Capítulo 2 - Fundación Paraguaya
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CAPÍTULO 2 Una guía práctica para EVALUAR Y DEFINIR SU ORGANIZACIÓN 17 INTRODUCCIÓN El objetivo de este capítulo es proporcionar a su organización las herramientas y el conocimiento necesarios para realizar una autoevaluación. Una autoevaluación es el proceso de revisión interna y análisis, que permite que una organización conozca sus fortalezas, sus debilidades y las oportunidades/amenazas presentes en cada área de la institución. Una autoevaluación ayuda a la organización a entender en qué situación se encuentra con respecto a su desarrollo institucional, como así también a planear la dirección en la cual debe ir y a establecer las metas que deberá cumplir en el futuro. También permite que la organización cree un plan de auto superación, necesario para poder desarrollar y cumplir estas metas. Una organización que puede auto evaluarse, también está en posición de: Reconocer sus fortalezas y debilidades. Identificar las oportunidades que se le presentan y las amenazas que debe enfrentar. Mejorar su eficiencia. Revisar la efectividad de su plan estratégico. Dar una imagen profesional a los donantes y demás benefactores. Identificar potenciales alianzas estratégicas. Promover una actitud proactiva entre sus miembros. Establecer una hoja de ruta para la autosuperación, la cual fortalecerá la organización y garantizará el cumplimiento de las metas fijadas. Este capítulo presenta un resumen de ciertas normas de excelencia o “mejores prácticas” en siete áreas clave, las cuales se refieren a distintos aspectos de una organización, como ser: 1. Compromiso 2. Gobierno Institucional 3. Ambiente Educativo & Metodología 4. Estructura Organizativa y Gerenciamiento 5. Administración y Finanzas 6. Recursos Humanos 7. Impacto Este capítulo le ayudará a evaluar en qué situación está su organización con respecto a estas normas de excelencia, y le ayudará a diseñar una hoja de ruta personalizada para que emprenda el viaje hacia la auto superación. 18 1. COMPROMISO El objetivo de este capítulo es evaluar el nivel actual de compromiso de su organización con respecto a los principios de auto suficiencia, al mismo tiempo que comenzar a pensar en qué debe hacerse para fortalecer este compromiso. Una escuela que aspira a ser financieramente autosuficiente debe estar preparada para desarrollar programas y actividades que le permitan generar ingresos. Por lo tanto la primera cuestión que debemos considerar en esta autoevaluación es el grado de compromiso de su organización para lograr la autosuficiencia. Debido a que la meta de la escuela es depender cada vez menos del fondeo privado, debe buscar, con el tiempo, generar más fondos propios. La escuela debe estar constantemente en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios que pueda convertir en actividades que generan ingresos. Esto debe realizarse al mismo tiempo que busca la forma de dar un mayor valor agregado a lo que ya produce. Para entrar en el proceso de establecer una escuela financieramente autosuficiente, la mayoría de las organizaciones deben cambiar su perspectiva y las prácticas en todos los niveles de la institución. Los profesores, los estudiantes y los administradores deben estar más en consonancia con las necesidades del mercado y con las actividades de la competencia. Pero aún más importante es la necesidad de buscar programas innovadores, lo cual a su vez requiere estar preparados para experimentar, tomar riesgos calculados, salir a buscar nueva información, pensar creativamente y continuar aprendiendo. A fin de realizar y concretar este cambio, un cambio cultural, la institución en su totalidad debe estar realmente comprometida con la meta de la sustentabilidad financiera. Teniendo esto presente, consideren las siguientes preguntas con respecto a su escuela: Preguntas de Referencia: ¿La escuela depende de donaciones o genera sus propios ingresos? ¿La escuela tiene fuentes de ingreso diversificadas? ¿Qué nivel de autosuficiencia financiera ha logrado ya la escuela? ¿Las actividades de la escuela que generan ingresos, son parte de un plan a largo plazo que es revisado y actualizado anualmente? ¿Están incluidas en el presupuesto todas las actividades que se desarrollan en la escuela? ¿Es el deseo de la escuela generar suficientes ingresos como para cubrir sus costos operativos? ¿Todos los miembros del personal, están comprometidos con el logro de las metas? 