las emociones y de los impulsos en
forma responsable y flexible, que beneficie los
resultados esperados de nuestra actividad.
Perseverancia ante contratiempos, motivación
positiva hacia el logro de mejores resultados.
• Conciencia social: estar en sintonía con los
13
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
sentimientos, necesidades y con los temas que le
interesan a los otros. Habilidad para lograr empatía
con otros (p. e. colegas, jefes, subordinados,
clientes, etc.).
• Habilidad social: habilidad para interactuar con
otros - comunicarse, influir, colaborar, etc. en
forma individual o en equipo. Habilidad para
manejar los conflictos.
La inteligencia emocional en el desarrollo de la
labor se manifiesta en disposiciones que deben
educar los gerentes y el personal especializado:
• Compromiso organizacional.
• Iniciativas que estimulan la mejoría y la calidad
en la ejecución de las distintas tareas.
• Incentivos para la comunicación y la confianza
entre los empleados y los distintos jefes y
directivos de la empresa.
• Construcción de relaciones que ofrecen una
ventaja competitiva dentro y fuera de la compañía.
• Incentivo de una constante colaboración, apoyo e
intercambio de las fuentes y recursos.
• Innovación, riesgo y enfrentamiento de cualquier
situación como un equipo.
• Pasión por el aprendizaje y el mejoramiento
sistemático.
De esta forma se establecen elementos en común
entre el modelo de gestión, la cultura y las
personas en la organización que, a su vez,
impactan la cultura organizacional. Dentro de estos
se pueden evidenciar los siguientes:
1. Las personas son entes socializadores de la
cultura y por medio de ésta se logra entrever el
modelo de gestión a través del mismo proceso de
institucionalización ejercido por la organización.
2. La existencia de un vínculo entre las personas
con la organización dada la concepción que se
tenga de estas como empleado o trabajador
establece las características que se encuentran
intrínsecas en cuanto a la constitución y el papel
que ocupan los individuos en relación a los
lineamientos de dirección y estrategia dentro de los
procesos instaurados.
3.
Los
modelos
de
gestión
no
serían
institucionalizados sin las personas dentro de la
organización; por lo tanto los procesos de
desarrollo humano deben estar en coherencia con
las necesidades de la organización, lo cual
permitirá que la compañía crezca y su cultura
favorezca dicho crecimiento.
Estos aspectos señalados son fundamentales e
implican reconocer a fondo los valores y aportes
que puede dar cada individuo por medio de sus
acciones, es decir, muestran que el desarrollo
integral de las personas no sólo generan valor a la
compañía, sino que se manifiesta en otras esferas
del sentido social, específicamente cuando hacen
parte de procesos productivos y se dan cuenta de
su gran potencial como seres humanos.
Resumiendo, la cultura organizacional emerge de
la necesidad de incorporar los aspectos más
propiamente simbólicos de la intersubjetividad de
los sujetos que laboran a la comprensión de las
organizaciones como sistemas sociales. Esto
significa que las organizaciones actuales deben
propiciar escenarios propicios para el desarrollo
tanto
individual
-sujetoscomo
colectivos
-objetivos organizacionales- (ver figura 2).
Con respecto a lo anterior, se resalta que en la
gestión de personas dentro de las empresas existe
14
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
una relación entre la eficiencia y el desarrollo del
potencial de los trabajadores con el entorno
productivo de las compañías. En este sentido, si las
acciones apropiadas para el capital humano no son
coherentes con el direccionamiento estratégico de
las compañías, difícilmente se lograría un
crecimiento institucional, pues se debe buscar la
sinergia entre el desarrollo humano y la
organización.
Al respecto, Antonio Bolívar (2000) enfatiza que el
aprendizaje organizacional se origina a través del
aprendizaje individual, pero este no garantiza
aquel si no sucede en un contexto específico: una
organización que ha desarrollado procesos por los
que el aprendizaje individual modifica el
comportamiento de la entidad, transformándola.
Como dice Peter Senge (citado por Bolívar 2000:
35), “las organizaciones solo aprenden a través de
individuos que aprenden. El aprendizaje individual
no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual”.
Optimizar el aprendizaje individual en todos los
niveles de la organización es necesario, pero no
suficiente. El aprendizaje organizacional no puede
ser reducido a la acumulación de aprendizajes
individuales, se engendra en una ‘comunidad de
aprendizaje’, en forma de deliberación práctica,
intercambio y colaboración.
Finalmente, El aprendizaje organizacional e
individual sin duda, señala Bolívar (2000), están
interrelacionados, pero mientras el segundo puede
ocurrir en ausencia de interacciones sociales; el
primero no solo es dependiente de dichas
interacciones, sino que también contribuye a
reafirmar objetivos comunes de aprendizaje
Figura 2. La cultura organizacional y la consolidación de un sujeto que labora.
Fuente el autor.
15
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
(Bolívar 2000).
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Conclusiones
Las organizaciones deben crear una cultura en su
talento humano (la organización solo aprende a
través de los individuos que aprenden) para que se
apropien de los diferentes recursos que requiere la
organización, como mecanismo para compartir y
multiplicar conocimiento y no como simples
canales de comunicación.
En ese orden de ideas, las organizaciones
requieren de sujetos más competitivos y mejor
cualificados que vean en el aprendizaje la forma de
construir organizaciones que trasciendan y
adquieran conocimiento para utilizarlo de manera
estratégica, de tal forma que puedan tener una
panorámica de la organización.
Por tanto, una organización aprende y se hace más
inteligente en la medida que tiene individuos que
encuentran en lo que hacen un sentido, es decir,
que convierten su actividad en una labor. Es
precisamente esta identificación la que les permite
constituirse como sujetos en la organización, ya
que los mismos son capaces de apropiarse de los
problemas y buscan resolverlos, favoreciendo de
esta manera
la consecución de los objetivos
trazados por la organización.
Es pertinente comentar que la sociedad genera una
gran influencia en los seres humanos; cuando
estos ingresan a una organización deben
establecer interacciones
entre las premisas
sociales externas con las que están instauradas al
interior de la entidad, esta confluencia fortalece,
modifica o particulariza la Cultura Institucional, lo
cual lleva a concluir que uno de los factores que
identifican a las organizaciones es el entorno
socio-cultural y geográfico en el cual se encuentran
inmersos los sujetos que laboran.
Con lo expuesto hasta el momento, se puede
afirmar que las organizaciones deben implementar
y fortalecer una cultura organizacional; en cuanto
que la puesta en marcha de ésta permite que sus
miembros se relacionen en la implementación de
estrategias que contribuyen a la consecución de los
objetivos Institucionales. Para esto es pertinente la
consolidación de un proceso de Aprendizaje
Organizacional eficaz que propicie en el sujeto el
interés
por
capacitarse,
mejorando
en
consecuencia su labor dentro de la organización.
Sólo el llegar a este punto de madurez
organizacional y personal permite que el trabajo
diario no se perciba como una ‘carga’ o sacrificio,
generando un incremento en la
satisfacción
laboral, favoreciendo la competitividad
y
fortaleciendo el proceso de aprendizaje continuo de
ambos agentes (sujeto-organización) inmersos en
la interacción.
El favorecer un ambiente organizacional adecuado,
en el cual las personas mediante su desempeño
laboral sean capaces de direccionar sus
expectativas de vida, permite el fortalecimiento de
la organización y esto en consecuencia favorece el
desarrollo integral de las mismas, ya que son los
sujetos los que optimizan la acción que desarrollan
en la organización.
Por lo tanto, es importante que en la organización
se potencien las capacidades, habilidades y
destrezas del
capital humano; para esto
la
organización debe desarrollar y aprovechar el
conocimiento que circula entre los diferentes
sujetos que laboran, no olvidando que este
16
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
conocimiento se gestiona y se construye a diario en
su interior, ya que las personas en sus diferentes
interacciones crean un escenario de socialización
que favorece la implementación y multiplicación,
conocimiento que se convierte en un activo
fundamental que la organización debe aprovechar
para la consolidación de sus objetivos.
Finalmente, es preciso concluir que la organización
como un ente generador de cultura y que la
institucionalización del cómo se hacen las cosas se
evidencia en el modelo de gestión, así el desarrollo
del capital humano en las empresas está unido a
la forma en que es concebido el trabajador dentro
de una compañía.
Es preciso señalar que en la administración de las
organizaciones se encuentran los Modelos de
Gestión, los cuales se centran en las prácticas
productivas y de mejoramiento de su capital
humano con el fin de ser competitivos en el
mercado laboral. Este es el principal objetivo de
toda empresa, el mejoramiento de sus procesos,
productos y servicios, para lograr resultados en
términos de eficiencia y eficacia institucional.
También, a partir de la discusión sobre la
diferenciación entre el talento y el capital humano,
se logra entrever que el significado que tienen las
organizaciones
sobre
sus
empleados
o
trabajadores involucra aspectos relevantes para
señalar los elementos que emergen de la realidad
organizacional; es precisamente por las diferentes
posturas de las compañías frente a estos aspectos
que se accede al modelo del direccionamiento, las
estrategias y acciones administrativas que en
particular dependen de la relación que se establece
entre el trabajador o empleado con la empresa,
permitiendo así identificar la existencia de
características que esclarecen el vínculo entre la
compañía y las personas en la organización.
Se puede encontrar que aunque los esquemas
administrativos de las empresas sean similares, el
modelo de gestión organizacional es diferente en
cada entidad. Este se construye de acuerdo a su
naturaleza, cultura y razón de ser; además, la
incidencia que cada compañía tiene sobre los
sujetos genera que estos interpreten, se
desempeñen y asuman roles de acuerdo a la
realidad institucional.
El modelo de gestión organizacional interviene en
el desarrollo, modificación, fortalecimiento y la
consolidación de una cultura organizacional, donde
las personas que laboran se relacionan e
interactúan en los diferentes entornos (social,
económico, cultural, político) de la empresa,
ejecutando actividades propias por las que fueron
contratados,
asumiendo
comportamientos,
actitudes, creencias en la formalización de
prácticas características de la institución.
Al respecto, Morgan (1991) en su metáfora de la
organización como cerebro, básicamente hace una
relación de las capacidades y potencialidades que
tienen las organizaciones en los individuos que las
conforman para alcanzar objetivos y estrategias a
partir de modelos de aprendizaje y de
organización.
En consideración a lo anterior, es preciso no olvidar
que las personas que laboran en la organización
son emocionalmente inteligentes, en cuanto a que
hacen de su labor una extensión de su vida, es
decir, una forma de realización personal como
también profesional.
17
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL SUJETO QUE LABORA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Por tanto, la inteligencia emocional puede mejorar
la labor del sujeto a lo largo de su vida ya que con
el transcurrir de los años éste se desarrolla
humana y profesionalmente en la medida que es
más consciente de sus estados de ánimo, sus
emociones, angustiosas o simplemente en la
medida que es capaz de comprender a sus
semejantes y de guiar o aconsejar a los demás por
el camino más beneficioso. Esto a su vez, se
convierte en un elemento clave para las
organizaciones actuales, dado que permite generar
relaciones de confianza en las que los propósitos
organizacionales están íntimamente ligados a las
posibilidades existenciales de los individuos.
En consecuencia, la inteligencia emocional en la
organización empieza por el sujeto mismo. Al usar
las emociones para reforzar el rendimiento y las
relaciones laborales, se está, no sólo ante el reto
de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la
inteligencia emocional entre los empleados de la
empresa; el mensaje es claro, las posibilidades de
éxito para el individuo y la empresa son
considerables.
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19
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO
HERRAMIENTA PARA EL
DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES
EDUCATIVAS1
Escrito por Andrés Giovanny
Guzmán Rivera
Resumen:
Este escrito es resultado de una articulación entre
tres
conceptos
básicos
propios
de
las
organizaciones y las personas, los cuales son
trabajo, desarrollo y aprendizaje, estando en un
contexto activo donde las dinámicas han cambiado
y se presentan instituciones más horizontales y
menos
verticales
permitiendo
una
mayor
interacción y crecimiento interno y externo,
logrando así que el trabajo se realice en equipo,
que el desarrollo se piense a escala humana y no
solo a nivel empresarial y que el aprendizaje logre
ser organizativo y funcional.
Es así que se presentan los conceptos de
aprendizaje organizativo, desarrollo a escala
humana, trabajo en equipo y se articulan entre
ellos a medida que se exponen, relacionándose
también con realidades actuales de algunas
instituciones educativas de Palmira y Cali
visualizadas a través de una encuesta. Por último
se exponen las conclusiones donde se plantea si el
trabajo en equipo es una herramienta básica para
el
desarrollo
a
escala
humana
en
las
organizaciones educativas.
Palabras Clave:
Aprendizaje Organizativo,
Desarrollo.
Trabajo
en
Equipo,
Abstract:
This research is a result of coordination between
three basic concepts linked to organizations and
individuals, these concepts are work, development
and learning, but these are carried to an active and
present context where the dynamics have changed
because institutions are flatter and less vertical
allowing greater interaction and greater internal
and external growth, thus ensuring that the work is
done as a team, it also achieves that development
is thought on a human scale and not only at the
enterprise level, and learning reach to be
organizational and functional.
In this way the concepts of organizational learning,
human scale development and teamwork are
presented and they are mixed among them as they
are shown, these concepts are also associated in a
practical way with current realities in some schools
Palmira Cali that were analyzed through a survey,
finally it is concluded that teamwork is an essential
tool for the development at a human scale in the
educational organizations.
Key Words:
Organizational Learning, Teamwork, Development.
1Documento
elaborado por Andrés
Giovanny Guzmán Rivera Psicólogo de
la Universidad Pontificia Bolivariana,
articulo de reflexión para optar al título
de especialista en Gerencia del Talento
Humano de la misma Universidad y, que
a su vez, se articula a la discusión
académica del grupo de investigación
de pedagogía y Desarrollo Humano, de
la Universidad Pontificia Bolivariana,
Seccional Palmira. Email:
[email protected]
20
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Introducción
l siguiente escrito presenta los conceptos de
trabajo en equipo, desarrollo a escala
humana y aprendizaje organizativo, con la
finalidad de que el lector genere una reflexión
sobre cómo la articulación entre estos tres
elementos puede conformar un ciclo que repercute
en el crecimiento personal y organizacional.
Es importante aclarar que en este escrito se
utilizarán
indistintamente
las
palabras
organización, empresa o institución, esto porque
después de haber hecho una revisión teórica sobre
los términos y realizado consultas con expertos
sobre economía y administración se llegó a la
conclusión que para efectos prácticos del artículo lo
mejor es manejarlo de esa manera y así no
encajonar conceptos que obligarían a una
extensión innecesaria del texto.
Así mismo para hacer referencia a la persona que
trabaja
en
la
organización
se
utilizará
indiscriminadamente
la
palabra
trabajador,
colaborador o sujeto.
El texto inicia con un planteamiento del problema
en el que se expresa la importancia de reconocer el
equipo como herramienta de desarrollo tanto
humano como organizacional, posteriormente se
presentan
los
conceptos
de
aprendizaje
organizativo, desarrollo a escala humana y trabajo
en equipo; en cada apartado se van sugiriendo
articulaciones entre los tres elementos.
Posterior a esto, se presentarán respuestas y
análisis de una encuesta aplicada a 25 docentes de
colegios de Palmira y Cali con el fin de que el lector
pueda validar lo presentado previamente de
manera teórica. El escrito se cierra con las
conclusiones y anexos donde se ha agregado una
entrevista que se le realizó al señor Libardo Paz
economista y magister en administración de
empresas, actualmente labora en la Universidad
Autónoma de Occidente, que si bien no se cita en
el texto, sus comentarios y recomendaciones
fueron muy útiles para elaborar argumentos de
mayor profundidad y consistencia.
Siendo esta la ruta propuesta, se invita al lector
que tome este texto como una invitación a la
reflexión sobre el trabajo en equipo y la validez de
su implementación tanto en lo personal como en lo
laboral:
"Una organización inteligente es un ámbito donde
la gente descubre continuamente cómo crea su
realidad. Y cómo puede modificarla"
(Senge, P., 1992)
Desarrollo del documento
En el siglo XXI las organizaciones ya no hablan de
logros individuales sino de trabajo en equipo, de
logros y objetivos estratégicos que se deben
alcanzar a partir de la interacción de los
trabajadores
y
la
comprensión
de
la
interdependencia entre unos y otros. En este
cambio de acción se está dejando por fuera el
desarrollo de la persona debido a que se considera
que esto va a generar unos gastos que la empresa
no está dispuesta a asumir. Esto refleja que no se
entiende la importancia de que aquellos sujetos
que forman parte de un equipo estén al máximo de
su potencial, el cual se logra solamente con unas
condiciones de satisfacción altas frente a sus
necesidades existenciales y axiológicas.
El análisis de la labor en equipo como herramienta
básica del desarrollo humano en las organizaciones
educativas, permitirá ver la importancia del
21
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
trascender personal de los trabajadores como un
hecho actual que dinamiza las relaciones laborales
en sus respectivos sitios de trabajo. Además la
relación que se genera entre estos aspectos dará a
entender que si se direcciona bien el trabajo en
equipo para lograr los objetivos organizacionales
repercutirá en la motivación, sentido de
pertenencia y compromiso de los sujetos con la
misma.
interacción con las personas y dinámicas del
equipo, teniendo claro que el fortaleciendo del
capital humano se potencializa la empresa. Cabe
así preguntar: ¿Permite el trabajo en equipo el
desarrollo humano de los individuos que lo
conforman? ¿Potencializa el trabajo en equipo las
capacidades humanas de los trabajadores? ¿Es una
herramienta básica el trabajo en equipo para el
logro de objetivos?
Así la descripción de las actividades específicas
desarrolladas permitirá presentar unas bases para
futuras propuestas de trabajo que satisfagan las
necesidades fundamentales, conllevando de esta
manera a una mejora de la calidad de vida en los
colaboradores.
A partir de las respuestas que se generen, podrán
fortalecerse las dinámicas de equipo en las
organizaciones, o replantear si el trabajo en equipo
es necesario para el logro de objetivos de una
manera efectiva, y si es importante que se
presente un desarrollo en los trabajadores de la
organización.
En la actualidad las organizaciones han utilizado el
trabajo en equipo como una herramienta para el
desarrollo de los objetivos institucionales con
mayor efectividad, esto considerando que la
eficiencia se alcanza a partir de la utilización
optima del potencial de cada uno de los individuos
y la eficacia se aumenta a partir del compromiso de
cada persona con el planteamiento estratégico
organizacional.
Es necesario entonces, identificar si ese trabajo en
equipo que actualmente
se propone en las
organizaciones está fomentando realmente el
desarrollo de las potencialidades humanas, o si por
el contrario, solo está enmascarando la necesidad
de los trabajadores de presentar resultados para
mantener su puesto.
El por qué de esta necesidad radica en la
importancia de reconocer si se le está permitiendo
al trabajador alcanzar su máximo potencial, a
partir del desarrollo humano que logra en la
Aprendizaje Organizativo
En las organizaciones se genera un aprendizaje
que afecta a sus integrantes y puede conllevar al
cambio en la manera de hacer las cosas, a la
modificación de su teoría organizacional, o a
ambas situaciones. Esto se da a partir de un ciclo
en el cual el individuo desarrolla conocimiento, lo
integra a la organización y a su vez, éste se
interpreta a través de la visualización colectiva
para llevar a cabo una acción que va de lo
particular a lo organizacional. Claro está que este
ciclo no se detiene ahí, dado que cuando se
implanta el conocimiento, el mismo retorna al
sujeto trascendiendo lo laboral,
para afectar
aspectos tales como: personales, familiares,
sociales, entre otros; se observa entonces cómo
emerge una herramienta de desarrollo humano.
Por lo tanto, se puede afirmar que a través de la
interacción
del
sujeto
con
el
ambiente
organizacional se da un aprendizaje denominado
22
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
organizativo, que ofrece elementos para fortalecer,
posibilitar o mejorar el desarrollo humano.
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Es importante tener claro que en el caso de las
instituciones
educativas
este
aprendizaje
organizativo tiene mayor influencia en sus
trabajadores debido a que es mayor el número de
herramientas que pueden tomar para mejorar
tanto su vida como la formación que le brindan a
sus hijos.
cambio en el entorno,
el cual posibilita el
aprendizaje del individuo a través de modelos
mentales que constantemente reinician el ciclo.
Figura 1. Modelo de Aprendizaje organizativo.
Para precisar cómo se da el aprendizaje
organizativo y se vuelve herramienta de desarrollo
humano, es necesario plantear cómo se aprende
en la organización y cómo el mismo (aprendizaje)
se fortalece a través del trabajo, específicamente
en equipo; que en el caso particular del presente
documento hace referencia al campo educativo,
centrándose el interés en los siguientes actores:
los docentes y directivos.
La Doctora en Economía y Dirección de Empresas
Nekane Aramburu Goya en su tesis doctoral Un
estudio del aprendizaje organizativo desde la
perspectiva del cambio: implicaciones estratégicas
y organizativas, realiza un detallado análisis sobre
los conceptos manejados en la literatura del
aprendizaje organizativo, dando claridad sobre las
dinámicas en los niveles de aprendizaje a partir de
la presentación de autores que han trabajado en el
tema.
Aprendizaje
individual
Respuesta del
entorno
Modelos mentales
individuales
Acción individual
Modelos mentales
compartidos
Acción organizativa
En su tesis, Goya genera un esquema (figura 1)
basado en la estructura del conocimiento de Kim,
D.H (1993), la cual expresa que la modificación de
los modelos mentales organizativos e individuales
conllevan a un cambio en la acción organizativa e
individual que genera un nuevo planteamiento en
la teoría organizacional en uso, dado que logra un
Figura 1: Fuente: Kim, D.H. (1993).
23
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Este aprendizaje puede terminar en modificaciones
a nivel básico, donde se generan cambios de
acciones, o a un nivel mayor
cambiando los
principios y direccionamientos generales de la
empresa, lo cual se conoce como teoría
organizacional en uso. Véase entonces, qué tipo de
aprendizaje se puede dar según su profundidad y
alcance.
cambio en la teoría organizativa de la empresa, se
logra tener una nueva visión y paradigma de la
manera como se harán las cosas, a esto se le ha
llamado de bucle doble según Argeys y Schôn
(1978), de alto nivel según Fiol y Lyles (1985),
regenerativo según McGill, Slocum y Lei (1992),
reconstructivo según Probst y Bûchel (1995), o de
doble ciclo según Swiering y Wierdsman (1995).
Cuando el aprendizaje organizativo se limita a
cambios en la manera cómo se hacen las cosas en
cuanto a las reglas y procedimientos, se considera
aprendizaje en bucle simple según Argeys y Schôn
(1978), de bajo nivel según Fiol y Lyles (1985),
adaptativo según McGill, Slocum y Lei (1992),
Probst y Bûchel (1995), o de ciclo sencillo según
Swiering y Wierdsman (1995).
Este aprendizaje organizativo, se vuelve entonces,
un elemento importante y necesario para el
crecimiento organizacional más allá de sus
acciones, puesto que se empieza a concebir una
nueva teoría organizativa que influenciará a todas
las personas que hacen parte de la organización,
por lo cual, el resultado de esto es la renovación
porque genera cambios estructurales, a la vez, que
permite que surjan nuevos conocimientos a partir
de la respuesta del entorno.
Es así como dicho tipo de aprendizaje, el cual por
sus similitudes se llamará de ahora en adelante
adaptativo, se limita sólo a la respuesta que el
trabajador genera ante un evento que le obliga a
modificar su manera de hacer las cosas en procura
de un mejor resultado, pero este no implica
necesariamente
un
cambio
en
la
teoría
organizacional de la empresa, así como puede no
generar un cambio en el modelo mental del sujeto,
siendo los resultados solamente la mejora y
adaptación a las situaciones laborales.
Esto en el campo educativo se puede visualizar
cuando los docentes al implementar sus planes de
estudio, se encuentran con estudiantes que
presentan actitudes que dificultan llevarlo a cabo y
debido a esto modifican sus actividades para poder
lograr su objetivo, el cual es presentar todo el
contenido temático programado.
De otro lado, cuando el aprendizaje genera un
Al llevar esto al plano educativo, se debe aclarar
que se van a encontrar tres tipos de sujetos, el que
dirige conformado por rectores y coordinadores, el
que educa, es decir, los maestros, y el que se
educa que es el estudiante; a todos ellos va a
influenciar ese cambio de teoría organizacional
debido a que más allá de cambiar solamente la
manera de cómo se dan los cursos, se replantean
los contenidos temáticos y direccionamiento
filosófico de la institución.
A partir de estas reflexiones se puede comentar,
entonces, que las áreas de aprendizaje del sujeto
que educa y de la organización, girarán según el
nivel que para este caso se relacionaría con:
procedimientos, teorías organizacionales en uso, y
principios esenciales. (Para ver una síntesis ver
Tabla 1.)
24
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Tabla 1
Tipos de aprendizaje y sus áreas de influencia
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
De la misma manera como se generan diversos
tipos de aprendizaje organizativo que permiten un
trascender organizacional y personal, lo cual se
analizará más adelante, así mismo se presentan
barreras frente a lo anterior, que si no se controlan
o evitan lo dificultarán u obstaculizarán. A
continuación se comentan las más frecuentes y se
expresa cómo el trabajo en equipo puede ayudar a
evitarlas o afrontarlas.
Son muchas las barreras y obstáculos que se
presentan frente al aprendizaje organizativo (ver
cuadro 2), tanto así, que en tan solo 5 autores
consultados se encontraron un total de 22
(barreras), por lo cual se van analizar algunas y
otras solo serán mencionadas. El lector que desee
profundizar en ellas podrá revisarlas a partir de la
bibliografía suministrada.
Plantea que se presentan siete barreras del
aprendizaje que son “yo soy mi puesto”, “el
enemigo externo”, “la ilusión de hacerse cargo”,
“la fijación en los hechos”, “la parábola de la rana
hervida”, “la ilusión de que se aprende con la
experiencia”,
y
el
“mito
del
equipo
administrativo”
Senge (1990)
Año y Autor
1978: Argeys y Schön
Niveles de
Áreas de
Resultados del
aprendizaje
aprendizaje
aprendizaje
Bucle simple
Procedimientos
Mejora
Bucle Doble
Teorías de uso
Renovación
organizativa
1985: Fiol y Lyles
Bajo nivel
procedimiento
Mejora
Alto nivel
Teoría de uso
Renovación
organizativa
1992: McGIll, Slocum y
Adaptativo
Lei
Reglas y
Adaptación
procedimientos
Regenerativo
Teoría de uso
Renovación
organizativa
1995: Probst y Büchel
Adaptativo
Reglas y
Adaptación
procedimientos
Reconstructivo
Teoría de uso
Renovación
organizativa
1995: Swiering y
Ciclo sencillo
Wierdsman
Reglas y
Mejora
procedimientos
Doble ciclo
Teoría en uso
Renovación
organizativa
Triple ciclo
Principios
Desarrollo
esenciales,
De estas se considera que las más problemáticas
son:
identidad, razón de
ser
Yo soy mi puesto: los trabajadores solo se
preocupan por lo que les compete y no tienen en
cuenta los efectos de sus resultados en otras
partes de la organización. La falta de visión
sistémica impide la interacción necesaria entre
Tabla 1: Fuente: Creación propia
25
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
colaboradores y dificulta el aprendizaje.
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
El enemigo externo: no se reconocen los propios
errores y se culpa a los demás; esto imposibilita la
corrección y critica, con lo cual no se viabiliza el
aprendizaje.
La fijación en los hechos; los colaboradores solo
prestan atención a lo inmediato, sin visualizar
futuras dificultades, lo cual lleva a la organización a
una alta reactividad y limita su aprendizaje a lo
netamente adaptativo.
El mito del equipo administrativo: se presenta
la creencia de que el equipo directivo tiene todas
las soluciones y no hay humildad para reconocer
las limitaciones, con lo cual se perjudica el
aprendizaje debido a la falta de posibilidad y
motivación para ofrecer soluciones desde otras
áreas.
Distingue entre las barreras “el aprendizaje
supersticioso”, “el mito de la infalibilidad”,
“matar al mensajero”, y “las trampas de
competencia”, de estas se consideran las más
problemáticas las siguientes:
Geranmayeh (1992)
El aprendizaje supersticioso: el trabajador cree
que determinadas rutinas o formas de hacer las
cosas lo llevan al éxito, sin existir pruebas que lo
evidencien. Incluso si existen pruebas que
demuestran lo contrario no se asumen como tal,
esto evita la revisión de acciones y por lo mismo el
aprendizaje.
Las trampas de la competencia: cuando se
adquiere un alto grado de competencia en la
práctica de una determinada rutina, se dificulta el
aprendizaje debido a que los trabajadores se
muestran reacios al cambio y a tener que aprender
nuevas rutinas.
Argyris (1993) considera “la incompetencia
competente”,
“las
rutinas
defensivas”,
“el
autoengaño”, “el malestar organizativo”, a su vez
Probst y Büchel (1995) aportan a estas barreras
“los privilegios y tabúes” y “la patología de la
información”. Se considera que las que generan
mayor dificultad al aprendizaje son;
El autoengaño: los trabajadores niegan las
incongruencias en sus acciones o no las reconocen;
también puede suceder que las reconocen pero
culpan a los demás, siendo así un fuerte obstáculo
para el aprendizaje tanto individual como
organizativo, debido a la imposibilidad de corregir
las situaciones.
Los
privilegios
y
tabúes:
cuando
los
colaboradores de la empresa tienen privilegios
estos pueden constituir dificultades al aprendizaje
debido a la resistencia a generar cambios que los
puedan afectar. Así mismo los tabúes existentes en
la organización pueden llevar a que no se
reflexione sobre la manera de hacer las cosas,
debido al temor o sentimiento de amenaza que
genera el cuestionar estos.
La patología de la información: el no contar con
una base adecuada o correcta de la realidad de la
situación organizacional, así como un tratamiento
inadecuado a la información puede generar
bloqueos en el aprendizaje.
Watkins y Marsick (1993) presentan “la
incapacidad aprendida”, “la visión de túnel” y “el
aprendizaje truncado”; de estas barreras se
26
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
considera;
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
La incapacidad aprendida: hace referencia
principalmente a la pasividad y desmotivación de
los trabajadores frente a las oportunidades de
aprendizaje, derivado principalmente de acciones
de la organización que los invita a no tomar
iniciativas.
La visión de túnel: consiste en la incapacidad de
tener una visión sistémica propia o de las
consecuencias de las acciones realizadas que
generen una respuesta en consecuencia. Esto
conlleva a la imposibilidad de aprendizaje al no
poder considerar otras perspectivas.
Si se analizan estas barreras al aprendizaje se
pueden encontrar factores comunes que permiten
visualizar la importancia que tiene la interacción
con el otro; además se hace evidente todo el daño
que puede ocasionarle a la empresa las acciones
que las generan. Esto debido a que si los
colaboradores interactúan con sus pares y
personas de otras dependencias se les facilita tener
una visión más holística de la organización y poder
afrontar barreras como “yo soy mi puesto”, “la
fijación en los hechos”, “el autoengaño” y “la visión
de túnel”, entre otras.
El conocer las percepciones de los demás,
considerarse parte de un equipo, reconocer a
través del otro la importancia de las acciones
propias pueden facilitar el afrontar barreras como
“el enemigo externo”, “la incapacidad aprendida”,
“el aprendizaje supersticioso”, “las trampas de la
competencia”; permitiendo al trabajador, de una
manera asertiva, visualizar los beneficios del
cambio y de una forma real conocer las causas de
su buen o regular desempeño.
De igual manera cuando las organizaciones
posibilitan el trabajo en equipo se pueden dar
encuentros
entre
personal
operativo
y
administrativo,
empezando
a
generar
un
aprendizaje que sobrepasa las creencias y los
supuestos que se han podido generalizar o generar
sin ninguna base clara. Por ejemplo el pensar que
los administrativos tienen todas las soluciones, que
ellos no tienen preocupaciones, que los operativos
no tienen iniciativa y otras cosas, que bien pueden
ser las que alimentan y agrandan barreras como “el
mito del equipo administrativo”, “los privilegios y
tabúes”, y “la patología de la información”.
Tabla 2
Barreras del aprendizaje
Con lo expresado hasta este momento se hace
visible que la interacción del sujeto dentro de una
organización genera un aprendizaje, el cual puede
afectar la manera de hacer las cosas, o la razón por
las cuales las mismas se hacen de una manera
determinada, dependiendo de si se presentan
barreras o no y cómo las mismas se puedan
superar, si hay una relación funcional, respetuosa
y de colaboración entre pares, que posibilite el
cumplimiento de un objetivo específico; en otras
palabras, si se desarrolla trabajo en equipo.
Dixon (1993) presenta un esquema del proceso de
aprendizaje, donde se muestra que en la
organización se genera un conocimiento que logra
interpretar la organización y el sujeto, siempre y
cuando se superen o eviten las barreras del
aprendizaje, para luego actuar conforme a lo
aprendido logrando integrarlo a la organización a
través del aprendizaje organizativo; advirtiendo
que será fundamental reflexionar entorno al
27
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
impacto sobre el proceso de desarrollo humano,
tema que se abordará en el siguiente apartado.
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Parafraseando (Senge, P. 1992) que reza:
"El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo
que significa ser humano. A través del
aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A
través del aprendizaje nos capacitamos para
hacer algo que antes no podíamos. A través del
aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y
nuestra relación con él. A través del aprendizaje
ampliamos nuestra capacidad para crear, para
formar parte del proceso generativo de la vida."
(ver figura 2)
Autor
Senge
Yo soy mi puesto-el enemigo
(1990)
externo-la ilusión de hacerse cargo-la
fijación en los hechos-la parábola de
la rana hervida, la ilusión de que se
aprende con la experiencia-el mito
Figura 2. Proceso de Aprendizaje
Desarrollo a Escala Humana
En el presente cuando se escucha hablar de
desarrollo en las organizaciones inmediatamente
llegan a la cabeza ideas sobre el aumento en la
producción y las ganancias, se piensa en cómo
disminuir los gastos siendo más eficientes y en
cómo lograr con seguridad los objetivos,
alcanzando una gran eficacia. Esto sucede también
en la política donde se piensa que el éxito de un
país se logra por la cantidad de dinero que se logra
producir. Así mismo en instituciones educativas
privadas o públicas, de educación media o superior,
muchas veces se considera que el desarrollo
exitoso consiste en lograr dar todos los contenidos
temáticos sin importar si se han entendido o no,
parecería que lo importante es cumplir con unas
metas y objetivos.
Barreras del aprendizaje
del equipo administrativo.
Geranmaye
Aprendizaje supersticioso-mito de la
h (1992)
infalibilidad-matar al mensajerotrampas de competencia.
Argyris
Incompetencia competente-rutinas
(1993)
defensivas-autoengaño-malestar
organizativo.
Watkins y
Incapacidad aprendida-visión de
Marsick
túnel-aprendizaje truncado.
Probst y
Privilegios y Tabúes-patología de la
Büchel
información.
(1995)
Muy poco se piensa en el desarrollo de las personas
que hacen parte de la organización, del estado, o
de quienes consumen o utilizan cualquier tipo de
Tabla 2: Fuente: Goya (2000)
28
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
productos.
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Pero de igual manera, como se piensa en aumento
de producción y de ganancias se puede pensar
también en crecimiento del alma, en la
trascendencia del ser; en otras palabras, en un
desarrollo a escala humana que como plantea Max
Neef (1986) genera un nuevo direccionamiento en
la economía expresando que “La economía está
para servir a las personas, y no las personas para
servir a la economía”, por lo que el desarrollo debe
referirse a las personas y no a los objetos.
Lo realmente importante en este asunto y
confrontación de ideas de desarrollo es entender
que hoy en día se puede y más aún se debe pensar
en que las dos cosas son posibles, y esto
entendiendo que el aumento en la producción y en
las ganancias de la organización se debe al trabajo
y esfuerzo de las personas que en ella trabajan,
pero así mismo ese logro derivado del desempeño
y motivación de estos sujetos va a estar
directamente relacionado con su tranquilidad, la
cual se genera a partir de la adecuada satisfacción
de sus necesidades existenciales.
sus necesidades existenciales de “ser”, “tener”,
“hacer” y “estar”,.
Y se debe aplicar porque como comenta Max Neef
“En la medida en que las necesidades
comprometen, motivan y movilizan a las personas,
son también potencialidad y, más aún, pueden
llegar a ser recursos”, esto valida lo comentado
anteriormente, generando una relación directa
entre el aumento del desarrollo y la satisfacción de
las necesidades de la persona con el crecimiento de
la productividad de la organización. Así se visualiza
un ciclo que va a beneficiar tanto al trabajador
como a la institución. No queda otro remedio que
reconocer esa sinergia y direccionar acciones para
favorecerla, las cuales pueden surgir desde lo que
Es así que en este siglo es necesario un cambio de
mentalidad en las organizaciones porque se hace
visible la importancia del ser humano, de esa
persona que a veces dedica gran parte de su vida
al trabajo, superando incluso la mayoría de veces
el tiempo que está laborando al que está
compartiendo con su familia, con su pareja e
incluso consigo mismo; es en este momento de
necesidad de sensibilidad frente a la persona donde
planteamientos como el que hace Max Neef sobre
el preocuparse por el desarrollo a escala humana
se deben tener en cuenta y aplicarlo, procurando
el crecimiento del ser a través de la satisfacción de
Figura 2: Fuente: Dixon, N. (1993)
29
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
permite y potencializa el aprendizaje organizativo.
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Así como se planteó anteriormente, que el
aprendizaje organizativo le permitía al colaborador
de la organización generar un conocimiento que
trascendía a lo personal y esto afectaba de manera
positiva su desarrollo, es evidente que este mismo
puede y debe ser tenido en cuenta para posibilitar
y facilitar el desarrollo a escala humana que
plantea Max Neef, esto teniendo en cuenta los
aspectos existenciales y axiológicos planteados por
el autor; aunque es importante aclarar que se le da
prioridad
a
las
necesidades
existenciales,
considerando que son de permanente satisfacción
mientras que las axiológicas son variables según
los contextos tanto físicos, como políticos, sociales
u otros.
Con la claridad planteada sobre las necesidades, es
importante que el lector vaya teniendo claro que
hay un vínculo directo entre el aprendizaje
organizativo y el desarrollo a escala humana, y
este a su vez tiene relación directa con la
productividad de la organización.
Por lo cual, se dice que la productividad de la
organización es directamente proporcional a la
mejora en sus procesos y actualización de su teoría
organizativa según sus objetivos y condiciones
externas e internas, pero dichos cambios solo se
producen a través del aprendizaje organizativo
alcanzado por el trabajador y la institución en un
nivel de interacción constante y adecuado, que solo
se alcanza cuando el sujeto trabajador está
motivado, comprometido y tiene claridad y
satisfacción con su desarrollo personal.
Teniendo claro el ciclo del desarrollo - aprendizaje producción, las organizaciones deben tener claro
que este ideal se dará a medida que todos aquellos
que la conforman sientan que tienen la posibilidad
y opción de crecer por voluntad propia,
direccionados realmente por su necesidad de
cambio, crecimiento, pertenencia, debido a que el
crecimiento no se dará si se visualiza como algo
impuesto, obligatorio, como norma de la empresa.
“Un desarrollo orientado hacia la satisfacción de
las necesidades humanas no puede, por
definición, estructurarse desde arriba hacia
abajo. No puede imponerse por ley ni por
decreto, sólo puede emanar directamente de las
acciones, aspiraciones y conciencia creativa y
crítica de los propios actores sociales que, de ser
tradicionalmente objetos de desarrollo, pasan a
asumir su rol protagónico de sujetos.”
Max Neef (1986)
Es así que se logra reconocer que el desarrollo se
puede referir a las personas y no a los objetos y de
igual manera generar ganancias, pero siempre
recordando que esto se fortalecerá si tiene una
base construida a partir de la acción directa de las
personas, del reconocimiento de la diversidad y la
autonomía, del facilitar prácticas democráticas y
lograr esa transformación de la “persona-objeto”
en “persona-sujeto”.
La “persona-objeto” es un elemento más de la
organización que sirve para cumplir unos objetivos
y es efectivo siempre y cuando cumpla sus metas,
si este deja de rendir se le reemplaza al igual que
a una maquina cuando deja de funcionar, lo único
que interesa es que produzca, por esto lo
importante es su “hacer”. La “persona-sujeto” por
otro lado se visualiza como un complemento que
aporta pero que también recibe, que influye en el
rendimiento
desde
sus
conocimientos
e
interacciones y así mismo es influenciado, su
30
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
trabajo trasciende lo productivo y llega a lo
proactivo, situándose más allá de sus obligaciones,
por lo cual importa su “hacer”, “ser”, “tener” y
“estar”. Entiéndase estas necesidades existenciales
de la siguiente manera:
El ser registra atributos personales o colectivos,
que se expresan como sustantivos, entonces el
sujeto que educa sentirá más pertenencia, mayor
autonomía, pasión, adaptabilidad, entre otros. El
tener presenta instituciones, normas, mecanismos,
herramientas (no en sentido material), leyes, por
lo cual sentirá y reconocerá sus derechos así como
sus deberes. En el hacer se presentan acciones
personales o colectivas que pueden ser expresadas
como verbos, entonces se cooperará, planificará,
analizará, educará, entre otras cosas de una mejor
manera. El estar registra espacios y ambientes,
logrando que se visualice la organización como un
sitio
donde puede participar, tener intimidad,
tiempo libre, un entorno social y vital agradable.
Así entonces como:
“Tal desarrollo se concentra y sustenta en la
satisfacción de las necesidades humanas
fundamentales, en la generación de niveles
crecientes de autodependencia y en la
articulación orgánica de los seres humanos con la
naturaleza y la tecnología, de los procesos
globales con los comportamientos locales, de lo
personal con lo social, de la planificación con la
autonomía y de la Sociedad Civil con el Estado.”
Max Neef (1986) se expresa que el crecimiento
humano es crecimiento organizacional.
teoría de Max Neef, ver cuadro 3, se vuelven
homologables a las de la organización por medio
del cruce con las necesidades axiológicas, por
mencionar algunas cuando el sujeto satisface su
necesidad existencial de “ser” cruzado con la
necesidad de “subsistencia” procura salud física y
mental, equilibrio, solidaridad y adaptabilidad; en
la empresa esto se podría reflejar en utilidad,
teoría
organizacional
adecuada,
alianzas
estratégicas y posibilidad de inversión.
De igual manera, si el sujeto satisface su necesidad
de “hacer” cruzado con la necesidad de “identidad”
el sujeto logra comprometerse, integrarse,
confrontarse, definirse, conocerse, reconocerse,
actualizarse y crecer; así mismo la organización
cuando se consolida, es decir satisface esa misma
necesidad axiológica, tiene claro que puede hacer y
así se puede comprometer con sus objetivos,
integrarse con su entorno y aliados, confrontar sus
decisiones y acciones en su ruta estratégica,
definirse y reconocerse a través del conocimiento
alcanzado, y así actualizarse y crecer como
empresa.
Lo que se pone de manifiesto es que el desarrollo a
escala humana va de la mando con el desarrollo
organizacional, así como ya se ha planteado que el
aprendizaje organizativo trasciende tanto en lo
personal como laboral, por tal motivo fortalecer
uno potencia y posibilita cosas en el otro.
Tabla 3
Necesidades del ser humano a nivel axiológico y
existencial
Si el crecimiento humano es crecimiento
organizacional véase entonces que las necesidades
según categorías existenciales planteadas en la
31
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Resulta importante enfatizar en el ser humano que
por naturaleza se presenta como un ser gregario;
no en un sentido negativo, sino que se pretende
significar con esto, que permanentemente está
buscando grupos con los cuales referenciarse por
diferentes motivos, sean familiares, religiosos,
sociales y por empatías académicas o de cualquier
otro tipo.
Al respecto, en lo sucesivo del documento se
enfatizará en la importancia del trabajo en equipo
fundamentándose en aspectos claves que tienen
que ver con:
Trabajo En Equipo
El trabajo en equipo debe primar sobre el trabajo
individual en las organizaciones, debido a que esta
interacción con el otro facilita y potencializa el
aprendizaje organizativo, logrando una visión
conjunta y sistémica, como propone Senge (1992)
"El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad
fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo”.
Pero el trabajo en equipo, se vuelve unidad
fundamental
del
aprendizaje
cuando
se
implementa de manera adecuada y pertinente. El
hecho de que interactúen unos colaboradores con
otros no implica que sean un equipo sino más bien
un grupo, este concepto lo explica muy bien
Trechera (2003) en el cuadro 4 al realizar un
paralelo entre sus características.
CATEGORIAS
EXISTENCIALES
Ser
Tener
Hacer
Estar
Subsistencia
Protección
Afecto
CATEGORIAS
AXIOLÓGICAS
Entendimiento
Participación
Ocio
Creación
Identidad
Libertad
Los satisfactores permiten alcanzar el desarrollo existencial, el cual según cada
realidad y contexto trascenderá a un desarrollo axiológico específico.
La columna del ser registra atributos personales o colectivos, que se expresan como
sustantivos. La columna del tener registra instituciones, normas, mecanismos,
herramientas (no en sentido material), leyes, etc, que pueden ser expresados en
una o más palabras. La columna del hacer registra acciones, personales o
colectivas que pueden ser expresadas como verbos. La columna del estar registra
espacios y ambientes.
Así mismo el alinear las acciones de este con los
objetivos estratégicos se vuelve necesario para la
empresa, pero para esto se debe tener claro qué es
trabajo en equipo, lo cual se podría pensar que es
fácil e innecesario pero según Ardila y Gómez
(2005) no es tan obvio como se cree y muchas
Tabla 3:Fuente: Max Neef (1986) y creación propia.
32
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
veces el trabajo en equipo termina generando un
ambiente
negativo
porque
no
tiene
un
direccionamiento claro. A partir de esta necesidad
de claridad sobre el concepto se presentan varios y
se selecciona uno considerándolo el mejor para
aplicar en las organizaciones.
Tabla 4: Diferencias de grupos y equipos de trabajo
En la investigación realizada por Ardila y Gómez
titulada Trabajo en equipo el caso colombiano, se
exponen varios conceptos de trabajo en equipo que
son relevantes y se deben tener en cuenta para ser
más sensibles frente a las dinámicas del trabajo en
equipo.
Bacon y Blyton (2000) citados por Ardila y Gómez
(2005), van a clasificar el trabajo en equipo en dos
tipos: profundo o sustentado y superficial. Esto es
parafraseado de la siguiente manera:
“En el trabajo en equipo profundo, los equipos
tienen un número mayor de prácticas asociadas
con un alto compromiso e integración,
adicionalmente relaciona los equipos socio
técnicos y teorías que enfatizan la dirección de
participación a través del trabajo en equipo. En el
trabajo en equipo superficial, los equipos pueden
tener una alta actuación, pero con una estrategia
de sueldo con relación a la habilidad baja. El
trabajo en equipo profundo presenta un grado
mayor de cambio y una mayor inversión de
tiempo y dinero en su desarrollo; adicionalmente,
busca el reconocimiento de posibles objetivos
sociales y culturales. En el trabajo en equipo
superficial, predominan las razones económicas
para su desarrollo. En conclusión el superficial
busca el reconocimiento económico únicamente,
el profundo aparte del
reconocimiento
1.
Diferencias de grupos y equipo de trabajo
Grupo
Equipo de trabajo
Sólo existe un interés común.
1. Tiene una meta definida.
2.
El trabajo se distribuye en partes
iguales.
2.
El trabajo se distribuye según las
habilidades y capacidades personales, o
bien dando posibilidad al desarrollo de
nuevas habilidades.
3.
Cuando alguien termina la tarea
se puede marchar. Una vez
terminado el trabajo individual se
entrega para incluirlo en el
informe, pero no existe la
obligación de ayudar a otros.
3.
Cada miembro del equipo está en
comunicación con los demás para asegurar
los resultados. Si alguien termina una parte
ayuda a recoger información o mejorarla a
otros miembros del equipo, o se buscan
nuevas funciones mientras el trabajo no
esté terminado.
4.
Puede existir o no un responsable
o coordinador.
4.
Existe un coordinador que enlaza los
avances, comunica dificultades, muestra
avances parciales a todo el equipo.
5.
Los
logros
se
juzgan
independientemente para cada
miembro.
5.
Los logros son mérito de todo el equipo.
6.
No existe necesariamente
nivel de compromiso.
un
6.
Existe un alto nivel de compromiso, pues
cada miembro del equipo realiza el mejor
esfuerzo por los resultados.
7.
Las conclusiones son personales,
pueden existir varias.
7.
Las conclusiones son colectivas.
8.
Los
integrantes
se
vuelven
expertos en el tópico que
investigan pero ignorantes en el
contexto.
8.
Todos los miembros desarrollan nuevas
experiencias de aprendizaje que pueden
incorporar
nuevas
experiencias
de
autoaprendizaje.
9.
No existe un estilo, una cultura,
un sistema de valores o mística.
9.
Se
crea
una
práctica
de
valores:
honestidad,
responsabilidad,
liderazgo,
innovación y
espíritu
de
superación
personal.
10. No es necesario la autoevaluación
10. La autoevaluación está presente a lo largo
de todo el trabajo en equipo.
Tabla 4: Fuente: Trechera (2003)
33
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
económico
busca
el
reconocimiento
objetivos sociales y culturales.”
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
de
Esta definición manejada por Bacon y Blyton va
dando muestras de que el trabajo en equipo aporta
al desarrollo de la empresa pero así mismo da
cuenta de que el profundo es el más adecuado para
lograr de manera más eficiente el desarrollo
humano de los trabajadores, “En conclusión el
superficial busca el reconocimiento económico
únicamente,
el
profundo
aparte
del
reconocimiento
económico
busca
el
reconocimiento
de
objetivos
sociales
y
culturales”.
Davis y Newstrom (2003) citados por Ardila y
Gómez (2005), dicen que:
“son por lo menos cuatro los ingredientes que
contribuyen al desarrollo del trabajo de equipo:
ambiente sustentador, habilidades adecuadas para
los requisitos de roles, objetivos de orden superior
y recompensas de equipo”.
Los autores
interpretan esto de la siguiente manera “donde
solo se piensa en beneficio para la organización y
no se tiene en cuenta al empleado difícilmente se
puede hablar de trabajo en equipo”.
Esto es una afirmación concreta donde se visualiza
la importancia que se le debe dar al desarrollo del
trabajador.
En el estudio que realizan Ardila y Gómez se
reconoce que el trabajo en equipo en las
organizaciones de Colombia no se está aplicando
de la manera más adecuada porque se le está
dando importancia a los aspectos económicos de la
empresa, donde el equipo se utiliza para reducir
costos y no para generar ganancias; esto se hace
pensando en que las personas que lo conforman
van a poder asumir mayores responsabilidades y
acciones, reflejándose en el concepto que se
genera de trabajo en equipo direccionado
netamente al beneficio de la organización donde
“Trabajo en equipo es organizar competencias
entre dos o más empleados de acuerdo a una meta
establecida en beneficio de la organización y
trabajar todos en beneficio de la organización, de
acuerdo con instrucciones dadas por un líder” y
esto termina siendo nada más que trabajo en
equipo superficial.
Para hablar de un trabajo en equipo profundo,
como plantean Bacon y Blyton (2000), que
realmente logre posibilitar el desarrollo se debe
pensar en definir el trabajo en equipo como “un
número reducido de personas con habilidades
complementarias, que están comprometidas con
un propósito común, un método y metas de
desempeño, por los cuales se responsabilizan
mutuamente”, donde se integran variables como
habilidades de las personas que participan en el
equipo, compromiso que debe tener el trabajador
con la organización y con su propio desarrollo,
método para tener claridad en cómo se van a
enrutar sus acciones y metas para reconocer los
alcances del equipo.
Este concepto presentado por Tranfield en el texto
de Ardila y Gómez (2005) se complementa con la
expresión que afirma que “el trabajo en equipo
comprende una forma de colectividad que tiene las
características
de
demostrar
un
propósito
compartido y se desarrolla a través de una serie de
roles interdependientes” con lo cual se ve la
irrenunciable interactividad que debe haber entre
los diferentes organismos de cada organización;
cuando se habla de organismos se hace referencia
34
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
a los sistemas operativo, estratégico y ejecutivo.
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Hasta este momento se ha identificado que el
trabajo en equipo es una factor importante y
relevante para el desarrollo de las organizaciones y
se puede dar de manera superficial o profunda, así
mismo este obliga a la interacción de sujetos para
la transformación del aprendizaje individual en
colectivo y a su vez, este en organizativo. Queda
ahora hablar sobre las dinámicas del equipo en las
instituciones educativas y para esto se cita el
artículo de Furguerle y Graterol (2010) Habilidades
Sociales Para El Fortalecimiento Del Trabajo En
Equipo En Las Organizaciones Educativas.
Estos autores en su artículo plantean que “El
trabajo en equipo en las organizaciones educativas
busca fortalecer el consenso entre los actores, a fin
de cumplir con las distintas acciones de orden
pedagógico,
administrativo,
gerencial
y
comunitario en procura de lograr los objetivos
institucionales de acuerdo a las pautas establecidas
por el sistema educativo”. A pesar
que este
concepto se direcciona más a la institución que al
trabajador, se expresa que las habilidades sociales
e interpersonales como la empatía, compañerismo
y sinergia se fortalecen, y así mismo se aclara que
esto se da porque se desarrollan actividades donde
puedan fluir la información, las opiniones y las
sugerencias; todo esto de forma compartida entre
los integrantes.
Como este concepto prioriza lo empresarial
superficialmente, se puede perder de vista el
fomento de las relaciones interpersonales, por eso
se presenta la importancia de estas habilidades
donde la empatía permitirá establecer los puntos
de vista para comprender las situaciones de una
manera sistémica, el compañerismo facilitará que
se compartan ideas y se valore las ideas de los
demás y las propias; y la sinergia logra que se dé
una adecuada coordinación del trabajo en equipo y
se lleven a cabo las labores de una manera
consensuada por el conjunto de personas y así
lograr resultados positivos.
De igual manera, los autores mencionados
comentan algo que se une y relaciona
directamente con lo que se quiere expresar en este
escrito, “el trabajo en equipo es un aspecto
importante en las organizaciones educativas
porque desarrollan la satisfacción, participación,
compromiso de los miembros para realizar las
tareas y funciones de manera conjunta; razón por
la cual, se unen los esfuerzos dirigidos no sólo al
bien colectivo sino a proyectar la labor hacia el
ambiente comunitario.”
En otras palabras, si se logra que los sujetos que
educan se conecten con la satisfacción de sus
necesidades existenciales a través del trabajo en
equipo, se logrará mejorar la educación que
reciben los niños pues empezará a hacerse visible
la articulación entre las materias y los métodos
utilizados.
Para finalizar este apartado, se expresa de acuerdo
con Ardila y Gómez que el trabajo en equipo bien
aplicado constituye una excelente herramienta
estratégica para la dirección de empresas que
permite lograr sus objetivos a través de la
integración y motivación de los miembros del
equipo y así mismo posibilitar el desarrollo de
estos; sin embargo, hay organizaciones en las
cuales no se visualiza fácilmente. Para fortalecer
este planteamiento, a continuación se presentan
algunos datos obtenidos a través de encuesta
aplicada a trabajadores de instituciones educativas
35
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
de Palmira y Cali, lo cual permitirá ver la
importancia de esta temática en el campo
educativo.
Resultados y Análisis
En la encuesta aplicada a 25 personas que trabajan
en instituciones educativas tanto públicas como
privadas de la ciudad de Palmira y Cali se
realizaron nueve preguntas de las cuales se
presentarán los resultados más relevantes.
En la pregunta número dos se le preguntó a las
personas si les gustaba trabajar en equipo a lo cual
todas las personas respondieron que sí. En la
pregunta tres se indago sobre si consideraban que
en la institución donde trabajan se realiza trabajo
en equipo y a esta pregunta el 84% (21 personas)
contesto de manera afirmativa y el 15% (cuatro
personas) de manera negativa.
establecida en beneficio de la organización”, C) “Un
número reducido de personas con habilidades
complementarias, que están comprometidas con
un propósito común, un método y unas metas de
desempeño, por las cuales se responsabilizan
mutuamente”, D) “Trabajar todos en beneficio de la
organización, de acuerdo a instrucciones dadas por
un líder”. Las respuestas obtenidas se muestran en
la siguiente figura.
Figura 3. ¿Para usted trabajo en equipo es?
De estas respuestas se puede deducir que el
trabajo en equipo es percibido de manera positiva
por los trabajadores, esto sustentado en que todos
afirman que les gusta trabajar de esta manera. Así
mismo, se deduce que en las organizaciones
educativas se está posibilitando el trabajo en
equipo, lo cual se espera que se dé por el
reconocimiento que se ha hecho a esta manera de
trabajar y fortalecer el desarrollo humano y
organizacional.
En la pregunta número cuatro se indagó por el
conocimiento conceptual sobre el trabajo en equipo
y se le pidió a las personas que seleccionaran de
cuatro posibles opciones la mejor definición. Las
opciones que se les presentaron fueron las
siguientes: A) “Trabajar conjuntamente unos
empleados con otros”, B) “Organizar competencias
entre dos o más empleados de acuerdo a una meta
Figura 3: Fuente: Creación propia
36
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Un 16% cree que trabajar con otros sin metas o
compromisos comunes es trabajo en equipo, el
28% que este se limita al beneficio de la
organización únicamente y el 56% respondió
correctamente. Se considera que si bien la mayoría
contestó de manera correcta, en algunas personas
se mantiene la idea de que en el trabajo en equipo
debe buscar beneficiar solo a la empresa.
En la pregunta número cinco y seis se pidió que
seleccionaran
las
características
que
ellos
consideraban permitían o ayudaban a desarrollar el
trabajo en equipo tanto para ellos como para la
organización.
Las
características
que
se
consideraron de manera más repetitiva fueron la
responsabilidad, la tolerancia, el compañerismo y
el liderazgo.
Figura 4: Fuente: Creación propia
Figura 4. Características desarrolladas por el
trabajo en equipo.
En el caso organizacional, las características que
más consideraban que se desarrollaban fueron la
comunicación, el sentido de pertenencia, el
compromiso y la responsabilidad compartida.
Figura 5. Características desarrolladas por el
trabajo en equipo.
Es interesante ver cómo las opciones marcadas con
mayor frecuencia son aquellas que tienen gran
relación con el desarrollo humano y organizacional
y se articulan para fortalecer ambos desarrollos,
siendo que en la organización se da una mejor
comunicación, un mayor sentido de pertenencia,
gran
compromiso
y
se
comparte
la
responsabilidad, siempre y cuando el trabajador
sea responsables, tolere a sus compañeros y sea
Figura 5: Fuente: Creación propia
37
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
capaz de trabajar e interactuar adecuadamente
con ellos y lidere los procesos de aprendizaje del
equipo.
Además de seleccionar estas características se les
pidió que las enumerarán de uno a cinco para
indicar cuáles eran las que más se desarrollaban,
donde la opción uno indicaba la que más lo hacía y
cinco la que menos. En las personales es
importante reconocer que la característica con
mayor voto y de mayor desarrollo fue la
responsabilidad,
mientras
que
en
las
organizacionales la que se consideró fue el
compromiso. Se podría inferir entonces que a
mayor nivel de responsabilidad del individuo mayor
capacidad de compromiso con la organización y
que a mayor compromiso más sentido de
responsabilidad.
Figura 6: Fuente: Creación propia
Figura 6. Responsabilidad
De igual manera, otras que se consideraron
importantes
fueron
la
tolerancia
y
el
compañerismo. Lo personal, la pertenencia y la
responsabilidad compartida en lo organizacional.
Figura 7. Compromiso.
Figura 8. Tolerancia.
Figura 9. Pertenencia.
Estas características personales potencializan y
facilitan que los trabajadores entiendan lo
importante de sus resultados para la organización
debido a que a través de la tolerancia y el
compañerismo empiezan a tener una visión
holística y con la cual se fortalece la
responsabilidad compartida de la organización y a
Figura 7: Fuente: Creación propia
38
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
través de esa interacción con los compañeros
aumenta su sentido de pertenencia al sentirse
parte de algo.
Figura 10. Compañerismo.
Figura 11. Responsabilidad compartida.
Por último, las características que se consideran
más relevantes son el liderazgo en lo personal y la
comunicación
en
lo
organizacional.
Esto
considerando que a partir de la actitud del sujeto
frente a su posibilidad de liderar procesos y
aprendizajes, el desarrollo que se dé va a ser muy
alto o bajo; así como el aprendizaje organizativo
será mayor o menor dependiendo si hay o no una
adecuada comunicación.
Figura 12. Liderazgo.
Figura 8: Fuente: Creación propia
Figura 13. Comunicación.
En la pregunta siete se pregunta a los docentes si
están de acuerdo o no con la afirmación “el trabajo
en equipo es una herramienta básica para el
desarrollo humano de administrativos, docentes y
estudiantes en las instituciones educativas”. El
84% reflejado, en 21 personas, contestó de
manera afirmativa; mientras que 16%, cuatro
personas, lo hizo de manera negativa.
Esto muestra como en un alto porcentaje se
considera que el trabajo en equipo en las
organizaciones permite fortalecer su desarrollo;
puede pensarse también que con esta creencia el
solo hecho de generar equipos de trabajo ya este
incentivando a las personas a comprometerse más
con la organización y con sus metas personales y
organizacionales.
Figura 9: Fuente: Creación propia
39
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Figura 10: Fuente: Creación propia
Figura 12: Fuente: Creación propia
Figura 11: Fuente: Creación propia
Figura 13: Fuente: Creación propia
40
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Conclusiones
El trabajo en equipo es una herramienta que
cualquier tipo de organización puede utilizar para
su crecimiento económico, este facilita el
aprendizaje organizativo que es eje fundamental
de dicho desarrollo, ayudándola a afrontar las
barreras del aprendizaje y a conectar y
comprometer de manera adecuada al trabajador.
El
aprendizaje
organizativo
que
impacta
positivamente se presenta cuando la organización
cuenta con trabajadores con un alto sentido de
pertenencia;
comprometidos,
participativos,
proactivos, tolerantes, con visión sistémica y
centrados en sus obligaciones.
con el nivel de satisfacción y motivación de sus
colaboradores.
El ciclo adecuado para el desarrollo tanto
organizacional como humano se da cuando un
sujeto que se siente satisfecho en sus necesidades
existenciales cuenta con una gran capacidad de
realizar trabajo en equipo y a través de este
generar, interpretar, actuar e integrar el
aprendizaje organizativo.
En síntesis, para que la organización crezca debe
lograr que el conocimiento individual de sus
colaboradores se vuelva organizacional. Para que
se genere ese conocimiento individual el sujeto
debe estar en condiciones de hacerlo y sólo lo está
si ha satisfecho sus necesidades existenciales;
tanto estas como el aprendizaje organizativo
requieren la presencia de un otro y la interacción
con él, la cual se facilita cuando se organizan
equipos.
Cuando un trabajador logra satisfacer sus
necesidades existenciales de ser, tener, hacer y
estar se le facilita reconocerse a sí mismo como
parte de algo, liderar su vida, expresar sus
opiniones, interactuar con los demás, generar
conocimiento, respetar y tolerar al otro, ser Por lo anterior se expresa que el trabajo en equipo
es una herramienta para el desarrollo a escala
consciente de sus capacidades, errores y logros.
humana y así mismo es un elemento clave en el
Para que el trabajo en equipo funcione desarrollo de cualquier tipo de organización.
adecuadamente en una organización esta debe
estar interesada tanto en su desarrollo como en el
"El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo
de sus colaboradores, además debe estar
que significa ser humano. A través del
dispuesta a escuchar y retroalimentar la
aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A
información que este genere.
través del aprendizaje nos capacitamos para
hacer algo que antes no podíamos. A través del
El aprendizaje organizativo le permite a las
aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y
organizaciones cambiar su manera de hacer las
nuestra relación con él. A través del aprendizaje
cosas y revisar si su teoría en uso está siendo
ampliamos nuestra capacidad para crear, para
efectiva para lograr sus objetivos estratégicos.
formar parte del proceso generativo de la vida"
(Senge, P., 1992)
Las organizaciones que se preocupan por el
desarrollo de sus colaboradores establecen un gran
nivel de competitividad, relacionado directamente
41
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO A ESCALA HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
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42
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
INDICADORES DE GESTIÓN
PARA LA TOMA DE DECISIONES
EN EL SECTOR BANCARIO
COLOMBIANO1
Escrito por Lina María
Molina Sánchez
Resumen:
En las últimas dos décadas los mercados
cambiantes han impulsado el uso de los
indicadores de gestión como un detonante para la
toma de decisiones.
El uso de estos indicadores ha sido determinante
para cada una de las operaciones llevadas a cabo
entre las entidades bancarias colombianas,
permitiendo de esta manera las fusiones, las
adquisiciones y las integraciones sobre una base
sólida de argumentos como mecanismo para crecer
y permanecer en los mercados globalizados,
buscando además una disminución en los costos a
fin de ser más competitivas; de igual manera este
fenómeno ha sido producto de los cambios en
materia de regulación, los avances tecnológicos y
de telecomunicaciones y de la búsqueda de una
mejora en los niveles de eficiencia de las entidades
bancarias.
Lo anterior como el inicio de la transición hacia un
sistema de banca universal, que ha facilitado la
consolidación y el reforzamiento del sistema
financiero colombiano, al mismo tiempo que se
promovió la apertura de la inversión extranjera.
En este orden de ideas este trabajo de
investigación documental busca mostrar en qué
acciones del sistema bancario colombiano se ha
evidenciado la toma de decisiones basada en
indicadores de gestión, no sin antes hacer un breve
recuento de la estructura del Sistema Financiero
Colombiano y la identificación de los indicadores
más utilizados en estas organizaciones
Palabras Clave:
indicadores, gestión, sistema bancario, banca
universal, sistema financiero colombiano.
Abstract:
In the last two decades the changing markets have
prompted the use of indicators of management as
a trigger for decision making.
The use of these indicators has been determined
for each of the operations carried out between
Colombian
banks,
thus
allowing
mergers,
acquisitions and integrations on a solid foundation
of arguments, as a way to grow and remain in the
globalized markets, besides seeking a reduction in
costs to become more competitive; the same way
this phenomenon has been the result of changes in
regulatory, technological and telecommunications
and the pursuit of improved levels efficiency of
banks.
1Documento
elaborado por Lina María
Molina Sánchez, Ingeniera en
Informática, Universidad Autónoma de
This as the beginning of the transition to a
universal banking system, which has facilitated the
consolidation and strengthening of the Colombian
financial system, while the opening was promoted
foreign investment.
Occidente. Articulo elaborado para optar
In this vein this desk research seeks to show that
actions of the Colombian banking system has
evidenced the decision making based in
sobre organizaciones de la Universidad
43
al título de especialista en Gerencia de
la Universidad Pontificia Bolivariana,
seccional Palmira, estudiante vinculada
al grupo de investigación de estudio
Pontificia Bolivariana, seccional Palmira.
Email: lina.molina.103@gmailcom
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
management indicators, but not before a brief primeros se define hacia donde se pretende llevar
account of the structure of the Colombian financial la organización y en segundo la forma como se va
system and identifying the indicators more used in alcanzar.
these organizations.
• Las prácticas directivas como la forma de hacer
funcionar toda la estructura organizativa y el motor
Key Words:
indicators, management, banking, universal de la gestión, enfocándose principalmente en el
ejercicio del control para garantizar que las
banking, the Colombian financial system.
actividades de la organización estén dirigidas a la
consecución de las metas y la toma de decisiones
Introducción
radicionalmente los autores han hablado de fundamentada en la buena calidad de información
varios términos como administración, real del estado de la empresa, en estimaciones y
gerencia y management más que de en expectativas que difieren de la realidad, lo que
gestión,
definiendo
a
esta
última
desde combinado se constituirá en la clave para
la
calidad
en
las
decisiones
perspectivas individuales, pero coincidiendo en que garantizar
la gestión se considera como un sistema, “un todo organizacionales.
unificado que incluye objetivos, estrategia,
tecnología, estructura y procesos organizativos, • El despliegue estratégico de la organización que
cultura empresarial y personalidad de los sugiere armonizar la gestión estratégica con la
miembros
de
la
organización”
(Pachecho, gestión operativa de la organización.
Castañeda, & Caicedo, 2002, pág. 7).
• La Estructura y la organización, las cuales deben
En razón a lo anterior la gestión concebida como un diferenciarse claramente debido a que mientras la
sistema obliga a que exista una interacción entre primera hace referencia a la forma como está
todos los elementos de la organización, a fin de distribuida la autoridad, la segunda hace referencia
involucrar estrategias y medios que permitan a la forma como se integran las personas, los
alcanzar los objetivos de la misma. A partir de esta procedimientos y recursos.
concepción se puede determinar que la gestión
como sistema abarca unas dimensiones entre las • Con los métodos, instrumentos y herramientas,
que se encuentran los objetivos y la estrategia, las se puede determinar qué tan desarrolladas son las
prácticas directivas, la estructura y la organización, formas de gestión en una organización; en este
los métodos, los instrumentos y las herramientas, sentido se encuentra que uno de los instrumentos
de gestión más importante dentro de las
y la cultura y la personalidad.
organizaciones de cualquier tipo son los
En este sentido se revisará cuál es la participación indicadores numéricos, porque permiten sustituir
las apreciaciones subjetivas, por medidas objetivas
de la gestión en cada una de estas dimensiones:
del desempeño de los procesos. (Pacheco et al.,
• Los objetivos y la estrategia son considerados el 2002, p.15).
punto de partida de la gestión, porque en los
44
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
• La cultura y la personalidad, son un factor muy
importante debido a que no se puede entender la
gestión sin el factor humano que es el artífice
dentro de la organización; entendiendo la cultura
como una cierta forma de definir lo que es un
comportamiento adecuado, unos valores, una ética
del trabajo y de la responsabilidad, y la
personalidad como la predisposición de los
individuos de la organización a aceptar los
elementos de la cultura y a interiorizar sus valores.
Desarrollo del documento
Habiendo revisado el tema de gestión dentro de las
organizaciones e identificando dentro de ella la
importancia de la información en un entorno
cambiante y dinámico propios de la era de la
información y de la competencia global, los
indicadores
numéricos
se
convierten
en
instrumentos básicos para medir la gestión, sin los
cuales
no
sería
posible
administrar
el
mejoramiento de la misma.
Sumado a lo anterior el término de calidad, el cual
ha sido considerado como una de las variables
estratégicas más importantes de los años 90 (Ruiz,
1996), pasó de ser una variable que estaba
adscrita al área productiva de la organización, en la
cual se constituía como un elemento corrector,
para volverse un término que incluye el
cumplimiento de requisitos (C-L-O-N) para la
satisfacción del cliente y la prevención de defectos
a todos los niveles de la organización.
En este sentido entra a jugar un papel importante
la calidad, porque lleva hacia una gestión por
procesos los cuales están orientados hacia la
consecución de las metas de la empresa en su
conjunto y son controlados por las mediciones
hechas sobre sus efectos a través de indicadores
de gestión, que permiten a la alta gerencia medir el
logro de los objetivos organizacionales.
Lo anterior permite identificar claramente en los
indicadores de gestión una herramienta para medir
variables cuantitativas y cualitativas asociadas a
alguna actividad dentro y fuera de la organización
(entorno, mercado, cliente), a través de las cuales
es posible observar situaciones y tendencias de
cambio producidas con respecto a las metas
esperadas, lo cual se resume en que “los
indicadores son un medio no un fin” (Gonzalez,
2004, pág. 38) que permiten obtener información
para la mejora continua.
De este modo la alta dirección busca recopilar
información que permita hacer el seguimiento y
análisis de su gestión en un determinado periodo,
para que de esta forma se puedan identificar las
fortalezas y oportunidades de mejora que serán el
insumo para los planes de mejoramiento de la
organización.
De ahí que la labor de definir indicadores de
gestión dentro de la organización es un trabajo que
se debe llevar a cabo de manera precisa, a fin que
el seguimiento a los resultados con el uso de los
mismos
sea
realmente
eficaz
para
el
funcionamiento de la organización. A continuación
se retoman las 10 reglas de oro para definir
indicadores (Gonzalez, 2004, pág. 35):
1. Los resultados deben medir lo que realmente la
empresa espera del departamento.
2. Los indicadores deben ser representativos y
fáciles de medir.
3. Los indicadores de resultado deben tener en
cuenta a los clientes internos.
4. Analizar la posibilidad de medir tiempos de ciclos
45
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
y procesos.
5. Analizar indicadores de la competencia.
6. Implantar una cultura de medición en la
empresa.
7. Utilizar solo los indicadores que sean de interés
de la organización.
8. Involucrar al equipo en la definición del
indicador.
9. Analizar la eficacia de cada indicador.
10. Eliminar o cambiar aquellos indicadores que lo
precisen.
mediante el proceso administrativo de Planear,
Hacer, Verificar y Actuar, las integra en torno a los
objetivos organizacionales, aportando de cada una
procesos complementarios entre sí.
En últimas, lo más importante del trabajo con
indicadores es la utilidad que genere el indicador al
leerlo y compararlo con él mismo y contra el
objetivo determinado, lo que significa que más que
una herramienta de descalificación de la
administración de una organización es una forma
de apoyarla en su gestión y en la toma de
decisiones.
1. Indicadores en el área de producción
Es por lo anterior que el uso de estos indicadores
debe estar considerado en cada una de las áreas
del negocio, tal como el modelo de las áreas
funcionales desarrollado por Henry Fayol, quien
consideraba
que
en
toda
organización,
independientemente
de
sus
características
especiales, sea grande o pequeña, pública o
privada, manufacturera o de servicio, se realizan
funciones comunes básicas (Pacheco et al., 2002,
p.66). En este sentido es importante resaltar las
cinco áreas funcionales, las cuales deben ser
controladas y medidas: Producción, Comercial,
Recursos Humanos, Financiera y Administrativa.
Dado que el modelo de las áreas funcionales ha
generado críticas, es importante resaltar que no
busca conducir a un modelo jerárquico por tener
áreas que existen independientemente, sino que
Por lo tanto se hará un breve recorrido por cada
una de las áreas funcionales, identificando en ellas
el grado de importancia del uso de los indicadores
de gestión como una forma de hacer seguimiento a
las labores emprendidas en pro de los objetivos
organizacionales:
El uso de indicadores en el área de producción
ayuda a que los gerentes puedan hacer una mayor
planificación, tanto de la visualización de las
metas, como del alcance de las mimas; toda esta
planificación
sustentada
en
sistemas
de
información (Hardware y Software). Se pueden
identificar dos tipos generales de indicadores
dentro del área de producción “los que controlan el
proceso productivo y los que controlan la
productividad del factor humano” (Pacheco et al.,
2002, p.71), lo que permite identificar dentro del
proceso productivo indicadores de eficiencia, que
controlan los niveles de productividad y el alcance
de los planes; de calidad del producto y de calidad
del proceso.
En este orden de ideas es posible definir que los
indicadores que son considerados más importantes
son los de eficiencia ya que permiten a la alta
dirección medir cómo es el funcionamiento de la
empresa en cuanto al uso de recursos utilizados y
generados y por último los de calidad del producto
y del proceso, ya que se debe trabajar bajo la
concepción de “Hacer las cosas bien, la primera
vez” (Pacheco et al., 2002, p.82).
46
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Finalmente, se puede concluir que el uso de estos
indicadores en el área de producción busca mejorar
la productividad y la calidad, disminuyendo de
forma significativa los desperdicios, los re-procesos
y las reparaciones.
2. Indicadores en el área Financiera
La función financiera de la empresa debe ser
observada bajo dos criterios: La normatividad
vigente y la evaluación de la gestión como parte
integral del mejoramiento.
Es por eso que se ha pasado del modelo de
contabilidad tradicional, que se basaba únicamente
en la ecuación U = V-C (Utilidad = Ventas- Costos)
y cuya fuente son los balances y los estados de
resultado a contabilidades más precisas orientadas
hacia un modelo de costos, en el que lo más
importante es identificar para un periodo (por lo
general a un mes) la totalidad de los costos de la
empresa, en torno a sus procesos y funciones; de
igual manera toma importancia el análisis de
costos orientado a la calidad y la comparación con
la competencia (Pacheco et al., 2002, p.110).
3. Indicadores en Recursos Humanos
El manejo del factor humano es uno de los ejes
centrales de los modelos de gestión inspirados en
la calidad (Pacheco et al., 2002, p.121).
El uso de los indicadores en el área de recursos
humanos ha llevado a un cambio en la relación
empresa- trabajador, buscando cambiar la
concepción de una relación más afectiva por una
más racional, expresada en una identidad de
intereses entre los individuos y la organización.
Lo que quiere decir que mientras la relación
afectiva se basa en inculcar el sentido de
pertenencia, ofreciendo con esto estabilidad e
identidad afectiva al trabajador, la segunda por el
contrario se basa en la relación racional y
contractual donde el concepto de inversión en la
capacitación busca un trabajador más calificado y
responsable.
Los indicadores que frecuentemente son aplicados
en esta área son los del control del desempeño,
que buscan evaluar y controlar el desempeño de
los individuos de la organización; los relacionados
con la disciplina e integración a la empresa y los del
desarrollo del factor humano.
En este sentido, los modelos de gestión actuales
buscan cuantificar los niveles de calificación, de
satisfacción personal, de clima laboral y de
participación, los cuales están asociados a los
procesos de planeación e incluyen metas y
objetivos cuantificables.
4. Indicadores en el Área Comercial
El área de ventas y mercadeo es el punto contacto
de la empresa con el entorno, de igual manera
debe establecer un diálogo continuo con las demás
áreas en la organización, lo que indica que el área
comercial debe hacer parte integral de las
estrategias de la organización; pero también es el
resultado de las acciones llevadas a cabo en otras
áreas funcionales. (Pacheco et al., 2002, p.131).
De lo anterior, la importancia de que a través del
desarrollo de sistemas de control y de formas de
comunicación se logre de manera significativa
integrar el área comercial con el resto de la
empresa.
47
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Existen una gran variedad de indicadores utilizados
dentro esta área, por lo que es posible agruparlos
de acuerdo a su finalidad en los que ilustran el
crecimiento o decrecimiento de las ventas y los que
buscan la corrección, el mejoramiento y la
referenciación respecto de la competencia.
Es por esto que el área comercial se convierte
además de una fuerza impulsora de la acción en la
organización, al determinar los parámetros de
volumen de ventas, en un área evaluadora de los
criterios de calidad y del servicio.
regional y al control del Sistema Bancario por parte
de tres instituciones: el Banco de Bogotá, el Banco
de Colombia y el Banco Comercial Antioqueño. Ya
para el año de 1951 estos tres bancos tenían una
marcadísima preponderancia en el sistema
financiero nacional y su capital y reserva legal
representaba el 71% del total de los bancos.
El período que va desde la creación de la primera
entidad bancaria colombiana en 1871, cuando
inició operaciones el Banco de Bogotá, hasta 1923
cuando se estableció el Banco de la República,
puede ser descrito como de banca libre ("free
En este orden de ideas y después de haber banking") ya que no existía un banco central. La
identificado a las organizaciones como un sistema visión tradicional que se tiene de esta experiencia,
que se gestiona y en el que todas sus partes es que se caracterizó por una enorme inestabilidad
interactúan entre sí, se revisa lo que ha sido la de la banca comercial, como resultado de su
evolución del sistema financiero en Colombia, el orientación especulativa, los pánicos y las quiebras
cual se encarga de controlar la economía del país recurrentes. Por ello, la creación del Banco de la
manteniéndola estable y con posibilidades de República en 1923, como banco de bancos, sería
trascender, a través de la captación de dinero de algo "natural" e indispensable; al mismo tiempo
las personas mediante la intermediación financiera. que se crea la Superintendencia Bancaria para
regular y supervisar el incipiente sistema bancario
Para iniciar es válido aclarar que los primeros nacional.
bancos comerciales surgieron en la década de 1870
y que antes de esa fecha el sistema de crédito era Los bancos comerciales se concentraron hasta los
manejado por la Iglesia Católica, a través de los años 50 en el crédito de corto plazo para
préstamos hipotecarios y por algunas casas agricultores e industriales; a partir de 1951 se
comerciales.
inicia con el crédito a largo plazo para inversión en
la industria y en la agricultura, gracias a una
Entre el año de 1871 y 1923 se presentó un reforma financiera que permitió que los bancos
enorme auge para la banca regional en Colombia comerciales obtuvieran recursos en el Banco de la
debido a que se establecieron alrededor de 90 República, lo cual recibió el nombre de crédito de
bancos comerciales cuyo radio de acción se fomento que se prolongaría hasta 1991.
restringía a una o unas pocas localidades.
Al mismo tiempo se fundaron bancos orientados a
Sin embargo entre los años de 1920 y 1930 se la financiación en sectores específicos como el
produjo una enorme concentración del Sistema Banco Popular, El Ganadero y El Cafetero; a finales
Bancario que llevó a la desaparición de la banca de los años 50 y principios de los 60 hicieron
48
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
aparición las corporaciones financieras con el
objeto de realizar inversiones en los sectores
productivos. Los empresarios se unieron para
fundar
corporaciones,
así
surgieron:
La
Colombiana –única que existe en la actualidad; la
Nacional, en Medellín; la del Valle, en el Valle del
Cauca; la del Norte, en Barranquilla, y la de Caldas,
en Manizales.
En la década de los años setenta se crea otra
entidad especializada con el objeto de realizar
captación de recursos de ahorro para destinarlos a
la construcción de vivienda, conocidas como las
corporaciones de ahorro y vivienda, eje del sistema
de ahorro de valor constante, que se conoció hasta
fines del siglo como el sistema UPAC. Los nombres
de estas entidades se popularizaron rápidamente
como Davivienda, Granahorrar, Concasa, Conavi,
Corpavi, Colpatria, Colmena y Ahorramás. A finales
de los setenta, por último, se formalizaron los
intermediarios
financieros
extra
bancarios,
dedicados a la financiación de crédito de consumo,
al transformarse en compañías de financiamiento
comercial.
Durante la década de los noventa el Sistema
Financiero Colombiano atravesó por una etapa de
profundas reformas, producto de haber enfrentado
elevados requerimientos de reservas e inversiones
obligatorias, fuertes restricciones a la inversión
extranjera y un control de tasas de intereses por
parte de la autoridad monetaria (Janna, 2012).
Así se dio inició a la transición hacia un sistema de
banca universal, que dio lugar a procesos de cierre
de entidades, de fusiones y de adquisiciones entre
ellas; esto facilito la consolidación y el
reforzamiento del sistema financiero, al mismo
tiempo que se promovía la apertura de la inversión
extranjera.
El sector financiero ha sido uno de los sectores de
la economía colombiana que mayores procesos de
transformación organizacional ha presentado
durante los últimos años, aproximadamente entre
1990 y 2008 (Clavijo, 2002; Estrada, 2005). Estos
procesos de transformación se han evidenciado a
través de las fusiones, las alianzas estratégicas, las
integraciones y en genera; a través de diversas
formas administrativas y jurídicas que han
generado cambios significativos tanto en su
estructura organizativa como en los aspectos
tecnológicos y diversas posturas administrativas
tendientes a enfrentar los cambios en el mercado y
la competencia.
Todo lo anterior ha permitido una mayor
orientación al cliente, la utilización de nuevas
formas operativas de prestar el servicio y una
manera diferenciada de relacionarse con sus
clientes y proveedores; esto como producto de un
mayor conocimiento organizacional e importantes
innovaciones de carácter tecnológico.
Entre los principales cambios encontrados
aparecen una mayor integración financiera
internacional, nuevos desarrollos tecnológicos en
informática, telemática y comunicaciones, mayor
desregularización financiera, una orientación de los
grandes bancos a operar como banca de mayoreo,
un incremento del cobro de comisiones, entre otros
(Estrada, 2005).
Esta situación, impulsada por la incursión de
capital extranjero (especialmente español) en las
organizaciones del sector, creó un marco propicio
para
las
alianzas
estratégicas,
fusiones,
integraciones y diversas formas de cambio
49
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
empresarial; se articulan así las grandes
transformaciones de los paradigmas clásicos tan
comunes en las organizaciones que conforman el
sector financiero. Los nuevos procesos de
transformación abordan nuevos fines y objetivos,
nuevas formas de realizar las actividades vía
desarrollo tecnológico que siempre tendrán
consecuencias en las diferentes formas de
organización del trabajo (Urrea, 1996).
Sin embargo, esas actividades también generan
cambios en las relaciones socio-laborales al interior
de las organizaciones del sector (Clavijo, 2002),
situación que obliga a implementar nuevas teorías
administrativas y prácticas de gestión, llámese
reingeniería
de
negocios
y
procesos,
benchmarking, calidad total o productividad, o
simplemente sistemas de desregularización de la
fuerza de trabajo (Weiss, 1997).
Durante la década de los años 90 se presentaron
en Colombia profundas transformaciones en el
Sistema Financiero, producto de los cambios
regulatorios, la crisis de 1998-1999 y variaciones
importantes en los flujos de capital externo, lo que
ocasionó grandes cambios sobre la estructura
productiva de la industria y sobre la estructura
interna de cada establecimiento de crédito (Janna,
2012).
El objetivo de dichas reformas era buscar la
liberalización del Sistema Financiero entendida
como la promoción de la competencia, la búsqueda
de mejoras en la eficiencia y en la asignación de
recursos y el logro de una mayor libertad en el
manejo de operaciones y tasas; el eje de estas
reformas se contempló en las Leyes 45 de 1990, 35
de 1993 y 09 de 1991, en las que las dos primeras
se encargaron básicamente de redefinir el papel y
la estructura del Sistema Financiero Colombiano,
reglamentando la entrada y salida de agentes del
sector y adoptando un esquema cercano al de la
multibanca plena; la última buscaba garantizar la
igualdad de condiciones entre nacionales y
extranjeros para invertir, así como el acceso de la
inversión extranjera directa en diferentes sectores
económicos, incluyendo el sector bancario.
La entrada de capital extranjero al Sistema
Financiero Colombiano produjo un incremento del
10 al 30% sobre el total de los activos en los
bancos durante el año 2000 y poco a poco se dio
reversa al proceso de nacionalización de la banca
que se había implementado durante la década de
los ochenta y a su vez se redujo la participación
estatal a través de un agresivo proceso de
privatización entre los años de 1991 y 1996 de un
21% a un 13%.
Como consecuencia de todos los cambios
mencionados y del crecimiento del sistema
financiero, Colombia registró un boom de crédito
entre 1991 y 1997; sin embargo, la creciente
expansión del crédito no estuvo acompañada de un
riguroso seguimiento de la calidad de la cartera, lo
que elevó la vulnerabilidad financiera de la
economía, que se debió en gran parte a que la
validación de las deudas estaba condicionada a que
la economía continuara creciendo a tasas elevadas
y a que continuara el flujo de entrada de capitales
al país.
Entre 1997 y 1999 se frenó el flujo de entrada de
capitales, afectando la liquidez del sistema,
aumentando el costo de los recursos financieros y
provocando un alza en las tasa de interés, al
mismo tiempo que empeoraba la calidad de la
cartera y la solvencia del sistema.
50
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
En la búsqueda de mejorar la situación del sistema
se adoptaron una serie de medidas; por un lado el
Banco Central redujo los niveles de encaje y
reconoció una remuneración por este, otorgando
numerosos apoyos de liquidez; como prestamista
de última instancia se produjo por parte del
gobierno la capitalización de la banca pública y
privada a través de FOGAFIN, al mismo tiempo que
implementaban programas de beneficios para los
deudores.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se puede
concluir que el Sistema Financiero Colombiano ha
experimentado una alta volatilidad durante el
periodo 1990-2005, cumpliéndose todo un ciclo de
recuperación-expansión- sobredimensionamientocrisis-recuperación. Durante este ciclo se pueden
distinguir las siguientes fases: rediseño del sistema
financiero y recuperación entre 1990 y 1993,
expansión crediticia e interés por fusiones y
adquisiciones financieras entre 1994 y 1995,
sobre-dimensionamiento e inflación de activos
especialmente hipotecarios entre1996 y 1997,
crisis entre1998 y 2002 y recuperación financiera,
salvo del sistema hipotecario entre 2003 y 2005
(Asociación Nacional de Instituciones Financieras
(ANIF), 2006).
La estructura del Sistema Financiero Colombiano
pasó de un esquema altamente regulado y poco
competitivo en los años ochenta, a uno de mayores
libertades y eficiencia, basado en un esquema de
filiales, durante los años noventa. En la actualidad,
este esquema ha progresado y se prestan varios
servicios bancarios bajo “un mismo techo”, crédito
hipotecario, comercial, de consumo y microcrédito,
y en la parte de captación y servicios de pago la
integración ha sido casi total, pues inclusive los que
no operan “Bajo el mismo techo”, mas por
cuestiones de explotación de sus diversas marcas,
han creado redes interinstitucionales necesarias
para que el sistema replique el equivalente al de la
banca universal de servicios.
Para el 2012 el Sistema Financiero Colombiano
cuenta con un menor número de entidades. Los
entes
especializados
prácticamente
han
desaparecido y la regulación, supervisión y
vigilancia de las existentes permiten que se
mantenga la confianza del público en esas
entidades a pesar de la frecuente crítica de la cual
son objeto en todo el mundo los bancos
comerciales. Se transitó por un largo camino, lleno
de dificultades y obstáculos, hasta llegar a la sólida
y eficiente organización financiera de hoy en día.
Los indicadores de gestión y el Sistema
Financiero Colombiano
La gestión empresarial implica un control de las
acciones llevadas a cabo en cada uno de los
procesos; este control es la base para realizar las
comparaciones entre la planeación estratégica y la
respuesta estratégica, a fin de determinar si la
organización está cumpliendo con las metas
planteadas que apuntan a la consecución de los
objetivos organizacionales.
Este control se debe llevar a cabo durante todo el
ciclo del proceso administrativo de los bancos, el
cual ayuda a que la acción de recopilación de
información de buena calidad y real en cualquier
momento sea más fácil; de igual manera, se debe
considerar a la información como la base para la
toma de decisiones, al mismo tiempo que nos
permite realizar estimaciones y expectativas que
difieren de la realidad, lo que combinado se
constituirá en la clave para garantizar la calidad en
las decisiones organizacionales.
51
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Los cambios organizacionales que han sufrido las
entidades financieras en Colombia durante los
últimos años han generado procesos de
transformación organizacional tanto en su
estructura administrativa como tecnológica a fin de
poder enfrentar las tendencias de mercado y la
competencia.
Estos cambios han llevado a las entidades
financieras
a
implementar
nuevas
teorías
administrativas y de gestión; en la búsqueda de
estas nuevas teorías, no solo en Colombia sino en
todo el mundo, las organizaciones se han visto
obligadas a implementar sistemas de medición que
le permitan a la alta gerencia la evaluación del
cumplimiento de los objetivos organizacionales en
cualquier momento.
Estos cambios organizacionales han producido
necesidades diferentes de información por parte de
la alta gerencia, la cual no busca medir
simplemente las variables de producción y
comerciales, sino que busca información que le
permita un control en la gestión, la cual para ser
útil necesita tres características: oportunidad,
exactitud y relevancia (Ruiz, 1996). Lo más
importante en este proceso de identificar la
información necesaria para la toma de decisiones,
es que cada persona dentro de la organización
comprenda la naturaleza de los procesos de los
cuales es responsable y que a partir de ahí se
puedan definir las medidas de rendimiento de los
procesos transversales a la organización, buscando
que las variables sean significativas en tanto se
muevan hacia la meta deseada y puedan ser
alteradas o controladas por la alta gerencia.
En este sentido se hace necesario poder medir la
situación de la empresa en tres escenarios: calidad
dentro y/o fuera de la empresa, los primeros que
permitan monitorear la gestión de la calidad total
como un proceso de mejora continua en la
organización y los segundos que permitan medir la
satisfacción del cliente externo; luego los procesos
específicos del negocio que recopilen información
alrededor del diseño de la organización a fin de
mejorar los procesos internos de la mano con las
necesidades del cliente; y por último el propósito
del indicador a fin de reconocer la eficiencia, la
eficacia y la percepción de la calidad de los
mismos.
En razón a lo anterior, el hecho que la alta dirección
no pueda medir el desempeño de cada una de sus
áreas dentro de la organización, trae consigo una
problemática de fondo en la que primero es difícil
tomar decisiones acertadas debido a que no
existen precedentes históricos que indiquen el
comportamiento de las variables que afectan a la
organización y segundo lo que no se mide no se
puede controlar, por lo que la búsqueda del
mejoramiento continuo de aquellas variables se
torna incierta, para lo cual se hace necesario hacer
un seguimiento exhaustivo de cada eslabón dentro
de la cadena que conforma el proceso en una
organización, conociendo en tiempo real el estado
de la misma.
La falta de información hace que la toma de
decisiones se torne confusa, por lo que se debe
considerar la información como uno de los activos
intangibles más importantes dentro de la
organización, que debe tener implícito un control
para que no se presenten problemas de
desinformación que afecten en últimas la toma de
decisiones de una organización y que por el
contrario el uso de forma oportuna y exacta de los
indicadores de gestión permita tener un adecuado
52
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
control sobre todas las acciones de la empresa, de
tal manera que brinde la posibilidad de hacer
predicciones y de actuar con fundamento sobre las
tendencias positivas o negativas según haya sido
su desempeño.
estado Colombiano ejerce vigilancia y control de
todos los establecimientos del sector financiero;
responsabilidad que se encuentra a cargo del
Congreso de la Republica, El Banco de la República
y el Ministerio de Hacienda y Crédito Público.
Por lo que se hace necesaria la definición de
indicadores de gestión manteniendo un balance, a
fin de evitar que se presente un desempeño
desequilibrado en el funcionamiento de la misma,
ya que por dar más importancia a cierta área
dentro la organización se descuidan otras
esenciales para su funcionamiento; al igual que la
formulación se debe hacer pensando en lo
necesario de saber mas no en lo interesante de
conocer.
Los organismos gubernamentales de control y
vigilancia son los encargados de velar por el
cumplimiento de las normas legales, eficiencia y
cumplimiento
de
las
diferentes
entidades
financieras, regulando de esta manera la actividad
económica del país; las entidades que los
conforman son:
En este orden de ideas, el objetivo de esta
investigación documental es poder determinar
cuáles son las ventajas y desventajas de la
aplicación de indicadores de gestión para la toma
de decisiones en el Sistema Bancario Colombiano.
Estructura del Sistema Bancario Colombiano
Las entidades financieras son las encargadas de
controlar la economía del País manteniéndola
estable y
con posibilidades de trascender; el
Sistema Financiero Colombiano está formado
básicamente por 4 ramas fundamentales:
• Organismos Gubernamentales de Asesoría y
Política
• Organismos Gubernamentales de Control y
Vigilancia
• Instituciones Financieras
• Organismos multilaterales de Crédito
Los organismos gubernamentales de asesoría y
política son aquellos a través de los cuales el
• Superintendencia Financiera de Colombia
• Superintendencia de Sociedades
• Superintendencia Solidaria
• FAGAFIN (Fondo Nacional de Garantías
Financieras)
• FOGACOOP.
Las instituciones financieras son todas aquellas
instituciones que le facilitan a una sociedad o a un
particular la financiación de los recursos que este
necesita. Su principal función consiste en captar el
dinero de los individuos o sociedades mediante la
intermediación financiera; Entre las instituciones
financieras de Colombia se encuentran:
Establecimientos de crédito, siendo todas las
instituciones que tienen como función principal la
intermediación, es decir, la captación de recursos
del público en moneda legal, a través de depósitos
a la vista o a término, para su posterior colocación
mediante préstamos, descuentos, anticipos u otras
operaciones activas de crédito. Las siguientes son
las entidades que se consideran establecimientos
de crédito:
53
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
• Establecimientos Bancarios: su función principal
es la captación de recursos en cuenta corriente,
bancaria o en otros depósitos a la vista o a término,
con el fin de realizar operaciones activas de crédito
• Corporaciones de Ahorro y Vivienda (CAVs):
aunque, como desarrollo de la disposición
contenida en la Ley 546 de 1999, las corporaciones
de ahorro y vivienda se convirtieron en bancos
comerciales, el Estatuto Orgánico del Sistema
Financiero conserva su concepto, definiéndolas
como instituciones que tenían como función
principal la captación de recursos para realizar
operaciones activas de crédito hipotecario de largo
plazo.
• Corporaciones financieras (CFs): su función
principal es la captación de recursos a término a
través de depósitos o de instrumentos de deuda a
plazo con el fin de realizar operaciones activas de
crédito y efectuar inversiones; esto con el objeto
primordial de fomentar o promover la creación,
reorganización, fusión, transformación y expansión
de empresas en el sector real de la economía.
• Compañías de financiamiento comercial (CFCs):
su función principal es captar recursos a término,
con el objeto de realizar operaciones activas de
crédito para facilitar la comercialización de bienes y
servicios, y realizar operaciones de arrendamiento
financiero o leasing. Esto implica que la captación
de recursos que efectúan se utiliza para la
satisfacción de la demanda de créditos de
consumo.
•
Cooperativas
financieras,
organismos
cooperativos especializado: su función principal
consiste en la intermediación; sin embargo, por
tener una naturaleza jurídica distinta, su
funcionamiento se rige por las disposiciones de la
Ley 79 de 1988. En todo caso, las operaciones que
realicen se rigen por lo previsto en el Estatuto
Orgánico del Sistema Financiero y demás normas
que les sean aplicables.
Sociedades
de
Servicios
Financieros
son
instituciones que también captan dinero pero su
forma de operar es muy diferente a la de los
bancos, también es definida como un ente jurídico
que tiene por función económica la prestación de
servicios de administración de bienes o/y de dinero
por cuenta de terceros. Entre ellas tenemos:
•
•
•
•
•
•
Fiduciarias
Compañías de leasing
Almacenes generales de deposito
Fondos de pensiones y cesantías
Compañas de factoring
Mesas de dinero
Mercado de valores es un componente importante
del sistema financiero ya que abarca un mercado
donde se negocian valores, capitales y dinero.
También opera de forma organizada y su propósito
es canalizar los recursos de financiamiento de las
empresas para la ejecución de proyectos
productivos. Estas son las entidades que lo
conforman:
•
•
•
•
•
Bolsa de Valores
Comisionista de Bolsa
Fondos de Inversión
Calificadoras de Riesgo
Depósito centralizado de valores
Organismos Multilaterales de Crédito es el término
general que se designa a las instituciones
financieras cuyos dueños son un grupo de países
54
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
interesados en promover la cooperación económica
internacional y regional. Este tiene como función el
otorgamiento de crédito y promover e incentivar
procesos de cooperación e interdependencia entre
los países desarrollados y los subdesarrollados,
entre los que encontramos:
• Fondo Monetario Internacional
• Banco Mundial
• Banco Internacional de desarrollo
• Corporación Andina de Fomento (CAF)
• Fondo Latinoamericano de Reservas (FLAR)
• Banco Latinoamericano de Exportaciones
(BLADEX)
• Banco Centro americano de Integración
económica
A continuación se detalla la estructura del sistema
financiero heredada de la Ley 510 de 1999 y las
reformas adicionales de la Ley 795 de 2003, donde
el tema central fue la absorción de las BECH a
manos de los bancos comerciales y en menor
medida un marco regulatorio para las Cooperativas
Financieras (Ley 454 de 1998) y la posibilidad de
captación de recursos de los afiliados a las cajas
Comfamiliares con el fin de alimentar sus propias
entidades de tipo financiero (Ley 920 de 2004)
(Asociación Nacional de Instituciones Financieras
(ANIF), 2006).
Figura 1. Sistema Financiero Colombiano: Bajo la Ley 510/99 y 795/03 (Estatuto
Financiero)
55
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Luego de haber realizado una identificación de la
estructura del Sistema Financiero Colombiano
heredada de 1999 y todas las reformas siguientes,
entre 1995 y el 2006 se encuentra que el sistema
contaba con el siguiente número de entidades:
Tabla 1
Número de Entidades del Sector Financiero
En esta tabla se puede observar claramente que el
número de entidades financieras durante el periodo
de auge financiero llegó a 201 en 1995 y durante el
periodo de crisis se redujo a 126 entidades y para
el 2006 un total de 77 entidades, lo que implicó
una reducción de 124 entidades en el transcurso de
una
década,
indicando
claramente
un
reacomodamiento del sector, producto de las
fusiones y adquisiciones de los BECH- Bancos
comerciales que obedecen a una tendencia natural
de un sistema creditico más fuerte; al igual que la
extinción de las CFs, como una mezcla de sinergias
al interior de los bancos y la globalización de la
banca de inversión (Asociación Nacional de
Instituciones Financieras (ANIF), 2006).
1995
1999
2004
2005
2006
Bancos
32
26
21
19
17
CAVs- BECHs
10
5
7
1
1
CFs
24
10
4
2
2
CFCs
74
40
25
25
24
Generales
31
21
15
15
15
Leasing
43
19
10
10
9
61
45
36
34
39
AFPs
14
8
6
6
33
Fiduciarias
47
37
30
28
6
Total
201
126
93
81
83
Otras Entidades
De acuerdo al reporte de la Superintendencia
Financiera a Septiembre de 2012, el sistema
bancario colombiano que es el tema de estudio,
cuenta con 23 entidades financieras, las cuales se
relacionan a continuación:
Tabla 2
Establecimientos Bancarios a septiembre 2 de
2011
Indicadores de Gestión Utilizados en el
Sistema Bancario Colombiano
Los establecimientos bancarios colombianos han
utilizado una variedad de indicadores en busca de
Tabla 1, Tomado de: (Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF),
2006)
56
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
medir el desempeño, la rentabilidad, la eficiencia y
la producción de sus entidades; al mismo tiempo
que han sido la base para las fusiones, alianzas,
integraciones y reformas a nivel organizacional que
se han venido presentando desde 1998.
El uso de los indicadores se ha masificado como
una forma de establecer un sistema de alertas
tempranas que permita predecir con suficiente
anticipación la posibilidad de entrar en una crisis
financiera o no, lo que permitiría tomar medidas
correctivas complementarias a otras previamente
adoptadas para contribuir a moderar una crisis.
(Pineda & Piñeros, 2009).
Estos indicadores
siguiente manera:
se
pueden
agrupar
de
la
• Indicadores de Rentabilidad: son una medida que
permite sintetizar el rendimiento de todas las áreas
del banco; a través de la rentabilidad una
organización garantiza la liquidez futura de la
empresa.
Algunos de los indicadores de rentabilidad
utilizados en el sistema bancario colombiano son
(Asociación Nacional de Instituciones Financieras
(ANIF), 2006):
o Rentabilidad del Activo (ROI)
La rentabilidad operativa (UAII) es el índice por
excelencia para medir el éxito empresarial. Analiza
la visión amplia de los factores que inciden
favorable o desfavorablemente en el proceso de
generación de valor de la empresa (Resumen
Análsis Financieros, 2012). Se calcula a partir de la
Utilidad después de impuestos sobre el total de
activos; este indicador permite calcular el retorno
ITEM
1
2
3
4
5
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7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
NOMBRE ENTIDAD BANCARIA
Banco de Bogotá
Banco Popular S.A.
Banco Santander Colombia S.A. -Banco SantanderBancolombia S.A. o Banco de Colombia S.A. o Bancolombia
Scotiabank Colombia S.A. - Sigla: "Scotiabank"
Citibank-Colombia
HSBC Colombia S.A. podrá utilizar la sigla HSBC
BANCO GNB SUDAMERIS S.A. Quien podrá utilizar el nombre BANCO
GNB SUDAMERIS o SUDAMERIS, seguidos o no de las expresiones
sociedad anónima o la sigla S.A.
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Colombia S.A. podrá utilizar el
nombre BBVA Colombia ( Antes Banco Ganadero S.A. o BBVA Banco
Ganadero)
Helm Bank S.A. pudiendo utilizar el nombre comercial de "Helm
Bank" o simplemente "Helm"
Banco de Occidente
BCSC S.A. y podrá utilizar los siguientes nombres y siglas: Banco
Caja Social BCSC y Banco Caja Social
Banco Davivienda S.A. "Banco Davivienda" o "Davivienda"
Banco Colpatria Multibanca Colpatria S.A. , nombres abreviados o
siglas: "Banco Colpatria", "Colpatria Multibanca", "Multibanca
Colpatria" o "Colpatria Red Multibanca"
Banco Agrario de Colombia S.A. -BanagrarioBanco Comercial AV Villas S.A. o Banco de Ahorro y Vivienda AV
Villas, Banco AV Villas o AV Villas
Banco ProCredit Colombia S.A.
Banco de las Microfinanzas -Bancamía S.A.
Banco WWB S.A.
Banco Coomeva S.A. "BANCOOMEVA"
Banco Finandina S.A. o Finandina Establecimiento Bancario. Sigla
FINANDINA.
Banco Falabella S.A.
Banco Pichincha S.A.
Tabla 2, Fuente. Superintendencia Financiera de Colombia.
57
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
sobre los activos, es una medida global de
rentabilidad que refleja tanto el margen de utilidad
como el margen de rentabilidad de la institución, es
decir mide lo bien que la institución utiliza todos
sus activos.
La rentabilidad operativa es la tasa de interés que
producen los activos de la empresa o tasa de
interés que gana la empresa.
o Rentabilidad del Patrimonio
Se calcula a partir de la utilidad después de
impuestos sobre patrimonio; este indicador
permite calcular el retorno sobre el patrimonio, el
cual permite ilustrar la rentabilidad de la empresa
y es de gran importancia ya que cuantifica la tasa
de retorno sobre sus inversiones en la institución.
totales
o Gastos de personal y costos indirectos/ activos
o Gastos de personal/ activos
A continuación se detallan algunos de los
indicadores de productividad más utilizados, los
cuales permiten determinar la productividad de la
institución desde los depósitos, activos, créditos,
etc.; entendiendo que entre más alto sea el índice
más productiva es la institución (Asociación
Nacional de Instituciones Financieras (ANIF),
2006):
o Depósitos reales/ empleados
o Créditos reales/empleados
o Activos reales/ empleado
o Activos/oficinas
o Depósitos reales/oficinas
o Créditos reales/oficinas, este indicador recoge la
productividad del personal de la institución.
o El indicador de utilidad después de
impuestos/ingresos totales permite calcular el
margen de utilidad neta. Indica los pesos de Acciones del Sistema Bancario Colombiano
utilidad neta ganados por cada 100 pesos de que evidencian la toma de decisiones basada
ingresos obtenidos durante el ejercicio económico. en indicadores de gestión
El sector financiero colombiano al igual que el de la
• Indicadores de eficiencia y productividad: son mayoría de países latinoamericanos, no fue ajeno
coeficientes de desempeño que le permiten a las al proceso de globalización financiera, que condujo
instituciones financieras identificar en qué medida a la ampliación de los servicios financieros, la
están haciendo más eficaces sus operaciones. La consolidación del sistema de banca universal y la
eficiencia financiera depende de la capacidad de entrada de entidades financieras extranjeras. Entre
generar productos financieros, la potencialidad de 1960 y 1980 el Sistema Financiero Colombiano era
obtener ingresos por comisiones y la reducción de poco desarrollado y las entidades financieras de
los costos.
mayor tamaño tenían un alto nivel de
especialización. La banca pública presentaba una
Algunos indicadores de eficiencia administrativa participación considerable y el sector era altamente
utilizados son:
ineficiente y poco competitivo, lo que se reflejaba
en altos costos de intermediación y operacionales
o Gastos operacionales/ingresos operacionales
(Garcia Suaza & Gómez González , 2009).
o Gastos de personal y costos indirectos/gastos
58
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
A lo largo de este ciclo financiero se pudieron
identificar varios fenómenos que cambiaron la
estructura de este sector. En primer lugar, en el
periodo comprendido entre 1994-1997 se observó
un proceso de fusiones y adquisiciones del sistema
financiero
colombiano,
impulsado
por
el
crecimiento y la diversificación de la actividad
financiera, luego se dio la liquidación y quiebra de
entidades financieras durante la crisis y la
ejecución de procesos de consolidación que
buscaban salvaguardar la estabilidad del sistema
financiero y por último ha tenido un carácter
complementario ya que buscan incluir bajo una
misma entidad una gran diversidad de servicios
financieros (Garcia Suaza & Gómez González ,
2009).
Las nociones de fusión, adquisición o integración
abarcan un espectro bastante complejo; como
resultado de la integración se observaron la
desaparición de entidades especializadas en el
crédito hipotecario y una reducción en el número
de corporaciones financieras, inducida por la
especialización de la banca comercial y de
inversión (Garcia Suaza & Gómez González ,
2009).
En Colombia, para el año de 1990 existían 80
instituciones de crédito, de las cuales el 39% eran
CFCs, el 32% eran bancos y el 29% eran CFs. A
partir de ese momento se dio inicio a una
expansión del sector financiero, fundamentalmente
con la aparición de instituciones especializadas de
crédito hipotecario. En 1996 había en el mercado
un total de 132 instituciones (un crecimiento de
65%), de las cuales un alto número eran pequeñas
CFCs, aunque representaban el 57% del sistema
financiero en número de instituciones, solamente
representaban el 11% del mismo en cuanto a
tamaño de activos
González , 2009).
(Garcia
Suaza
&
Gómez
Este proceso de crecimiento se vio reversado con la
crisis financiera de finales de década de los 90s, lo
cual redujo el número de instituciones financieras a
casi la mitad para el año 2000. De igual manera, se
redujo la intermediación financiera (Garcia Suaza &
Gómez González, 2009, p.12 citado en Gómez,
González
y
Kiefer
2009),
reflejándose
especialmente en la disminución del 60% de las
CFCs y de las CFs, las cuales pasaron de 25 a 7
instituciones.
El sistema financiero presentaba una tendencia
creciente en términos de concentración del
mercado a partir de 1998 como resultado de los
procesos
de
consolidación
e
integración,
principalmente como mecanismos de salvamento
durante la crisis y como posición estratégica en el
mercado en el periodo de recuperación; en este
sentido se llevaron a cabo 124 operaciones de
integración entre instituciones financieras, de las
cuales un 68% tuvo lugar entre instituciones del
mismo tipo (bancos y CFCs), para el caso de los
bancos el 46% de las operaciones tuvo lugar con
otros bancos, mientras el 33% fue con CFCs.
Los años 90 se habían iniciado con una reforma
profunda y sustancial del sector, por un lado la
liberación financiera produjo un incremento
significativo en el número de entidades bancarias,
tanto nacionales como extranjeras; segundo la
privatización de las entidades que habían quedado
en manos de Fogafín desde la crisis de los 80,
permitiendo que la banca privada tomara una
participación importante dentro de la actividad
bancaria y por último se produjeron las primeras
fusiones.
59
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Las fusiones más importantes que se produjeron
entre 1997 y 1999, se relacionan a continuación:
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
• BIC- Banco de Colombia (1997)
• Bancafé – Concasa (1998)
• Banco Colpatria – Colpatria y Colpavi (19961998)
• Las Villas y Ahorramás (1999)
Una buena hipótesis argumentaba que las fusiones
incrementaban la rentabilidad de las entidades,
especialmente cuando este proceso involucra
bancos de menor tamaño, usualmente asociados a
bajos niveles de eficiencia (Asociación Nacional de
Instituciones Financieras (ANIF), 2006, p. 34
citado en Akhavei, Berger y Humphrey, 1997).
Algunos de los movimientos más importantes entre
1996 y 2000 se detallan a continuación:
Como se indicó anteriormente, para analizar los
cambios en la rentabilidad se hizo uso de tres
indicadores,
así:
utilidad
después
de
impuestos/activos,
utilidad
después
de
impuestos/patrimonio y utilidad después de
impuestos/ingresos totales. De igual manera, se
construyeron cuatro indicadores de eficiencia:
gastos operacionales/ ingresos operacionales,
gastos de personal y costos indirectos/ gastos
totales,
gastos
de
personal
y
costos
indirectos/activos y gastos de personal/ activos. Y
por último se analizaron seis indicadores de
productividad: depósitos reales/empleado, créditos
reales/empleado,
activos
reales/empleado,
activos/oficinas,
depósitos
reales/oficinas
y
créditos reales/oficinas. (Asociación Nacional de
Instituciones Financieras (ANIF), 2006).
Tabla 3
Movimientos entre los años de 1996 y 2000
La ejecución de estas importantes fusiones en
Colombia fue el producto del uso de indicadores de
rentabilidad, eficiencia y productividad de cada
entidad, además de la creación de indicadores para
dos grupos de control que correspondían al
promedio de cada indicador por entidades, es decir,
para el sistema banco- CAV y el promedio del
indicador para el grupo de firmas de similar
tamaño a las involucradas en la fusión, lo cual fue
de gran importancia para determinar si los cambios
ocurridos en los indicadores eran específicos a la
firma fusionada o si se trataba de un
comportamiento común al sistema, producto de
algún cambio en las condiciones externas al
negocio financiero.
60
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
FECHA
TIPO
ENTIDAD
NOMBRE
Jun-96
Banco
Ganadero
Nov-96
Banco
Popular
Dic-96
Banco
Unión
Dic-96
Banco
Tequendama
Adquirido por Credicorp a Fogade Venezuela
Jun-97
Banco
Tequendama
Absorbe a la Corporación Financiera Tequendama
Jun-97
Banco
Nal. del
Comercio
Jun-97
Banco
Bancoquia
Adquisición 55% acciones por Santander Investm. España
Oct-97
Banco
Santander
Dic-97
Banco
Estado
El banco absorbe a la Compañía de Financiamiento Invercrédito
Absorbe a Corfiestado. Posteriormente en agosto/99 absorbe al
Banco Uconal
Dic-97
Banco
Amro Bank
Ene-98
Banco
Banco Uconal
OPERACIÓN REALIZADA
Adquisición 40% acciones por BCO Bilbao Viscaya España
Privatización. La nación vende a OLCSA
Absorbe a Corfiunión
Préstamo para capitalización por BCO Ganadero Panamá y
Sustitución de Fenalco por Corfigán en el fideicomiso.
Creación. (inversión extranjera)
Absorbe a Corfidesarrollo
Feb-98
Banco
Unión
Absorbe a la Corporación Finanzas y Proyectos
Mar-98
Banco
Pacifico
Absorbe a Compañía de Financiamiento Teleyá.
Abr-98
Banco
Colombia
Jul-98
Banco
Uconal S.A
Se crea tras la fusión del Banco UCN y el Banco Uconal.
Jul-98
Banco
Banco UCN
Oct-98
Banco
Colpatria
En proceso de liquidación
Absorción por parte de UPAC Colpatria. Upac Colpatria se
convierte a Banco Red Multibanca Colpatria.
Oct-98
Banco
Ganadero
Dic-98
Banco
Nal. del
Comercio
Nov-98
Banco
Bancafé
Ene-99
Banco
Coopdesarro
Feb-99
Banco
Bancoop
Mar-99
Banco
Coopdesarro
Incorpora a Cupocrédio. Escritura pública 343 del 29 de marzo
Mar-99
Banco
Banco Uconal
May-99
Banco
Pacífico
May-99
Banco
Andino
Fogafin adquiere el 95% de las acciones
Toma de posesión para liquidar Superintendencia Bancaria.
Resolución No. 751 de Superbancaria
Toma de posesión para liquidar Superintendencia Bancaria.
Resolución No. 750 de Superbancaria
Colombia absorbido por el BIC. Se llama ahora Bancolombia S.A
Absorbe a Leasing Ganadero
Nal. del Comercio absorbido por el Banco Ganadero
Bancafé absorbe a Corporación de Ahorro y Vivienda Concasa
Incorpora a Coopsibaté. Escritura pública 2 del 4 de enero
Cedió activos y pasivos a Coopdesarrollo, se liquida
voluntariamente. Escritura 530
Tabla 3,Fuente. (Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF), 2006)
61
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
May-99
Banco
Anglo
Colombiano
Jun-99
Banco
Caja Agraria
Jun-99
Banco
Banco Agrario
Jul-99
Banco
Real de
Colombia
Jul-99
Banco
Banco Selfin
Ago-99
Banco
Banco Uconal
S.A.
Interbanco
Ago-99
Banco
Caja Social
Ago-99
Banco
Banco del
Estado
Nov-99
Banco
Caja Agraria
Nov-99
Banco
Megabanco
Nov-99
Banco
Megabanco
Dic-99
Banco
Colpatria
Dic-99
Coopdesarrollo
Mar-00
Superior
Mar-00
Banco
Anglo
Colombiano
May-00
Banco
Jun-00
Banco
Estado
Jun-00
Banco
Bancafé
Jul-00
Banco
Interbanco
Oct-01
Banco
Aliadas
Cambió su razón social por "Anglo"
Cedió activos y pasivos a Leasing Colvalores y se liquida por
Decretos Nos. 1064 y 1065.
Se crea el Banco Agrario por Resolución No. 968 de
Superbancaria, convirtiendo Leasing Colvalores a Banco
Real de Colombia absorbe a ABN AMRO BANK; cambia su
nombre a ABN. Escritura Pública 1381 de Julio 8/99
Toma de posesión para liquidar Superintendencia Bancaria.
Resolución No.1100 de Superbancaria
Absorbido por Banco del Estado. Escritura Pública 1043 de
Agosto 31/99.Decreto 1167/99
Absorbe a Carvajal Financiera y a Finansa según escritura
pública 1433 del 30 de agosto. Con anterioridad, en el
año1998, Interbanco había adquirido la mayoría
Absorbe a Leasing Colmena CFC, según escritura pública 2386
del 27 de agosto de 1999
Cambió su razón social por "Banestado"
Mediante Resolución 1726 del 19 de noviembre de 1999 se
toma posesión para liquidar
Conversión de la CFCT Crecer en banco. Resolución 1757 del 30
de noviembre
Cesión de activos y pasivos de Coopdesarrollo a Megabanco.
Resolución 1758 Superbancaria
Absorbe a Leasing Colpatria CFC, según escritura pública 2665
del 14 de diciembre de 1999
Cancela certificado de autorización para funcionar como banco.
Resolución 230. Ahora se llama Central Cooperativa de
Desarrollo Social
Cesión parcial de activos, pasivos y contratos, de Leasing
Superior al Banco Superior. Resolución 0500 de la
Superintendencia Bancaria del 28 de marzo de 2000
Anglo Colombiano cambia su razón social a Lloyds TSB Bank.
Escritura Pública No. 837 del 23 de marzo de 2000.
Banco Ganadero Se anuncia absorción de Corfigan (Corporación Financiera)
El 30 de junio se realiza cesión de activos y pasivos a Bancafé.
Recibe por cesión, activos y pasivos del Banco del Estado,
operación realizada el 30 de junio.
Intervención para liquidar por parte de Superbancaria.
Resolución 1542 de 2001.
CFC ALIADAS se convierte en Banco
Tabla 3,Fuente. (Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF), 2006)
62
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Ago-96
CAV
Corpavi
Jul-97
CAV
Davivienda
Conversión en BCO Davivienda
Oct-97
CAV
Ahorramas
Adquirida por grupo OLCSA
Oct-97
CAV
UPAC Colpatria
Oct-98
CAV
Granahorrar
Oct-98
CAV
UPAC Colpatria
Nov-98
CAV
Concasa
Ene-00
CAV
Avillas
Ene-00
CAV
Granahorrar
Feb-00
CAV
BCH
Feb-00
CAV
Granahorrar
Fusión con CAV Colpatria
Colpatria Absorbe a Compañía de Financiamiento Colpatria
En octubre 2 de 1998, se oficializó
Colpatria Absorbe al Banco Colpatria y luego se convierte en
banco.
Absorbida por el Banco Cafetero. Bancafé
Resultado de fusión de Ahorramás a las Villas. Autorización por
Resolución Superbancaria 0030 del 7 de enero Escritura pública
160 del 28 de enero
Autorización para su conversión a banco comercial. Escritura
pública 6 de enero 5
Realiza cesión parcial de activos y pasivos a Granahorrar, en
febrero 07 de 2000
Recibe por cesión parcial, activos y pasivos del BCH. Cesión
realizada en febrero 07 de 2000
Tabla 3,Fuente. (Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF), 2006)
Conclusiones
Para concluir, es importante resaltar el cambio que
presentó el Sistema Financiero Colombiano
pasando de un sistema orientado hacia la banca
especializada en el cual cada una de las
instituciones financieras prestaba sus servicios
financieros especializados de acuerdo a su
particular naturaleza por un Sistema de Multibanca
orientado a la prestación de varios servicios
financieros directamente y a través de las filiales.
Este esquema de multibanca ha permitido una
mejora en la estructura de costos, un mayor
control en el manejo de los clientes y su
información, y una mayor diversificación de los
riesgos al interior de cada institución que permite
mitigar el riesgo de cierta manera, lo que significa
que el surgimiento de una crisis en un sector
particular no afectaría de manera grave a la
institución financiera.
Como dice Murillo (2012) “el sector bancario
colombiano ya no es tan disperso y ni está en
proceso de consolidación como hace algunas
décadas; hoy es un sector integrado y compuesto
por 17 bancos”, lo anterior producto de los
procesos de transformación que ha sufrido el
sector financiero en las dos últimas décadas y que
ha involucrado múltiples fusiones y adquisiciones,
que permitieron la expansión, el fortalecimiento, la
concentración y la desaparición de algunos bancos.
De igual manera, sus comportamientos más
prudentes y preventivos han permitido fortalecerse
para afrontar choques externos como la crisis
mundial del año 2008, y de acuerdo a lo expuesto
por el Superintendente financiero, el Dr. Gerardo
Hernández, quien asegura que “el sector puede
63
INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
soportar choques externos y que pruebas de estrés
demuestran que ni siquiera se resentiría si los 100
mayores deudores dejaran de pagar” (Duarte,
2012).
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64
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
INSTRUMENTOS DE
COBERTURA DE RIESGOS PARA
EL SECTOR AZUCARERO1
Escrito por Angélica María
Ortegón Ceballos
Resumen:
El crecimiento de la economía a nivel mundial ha
desencadenado la búsqueda y el desarrollo de
herramientas que les permite a las empresas
implementarlas como mecanismos para mitigar
factores que afectan el desempeño normal del
negocio, tales como la volatilidad en los precios y
en las tasas de cambio. Es por tal razón que
herramientas financieras como los derivados se
han convertido en instrumentos de cobertura de
riesgos muy útiles, que permiten asegurar unos
ingresos fijos en la ejecución de los negocios y por
ende una mejor planeación de los recursos,
permitiendo así una oportuna toma de decisiones.
Pero en el mercado Colombiano se observa un
rezago en la aplicación de estos instrumentos, ya
que son pocas las empresas que saben usarlos
adecuadamente en el desarrollo de su negocio,
siendo la principal causa la falta de conocimiento
apropiado sobre este tema.
El presente trabajo pretende analizar cómo ha sido
la aplicación de estos instrumentos de cobertura en
el sector azucarero, que se constituye en uno de
los más pujantes a nivel nacional y el cual no ha
sido ajeno a las fluctuaciones de la tasa de cambio
y barreras de la economía mundial.
Palabras Clave:
Economía Global, volatilidad de los precios y tipo
de cambio.
Abstract:
The growth in the global economy has triggered a
search and development of the tools that will allow
the companies to implement it to mitigate factors
that impact the normal performance of the
business such as volatility in price and exchange
rate. Because of this reason, the financial tools
became standardized risk coverage instrument
that secures the earnings in the execution of the
business and hence a better resource planning that
is allowing to take timely decision.
But in the Colombian market there is a lagging in
usage of these instruments because only few
companies know to use them properly in the
development of the business which is the principal
cause of the lack of proper knowledge on this
subject.
The current work is to analyze the usage of these
hedging instruments in the sugar sector which
constitutes one of the most booming markets in
national level which is not immune to the
fluctuations in the exchange rate and global
economy index.
Key Words:
global economy, volatility in price, exchange rate.
1Documento
elaborado por Angélica
María Ortegón Ceballos, Contador
Público, Universidad Santiago de Cali y
Mildary Soto Cabezas Contador Público,
Pontificia Universidad Javeriana de Cali.
Documento presentado para optar al
título de Especialista En Gerencia
Financiera, Universidad Pontificia
Bolivariana, seccional Palmira,
estudiantes vinculadas al grupo de
investigación de estudios sobre
organizaciones. Email:
[email protected] y
[email protected]
65
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Introducción
a creciente economía mundial ha contribuido
a la generación de cambios a nivel de las
pequeñas, medianas y grandes empresas, la
cuales han tenido que asumir con liderazgo la
diversificación de sus modelos de negocios y la
creación de estándares de calidad que les permita
asumir los grandes retos de la globalización y la
búsqueda permanente en la organización de
mecanismos de continuidad, suscitando confianza
en los grupos
de interés,
que de ella se
desprenden.
El sector azucarero no ha sido ajeno a esta
evolución y teniendo en cuenta que es uno de los
sectores más destacados y prometedores de la
economía del país, ha visto con importancia y
entusiasmo las metas que ahora debe emprender y
los pilares de sostenibilidad por los cuales debe
propender (desarrollo económico, social y del
medio ambiente), siendo estos la base para su
permanencia en el medio cambiante, que exige
grandes compromisos y una evolución constante.
Las
exportaciones
de
los
ingenios
son
excedentarias, es decir, que una vez se cubra la
demanda del mercado local, los excedentes de
azúcar
tienen
como
destino
el
mercado
internacional. El precio del azúcar a exportar lo
define el comportamiento de la oferta y demanda
de azúcar mundial. Para el azúcar crudo a granel,
los precios se cotizan en la bolsa de Nueva York y
para el azúcar blanco son cotizados en la bolsa de
Londres. Pero por diferentes razones, como la crisis
financiera de 2008, la especulación es más
importante en los mercados de las materias
primas, acarreando una gran volatilidad de los
precios. Los ingenios tienen soluciones para mitigar
el impacto de la volatilidad de los precios del
azúcar en sus ingresos, a través de instrumentos
de coberturas de riesgos.
Es así como para afrontar los retos actuales de la
economía, la globalización y el asedio de sectores
aledaños, al portafolio de productos como son
azúcar, alcohol y cogeneración se debe agregar aún
más diversificación, aprovechando los recursos
que actualmente de ella se generan, buscando
aportar un mayor valor a los actuales, concibiendo
nuevas marcas y obteniendo otras fuentes de
ingresos, lo cual puede ser también a través de
mercados financieros bursátiles. Adicionalmente,
este es uno de los sectores más productivos, por lo
cual también debe enfocarse en este aspecto,
buscando
ser competitivo a nivel mundial,
reduciendo
costos y
desarrollando nuevas
tecnologías para el mejoramiento y eficiencia en
los procesos de la cadena productiva, sin dejar de
un lado los grupos relacionados, pero en busca de
competitividad a nivel nacional y mundial.
Todo este fortalecimiento y el que se espera
obtener con la implementación de las metas
propuestas requiere de un método de evaluación
que permita a la compañía reconocer el valor que
de ella se genera para los accionistas, empleados,
proveedores, clientes y partes interesadas de la
organización.
Pero las compañías requieren adicionalmente a los
mencionados anteriormente,
indicadores más
dinámicos que les permitan medir con mayor
exactitud el valor real de sus negocios y la riqueza
generada por la organización durante el tiempo que
lleva de existencia en el mercado.
De acuerdo con Asocaña en el Informe Anual
2010-2011 y teniendo en cuenta que Colombia es
66
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
un país con abundantes recursos hídricos y tierras
disponibles para siembra, “el sector azucarero
tiene la meta para el año 2030 de ser líder en la
agroindustria internacional por su competitividad,
sostenibilidad y generación de bienestar” para lo
cual se está preparando con mayores y mejores
sembrados de caña, además de incursionar
exitosamente en el mercado del biocombustible, el
cual ha tenido un crecimiento acelerado; por otra
parte, el aprovechamiento del procesamiento de la
caña en un 75% mediante el desarrollo de los
negocios de etanol carburante a 430 millones de
litros y 264 MVH con generación de energía.
hora de presupuestar los ingresos futuros de la
compañía.
(Este tema se tratará dentro del
contenido del trabajo).
Se observa como
continúan bajando.
los precios reales de azúcar
De igual manera, el desarrollo de transporte vial,
ferrovial y portuario en Buenaventura será una
oportunidad de crecimiento y eficiencia en los
procesos logísticos internacionales para el sector
azucarero. Las negociaciones internacionales en
desarrollo con Turquía, Corea del Sur, Panamá,
Venezuela y las negociaciones en trámite de
aprobación legislativa con los países de la Unión
Europea, Canadá, EFTA (Suiza, Noruega, Islandia y
Liechtenstein) y Estados Unidos, propenden
ofrecer desarrollo al sector y por ende incrementar
los más de 265.000 empleos actuales generados
en la cadena de producción de la industria
azucarera.
Desarrollo del documento
El sector azucarero es considerado uno de los más
pujantes en la economía colombiana, pero bien en
cierto que el precio de su producto principal, el
azúcar, depende de muchos
factores tanto
internos como externos, tales como son la oferta,
la demanda, los índices de los grandes bancos
como el JP Morgan Chase Bank, NY, BNP Paribas,
Paris entre otros; que hacen de la volatilidad de los
precios uno de los principales inconvenientes a la
Figura 1. Evolución de los precios del azúcar Fuente: Depósito de documentos de la
FAO.
67
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Según el informe Anual 2010-2011 de Asocaña, el
mercado de azúcar en Colombia es abierto y no
existe restricción para que se realice importación
de azúcar, por lo cual el precio interno se ve
condicionado a la oferta de azúcar de producción
nacional y el que pueda provenir de otros países.
Esto implica que las condiciones del mercado
internacional del azúcar y de la tasa de cambio
afecten la formación del precio interno. Sin
embargo,
estos
factores
no
repercuten
inmediatamente en el mercado ya que hay un
rezago de sus efectos.
Durante la última década el precio del azúcar
blanco se incrementó en 40%, mientras que el
índice general de precios al consumidor se
incrementó en 60%, lo que demuestra que en
términos reales el precio del azúcar se ha reducido.
“Durante la última década el precio del azúcar en
los mercados internacionales se ha caracterizado
por presentar altas volatilidades.
Este
comportamiento se ha notado recientemente y
en los últimos años muestra una tendencia
creciente a nivel internacional, tanto en la bolsa
de Nueva York (azúcar crudo) como en la bolsa
de Londres (azúcar blanco). En el primer caso la
cotización pasó de un promedio mensual de 12,0
USDcent/lb en enero de 2009 a 28,0 USDcent/lb
en enero de 2010, para luego bajar a 14,6
USDcent/lb en mayo y escalar a 31,1 USDcent/lb
en diciembre de 2010. El precio promedio
mensual
del
azúcar
blanco
tuvo
un
comportamiento similar: de 345,0 USD/ton en
enero de 2009 paso a 734,0 USD/ton en enero de
2010, luego a un mínimo de 472,0 USD/ton en
mayo y cerró el año con un precio de 766,7
USD/ton (Grafico II). Las razones del aumento en
los precios a finales de 2009, de su posterior
reducción en mayo de 2010 y de su final
recuperación entre septiembre y diciembre
comprendieron una diversa serie de factores que
se presentaron a lo largo del periodo analizado.
Por ejemplo, la crisis financiera de 2009 no
permitió el crecimiento previsto de la producción
de Brasil para 2010, y las variaciones del precio
del petróleo se transmitieron al precio interno del
etanol en ese país y posteriormente al precio
internacional del azúcar. Finalmente, se destacan
el efecto de las condiciones climáticas adversas
registradas en varios países productores a lo
largo de 2010, las medidas gubernamentales en
India que han distorsionado recurrentemente la
oferta de cana, las restricciones a las
importaciones de azúcar en Rusia, los cambios en
la política azucarera de la UE y la entrada o salida
masiva de inversionistas de fondos, entre otras.”
(Asocaña, 2011, pág. 23)
Todas estas factores hacen que el sector azucarero
se encuentre muy vulnerable ante los diferentes
agentes que determinan la estabilidad en los
precios de sus productos, por lo cual deben buscar
constantemente la utilización de mecanismos
financieros de cobertura que les permitan tener
una certeza de cuáles serán sus flujos futuros,
permitiendo la proyección y ejecución del plan de
trabajo de cada empresa a un nivel que busque la
permanencia de la compañía y ante todo la
rentabilidad esperada por sus accionistas.
Con la fijación de contratos de futuros los ingenios
buscan cubrirse de la volatilidad en los cambios de
precios, no con fines especulativos, sino
garantizando cuáles serán sus ingresos mínimos,
de esta manera trasladar el riesgo a otros agentes
de mercado cuyos fines son la especulación. La
idea principal es tener la certeza del valor que
68
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
recibirá en el futuro por la venta de productos y de
esta manera cubrirse contra el riesgo de los
mercados.
Realizar contratos de futuros implica riesgos para
quien toma la decisión de realizar este tipo de
coberturas, por lo cual debe tener claridad de las
consecuencia que se pueden llegar a asumir,
haciéndose necesario elaborar un adecuado
presupuesto de ventas y presupuesto de fábrica
que garantice el físico que respalda las fijaciones
de futuros que se estimen, ya que no tiene sentido
hacer fijaciones sin establecer la capacidad real
de producción y de venta del físico.
Además el sector debe prepararse para enfrentar
los nuevos retos que trae el Tratado de Libre
Comercio con EEUU. (TLC) como costos, beneficios
y su repercusión en el precio a nivel interno y
externo,
lo cual
contribuirá a emprender
negociaciones de éxito.
Con el desarrollo de este trabajo se busca analizar
las ventajas y/o desventajas que impactan el uso
de estos recursos en el sector azucarero,
al
asumir este tipo de cobertura en el desarrollo de
sus operaciones, de vender a precios fijos u ofrecer
a opción a los clientes la posibilidad de recurrir a
las bolsas para establecer sus precios.
Adicionalmente, es un tema muy amplio y
especializado que no es del manejo común de los
empleados de las áreas financieras y comerciales
o que en su aplicación realmente no se comprende
con exactitud.
La volatilidad del Mercado del Azúcar
La volatilidad tiene un gran impacto que conlleva
al origen de las variaciones del precio en una
temporada de tiempo determinada. El precio del
azúcar varia a la alza o a la baja durante los días de
cotización; estos movimientos son fuertes si se
presentan en un lapso de tiempo reducido, lo cual
genera una volatilidad importante. Sin embargo,
una variación significativa del precio del azúcar no
genera una volatilidad muy representativa si esta
variación se dio en un tiempo largo. La volatilidad
significa solamente que el precio fue víctima de
fuertes movimientos a la alza o a la bajada. Si el
precio se sube de 5% un día, y que el día siguiente
pierde 5%, eso significa que la volatilidad es alta, a
pesar de que el precio queda a niveles similares.
Para los especuladores, la volatilidad es un criterio
de inversión porque una volatilidad muy fuerte
induce un alto riesgo.
Factores que impactan el estudio de la
volatilidad
Todos los días de apertura de la bolsa de Nueva
York, un precio está disponible. Como cada precio,
el precio del azúcar obedece a la ley de la oferta y
de la demanda. La tendencia de este precio nos
informa si las fuerzas vendedoras dominan las
fuerzas compradoras. La oferta y la demanda
pueden estar determinadas por factores internos al
mercado, como la producción o el consumo, pero
puede también son determinadas por factores
externos como el rendimiento de otro commodity.
Internos
Entre los factores internos, vamos a distinguir los
que pertenecen a la producción y los que se deben
al consumo. Por la parte de producción, dos
factores mayores salen adelante. Primero, la
estacionalidad, que puede explicar la volatilidad
durante el año. Esta estacionalidad que hace parte
del ciclo natural de producción, hace que los
precios se suben cuando no hay producción y que
69
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
se bajen cuando la producción es muy alta. Los
eventos climáticos constituyan la secunda razón
que puede explicar la volatilidad. Es evidente que
las inclemencias o las catástrofes naturales pesan
mucho en la volatilidad de las materias primas,
particularmente en las materias delicadas a
explotar o cultivar. Por la parte del consumo, se
debe tomar en cuenta todo cambio en la
producción, pero también todo cambio en el nivel
de las reservas. Relativo al azúcar, el consumo no
fluctúa de manera significativa puesto que los
comportamientos alimenticios son culturales y
relativamente estables. Solamente la producción
es muy fluctuante en razón de la sensibilidad de la
caña a las condiciones climáticas.
Externos
El factor más importante dentro de los factores
externos son las anticipaciones. Solamente el 10%
de las transacciones en el mercado de los futuros
están en relación con negocios físicos. Es decir que
el mercado de los futuros mayormente dominado
por los inversores, pues las anticipaciones de este
grupo son de una importancia primordial. Ellos
compran o venden contratos u opciones con el fin
de ganar dinero con sus anticipaciones. Como
consecuencia de la crisis financiera, la especulación
tiene más importancia en los mercados de
materias primas. Aunque la especulación tiene un
carácter pro-cíclico, ella es necesaria para asegurar
la liquidez del mercado, pero también como
contrapartida de las coberturas. Además de eso se
debe tener en cuenta la rentabilidad de los otros
commodities. Esos inversores están buscando la
mayor rentabilidad tomando un riesgo definido de
antemano y no les importa el producto como tal.
Entonces, si el oro, por ejemplo, aporta una mayor
rentabilidad que el azúcar, ellos se van del mercado
del azúcar, vendiendo los contratos que ellos
poseen, entrenando la caída del precio del azúcar.
El otro factor a tener en cuenta es la eficiencia del
mercado; un mercado transparente y eficiente es
un mercado menos volátil que uno en el que
algunos participantes pueden tener informaciones
privilegias. Efectivamente, si todos los actores del
mercado consiguen simultáneamente la misma
información
y
los
mismos
análisis,
sus
anticipaciones van a ser las mismas y así los
precios casi estables. Al inverso, los rumores y las
anticipaciones poco racionales están ligadas
generalmente al origen de variaciones importantes
de los precios, contribuyendo a aumentar la
volatilidad y entonces aumentar los riesgos.
Los eventos políticos también tienen su
importancia. Toda mesura política de envergadura,
como un embargo o una voluntad de limitar la
producción, va a tener consecuencias en los
precios de las materias primas concernidas. Por
ejemplo, la Ronda de Doha, de la Organización
Mundial del Comercio, es una gran negociación
emprendida para liberalizar el comercio mundial.
Su objetivo apunta a completar un tema que había
quedado pendiente de un gran ciclo anterior
(llamado Ronda de Uruguay): el comercio agrícola.
En esta etapa, los países en desarrollo tratan de
obtener un acceso libre de obstáculos para sus
producciones agrícolas en los mercados de los
países centrales. Esto significa que las grandes
potencias deberán eliminar o reducir, en forma
significativa, la protección que dan a su agricultura
por la vía de subsidios directos a los agricultores o
de subsidios a las exportaciones. Otro ejemplo es
el de Rusia que prohibió las exportaciones de
granos hasta el primero de julio, después de una
devastadora sequía del pasado verano que dejó
graves incendios en las áreas agrícolas del país.
70
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Aclarando el conjunto de todos los factores,
podemos deducir que prever cuál será el precio
dentro de seis meses es muy difícil. Entonces,
como el riesgo de variación del precio es tan
importante y tiene consecuencias dañinas es muy
importante para los productores cubrirse.
En materia financiera existen varios tipos de
riesgos. El libro “Medición y control de riesgos
financieros” de Alfonso de Lara Haro (2005)
presenta seis tipos de riesgos que a continuación,
de acuerdo al autor, se hace una descripción breve
de estos:
Lógica e interés de cubrirse del riesgo de
variación de los precios
Impacto de la volatilidad de los precios en el
balance de las empresas
Para producir una libra de azúcar crudo se sabe que
los gastos se valoran a 10 cts, entonces si el precio
se va debajo de 10 cts por libra es una pérdida neta
por los ingenios, porque el precio no les permite
cubrir los gastos. Hoy el precio del crudo en Nueva
York es de 19,62 cts per libra, por la posición de
Julio. Es decir, que los ingenios tienen
la
posibilidad de asegurarse desde hoy un precio de
19,62 cts per libra.
Riesgo de mercado:
Es la pérdida que puede sufrir un inversionista
debido a la diferencia en los precios que se
registran en el mercado o en movimientos de los
llamados factores de riesgo (Tasas de interés, tipos
de cambio, etc.).
Cuál es la lógica detrás de las coberturas
La ventaja de todos los productos financieros es de
permitir a los ingenieros asegurar un precio y así
su margen.
Definición del Riesgo
De acuerdo con De Lara Haro (2005, p.16):
“El riesgo es la incertidumbre acerca de un
evento futuro. Está asociado tanto a un resultado
favorable como desfavorable. La correcta
identificación, medición, monitoreo y control de
riesgos permite a las instituciones: optimizar el
rendimiento sobre el capital, ajustado por el nivel
de riesgo, optimizar las decisiones relativas a su
operación, prevenir pérdidas y proteger el
capital”
También se puede definir más formalmente como
la posibilidad de que el valor presente neto de un
portafolio se mueva adversamente ante cambios
de las variables macroeconómicas que determinan
el precio de los instrumentos que componen una
cartera de valores.
Riesgo de crédito:
Es el más antiguo y probablemente el más
importante que enfrentan los bancos. Se puede
definir como la pérdida potencial producto del
incumplimiento de la contraparte en una operación
que incluye un compromiso de pago.
Riesgo de liquidez:
Se refiere a las pérdidas que puede sufrir una
institución al requerir una mayor cantidad de
recursos para financiar sus activos a un costo
posiblemente inaceptable.
Riesgo legal:
Se refiere a la pérdida que se sufre en caso de que
exista incumplimiento de una contraparte y no
pueda exigirse por la vía jurídica cumplir con los
compromisos de pago.
71
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Se refiere a operaciones que tengan algún error de
interpretación jurídica o alguna omisión en la
documentación.
Riesgo operativo:
Es un concepto muy amplio y se asocia con las
fallas en los sistemas, procedimientos, en los
modelos o en las personas que manejan dichos
sistemas. También se relaciona con pérdidas por
fraudes o por falta de capacitación de algún
empleado de la organización.
Riesgo de reputación:
Es el relativo a las pérdidas que podrán resultar
como consecuencia de no concretar oportunidades
de negocio atribuibles a un desprestigio de una
institución por falta de capacitación del personal
clave, fraude o errores en la ejecución de una
operación.
Forwards (o a plazos)
Representa la obligación de comprar (vender) un
título a un precio preestablecido, conocido como
precio forward (o precio a plazos), en alguna fecha
futura. Los contratos forward se usan en muchos
contratos de negocios y han existido durante
cientos de años. Al vencimiento, la persona o
empresa con la posición larga paga el precio
forward a la persona con la posición corta, quien a
su vez entrega el activo subyacente.
Ejemplo
La Compañía AAA está confirmando operación
Forward de venta en dólares del 27 de
Agosto-2012 con un spot de $ 1.827,oo en las
siguientes condiciones con el Banco XYZ:
Tabla 1
Datos informativos para cálculo del Forward
Para este caso en particular, el tema de estudio es
el Riesgo de mercado que implica fluctuaciones en
los precios que
derivan en una adecuada
planeación económica, por lo cual se deben buscar
los mecanismos apropiados para contrarrestarlos.
Instrumentos
de
cobertura
de
riesgo
(derivados)
Un instrumento financiero derivado es cualquier
instrumento de esta clase cuyo valor es una
función que se deriva de otras variables que en
cierta medida son muy importantes. Un producto
derivado es un activo financiero que tiene como
referencia un activo subyacente.
MONTO
FECHA
VTO
Días
DEVALUACION
TASA
FUTURA
50,000.00
26-feb-13
183
3.90%
1,862.19
50,000.00
27-mar-13 212
3.73%
1,866.09
Ejemplo de derivados son: Contratos de futuros,
Forward, Swap y Opciones
Tabla 1, Fuente: Los autores (2013)
72
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Pasadas dichas fechas las tasas de liquidación para
el 26-Feb-13 fue 1800 y para el 27-Marzo-2013 fue
1902 por lo cual la liquidación de estas operaciones
fueron así:
Tabla 2
Resultados del cálculo del Forward
En la primera operación la compañía recibirá del
Banco XYZ el valor de $3.109.500 y en la segunda
deberá pagar al Banco el valor de $1.795.500 por
efecto cambiario.
Una compañía exportadora se encuentra expuesta
al riesgo de la volatilidad de su divisa local y la
divisa extranjera, por lo cual debe anticiparse
cubriendo con Forward.
Tabla 2, Fuente: Los autores (2013)
Los Contratos de Futuros
Son un tipo especial de contrato Forward que se
negocian en mercados organizados conocidos
como mercados de futuros.
Según el libro Finanzas y Negocios Internacionales
de Marcial Córdoba Padilla, a grandes rasgos un
contrato a futuro no es más que una especie de
contrato forward pero estandarizado y negociable
en un mercado organizado (instrumentos intra
bursátiles), es decir, un contrato a futuro es mucho
más detallado que un forward, incluye detalles
como cantidad, calidad, fecha de entrega, método
de entrega, etc. Este tipo de contrato cuenta con
márgenes y capital que respaldan su integridad.
Todas las posiciones que se manejen en este
contrato son entre un participante por un lado y la
cámara de compensación por el otro.
Figura 2. Funcionamiento de la cámara de compensación. Fuente: Los autores
(2013)
73
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Estructura
Organizacional
del
Sector
Azucarero
Además de Asocaña, el sector azucarero ha
conformado otras instituciones dedicadas a labores
especializadas
en
temas
de
investigación,
capacitación y comercialización internacional de
azúcar.
Ciamsa:
(Comercializadora Internacional de Azúcares y
Mieles S.A.): fundada en 1961, realiza la
comercialización y operación logística de cerca de 1
millón de toneladas de azúcares y mieles
exportadas al año, por un valor cercano a los US$
280 millones de dólares. (Asocaña, 2012).
Cenicaña
(Centro de Investigación de la Caña de Azúcar):
organismo científico creado en 1977 con aportes
privados de ingenios y cultivadores, que se encarga
específicamente de la investigación y divulgación
de tecnología en el sector azucarero con el objetivo
de mejorar en el largo plazo sus condiciones de
competitividad, aprovechando las ventajas de
estar situada en una de las zonas más exclusivas
del mundo para el cultivo de la caña de azúcar
como es el valle geográfico del Río Cauca.
Utilización de futuros en el sector azucarero
Aplicado al caso del sector azucarero, en el
siguiente caso se muestra las instituciones que
intervienen en su estructura y más enfocado a la
empresa Ciamsa S.A. a través de la cual se realiza
las coberturas de futuros para este sector.
Tecnicaña
(Asociación Colombiana de Técnicos de la Caña de
Azúcar):
responsable
de
la
permanente
capacitación y transferencia de tecnología hacia los
técnicos del sector.
Caso Práctico
En el caso del sector azucarero el mecanismo de
cobertura más usado son los futuros, por lo cual se
desarrolló el siguiente ejercicio con la Asesoría del
Sr. José Duvan Quintero-Jefe Futuros de Ciamsa.
Figura 3. Ciamsa página de inicio. Fuente: http://www.ciamsa.com/index.php
(2012)
74
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Tabla 3.
Datos informativos de Futuros
El Ingenio azucarero Oro Miel durante el año 2013
estima una producción de azúcar de 250.000
toneladas métricas crudo y blanco, de las cuales el
70% son destinadas a cubrir el mercado interno
(nacional) y el 30% restante tendrá como objetivo
el mercado internacional. El costo de producción
del Ingenio más el nivel de rentabilidad deseado es
de 19.50 ctvs de dolár la libra de azúcar, para lo
cual el Ingenio requiere diseñar una estrategia de
cobertura que le permita asegurar como mínimo
este nivel.
Tabla 4
Posición corta
Existen dos modalidades de fijación de precio en la
bolsa:
Durante el año 2013 el Ingenio Oro miel realizó
ventas de físico a los siguientes niveles:
1. Opción Vendedor: donde el productor del bien
define el precio en la bolsa.
2. Opción Comprador: donde el cliente en el
exterior define el momento para determinar el
precio de compra en la bolsa.
Tabla 5
Posición por niveles
El precio internacional al 19 de Octubre de 2012 se
encuentra en niveles de 20.20ctvs de dólar la libra
para la posición relevante
y de acuerdo con
algunos analistas se estima que la producción en
los países líderes será inferior a la inicialmente
esperada, lo que seguramente se verá reflejado en
el precio, el cual podría seguir una tendencia
alcista.
La programación de exportación durante el año
2013 estimada por el Ingenio es la siguiente:
Después de realizar las fijaciones el día 19 de
Octubre de 2012 se obtuvieron los siguientes
niveles de precio:
Posición corta (lotes de venta y niveles por
posición)
Considerando los niveles de venta al cliente en el
exterior el Ingenio compra la misma cantidad de
lotes en bolsa y de esta manera logra cerrar la
posición abierta con el bróker y efectuar el offset
correspondiente.
Aspectos a tener en cuenta:
• Factor de conversión de lotes a toneladas = 1 lote
equivale a 50.8024 toneladas métricas.
• Factor de conversión de ctvs/lb a dólares por lote
= Vlr de fijación x 1120.
• Los márgenes iníciales corresponden a
US$650.00 por lote, determinan el deposito inicial
y las devoluciones mensuales.
Tabla 3, Fuente: Quintero, J.D. Jefe Futuros de Ciamsa. (2012)
75
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Tabla 4, Fuente: Quintero, J.D. Jefe Futuros de Ciamsa. (2012
Tabla 5, Fuente: Quintero, J.D. Jefe Futuros de Ciamsa. (2012)
Tabla 6, Fuente: Los autores (2013)
76
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Los márgenes de variación a favor corresponden a
usd 289.356,41 los cuales deben girar el bróker en
el exterior al Ingenio azucarero Oro Miel.
Calculo de márgenes iniciales los cuales se
depositan ante la cámara de compensación como
garantía de la operación ante la bolsa y son
devueltos cuando se cierra la operación.
Tabla 7
Márgenes iniciales
Movimiento de la cuenta de márgenes al cierre de
cada posición:
Tabla 8
Devolución de márgenes iniciales
Tabla 7, Fuente: Los autores (2013)
Distinción entre forward y futuros
La distinción esencial entre un Forward y un futuro
radica en la periodización de los flujos de caja. En
un contrato Forward se hace la entrega de dinero
por el activo subyacente solo a la fecha del
vencimiento, T, del contrato. Con un contrato a
futuro, el precio pagado a vencimiento es el precio
spot que es idéntico al precio del día final del
futuro. La ganancia (o perdida) se recibe (paga) en
base diaria en lugar de pagar la cantidad total en la
fecha de vencimiento. La cantidad que recibe (o le
paga al) del vendedor del contrato a futuro es la
apreciación (depreciación) de un día del contrato
de futuros.
SWAPS
Un Swaps es un acuerdo entre dos inversores, o
contrapartidas, como se las suele llamar, para
intercambiar periódicamente los flujos de caja de
un título por los flujos de caja por otro. La última
fecha de intercambio determina el vencimiento
Tabla 8, Fuente: Los autores (2013)
77
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
del Swap. Por ejemplo, un Swaps sobre tipo de
interés. Fijo por flotante, intercambia los flujos de
caja de un bono fijo a tipo fijo por los flujos de caja
de un bono tipo variable. La Cantidad nocional del
Swap representa el tamaño del principal sobre el
cual se calcula el interés.
En contraste a los forward, futuros, los swaps, las
opciones benefician solo a una parte del contrato,
el lado que recibe la opción. De esta manera, el
inversor que recibe una opción paga al inicio sin
importar los términos de la ppción (Grinblatt
&Titman, 2003, p.163).
Ejemplo
Es un producto del mercado OTC, por lo cual se
hace a la medida. El sector azucarero puede
escoger las condiciones que satisfagan sus
expectativas. No hay posiciones como en los
futuros de la bolsa, pero como los contratos físicos
se negocian en relación con los precios de las
posiciones de la bolsa. Ejemplo, el Ingenio XXX
entra en un Swap con el banco YYY, Octubre se
negocia a 19.42 cvs. Entonces desde hoy el
ingenio XXX se pone de acuerdo que contra la
posición de Julio-2012 se intercambiará el precio
de 19.42 contra el precio del mercado el cual fue
21,69, como este precio está por encima de la
fijación
el ingenio XXX que debe pagar la
diferencia al Banco.
Tabla 9
Fijación y cancelación
Opciones
Las opciones confieren a sus compradores el
derecho pero no la obligación de comprar (Opción
Call) o vender (Opción Put) un título subyacente a
un precio establecido, conocido como strike o
precio de ejercicio. El valor del activo subyacente
determina si el derecho a comprar o vender será
ejercido y cuánto vale la opción cuando se la
ejerce.
La mayoría de las opciones tienen una vida limitada
y expiran en alguna fecha futura de vencimiento.
Tabla 9, Fuente: Los autores (2013)
78
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Opción Call
Una Opción de compra garantiza al tenedor el
derecho de la opción, pero no le impone la
obligación.
• Es un derecho de comprar en una fecha futura.
• Una cantidad específica de un bien llamado
subyacente.
• A un precio previamente determinado
denominado Precio del ejercicio.
• Durante la vigencia del contrato o en la fecha de
vencimiento.
Opción Put
• Es un derecho de vender en una fecha futura.
• Una cantidad específica de un bien llamado
subyacente.
• A un precio previamente determinado
denominado Precio del ejercicio.
• Durante la vigencia del contrato o en la fecha de
vencimiento (De Lara Haro, 2005).
Figura 4. Call Cubierta. Fuente: Comisión Nacional del Mercado de Valores (2006)
España.
Normatividad de los Instrumentos de
Cobertura
En cuanto a instrumentos de cobertura se refiere,
en Colombia no está bien definida la normatividad
que tienda a fortalecer la conformación y control
de la aplicación de un mercado de derivados
estandarizado y más específicamente del sector
azucarero.
Como normatividad actual se puede destacar la
siguiente:
Figura 5. Put Protectora Fuente: Comisión Nacional del Mercado de Valores (2006)
España.
79
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Decreto 2893 de 2007 (julio 31)
“Por el cual se regulan las Cámaras de Riesgo
Central de Contraparte y se dictan otras
disposiciones.”
Mediante la cual se dictan normas generales de la
Constitución e inscripción de las Cámaras de
Riesgo Central de Contraparte las cuales deberán
establecerse como sociedades anónimas. Así
mismo, estas sociedades deberán inscribirse en
el Registro Nacional de Agentes del Mercado de
Valores - RNAMV en su calidad de proveedores de
infraestructura del entre otras mercado de
valores de acuerdo a la Resolución 400 de 1995
expedida
por
la
Sala
General
de
la
Superintendencia de Valores y se definen
aspectos como; El monto mínimo de capital ya
que deben contar con suficientes recursos
financieros y sólida capacidad operativa, los
socios, Los mecanismos de solución de
controversias, medidas en caso de liquidación de
la Cámara de Riesgo Central de Contraparte,
Integrantes de los miembros de la Junta Directiva
las cuales deberán prever en sus estatutos las
disposiciones que regirán el funcionamiento y la
conformación de los comités antes señalados,
que como mínimos son el comité de Auditoría y el
Comité de Riesgo.
La cual a permite a las partes negociadoras de un
contrato, que no se obliguen entre sí, sino que lo
hagan con respecto a la Cámara, lo que supone
eliminar el riesgo de contrapartida de acuerdo a
lo expresado así en los literales h, i del presente
decretó.
h) El modelo y los mecanismos y procedimientos
definidos para la gestión del riesgo a que se
expone la Cámara de Riesgo Central de
Contraparte, así como el sistema de garantías,
incluidos los márgenes iniciales, llamados al
margen, recursos financieros, fondos y, en
general, las salvaguardas financieras necesarias
para el control y protección de los riesgos. Dichos
mecanismos
y
procedimientos
deberán
establecer el orden en el que se utilizará el
sistema de garantías, incluidos los recursos
financieros, los fondos y en general las
salvaguardas financieras. Así mismo, deberá
indicarse la manera como tales mecanismos y
procedimientos contribuirán a la mitigación de
cada uno de los riesgos inherentes al
funcionamiento de la Cámara.
i) Las garantías, incluidos los márgenes iniciales,
llamados al margen, recursos financieros, fondos
de garantía y, en general, las salvaguardas
financieras
que
deberán
constituir
las
contrapartes para asegurar el cumplimiento de
las operaciones. El reglamento deberá establecer
las características que deban cumplir los activos
con los cuales podrán constituirse las garantías,
los cuales deberán estar valorados a precios de
mercado”. (Banco de la República, 2007)
Ley 964 de 2005
“Por la cual se dictan normas generales y se
señalan en ellas los objetivos y criterios a los
cuales debe sujetarse el Gobierno Nacional para
regular
las
actividades
de
manejo,
aprovechamiento e inversión de recursos
captados del público que se efectúen mediante
valores y se dictan otras disposiciones”. (Senado
de la República, 2005)
Esta ley abarca toda la normatividad relacionada
con las inversiones en el mercado de valores en
cuanto a sus objetivos y criterios de intervención.
El parágrafo tres, hace claridad de que esta norma
será aplicable “a los derivados financieros, tales
como los contratos de futuros, de opciones y de
80
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
permuta financiera, siempre que los mismos sean
estandarizados y susceptibles de ser transados en
las bolsas de valores o en otros sistemas de
negociación de valores”.
En el capítulo tercero Intervención en el mercado
de valores, artículo cuarto, literal k, indica que el
gobierno podrá dictar las normas relacionadas con
el gobierno corporativo de las bolsas de valores, de
los sistemas de negociación de valores, de las
bolsas de futuros y opciones, de las bolsas de
bienes
y
productos
agropecuarios
y
agroindustriales.
En el capítulo Tercero, artículo 15, indica que las
Cámaras de Riesgo Central de Contraparte tendrán
por objeto exclusivo la prestación del servicio de
compensación como contraparte central de
operaciones, con el propósito de reducir o eliminar
los riesgos de incumplimiento de las obligaciones
derivadas de las mismas.
Decreto 1796 de 2008
“Por el cual se reglamentan las operaciones con
instrumentos financieros derivados y productos
estructurados, tanto en el mercado mostrador
como en sistemas de negociación de valores,
realizadas por las entidades sometidas a
inspección y vigilancia de la Superintendencia
Financiera de Colombia y se dictan otras
disposiciones”. (Ministerio de Hacienda, 2008)
Por medio de esta resolución se adiciona el título
séptimo de la Parte Segunda de la Resolución 400
de 1995 de la Sala General de la Superintendencia
de Valores, correspondiente a “Normatividad
común para las operaciones con instrumentos
financieros derivados y productos estructurados
realizadas por las entidades sometidas a inspección
y vigilancia de la superintendencia financiera de
Colombia”.
Los temas que en este se relacionan son:
Definiciones y normas de carácter general.
Instrumentos financieros derivados y productos
estructurados
transados
en
sistemas
de
negociación de valores.
Operaciones
con
instrumentos
financieros
derivados y productos estructurados en las cuales
se interponga como contraparte una cámara de
riesgo central de contraparte.
En conclusión, este decreto estableció la reglas y
normatividad para el manejo de derivados
financieros en los diferentes mercado en los cuales
son transables (mercado OTC, Bolsa de valores de
Colombia).
Decreto 1797 de Mayo 23 de 2008
“Por el cual se regula, para efectos tributarios, el
régimen de las Cámaras de Riesgo Central de
Contraparte y de algunas operaciones sobre
derivados”. (Ministerio de Hacienda, 2008)
El presente decreto determina aspectos generales
sobre el tratamiento tributario que deben tener las
Cámaras de Riesgo Central de Contraparte sobre
los ingresos, costos y deducciones, erogaciones,
las operaciones que les generan ingresos propios,
la calidad de autorretenedoras del impuesto sobre
la renta por todo concepto; serán agentes de
retención del impuesto sobre las ventas,
la
causación del ingreso en las operaciones sobre
derivados, la base de autorretención mensual y
retención en la fuente por contratos sobre
81
INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS PARA EL SECTOR AZUCARERO
derivados, entre otras.
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Conclusiones
Una vez analizados los diferentes mecanismos de
cobertura existentes y su aplicación en Colombia,
se puede concluir que
el uso de estos
instrumentos financieros de protección contra las
variables que afectan el mercado es poco
frecuente, especialmente para el caso de futuros y
las opciones, lo cual se debe principalmente a
aspectos como los siguientes:
• Existe un profundo desconocimiento de este tema
por parte de las áreas financieras de las empresas.
Aunque existe normatividad al respecto, no se hace
mucha divulgación
a través de las entidades
educativas
mediante programas mucho más
fortalecidos tanto a nivel teórico como prácticos,
que den a conocer su utilización y hacer
comprender os aspectos positivos que de estos se
derivan.
• Igualmente, el sector del mercado de capitales a
través de las entidades financieras no hacen la
debida difusión de los beneficios y ventajas que se
pueden lograr con el uso de ellos, ya que estas se
enfocan más a mecanismos como operaciones
Forward, pero no a temas más especializados como
son las futuros y las opciones. Así mismo no
brindan una
asesoría especializada para
promocionar cada caso en particular.
• Muchas empresas prefieren utilizar mecanismos
de cobertura natural dejando así de participar del
mercado, lo cual no dinamiza la relación que
siempre debe existir entre comprador y vendedor
para
poder
desarrollar
estos
mecanismos
productivamente.
• La generación de gerentes actuales no les
interesa emplear estos mecanismos precisamente
por la falta de conocimiento sobre este tema tan
especializado y por seguir lineamientos de
empresas tipo familiar, por lo cual no les interesa
utilizarlos desconociendo las ventajas que estos
ofrecen y limitando a las empresas a fortalecerse
con los beneficios que se podrían obtener.
Ventajas
El uso de instrumentos de cobertura como su
nombre lo indica, le permite a las empresas
cubrirse contra la volatilidad constante en los
precios de los productos, con lo cual el uso de
estos mecanismos ayuda a mitigar el riesgo de
fluctuación de los precios o de otros agentes
económicos tales como la tasa de cambio,
garantizando los ingresos futuros de la compañía y
permitiendo tener una adecuada planeación futura
y eficiencia en la administración financiera de la
empresa, contribuyendo finalmente al crecimiento
sostenible de esta.
Referencias Bibliográficas
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Disponible en:
http://www.asocana.org/modules/documentos/3/
297.aspx. Página, 23.
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2893 de 2007. Diario Oficial Año CXLIII
N.
46706. 31, Julio 2007, página 87. Disponible en:
http://juriscol.banrep.gov.co/contenidos.dll/Norm
as/Decretos/2007/decreto_2893_2007
82
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Ciencias Estratégicas
De Lara Haro, A. (2005). Medición y control de
riesgos financieros. Editorial Limusa. México. Pag.
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Grinblatt, M., Titman, S. (2003). Mercados
Financieros y Estrategia Empresarial. Editorial Mc
Graw Hill, pag. 163
Ministerio de Hacienda (2008). Decreto 1976 de
2008. Diario Oficial 46998 de mayo 23 de 2008.
Disponible en:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/
Norma1.jsp?i=30467
Senado de la República (2005). Ley 964 de 2005.
Diario Oficial N°. 45.963 de 08 de julio de 2005.
Disponible en:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/base
doc/ley/2005/ley_0964_2005.html
83
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
IDENTIFICACIÓN DE UN
MODELO DE GESTIÓN
SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO
PÚBLICO DE CIUDAD SANTA
BÁRBARA
Escrito por Gustavo Adolfo
Jiménez Hernández*
Resumen:
Ciudad Santa Bárbara, un desarrollo urbano
sostenible promovido y desarrollado por la
Constructora Gamatelo, preocupado por la
evidente incapacidad del gobierno local de
gestionar el espacio público, estructura una serie
de estrategias, políticas e instrumentos que
garanticen su sostenibilidad y promoción y
encuentra en el modelo BID una alternativa para
gestionarlo.
Los BID (Business Improvement Districts) son un
innovador modelo de gestión que opera en áreas
específicas de las ciudades, nacen como una
iniciativa del sector privado para mejorar zonas
deprimidas, fomentan la creación de asociaciones
público-privadas en donde se consolida la
tendencia de introducir una visión más empresarial
en los discursos, las políticas y las prácticas. Para
Ciudad Santa Bárbara, el modelo BID surge
además como una herramienta de planeación para
el espacio público y su interacción con el espacio
privado y la comunidad.
social, BID.
Abstract:
Santa
Barbara
City,
sustainable
urban
development promoted and developed by
Construtora Gamatelo, concerned about the
apparent inability of local government to manage
the public space, structure a series of strategies,
policies and tools to ensure their sustainability and
promotion and in the model IDB an alternative to
manage it.
The BID (Business Improvement Districts), are an
innovative management model that operates in
specific areas of cities, born as a private sector
initiative to improve depressed areas and by
necessity, encourage the creation of public-private
partnerships where consolidates the tendency to
introduce a more entrepreneurial approach in the
discourses, policies and practices. For Santa
Barbara City, the BID model also arises as a
planning tool for public space and its interaction
with the private and community space.
Key Words:
Public Space, Santa Barbara City, Management
models, Quality of Life, Social Cohesion, Social
Inclusion, BID.
*Arquitecto, Universidad de San
Buenaventura
Especialización en Gerencia de
Proyectos, Universidad Pontificia
Palabras Clave:
Espacio público, Ciudad Santa Bárbara, Modelos de
Gestión, calidad de Vida, Cohesión Social, Inclusión
Bolivariana
[email protected]
84
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Introducción
urante la etapa de conceptualización de
Ciudad Santa Bárbara, proyecto urbanístico
que desarrolla la constructora Gamatelo en
la Ciudad de Palmira (Valle del Cauca), se
identificaron varias situaciones exógenas locales
que ponían en riesgo el éxito integral del proyecto,
situaciones culturales, sociales, económicas,
políticas y ecológicas, que obligaban a desarrollar
estrategias en diversos ámbitos y estadios del
proyecto.
Se identificó entonces la incidencia del espacio
público y su impacto en los aspectos de índole
cultural, social, económico, político y ecológico de
una comunidad, la importancia de su adecuada
gestión y de la participación concertada del sector
público y privado en su creación y sostenibilidad.
Como afirma Gehl (2006), una ciudad es sólo un
medio para una manera de vivir, la ciudad es un
espacio público peatonal; por ende un espacio
público peatonal es la ciudad, la cantidad y calidad
del espacio público peatonal determinan la calidad
de vida urbana de una ciudad. La pobreza en la
ciudad se determina por la calidad y cantidad de
espacio público, sin este o sin su adecuada gestión
no es posible construir equidad, interacción e
inclusión social.
Se hace indispensable entender el propósito del
espacio público, sus orígenes y variadas
definiciones, su evolución en el tiempo, sus
problemas, las soluciones que se están creando
para resolverlos, etc. El espacio público no es solo
un vacío en la ciudad, sus bordes, las edificaciones
que lo conforman también hacen parte de él, su
relación reciproca con ellos es fundamental para su
supervivencia.
Siendo idealmente el espacio público construido
por y para los ciudadanos, reflejando su cultura, su
idiosincrasia; siendo un espacio auténtico y
singular, importante indicador de calidad de vida en
las ciudades, propicio para la igualdad, el escenario
que da vida al concepto de democracia. Es tanto
responsabilidad del Estado como de la comunidad
construir estrategias conjuntas que garanticen su
sostenibilidad, por esta razón la Constructora
Gamatelo desarrolló una serie de estrategias
urbanísticas, arquitectónicas, paisajísticas, sociales
y económicas que permiten construir alianzas
público-privadas para la gestión del espacio
público,
construir sentido de pertenencia y
cohesión social y elevar la calidad de vida de los
habitantes de Ciudad Santa Bárbara y Palmira.
Desarrollo del documento
El espacio público en la ciudad se percibe como un
vacío con forma cuyos bordes están conformados
por edificaciones u otros elementos que lo
‘confinan’, presentando diversidad de formas,
dimensiones
y
características
estéticas
y
funcionales. Ese espacio público da identidad y
carácter a una ciudad; a través de él se pueden
identificar y vivir rasgos de su cultura, de su
patrimonio histórico y natural.
La legislación colombiana (Congreso de Colombia,
1989) define el espacio público como:
El conjunto de inmuebles públicos y los
elementos arquitectónicos y naturales de los
inmuebles privados destinados por su naturaleza,
por su uso o afectación, a la satisfacción de
necesidades urbanas colectivas que trascienden,
por lo tanto, los límites de los intereses privados
de los habitantes.
85
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Desde la antigüedad el espacio público es sitio
plural de encuentro e intercambio que propicia la
participación de los ciudadanos y alienta su interés
en los temas que atañen a la comunidad.
Como dice Ramoneda (2003) el lugar simbólico en
que ciudad, democracia y política se encuentran es
el espacio público, la carga simbólica del espacio
público es muy grande, y se atreve a decir que “el
espacio público es el lugar del uso público de la
razón”; el espacio público está destinado a
propiciar la expresión comunitaria y la apropiación
social, es el lugar para la vida urbana.
El espacio público puede definirse desde diversos
enfoques:
• Por la accesibilidad, un espacio es público si todas
las personas pueden acceder a él en igualdad de
condiciones, indiferente de su origen, genero, clase
social, afiliación política, condición física, etc., es
un escenario para la igualdad; es el escenario que
da vida al concepto de democracia.
• Por el fin, la pluralidad de fines que fundamenta
el espacio público debe servir para realizar o
expresar fines compartidos por una comunidad o
parte de ella.
• Por la función, es el lugar donde se establecen
entre las personas relaciones que van más allá de
lo privado y que por tanto crean comunidad, sin
espacio público no puede haber comunidad; desde
su dimensión funcional y con una visión ambiental
al espacio público se le atribuyen también
funciones:
o Sociales, pues debe brindar espacios destinados
al paseo, la recreación y la contemplación del
paisaje, espacios que permitan la interacción
social.
o Urbanísticas y paisajísticas, pues organizan la
ciudad, genera las discontinuidades necesarias y
propician la mixtura de usos que garantizan la
sostenibilidad social, económica y ambiental de su
zona de influencia; atenúa la heterogeneidad de
las edificaciones con la naturaleza orgánica del
paisaje.
o Ecológicas, al jugar un rol importante en el
sistema ecológico de la ciudad, es habitad para la
fauna, regulador microclimatico, acústico e
hídrico, permite la recarga de acuíferos, es
generador de oxígeno, mitiga la contaminación
ambiental, etc. (Perahia, 2007).
Los diversos enfoques y funciones del espacio
público definen sus cualidades y propósitos. El
espacio público define las ciudades y su calidad
determina la calidad de las ciudades.
Espacio Público y Calidad de Vida
La cantidad y calidad del Espacio Público son un
reflejo del grado de democracia de una sociedad.
En todas las constituciones del mundo se señala
que todos los ciudadanos son iguales ante la Ley.
En la ley Colombiana se hace explicita una
consecuencia de ese principio y es que el interés
general prevalece sobre el particular. Para Enrique
Peñalosa (2005), en lo relativo al espacio público,
esto cobra un valor significativo, por ejemplo,
como solamente una minoría dispone de un
automóvil, invertir recursos públicos en vías
vehiculares es menos democrático que invertir en
senderos peatonales o ciclo vías.
Quizá uno de los problemas más notorios del
86
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
sistema económico actual es la desigualdad, la
búsqueda de una sociedad igualitaria parece cada
vez más una utopía vista desde esa dimensión;
pero desde la dimensión social, el espacio público
es el escenario propicio para la igualdad, un
escenario donde todos pueden tener la misma
posibilidad de desarrollar su potencial humano, que
trata en igualdad de condiciones a todos. Por
ejemplo, si la mayoría de los ciudadanos no tienen
acceso a un automóvil particular, pero sí puede
caminar o movilizarse en bicicleta es necesario
darle más importancia al diseño urbano de los
andenes, alamedas y ciclorutas, que a las vías para
automotores y en especial para los particulares.
“En la ciudad lo primero son las calles y plazas,
los espacios colectivos, luego vendrán los
edificios y las vías. El espacio público define la
calidad de la ciudad, porque indica la calidad de
vida de la gente y la cualidad de la ciudadanía de
sus habitantes” (Jordi Borja, 2001).
La cantidad y calidad del espacio público de una
ciudad se han convertido en importantes
indicadores para establecer la calidad de vida de
una ciudad, habitar una ciudad no consiste
solamente en adquirir una propiedad privada,
habitar la ciudad implica habitar el espacio público
como una extensión de la propiedad privada, como
decía León Battista Alberti a fines del siglo XV, “la
ciudad es una casa, la casa es una ciudad”. La
gestión del espacio público es gestión de la calidad
de vida asociada al espacio construido habitable de
ámbito público o privado.
El espacio público es en las ciudades un lugar para
el encuentro, cumple una importante función social
para la vida en comunidad; el cómo se conforma y
cómo se interactúa en él define muchas veces la
calidad de las ciudades y algunas veces hasta su
carácter, Para Enrique Peñalosa “una Ciudad de
Calidad es una en la que los ciudadanos salen al
espacio público y pasan mucho tiempo en este”. El
urbanista Jan Gehl (2006) ha dicho que “la medida
de éxito de las ciudades es que tanto tiempo
pasamos en el espacio público, no por necesidad,
sino por opción, porque nos gusta estar allí” y
clasifica en dos categorías las actividades que lleva
a cabo la gente en el espacio público, las
actividades indispensables o aquellas que la gente
tiene que hacer, como ir al trabajo, caminar para ir
a tomar el bus, ir al colegio, etc. y las actividades
opcionales que son las que podemos hacer o no,
que hacemos por decisión, como salir a caminar,
sentarse en la banca de un parque a leer la prensa
o tomar un café, trotar en un sendero, encontrarse
con los amigos, etc. Por lo tanto, si queremos una
ciudad de calidad, es indispensable que el espacio
público sea de calidad, que invite a la gente a estar
en él, a permanecer en él.
Un espacio público de calidad hace que las
actividades ‘indispensables’ se conviertan en
actividades que se disfrutan, en fuente de
satisfacción, poco a poco lo que era indispensable
se torna en pretexto y actividades como ir a mercar
se convierte en dar un paseo a la tienda para
comprar los ingredientes del desayuno, comprar
ingredientes frescos para la cena o simplemente
comprar una revista para leerla en el parque. Como
señala Enrique Peñalosa (2005), un espacio público
bien diseñado y bien construido es usado por la
gente y la gente atrae más gente, por ello atrae
también inversión y mejoramiento en la calidad de
vida de los ciudadanos.
El Arquitecto Saldarriaga Roa (1996) resalta cómo
las leyes Colombianas son bastante explícitas en
87
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
cuanto a espacio público se refiere:
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
El artículo 82 de la Nueva Constitución dice “Es
deber del Estado velar por la protección de la
integridad del espacio público y por su
destinación al uso común, el cual prevalece sobre
el interés particular. Las entidades públicas
participarán en la plusvalía que genere su acción
urbanística y regularán la utilización del suelo y
del espacio aéreo urbano en defensa del interés
común.
La Ley de la Reforma Urbana, el Código de
Régimen Municipal y el Código de Recursos
Naturales incluyen normas bastante precisas,
tendientes a la conservación y mejoramiento de la
calidad de vida en las poblaciones a través de la
provisión, mantenimiento y adecuación del espacio
público.
Estas leyes son enfáticas en establecer la
importancia de la búsqueda de mecanismos para
mejorar la calidad de vida por parte de las
administraciones municipales. Con un marco legal
como el antes citado, el espacio público en las
ciudades colombianas debería estar mejor o
mejorar.
Con este escenario, la prioridad del Estado debe
pasar de la provisión directa de bienes y servicios a
garantizar las condiciones mínimas que permitan
asegurar la adecuada prestación de los bienes y
servicios de usos colectivo, entre todos los
miembros que conforman una comunidad.
La persistente inconformidad ciudadana con las
instituciones políticas del Estado constituye tanto
un obstáculo como un desafío para el sentido
general de pertenencia y la construcción de pactos
sociales. Se hace, por lo tanto, indispensable
reducir las brechas también en materia de
desigualdad y desconfianza en las instituciones,
crear sentido de pertenencia de los ciudadanos
hacia lo público y crear nuevos mecanismos de
inclusión social y participación ciudadana (CEPAL,
2007).
El Espacio público como Instrumento para
Construir Sentido de Pertenencia y Cohesión
Social
De acuerdo con el informe de la CEPAL, Panorama
Social de América Latina 2012, no son alentadores
los indicadores en cuanto a las percepciones
ciudadanas de la desigualdad y la confianza en las
instituciones. Aunque hay una leve reducción en
los índices de desigualdad estos siguen siendo los
más altos del mundo; las mediciones realizadas
para este estudio mediante encuestas de
percepción
muestran
desconfianza
en
las
instituciones políticas del Estado y apreciaciones de
injusticia muy altos, correlacionadas y asociados
con la desigualdad.
El persistente malestar ciudadano con las
instituciones políticas del Estado constituye tanto
un obstáculo como un desafío para el sentido
general de pertenencia y la construcción de pactos
sociales.
El espacio público es por lo tanto un instrumento
ideal para fortalecimiento del sentido de
pertenencia, la cohesión social y la cultura urbana;
la pobreza en la ciudad se determina por su calidad
y cantidad de espacio público, sin este o sin su
adecuada gestión no es posible construir equidad,
interacción e inclusión social. Entendida la cohesión
social como un medio para que la sociedad se
sienta parte activa de ella, como aportantes al
88
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
progreso y como beneficiarios de éste; el espacio
público puede convertirse en un integrador entre la
sociedad y las instituciones del Estado (CEPAL,
2007).
Los gobiernos municipales con el tiempo han
venido perdiendo el control de los espacios
públicos, esta situación ha originado inseguridad y
otros fenómenos sociales que no corresponden con
su función social colectiva; el sector público con un
desgastado e insostenible modelo intervencionista
y
asistencialista
ha
venido
desatendiendo
gradualmente la necesidades sociales de una
población insatisfecha, cada vez más consiente del
sentido de lo público. En ciudades como Palmira el
desequilibrio social y fiscal generado por diversos
fenómenos como el desplazamiento forzado, el
desinterés y/o incapacidad de la ciudad de Cali de
atender la creciente demanda de vivienda
subsidiada (demanda que viene siendo atendida
sin control alguno por ciudades intermedias
aledañas como Jamundí, Yumbo, Candelaria y
Palmira), la carencia de amenidades, dotaciones
colectivas públicas o privadas, suficientes fuentes
de empleo para mano de obra calificada y demás
condiciones que permitan atraer a una población
no subsidiada, entre otras razones, han generado
dificultades para mantener y gestionar el espacio
público y los equipamientos colectivos de forma
integral y equitativa.
indicador óptimo establecido por la Organización
Mundial de la Salud (2011) que está entre 10 m2 y
15m2 de zonas verdes por habitante y aunque no
hay un indicador referente, la falta de normatividad
y estándares específicos que garanticen la calidad
y sostenibilidad del espacio público ha propiciado
espacios que además de insuficientes no cumplen
con las condiciones mínimas requeridas para
cumplir con su función.
Siendo tradicionalmente el Estado el responsable
de regular, gestar, planear y gestionar el espacio
público ha originado que su abandono, su escases
y baja calidad desemboque en malestar, desapego
y rechazo. De acuerdo con el estatuto del espacio
público de Palmira, el indicador cuantitativo del
espacio público efectivo actual es de 4,47 m2
(espacio público / habitante), muy inferior al
Figura 1. Indicador de espacio público por habitante en ciudades del mundo.
Fuente: IDRD. Cálculos: DNP-DDU (2006)
89
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
En el documento Conpes 3718 se identifican y
describen cuatro ejes problemáticos: El primero,
son las dificultades institucionales para el
financiamiento,
asistencia
técnica,
gestión,
información y control del espacio público; el
segundo, es la imprecisión en los conceptos y
normas asociadas con el espacio público; el
tercero, las debilidades en la aplicación de los
instrumentos para planear, ordenar y diseñar el
espacio público en las entidades territoriales y
autoridades ambientales; y el cuarto, la falta de
apropiación colectiva de los espacios públicos y
dificultades para conciliar los intereses públicos y
privados en el uso de las área destinadas a espacio
público (DNP, 2012, p.11-16). Estos problemas en
gran medida surgen de la percepción clásica de que
el Estado es responsable del espacio público,
percepción derivada de su desgastado e
insostenible modelo asistencialista.
Podemos concluir entonces que el espacio público
es un componente estratégico para el éxito de las
Ciudades; para las administraciones municipales es
un tema prioritario en sus agendas públicas, siendo
objeto de estudio y generador de nuevas políticas
públicas para su construcción, intervención y
manejo. En ciudades como Bogotá, Medellín,
Bucaramanga, Barranquilla y Pereira, por citar solo
algunos ejemplos locales, ha sido protagonista y
fundamental para sus procesos de transformación,
otorgándoles
mejores
condiciones
para
la
competitividad y la sana convivencia. El sector
privado, que tradicionalmente lo ha entendido
como responsabilidad del sector público, empieza a
darle la atención que merece y a entender la
importancia de su participación en la construcción,
intervención y manejo; por ello empiezan también
a aparecer nuevas políticas y herramientas de
gestión para éste, producto de un proceso de
participación conjunto y concertado.
En 2005, La Cámara de Comercio de Bogotá,
promovió con la Administración Distrital el “Foro
internacional de Espacio Público y Ciudad”, con el
propósito de reconocer formas de gestión del
espacio público y debatir políticas públicas que
para ese entonces se desarrollan sobre el tema.
María Fernanda Campo, Presidenta Ejecutiva de la
Cámara de Comercio de Bogotá, resaltó en su
ponencia, titulada ‘La Visión empresarial del
Espacio Público’, las grandes transformaciones de
Bogotá en el manejo y uso del espacio público.
“En primer lugar, se recuperó la estabilidad
financiera de la ciudad y alcanzó (y aún se
mantiene) la mejor calificación que otorgan
firmas
evaluadoras
de
riesgo
a
nivel
internacional. Así mismo, se elevaron con un
gran esfuerzo ciudadano las coberturas y la
calidad de los servicios públicos domiciliarios y
sociales, particularmente en educación y salud.
Se persistió en una política de seguridad que
logró disminuir en siete años el índice de
homicidios por cada cien mil habitantes (de 47 a
23,5), internacionalmente éste es uno de los
indicadores que más peso tiene en la medida del
nivel de competitividad de una ciudad”.
(Campo, 2005)
Las grandes transformaciones que vivió el espacio
público de Bogotá, desde la administración del
Alcalde Jaime Castro, incidieron positivamente en
la transformación de la cultura ciudadana, en el
sentido de pertenencia y por ende la apropiación
colectiva de la ciudad. Una adecuada gestión
pública y la activa participación del sector privado
fueron claves para la transformación del Espacio
Público, el mejoramiento de la calidad de vida y la
90
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
recuperación de la confianza en las instituciones.
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
El Modelo BID, una alternativa de gestión
para el espacio público
Una de las mayores transformaciones que viven los
Estados en la actualidad se centra en el
cuestionamiento de su capacidad de gobierno. No
se discute su existencia misma, ya que el Estado es
una de la Instituciones más antiguas y
probablemente la única capaz de resolver los
grandes problemas que enfrenta la humanidad. La
crítica hace énfasis en la eficiencia y la eficacia de
la administración pública para atender de manera
adecuada, oportuna y con limitados recursos las
necesidades y requerimientos crecientes de una
sociedad más participativa y demandante.
El problema de los gobiernos contemporáneos no
son los servidores públicos, el verdadero mal se
encuentra en los sistemas, estructuras, reglas,
procedimientos y leyes que los atrapan e inhiben
su capacidad creativa. Estos sistemas (servicio
civil, presupuestos, compras y suministros) deben
cambiarse si se quiere aumentar la eficiencia
(Sánchez, 2002).
Se hace indispensable identificar un modelo de
gestión del espacio público que garantice su
sostenibilidad económica, social y ambiental. Dicho
modelo de gestión deberá propugnar por la
prestación de servicios más ajustados a las
necesidades de los ciudadanos con un enfoque de
eficiencia, competencia y efectividad en la
satisfacción de las demandas sociales.
La palabra ‘sostenibilidad’ tiene origen en la
palabra ‘sostenimiento’, derivada a su vez de la
palabra ‘sostener’, concepto que según el
diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española significa: sustentar, mantener firme algo,
dar a alguien lo necesario para su manutención,
mantener. A partir de estas definiciones se ha
consolidado
socialmente
el
concepto
de
‘sostenibilidad’ como la capacidad de permanecer,
cualidad por la que un elemento, sistema o proceso
se mantiene activo en el transcurso del tiempo.
Capacidad por la que un elemento resiste,
aguanta, permanece (Iglesias, 2013); los factores
que generan que un bien o servicio sea sostenible
son la suma del número de beneficiarios, los costos
de operación del mismo, su vida útil y su capacidad
de auto sostenerse.
Al referirse a la sostenibilidad del espacio público
se hace también alusión al uso adecuado del
mismo por parte de los ciudadanos, el desarrollo de
un plan para su mantenimiento y adecuación física,
la implementación de mecanismos de control,
administración y promoción que incluyan la
participación de la comunidad como actor
fundamental.
El Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial
desarrolló
la
Guía
Metodológica
‘Mecanismos de Sostenibilidad y Financiación del
Espacio Público’, con el objetivo de brindar
diferentes
alternativas
a
las
autoridades
municipales
encargadas
del
ordenamiento
territorial y la administración del espacio público,
herramientas,
procedimientos
y
estrategias
tendientes a asegurar la sostenibilidad del mismo a
partir de su explotación ordenada y racional,
dentro de un marco legal, económico, social y
técnico determinado (Ministerio de Ambiente,
Vivienda y Desarrollo Territorial, 2005). Este
documento presenta alternativas de gestión
compartida entre los gobernantes y los ciudadanos
para implementar mecanismo de protección y
91
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
sostenibilidad del espacio público.
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Pero se hace necesario pensar en la construcción
de nuevos modelos de gestión pública. El Banco
Mundial, La Organización para la Cooperación y
Desarrollo
Económicos
(OCDE)
y
otras
instituciones están impulsando el ‘buen gobierno’
(good governance) como un modelo de gestión que
parte de eliminar los vicios del modelo existente,
“sin corrupción”, “sin derroche de los recursos
públicos”, “sin recomendación de compadrazgos”.
El buen gobierno es una forma de gobierno y de
administración pública que es capaz de proveer
eficientemente, es decir, satisfacer las necesidades
de la población (Schroder, 2000).
Surge entonces el New Public Managenment o
Nueva Gestión Pública, como un paradigma de la
administración que se caracteriza por adaptar
herramientas de gestión empresarial al manejo de
los asuntos públicos y que propugna por la
prestación de servicios más ajustados a las
necesidades de los ciudadanos con un enfoque de
eficiencia, competencia y efectividad en la
satisfacción (Navas, 2010).
Como una iniciativa del sector privado, en
respuesta a la ausencia de gobernabilidad del
espacio público, surge en Canadá, a mediados de
los sesenta, un nuevo modelo de gestión de lo
público, los Business Improvement Districts o
Distritos de mejoramiento empresarial (BID), una
forma hibrida de gobierno local (que ahora también
opera en diversos países de América y Europa),
entre lo público y lo privado en pro del
mejoramiento de la seguridad, el mantenimiento y
la promoción del espacio público. Estos partenarios
o asociaciones público-privadas, que nacieron
originalmente para la gestión de centros urbanos
que estaban presentando un importante estado de
deterioro y obsolescencia, son:
“Instituciones sin ánimo de lucro que operan
como colaboradores entre el sector privado y el
público local, y están legitimados para establecer
recargos impositivos sobre los propietarios
empresariales de un área específica, con el
propósito de poder financiar una serie de
servicios
públicos
complementarios,
como
renovación del espacio público, aseo, seguridad,
promoción, desarrollo de eventos o actividades
que incentivan el uso del espacio público y
promuevan el comercio, entre otros (adicionales
a los que el municipio venía prestando)”.
(Villarejo, 2008)
Los Business Improvement Districts representan
una innovación en el ámbito del gobierno local, que
contribuye a la redefinición de las fronteras entre lo
público y lo privado y consolida la tendencia de
introducir una visión más empresarial en los
discursos, las políticas y las prácticas.
Los detractores de los BID señalan que están al
servicio de los intereses de una clase privilegiada
de propietarios, argumentan que los residentes en
el área y los arrendatarios no tienen apenas
representación en los comités que dirigen los BID:
no participan en el proceso de toma de decisiones.
Excluyen a quienes consideran indeseables,
alimentando conflictos étnicos y de clase.
Para García Arcos (2012), miembro del instituto de
Dirección y Gestión Pública de Barcelona – España
(IGDP):
“Las BIDs pueden crear islas artificiales que
fragmentan el espacio público de las ciudades, no
92
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
dialogan con el entorno fuera de sus límites,
haciendo la ciudad más polarizada y dual.
Buscando dotar el espacio público de un
escenario atractivo y seguro para la venta y el
consumo, se rechazan formas de expresión o
manifestación que no encajan con los fines y
objetivos del BID”.
Se ha generado una gran controversia en relación
a los riesgos de segregación socio espacial, para
muchos es percibido como una amenaza para la
cohesión
social;
la
tendencia
hacia
la
descentralización y privatización constituye un
desafío para los gobiernos locales, que perciben el
modelo como una pérdida de gobernabilidad; su
implementación requiere del concierto de la
comunidad, la empresa privada y el estado, es
importante
destacar
contrarrestando
dichas
críticas, que estas iniciativas han contribuido a
aliviar el presupuesto municipal para el desarrollo
de equipamientos comunitarios y/o mantenimiento
de cesiones públicas, liberando recursos para otros
programas, propiciando la equidad social de las
comunidades; incentivan el desarrollo de nuevos
modelos de gestión pública (New Public
Management), estimulando el desarrollo de
asociaciones público-privadas y contribuyendo al
cumplimiento de metas establecidas en los Planes
de Desarrollo.
Australia, 140 en Nueva Zelanda y
40 en
Sudáfrica. Algunos de ellos funcionando desde
1970”. (Villanueva 2013)
Quizá uno de los BID más reconocidos es el Times
Square Alliance que opera en New York desde
1992, haciendo de esta zona un icono mundial del
entretenimiento, la cultura y la vida urbana. El
Times Square se ha convertido en un lugar para
estar, la delincuencia está bajando, el turismo va
en ascenso y el valor de la propiedad privada
(oficinas, comercio y viviendas) se ha disparado.
Los BID han demostrado con el tiempo ser un
modelo de gestión exitoso y cada vez más usado
en el mundo para revitalizar zonas céntricas o
comerciales en deterioro.
“En todo el mundo hay unos 1.650 BID, de los
que 450 están en Estados Unidos, 350 en
Canadá, 260 en Japón, 225 en Europa (Reino
Unido, Alemania, Serbia y Holanda), 185 en
Figura 2. Times Square Antes y después. Fuente: Times Square Allience, 2012.
93
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
En el informe “1992 Times Square Alliance 2012”,
se hace un paralelo entre el antes y el después de
esta zona durante los 20 años de gestión del BID
de Times Square. Se analizan aspectos como,
reducción de la criminalidad, asistencia a
Broadway, incremento del área comercial, mejor
precio de arrendamiento por menor área, aumento
en el avalúo comercial de las propiedades,
incremento en el número de pasajeros de metro,
etc.; las cifras son claras y evidencian una positiva
transformación que valida la implementación del
BID como modelo del gestión del espacio público.
demandante de servicios de calidad.
Steilshoop, el primer NID de Europa, es una
urbanización construida entre 1969 y 1975 con
6.380 viviendas en 87 lotes o parcelas, 14.800
habitantes con una imagen negativa generada
principalmente por la disminución en la calidad de
los espacios públicos y el empeoramiento de los
servicios locales (comercio, salud, educación, etc.)
(Kreutz 2013).
El evidente éxito de los BID ha incentivado el
surgimiento de otros modelos de gestión que se
basan en los mismos principios del modelo original;
surgen por ejemplo los “distritos de mejoramiento
urbano” (HanfenCity Universit t Hamburg, 2013) o
“áreas de innovación”, también por iniciativa del
sector privado (algunas veces como una forma de
asociación público-privada), como un modelo para
revitalizar zonas residenciales o como instrumento
de gestión del espacio público y los equipamientos
comunales para nuevos desarrollos urbanos,
apoyando iniciativas privadas comprometidas con
el mejoramiento de la calidad del vida y el medio
ambiente, sirviendo al mismo tiempo como
instrumento para coordinar mejor las actividades
de los actores privados y el apoyo sector público.
En 2007 se crea en Alemania, como un proyecto
piloto, el primer distrito de mejoramiento vecinal o
NID por su nombre en inglés Neighborhood
improvement districts e inicia formalmente en
noviembre de 2012 este modelo de gestión urbana
para mejorar las zonas residenciales o de usos
mixtos; surge también como respuesta a un sector
publico débil que no atiende adecuada y
suficientemente las demandas de una población
Figura 3. Urban Improvement Districts. Fuente: The Hamburg Experience, marzo
2013.
94
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Para el inicio formal de esta NID se debió pasar por
varios procesos: el primero, reuniones del comité
de dirección entre marzo de 2007 y octubre de
2012; reuniones con los propietarios entre enero
de 2009 y junio de 2011; conformación de grupos
de trabajo sobre varios temas (seguridad, aseo,
promoción del espacio público, etc.); reuniones con
la administración pública, los residentes y las
demás
partes
involucradas,
desarrollo
de
programas de financiación pública y privada. El
segundo, aplicación oficial del modelo con el plan
de negocios en septiembre de 2011; planificación
detallada y preparación de la obras de construcción
en 2013.
Es evidente que iniciativas como esta no serían
viables sin el concierto y participación del sector
público, el sector privado y la comunidad. El
espacio público es una extensión del espacio
privado, le pertenece a todos y es responsabilidad
de todos.
Los NID, una Variación del Modelo BID, una
Alternativa para Ciudad Santa Bárbara
La Constructora Gamatelo desarrolla actualmente
el proyecto urbanístico Ciudad Santa Bárbara, un
modelo de desarrollo urbano sostenible, entendido
como un desarrollo urbano “que garantiza las
necesidades del presente sin comprometer las
posibilidades de las generaciones futuras para
satisfacer sus propias necesidades” (Report of the
World
Commission
on
Environment
and
Development: Our Common Future, 1987, p.15),
en el que participan constructores, promotores e
inversionistas de todo el país.
Ciudad Santa Bárbara se encuentra ubicado en el
costado sur occidental de Palmira en un predio de
250 hectáreas; proyectado para desarrollarse en
un periodo de 20 a 25 años. Con una cabida para
16.000 unidades de vivienda en estratos medios y
medio altos, equivalentes a una población
aproximada de 60.000 a 64.000 habitantes, oferta
que si bien supera la actual demanda potencial de
vivienda de Palmira para dichos estratos,
establecida por Camacol en el Estudio de Oferta y
Demanda de Vivienda en Santiago de Cali y su
Área de Influencia 2012, en 8320 unidades (6.933
para el estrato 3, 1.040 para el estrato 4 y 347
para el estrato 5), podría atender gran parte de la
demanda de vivienda en estratificaciones medias y
medias altas de Santiago de Cali y su Área de
Influencia, incluidas la zona norte del Cauca y la
zona norte del Valle del Cauca, de las cuales solo
para Santiago de Cali el estudio antes citado
establece una demanda potencial de 71.723
unidades (47.759 para el estrato 3, 17.683 para el
estrato 4 y 6.281 para el estrato 5). (Camacol,
2012)
El reto del proyecto es atender gran parte de dicha
demanda con una propuesta que eleve los
estándares de calidad de vida o bienestar social,
asociada ésta no solo a la riqueza y el empleo sino
también al ambiente físico y arquitectónico, a la
salud física y mental, a la educación, a la
recreación y a la pertenencia o cohesión social.
En 2006 el Departamento Nacional de Planeación
(DNP) acuña y elabora sobre el término “Ciudades
Amables”, como una estrategia para construir una
sociedad más igualitaria; el modelo propuesto,
fundamentado
en
la
sostenibilidad
social,
ambiental y económica, acogido por ciudades como
Medellín, Pereira, Manizales, etc., ha elevado los
niveles de competitividad de las ciudades y elevado
la calidad de vida de sus ciudadanos, a través de
estrategias que intervienen principalmente el
95
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
espacio público (DPN, 2006).
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Para los promotores y desarrolladores de Ciudad
Santa Bárbara, igual que con el modelo propuesto
por el DNP, La calidad de vida urbana recae
principalmente en el espacio público y los
equipamientos colectivos de uso público, que si
bien han sido tradicionalmente responsabilidad del
Estado, se hace cada vez más evidente su
negligencia y desatención, al perder el control
sobre ellos, originando abandono e incremento de
la inseguridad, condiciones que unidas al malestar
por la falta de espacios públicos o la baja calidad de
los mismos hace que se perciba amenazante e
inseguro. Una respuesta natural a dicha amenaza
es no salir, refugiarse en lugares privados, en
barrios cercados y vigilados que ofrecen una
alternativa variada de servicios de recreación,
deporte, comercio, etc., reproduciendo la función
social, urbanística y ecológica del espacio público;
estos barrios artificiales, llamados también
condominios, conjuntos o unidades residenciales,
hacen que el espacio público “real” esté cada vez
mas solo, abandonado e inseguro, pues, “en
muchos casos el control natural del espacio público
se da por la presencia de las personas en las calles,
plazas y pasajes, entre otros” (Segovia, 2007,
p.17). Siendo el espacio público el lugar propicio
para el encuentro, destinado a favorecer la
expresión comunitaria y la apropiación social, sin
personas que lo usen, que lo habiten, su finalidad
de cohesionar, de generar comunidad, de propiciar
la participación ciudadana se desdibuja de tal
forma que la ciudad y la ciudadanía se
desarticulan, perdiendo identidad y sentido de
pertenencia hacia lo público.
Para la Constructora Gamatelo la planeación,
diseño y comercialización de Ciudad Santa Bárbara
ha requerido un esfuerzo de planeación
importante. Ha sido necesario, por solo citar
algunas acciones, desarrollar una regulación
urbanística, complementaria a las regulaciones
locales y nacionales, para las edificaciones públicas
y privadas; aumentar y equidistribuir las áreas
destinadas para zonas verdes, plazas, parques,
alamedas, paseos peatonales y ciclo vías;
establecer estándares cualitativos y cuantitativos
para el espacio público y sus equipamientos;
desarrollar programas que incentiven el uso activo
del espacio público y estrategias que garanticen su
calidad y sostenibilidad integral; construir alianzas
y asociaciones con la administración municipal,
universidades, colegios, constructores, empresas
de servidos públicos, comerciantes e inversionistas
nacionales y extranjeros. (Jornet, 2008)
Los modelos BID y NID, si bien surgen como una
reacción al fenómeno de descentralización urbana
que vivieron desde los 50´s muchas ciudades
norteamericanas con el propósito de revitalizar y
promover zonas degradadas, sus prácticas y
estrategias pueden servir para planear y
desarrollar nuevos vecindarios. Si la vida y calidad
del espacio público dependen de la integración de
las personas y de las actividades que se desarrollan
en él, las regulaciones urbanas deben incentivar
dicha función, por lo tanto es indispensable
combatir las barreras que separan lo público de lo
privado y propiciar los primeros pisos activos,
planificando adecuadamente un mix de actividades
donde se conjugue vivienda y servicios (comercio,
cultura, educación, salud, oficinas, etc.); de igual
forma el tamaño, calidad y dotaciones del espacio
público deben ser consecuentes y equitativamente
distribuidas atendiendo las necesidades técnicas,
sociales, culturales y ambientales de la ciudad. Las
dotaciones del espacio público no solo deben
96
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
corresponder a las tradicionales necesidades de
trasladarse,
permanecer
o
recrearse
en
condiciones seguras, deben corresponder también
a la necesidad de ser sostenible, transformable o
renovable.
Si bien, los elementos constitutivos naturales (área
de conservación, reservas naturales, zonas de
interés ambiental o paisajístico, etc.), artificiales
(circulaciones peatonales y vehiculares, mobiliario
urbano y señalización, plazas, parques, escenarios
deportivos y culturales, etc.) y complementarios
(vegetación, amoblamiento urbano, etc.) atienden
las necesidades técnicas, sociales, culturales y
ambientales de una comunidad, requieren limpieza
y mantenimiento, prevención del delito y
vigilancia, promoción y marketing, mejoramiento
continuo, etc., funciones que requieren inversiones
cuantiosas y continuas que no son atendidas por el
espacio público per se, pudiendo ser atendidas por
equipamientos comerciales públicos en conjunto
con el comercio privado de primer piso que
circunda el espacio público.
urbanización del 62% en 1980 al 82% en 2012.
Si continúa esta tendencia de crecimiento en toda
la región aproximadamente el 90% de la población
de la región estará viviendo en ciudades dentro de
las próximas décadas. (BID, 2013)
Figura 4. Porcentaje de regiones urbanizadas. Fuente: Banco Interamericano de
Desarrollo.
El Modelo BID puede aplicar ahora de manera
planificada antes de que la ciudad aparezca,
aparece en este caso de manera preventiva y no
reactiva, como apareció ya hace casi 50 años,
facilitando la integración de los interesados y
construyendo desde la concertación. Si bien
estamos viviendo un momento en el que urge
renovar las ciudades y re densificar, es inevitable
que las ciudades sigan creciendo; el Banco
Interamericano de Desarrollo y su iniciativa
“Ciudades emergentes y sostenibles” revela que
hoy una de cada dos personas vive en ciudades.
América Latina y el Caribe (ALC) es la segunda
región más urbanizada del planeta, después de
Norte América, pasando de una tasa de
Figura 5. Tendencia de crecimiento de la región. Fuente: Banco Interamericano de
Desarrollo.
97
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
A pesar de la descentralización fiscal que ha
tenido lugar desde los 90´s y que los gobiernos
locales han asumido mayores responsabilidades,
las ciudades emergentes enfrentan numerosos
desafíos fiscales. La mayoría de las ciudades no
son fiscalmente independientes y tienen un
espacio fiscal limitado para dar cabida a las
inversiones
necesarias
en
materia
de
sostenibilidad. (BID, 2013)
Sin una alternativa planificada que garantice la
sostenibilidad de los nuevos desarrollos urbanos no
serán viables las ciudades. La sostenibilidad de las
ciudades dependerá de alianzas públicos - privadas
y de nuevos modelos de gestión pública. (Concejo
de Bogotá, 2002; Congreso de Colombia, 2009;
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial, 2005; Ministerio del Interior y de
Justicia, 2011; Presidencia de Colombia, 1998)
Conclusiones
El espacio público define en gran medida la calidad
de las ciudades, tal como lo dice Enrique Peñalosa
“una ciudad de calidad es una en la que los
ciudadanos salen al espacio público y pasan mucho
tiempo en este”. El urbanista Gehl (2006) ha dicho
que “la medida de éxito de las ciudades es que
tanto tiempo pasamos en el espacio público, no por
necesidad, sino por opción, porque nos gusta estar
allí”. Peñalosa (2005), por lo tanto dice, si
queremos una ciudad de calidad es indispensable
que el espacio público sea de calidad, que invite a
la gente a estar en él, a permanecer en él.
El crecimiento desbordado de las ciudades y la
tendencia a que sigan creciendo cada vez más
aceleradamente, atentan con la calidad de las
ciudades. De acuerdo con un informe del Banco
Interamericano de Desarrollo y su iniciativa
“Ciudades emergentes y sostenibles”, a pesar de
que las grandes ciudades de América Latina y el
Caribe seguirán creciendo muchas ciudades
emergentes como Palmira, con poblaciones de
entre 100.000 y 2 millones de habitantes, lo harán
a mayores tasas de crecimiento demográfico y
económico; 140 ciudades emergentes crecen a
tasas de dos a tres veces mayores que las mega
ciudades. Este acelerado ritmo de urbanización
crea enormes desafíos para las administraciones
municipales y afecta su capacidad para gestionar
eficazmente la calidad de vida de sus ciudades. Es
por esta razón que las ciudades emergentes se
caracterizan por tener niveles elevados de
desigualdad social e insuficientes servicios para
atender adecuadamente a la totalidad de su
población. Ciudades como Palmira enfrentan
numerosos desafíos fiscales y un presupuesto
limitado que no es suficiente para garantizar su
sostenibilidad y, por ende, la de su espacio público,
cuyas dificultades para ser mantenido y gestionado
adecuadamente de manera integral y equitativa ha
originado abandono
e incremento de la
inseguridad, condiciones que unidas al malestar
por la falta de espacios públicos o la baja calidad de
los mismos hace que se perciba amenazante e
inseguro.
Pero no es solo un problema relacionado con el
presupuesto de las ciudades o su equilibrio fiscal,
siendo tradicionalmente el Estado el responsable
de regular, gestar, planear y gestionar el espacio
público; su negligencia ha generado además de
malestar, desapego y rechazo. De acuerdo con el
estatuto del espacio público de Palmira, el
indicador cuantitativo del espacio público efectivo
actual es de 4,47 m2 (espacio público / habitante),
muy inferior al indicador óptimo establecido por la
Organización Mundial de la Salud (2011) que está
98
IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE PARA EL ESPACIO PÚBLICO DE CIUDAD SANTA BÁRBARA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
entre 10 m2 y 15m2 de zonas verdes por habitante
y aunque no hay un indicador referente la falta de
normatividad y estándares específicos que
garanticen la calidad y sostenibilidad del espacio
público ha propiciado espacios que además de
insuficientes no cumplen con las condiciones
mínimas requeridas para cumplir con su función.
Urge hacer una revisión a la manera en que se
regula, gesta, planea y gestiona el espacio público
y los equipamientos públicos y privados destinados
a atender las necesidades de cultura, educación,
salud, entretenimiento, trabajo, etc., de los
ciudadanos. El nuevo modelo de gestión debe
garantizar la sostenibilidad social, económica y
ambiental del espacio público; debe permitir la
creación de alianzas público - privadas “que
permitan reducir las brechas en materia de
desigualdad y desconfianza en las instituciones,
crear sentido de pertenencia de los ciudadanos
hacia lo público y crear nuevos mecanismos de
inclusión social y participación ciudadana”. (CEPAL
2007)
Ciudad Santa Bárbara es un desarrollo urbano
sostenible para 60.000 habitantes, ubicado en
Palmira, Valle del Cauca, ciudad que vive la
materialización de los indicadores de crecimiento
poblacional que anuncia el Banco Interamericano
de Desarrollo para las ciudades emergentes y sus
devastadoras
consecuencias.
Ciudad
Santa
Bárbara, un modelo de ciudad dentro de una
ciudad, es un proyecto consiente y convencido de
que la calidad de la ciudad y la calidad de vida de
sus habitantes dependen de la calidad y cantidad
de su espacio público y la capacidad de este de ser
sostenible per se, por lo tanto se hace
indispensable idear un nuevo modelo de gestión
del espacio público que desarrolle acciones y
estrategias que garanticen dicha sostenibilidad,
manteniendo a su vez el espacio público y el
vecindario seguro, aseado y activo. Como este
modelo (BID), que desde hace poco más de 50
años surgió con orígenes distintos que consistían
en revitalizar zonas comerciales o empresariales en
estado de abandono, nace el Neighborhood
improvement districts (NID) para revitalizar zonas
residenciales o mixtas. Estas formas hibridas de
gobierno local que operan entre lo público y lo
privado en pro del mejoramiento de la seguridad,
el mantenimiento y la promoción del espacio
público, han demostrado ampliamente su eficacia
en el mejoramiento de la calidad de vida de sus
habitantes y visitantes, además de que han
reducido los índices de inseguridad, aumentado la
ocupación del espacio público e incrementado el
valor de las propiedades. Si bien son modelos que
operan en contextos construidos, sus principios y
estrategias pueden servir de guía para planificar
nuevos desarrollos y definir los instrumentos que
garanticen su calidad y sostenibilidad (económica,
social y ambiental). El modelo BID puede
convertirse en una solución integral para mejorar la
calidad y cantidad de espacio público de nuevos
desarrollos
urbanos,
generar
sentido
de
pertenencia y cohesión social y construir una
comunidad responsable y unida. (Nazer, 2009;
Rojas, 2007; Times Square, 2011; Vidal, 2006;
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102
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
FUNCIONALIDAD Y
PERTINENCIA DE LA RELACION
UNIVERSIDAD-EMPRESA1
percentage of what has happened in developed
countries and it has more in mind most successful
cases proportionality in universities and businesses
of great size and tradition. It strengthens the
purpose of this research further expand the
information on university-business relationship,
specifically with MSMEs.
Escrito por Edwin Giraldo
Henao
Key Words:
Relationship university-enterprises:
state-community, development, research, policies,
innovation.
Resumen:
Existe bastante literatura que habla sobre los
diferentes
tipos
de
relaciones
entre
las
universidades y las empresas pero no una teoría en
particular que hable sobre las mejores prácticas a
tener en cuenta para el fortalecimiento de estas
relaciones y menos enfocadas a las MI Pymes. La
literatura se direcciona además en un porcentaje
alto a lo que ha sucedido en países desarrollados y
se tiene en cuenta con mayor proporcionalidad los
casos exitosos entre las universidades y las
empresas de gran tamaño y tradición. Se fortalece
el propósito de esta investigación en ampliar más
la información sobre la relación universidad
empresa, específicamente con las MI Pymes
1Documento
elaborado por Edwin
Giraldo Henao, administrador de
empresas de la Universidad Santiago de
Palabras Clave:
Relación Universidad Empresa Estado Sociedad,
Desarrollo, investigación, Políticas, Innovación.
Cali, magister en sistemas de
información de la Universidad de Murcia
en convenio con la Universidad de la
Abstract:
There is a lot of literature that discusses the
different types of relationships in universities and
businesses but not a particular theory to talk about
best practices to take into account to strengthen
these relationships and less focused on MSMEs.
The literature is addressed further in a high
Habana, candidato a doctor de la
Universidad de Leipzig-Alemania,
docente investigador del grupo de
investigación de estudio sobre
organizaciones de la Universidad
Pontificia Bolivariana-Seccional Palmira.
103
FUNCIONALIDAD Y PERTINENCIA DE LA RELACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Introducción
n la actualidad, vivimos en una sociedad
compleja y globalizada, en la que los
cambios
científicos-tecnológicos,
socioeconómicos, culturales y ambientales suceden
a una velocidad vertiginosa, haciendo cada vez
más necesaria una visión global que sea capaz de
manejar
complejidad
e
interpretar
la
interdependencia
de
los
fenómenos.
La
globalización económica, la homogeneización
cultural, el avance tecnológico y científico y los
riesgos medioambientales no son fenómenos
inocuos, tienen consecuencias sociales, políticas y
económicas tanto a nivel mundial como local y
plantean nuevas necesidades y dilemas que
resolver.
Estos cambios no solo están afectando la forma
como se organizan los países y se establecen las
reglas internacionales, sino también el modo en
que las personas se relacionan y piensan. Como
consecuencia, la educación a través del
conocimiento que genera, se convierte en un
elemento transformador que debe hacer frente a
estos retos, aportando herramientas para la
comprensión de los problemas y ofreciendo al
mismo tiempo instrumentos para la búsqueda de
soluciones.
Ahora bien, debido a la rapidez con que ocurren los
cambios, el mundo laboral, empresarial y
educativo
están
generando
constantemente
innumerables transformaciones. Estos cambios
caracterizados por aspectos tecnológicos, de
innovación, de servicio y por los factores políticos,
económicos y sociales demandan de las empresas
y las instituciones de educación superior una
nueva forma de organizar el trabajo, las
condiciones de producción, la transmisión del
conocimiento y el uso productivo de ese
conocimiento. Como consecuencia de ello, las
universidades tienen la oportunidad de ofrecer
programas y cursos de formación profesional
acordes
con
las
necesidades
del
sector
empresarial, a través de la capacitación y
actualización de sus trabajadores y fortaleciendo
competencias para satisfacer los requerimientos
generados por las nuevas tecnologías.
En este contexto, las universidades y el sector
empresarial deben alinearse en una relación
permanente para el desarrollo de tecnologías y a
una aplicación más racional y sistemática de los
conocimientos
científicos
y
técnicas
que
actualmente se usan en el mundo y que son
esenciales para competir exitosamente (Cejas,
2004).
Desarrollo del documento
La relación universidad empresa es una medida
estratégica e importante para el desarrollo
económico, tecnológico y cultural de un país. Es a
través del intercambio de ideas y la elaboración de
proyectos y programas de investigación entre
universidades y empresas (con el apoyo y fomento
del estado) una de las formas más efectivas en la
cual se puede promover el crecimiento de estas
últimas,
fomentando
la
investigación
y
aumentando la competitividad de los diversos
sectores empresariales, dando como resultado, la
producción y comercialización de bienes y servicios
de las más alta calidad.
En esta investigación se ha optado, teniendo en
cuenta el análisis de las diferentes teorías que
hablan de la relación universidad empresa, por
ampliar, agrupar, resumir y analizar de manera
más pertinente estas interpretaciones (desde las
104
FUNCIONALIDAD Y PERTINENCIA DE LA RELACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
teorías de intercambio social y capital social) para
comprender mejor las actitudes de donde
provienen y los problemas que causan. La
investigación se revela como enriquecedora en la
medida en que las conceptualizaciones registradas
correspondan perfectamente con la estructura
socioeconómica tradicional colombiana, claro está
que no necesariamente se tiene que llegar a
teorías establecidas y que cada país tiene que
encontrar su propia vía concordante con su
idiosincrasia. En estas teorías, como en todas,
existe un porcentaje de verdad y otro porcentaje
que sirve de excusa para no reconocer la falta de
formación y la incapacidad para evolucionar.
Teniendo en cuenta lo anterior se hace necesario
profundizar en los siguientes aspectos claves que
nos ayudan a entender más la dinámica de este
tipo de relaciones:
Transferencia tecnológica
La transferencia tecnológica es un proceso de
intercambio entre las culturas que se remonta a los
mismos orígenes de la humanidad. Ninguna
sociedad está aislada o es autosuficiente. Los
contactos culturales en general constituyen el
medio más antiguo de transferencia de tecnología
y conocimientos tecnológicos de una cultura a otra,
como resultado de la exploración, viaje, comercio,
emigración, etc., aunque no siempre puedan
identificarse concretamente sus agentes de
difusión pero la misma tiende a la homogenización
(Pérez & Cabrera Jimenez , 2007).
La transferencia de tecnología es la transferencia
de conocimiento sistemático para la elaboración de
un producto, la aplicación de un proceso o la
prestación de un servicio (Hantke & UNCTAD,
19990- 2000), para quien la transferencia de
tecnología es todo flujo de contenido tecnológico
(licencias, estudios, cooperación técnica, comercio
de bienes y equipo e inversión extranjera).
El objetivo de las colaboraciones para transferencia
tecnológica en forma general, teniendo en cuenta
los conceptos de algunos autores, es el impulsar el
desarrollo y crecimiento de los diversos sectores de
la sociedad mediante el acceso al conocimiento y
experiencia de los grupos de investigación,
innovación y desarrollo tecnológico.
Los objetivos específicos son:
• Transferir conocimiento y habilidades a los
sectores educativo, público y privado.
• Impulsar el desarrollo, formación y capacitación
de excelencia de los integrantes de las diversas
organizaciones e instituciones.
• Incrementar el interés por las actividades de
investigación y formación académica en el sector
productivo de la región.
• Generar nuevos espacios de inversión para el
sector privado en las áreas de innovación
tecnológica.
Varios autores como Libretti (1999), Fernández
(et. al., 2000), Paredes (1999), Vaccarezza)
(1997), Carvajal & Gurovich (2003), entre otros,
afirman que existen mecanismos de promoción y
fomento de la vinculación entre las universidades y
las empresas y cuya función principal es el
desarrollo de objetivos comunes para la
transferencia de tecnología y la investigación de la
universidad a la empresa.
Estos mecanismos es lo que se denomina una
Estructura de Interfaz, Unidad de Interfaz o
simplemente Interfaz que es una unidad
establecida en un entorno o en su área de
105
FUNCIONALIDAD Y PERTINENCIA DE LA RELACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
influencia que dinamiza, en materia de innovación
tecnológica, a los elementos de dicho entorno o de
otros, fomentando y catalizando las relaciones
entre ellos. En la práctica, existen estructuras en
los sistemas de innovación cuyo propósito principal
es otro, pero que realizan determinadas funciones
de interfaz, tales como las de información,
difusión, relación y asesoramiento.
En el caso Colombiano según Lanzas (1999), la
concepción de transferencia tecnológica entre
universidad empresa tiene origen en el pasado y
todavía no ha sentado las bases para una
concepción totalmente nueva. Concibe a la
transferencia como un proceso lineal basado en la
oferta, en la que la universidad tiene un papel
predominante como creadora de conocimientos y
la empresa juega un papel de cliente. Todo ello de
forma aislada, en función de las relaciones que
cada universidad
establecerá con empresas
concretas. Y todo ello, en función de una
orientación aleatoria y espontanea de la
investigación que la universidad ha heredado del
pasado. A ello se añade una concepción muy
amplia y difusa de lo que es tecnología y una falta
de criterios y medios para valorar e interaccionar
con el mercado internacional. Lo que a veces lleva
a una visión muy optimista o a veces a una muy
pesimista del potencial de la universidad.
De igual forma DIchiara, Terceño , & Sánchez
(2007), afirman que los desafíos en la relación
universidad especialmente con las MIPymes, tiene
un orden de prioridades tanto en Europa como en
América Latina, asignando como primera prioridad
las actividades de transferencia tecnológica y
aquellas otras relacionadas con la producción.
Seguidas por el desarrollo de nuevos negocios y la
gestión de la calidad.
Cooperación Institucional
El entorno en el que empresas y universidades
desarrollan su labor es cada vez más cambiante y
complejo. La creciente incertidumbre y la
necesidad de responder a los cambios continuos en
las tendencias y demandas de productos y
servicios han convertido a la cooperación en una
herramienta imprescindible para la supervivencia
de cualquier institución.
Fernández & Arranz (1999), definen la cooperación
como la combinación o el intercambio de recursos,
para que los socios accedan a unas ventajas que no
podrían alcanzar individualmente. En particular, la
cooperación es aquel acuerdo verbal o escrito
concluido para la realización de una actividad en
común, con unos objetivos determinados y con un
cierto grado de coordinación y estructuración para
llevarlos a cabo, siendo su duración dependiente de
los fines perseguidos. Por tanto, toda cooperación
se caracteriza, al menos, por dos rasgos: por un
lado, la existencia de unos objetivos comunes, y
por otro, la conservación de la identidad de los
socios, al tiempo que se produce una disminución
de su autonomía.
Fernández, Otero, & Rodeiro (2002), argumentan
que la cooperación entre empresas y Universidad
suele darse a través de contratos de investigación,
normalmente para llevar a cabo investigación
básica, y contratos de servicios. Las empresas
demandan un abanico cada vez más variado de
servicios, los cuales pueden constituir una fuente
de ingresos complementaria para la Universidad.
Entre estos contratos de servicio se destacan:
• Cursos a trabajadores: la labor de la universidad
en este aspecto resulta fundamental ya que es la
institución educativa mejor posicionada para
106
FUNCIONALIDAD Y PERTINENCIA DE LA RELACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
proporcionar formación continua.
•
Servicios
de
asesoría:
determinados
departamentos universitarios pueden proporcionar
unos servicios personalizados de asesoría y
seguimiento de proyectos.
• Prácticas de los alumnos en empresas: esta
alternativa amplía la formación práctica del
estudiante, al tiempo que lo contacta con la
realidad empresarial. Asimismo, las empresas
podrán contar con una base de datos de
trabajadores a los que han formado y a la que
siempre podrán recurrir cuando necesiten
contratar personal.
A su vez Lanzas (1999), afirma que en un modelo
de cooperación la tecnología no proviene del uno o
del otro, sino de las relaciones entre ellos. Con ello
se resuelve los problemas de la transferencia y del
desarrollo de la propiedad intelectual y otros
muchos que se le generan a la universidad
colombiana. Es decir que la empresa no es cliente
de la universidad que le vende un producto
terminado, sino que la asociación de ambas genera
ese producto. Ahora bien, esta asociación, en la
práctica no es tan simplista y no se produce por la
simpe existencia de una necesidad de la empresa y
la oferta potencial de una demanda. De todos
modos la cooperación entre universidad empresa
genera aspectos positivos para ambos.
De la misma manera Martinez (1993), argumenta
que la cooperación entre universidad y empresa
puede responder a diferentes modelos que,
normalmente, suelen ser sucesivos en el tiempo,
pasando por diferentes etapas:
Modelo I- cooperación mínima o ausencia de
cooperación: se da un ligero trasvase de ideas
desde la universidad a las empresas, quienes de
alguna manera pagan dichos servicios a través de
los impuestos recaudados por el gobierno y
transferidos a las instituciones a través de los
mecanismos convencionales de financiación.
Realmente, en esta etapa apenas existe
cooperación; la universidad realiza investigación
básica que puede ser aprovechada por la empresa.
Modelo II- cooperación media: se producen
contactos estables entre empresa y Universidad,
facilitando los intercambios tanto de ideas como de
personas. La universidad desempeña un papel
mucho más activo, no se limita a buscar
financiación sino que oferta productos a cambio de
recursos. En esta fase, el Estado continúa
ejerciendo de observador, financiando a las
universidades con los recursos fiscales.
Modelo III- cooperación elevada: en este modelo la
implicación del Estado es mucho mayor y además
de las vías de financiación tradicionales contribuye
con otros recursos tales como financiación con
contratos programa, capital - riesgo para la
creación de empresas, etc.
Para Fernández (2001), los efectos para la
universidad, teniendo este tipo de cooperación son
los siguientes:
• Facilita la creación de equipo de investigaciones
mixtas que avanzarán conjuntamente de una
forma más eficaz y directa que por separado.
• Da a un flujo de personal desde la universidad a
la empresa (profesores e investigadores) que
contribuirá a la investigación y a la gestión dentro
de la empresa y que al retornar a la universidad
habrá ampliado su formación práctica.
• Genera ingresos adicionales que suelen beneficiar
y complementar el sueldo del profesorado
107
FUNCIONALIDAD Y PERTINENCIA DE LA RELACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
universitario.
• Financia la compra de materiales, laboratorios y
equipos técnicos.
• Integra a las universidades en el entorno
económico y social en el que desenvuelven su
labor.
con base a la descripción de las actividades de
transferencia
tecnológica
y
cooperación
interinstitucional, es posible identificar los
diferentes tipos de relación universidad empresa,
siendo pertinentes para el objetivo de esta
investigación.
Para las empresas:
Tipos de relaciones universidad empresa
basado en transferencia tecnológica y
cooperación Interinstitucional
• Genera un flujo de personal desde la empresa a
la universidad (profesionales) que transmitirá sus
conocimientos prácticos y reciclará su formación
teórica.
• Crea un soporte técnico e investigador que
permite mantener en contacto con el mundo
científico y de la tecnología. En ocasiones, es el
único contacto; en el caso de las MI Pyme pueden
mantener la innovación.
Teniendo en cuenta la literatura que existe sobre el
tema, en el caso Colombiano, específicamente el
Valle del Cauca, se abordará con mayor
importancia el tipo de cooperación entre las MI
Pymes y las universidades, teniendo en cuenta la
importancia y la falta de estudios direccionados en
este tipo de empresas.
Tipo de relaciones universidad empresa
Estado
De acuerdo a lo que se ha argumentado en esta
investigación y teniendo en cuenta de que la
relación universidad empresa es toda iniciativa de
asociación entre una o varias empresas e
instituciones de educación superior, conducente a
crear un vínculo de colaboración y de beneficio
mutuo. Con una misión prevista de mediana o
larga duración y con objetivos de carácter
fundamentalmente estratégicos, insertándose de
manera confortable y aceptable en el entorno. Y
TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA
TIPOS:
 Investigación y desarrollo
 Educación y entrenamiento
 Asistencia empresarial
COOPERACIÓN
INTERINSTITUCIONAL
TIPOS:
 Desarrollo conjunto de proyectos
 Visitas industriales
 Pasantías de actualización
 Transmisión de experiencias industriales
Desarrollo e investigación
En las fuentes bibliográficas hay varias definiciones
del término investigación y desarrollo, a menudo
llamada también I+D, marcadas por las mismas
características. La I+D abarca todas las actividades
metódicas y sistemáticas sobre una base de
métodos científicos con el cometido de adquirir
más conocimientos.
Las actividades de investigación y desarrollo son
beneficiosas para la pyme. En muchas ocasiones
las pymes se muestran reacias a iniciar proyectos
de I+D porque los consideran labores intangibles,
que guardan poca relación con su actividad diaria.
108
FUNCIONALIDAD Y PERTINENCIA DE LA RELACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Investigación y Desarrollo es una frase que tiene
significados distintos en diferentes aplicaciones. En
el mundo de los negocios, la investigación y
desarrollo es la fase en la vida del producto que
puede ser considerada como la concepción del
producto. Esto es, debe existir la ciencia básica
para soportar la viabilidad del producto y si esa
ciencia falta, debe ser descubierta, lo que se
considera la fase de investigación.
Si la ciencia existe, entonces transformarla en un
producto útil es la fase de desarrollo. Otros
refinamientos de la terminología pueden llamarlo
ingeniería para mejorar la producción para que de
esta manera, el producto pueda ser manufacturado
a un costo que sea atractivo para los
consumidores.
Educación y Entrenamiento
La educación es un proceso formal de larga
duración y tiene diferentes niveles, por tanto es
una transmisión de conocimientos que prepara
para facilitar nuevo aprendizajes. Por ejemplo, se
enseña a leer y a escribir para adquirir otros
conocimientos y no con el fin de aplicarlos
inmediata y laboralmente; se enseña razonamiento
lógico-matemático para aprender matemáticas
avanzadas. Ambos son aprendizajes básicos que
permiten un aprendizaje más complejo. Asimismo,
la educación es un proceso de adquisición de
conocimientos, destrezas y habilidades a lo largo
de toda la vida, para la inserción laboral en el
sistema económico y la adaptación a la sociedad.
La educación es más amplia y contiene dentro de si
a la capacitación y al entrenamiento (Solaas,
2000).
De igual forma, Solaas (2000) también afirma que
el entrenamiento, al igual que la capacitación, está
centrado en una tarea o realización específica.
Ahora bien, en la realización de cualquier tarea
intervienen los conocimientos (articulados en
palabras, fórmulas, convenciones, etc.) y las
habilidades (lo que se hace sin pensar). La
capacitación se centra en el componente de
conocimientos y el entrenamiento en el de
habilidades.
Tanto la educación como el entrenamiento se dan
en el aula situada ya sea en las empresas o en una
institución educativa y en el lugar de trabajo. La
educación en el aula permite, por ejemplo,
transmitir la importancia de la actitud científica
hacia los problemas; pero esta actitud también se
puede transmitir en el lugar de trabajo, donde los
empleados ven cómo sus jefes realizan el manejo
de los datos y aprenden de ello.
En esa misma línea, Ishikawa (1967) afirmaba en
su afán de corregir el comportamiento irracional de
las empresas y la sociedad que educar es producir
la revolución del pensamiento para la gestión.
Educar
requiere
imaginación
y
realismo
(Whitehead, 1927).
La educación fomenta la
imaginación (entre otros valores), mientras que el
entrenamiento abona experiencia.
Asistencia Empresarial
De acuerdo a lo que plantea la CEPAL (2004),
específicamente que las universidades deben
ejecutar mediante la utilización de diagnósticos
técnicos
efectuados
por
profesionales
especializados y referidos al área legal, producción,
mercado, administración económica de empresas
comerciales, industriales y de servicio, al solo
efecto de implementar en forma conjunta y
consensuada con los empresarios, instituciones del
estado o de la sociedad, medidas correctivas para
109
FUNCIONALIDAD Y PERTINENCIA DE LA RELACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
mejorar y fortalecer la competitividad. Desde hace
mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de
empresas u organizacional en general como un
servicio profesional de gran utilidad para ayudar a
los directivos de las organizaciones a identificar y
definir los principales problemas que afectan a sus
organizaciones para alcanzar sus propósitos
fundamentales, sus objetivos emanados de la
misión; analizar las causas que lo provocan,
identificando las causas raíces y proyectar acciones
para su perfeccionamiento y que estas se
implemente. La labor actual del consultor como
agente de cambio implica la transferencia de
conocimientos, Know How y la capacitación del
personal de las organizaciones, de forma implícita
o explícita.
Desarrollo de Proyectos
El desarrollo de proyectos es una planificación que
consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas. La
razón de un proyecto es alcanzar objetivos
específicos dentro de los límites que imponen un
presupuesto; calidades establecidas previamente y
un lapso de tiempo previamente definido (Larz,
2004). La gestión de proyectos es la aplicación de
conocimientos,
habilidades,
herramientas
y
técnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del proyecto.
Un proyecto es reunir varias ideas para llevarlas a
cabo, es un emprendimiento que tiene lugar
durante un tiempo limitado y que apunta a lograr
un resultado único. Surge como respuesta a una
necesidad acorde con la visión de la organización,
aunque ésta puede desviarse en función del
interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el
resultado deseado; se puede decir que colapsa
cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan
los recursos disponibles.
García (2001) argumenta que en Colombia las
instituciones mantienen unas características
específicas como son:
• La capacidad de prestar un servicio como, por
ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la
producción o la distribución
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o
documentos. Por ejemplo, de un proyecto de
investigación se obtienen conocimientos que
pueden usarse para determinar si existe o no una
tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad.
La singularidad es una característica importante de
los productos entregables de un proyecto. Por
ejemplo, se han construido muchos miles de
edificios de oficinas, pero cada edificio individual es
único: diferente propietario, diferente diseño,
diferente ubicación, diferente contratista, etc. La
presencia de elementos repetitivos no cambia la
condición fundamental, única de manejo y
propósitos de un proyecto.
Por su parte, la elaboración gradual es una
característica de los proyectos que acompaña a los
conceptos de temporal y único. ‘Elaboración
gradual’ significa desarrollar en pasos e ir
avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el
alcance de un proyecto se define de forma general
al comienzo del proyecto; se hace más explícito y
detallado a medida que el equipo del proyecto
desarrolla un mejor y más completo entendimiento
de los objetivos y de los productos entregables. La
elaboración gradual no debe confundirse con la
corrupción del alcance.
110
FUNCIONALIDAD Y PERTINENCIA DE LA RELACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Visitas Industriales
Establecer visitas a los centros de producción de
bienes y servicios es uno de los aspectos más
importantes que permiten desarrollar la formación
profesional y personal del estudiante (Muñoz,
1998). Incrementa su capacidad de observación en
las diferentes áreas o procesos productivos y
avances tecnológicos en la organización, logrando
de esta manera reafirmar los conocimientos
teórico-prácticos y la retroalimentación de planes y
programas de estudio con base en las necesidades
actuales de la industria.
La mayor parte de universidades en Colombia
plantea objetivos claros en las visitas industriales.
Se considera como visita, aquella actividad que
implique el traslado de estudiantes o profesores a
instalaciones
industriales,
instituciones
y
dependencias, con la finalidad de adquirir
conocimientos y experiencias para lograr objetivos
técnico-académicos.
Las visitas industriales forman parte de la
capacitación integral del estudiante cuyo objetivo
es que se familiarice con el sector productivo y
tenga una visión más amplia de su campo de
trabajo.
Pasantías de Actualización
Se denomina pasantía a una práctica profesional
que un estudiante realiza una vez que ha aprobado
la carga crediticia de su pensum de estudios para
poder optar al título (García, 1999). El estudiante
que realiza la misma se le denomina pasante en
tanto que las figuras encargadas de supervisarlo se
les denomina tutor.
Propósito de la pasantía:
• Preparar al estudiante para el campo laboral
donde ejercerá su profesión.
• Otorgarle experiencia laboral al alumno.
Consideraciones:
• Generalmente la pasantía se hace bajo poca o
nula remuneración.
• En el transcurso de la misma se debe redactar un
informe acerca de todas las actividades que se
realicen, el cual deberá ser entregado al finalizar la
misma.
• El tutor académico tendrá la potestad de visitar la
empresa donde el alumno realice su pasantía con el
fin de supervisar su desenvolvimiento y
entrevistarse con el tutor empresarial.
• El alumno tendrá el deber de demostrar
habilidades tales como: capacidad para trabajar
bajo
presión,
puntualidad,
responsabilidad,
presentación personal, etc.; así como todas las
habilidades inherentes a la profesión para la cual se
forma.
• El informe de pasantía debe cumplir con unas
normas muy estrictas. Motivo por el cual debe
tener un constante seguimiento por parte del tutor
académico.
Transmisión de Experiencias Industriales
De acuerdo a lo argumentado por Betancourth
(2004), donde describe la importancia de este
ejercicio que han acogido las universidades
colombianas con algunas MI Pymes, se puede
concluir cómo las experiencias acumuladas de
estos dos actores pueden canalizar diferentes
estrategias que contribuyen a el fortalecimiento de
futuras alianzas.
111
FUNCIONALIDAD Y PERTINENCIA DE LA RELACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
Colección Académica de
Ciencias Estratégicas
Conclusiones
La interacción de investigadores universitarios y
empresarios permite incrementar el conocimiento
mutuo, crear nuevos canales de comunicación para
el flujo de información y generar sinergia de
conocimientos, por este medio la empresa puede
manifestar
sus
necesidades,
opiniones
y
expectativas para orientar y apoyar el desarrollo
científico. La universidad tiene así una vía para
conocer los problemas de las empresas y
emprender su solución desde el punto de vista de
los conocimientos fundamentales. Asimismo, la
universidad identifica temas de investigación y
docencia con mayor efecto social y de mercado.
Los proyectos en torno a esta relación generarán
oportunidades tecnológicas que se constituyen en
elementos fundamentales para el logro de los
objetivos institucionales.
De la calidad de estas relaciones puede depender la
competitividad y el éxito o fracaso del desarrollo de
una región. La adecuación de las estructuras
universitarias para acoplarlas de una manera
responsable con las necesidades empresariales
dependerá del grado de cohesión que exista entre
las partes involucradas. Hay que mencionar que
tanto las empresas como las universidades se
verán enormemente beneficiadas por el trato
coherente de estos tipos de relaciones, podemos
mencionar algunas ventajas que tendrán los
actores en mención, las universidades por ejemplo
fortalecerán el liderazgo académico al proporcionar
a sus investigadores retos intelectuales cuya
respuesta les dará prestigio nacional; contribuirán
a la atención de las necesidades de la población
con herramientas que por sí mismas no poseen y
cumplirán así una buena parte de su misión social;
se contará con fuentes alternas de financiamiento;
se tendrá acceso a instalaciones industriales,
posibilitará obtener información para el diseño de
problemas de la profesión que los estudiantes
resolverán en el ámbito de sus actividades de
aprendizaje.
Teniendo en cuenta lo anterior es importante
además relacionar los beneficios que de igual
manera tendrá el sector empresarial, como es la
posibilidad de tener a su disposición conocimientos
de frontera; descubrir colaboradores potenciales
entre los estudiantes y académicos; lograr la
aplicación de avances tecnológicos; aumentar su
prestigio y beneficios económicos; acceder a
capacitaciones
de
nuevos
proyectos;
asesoramiento
gerencial;
asistencia
multidisciplinaria;
actualizaciones
de
conocimientos, obtener una vía para reclutar
jóvenes talentos. Todo lo anterior con el fin de
generar procesos innovadores que ayuden al sector
a mantener un alto grado de competitividad y a
estar actualizados con las tendencias mundiales
que afectan directa o indirectamente el ejercicio
diario del empresario.
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