19 2. GOBIERNO INSTITUCIONAL El objetivo de este capítulo es evaluar el estado de gobierno actual de su organización y ver cómo se puede fortalecer el gobierno institucional. Para que una organización sin fines de lucro, o una escuela, sea efectiva es necesario que tenga un objetivo claramente definido, o una ‘Misión’, que la guíe a medida que desarrolla sus actividades a corto y mediano plazo. También necesita tener bien en claro qué espera lograr a largo plazo, es decir una ‘Visión’ de futuro. Una Misión y una Visión claras ayudan internamente a que la organización se mantenga dentro de su objetivo y sus metas originales. De la misma manera, una organización sin fines de lucro debe ser gobernada y administrada con el propósito de servir los intereses de sus beneficiaros, quienes en el caso de una escuela serían los alumnos. Para asegurarse de que así sea y no defraudar a todos aquellos que depositan su confianza en la organización, ésta debe ser transparente. Sus cuentas deben ser claras, debidamente respaldadas por auditorías externas y a disposición de cualquier interesado. Para cumplir con estos altos estándares, la organización debe tener un Consejo de Administración, el cual se encarga de supervisar a los directivos y de que las políticas y programas de la institución se lleven a cabo según lo previsto. El Consejo debe estar compuesto por individuos competentes, deseosos y dispuestos a invertir el tiempo necesario para garantizar que la organización sea transparente, tenga una gestión responsable y busque cumplir con su Misión y Visión. a. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN El objetivo y las metas de una organización pueden conocerse a través de los enunciados de su Misión y Visión. Estos enunciados deben ser claros, orientados hacia el bien público, difundidos ampliamente, y deben ser bien conocidos por todos los empleados y asociados de la organización. 1. CÓMO REDACTAR LA MISIÓN El enunciado de la Misión define el objetivo, que es el que impulsa a la organización. Éste debe incluir: La razón por la cual la organización existe. ¿Qué hacemos? Su ámbito o sus beneficiarios. ¿A quiénes estamos tratando de ayudar? Su objetivo. ¿Por qué estamos haciendo esto? Ejemplo: “Siguiendo los principios establecidos por su creador, la Fundación Favaloro está sustentada por un grupo de profesionales altamente calificados cuyos objetivos principales son la docencia, la investigación y la asistencia orientadas a brindar prestaciones médicas de excelencia basadas en la tecnología de avanzada al servicio del 20 humanismo médico “. En lo que a la dirección de la organización se refiere, no sólo es importante tener un enunciado sólido para la Misión, sino también una Visión común clara del futuro. Ambas deben ser difundidas entre todo el personal e internalizadas dentro de la organización. La Misión y la Visión deben estar colgadas en lugares de fácil acceso, como ser las oficinas de la organización y en su página web (si es que se tiene una), como así también en documentos públicos importantes tales como la Memoria y Balance. 2. CÓMO REDACTAR LA VISIÓN La Visión es el panorama futuro de una organización visto desde su situación presente. ¿Cómo queremos que nos vean luego de un determinado período de tiempo? Ejemplo: “La Fundación Favaloro continuará siendo líder en prestaciones médicas de alta complejidad basadas en tecnología de avanzada al servicio del humanismo médico. Para este fin se reorganizará en unidades funcionales, generando alianzas estratégicas y poniendo énfasis en la prevención, la educación continua y creando e incorporando equipamiento de última generación”. Fundación Favaloro: http://www.fundacionfavaloro.org/pagina_mision.htm Preguntas de Referencia: ¿Está identificada en los enunciados de la Misión y la Visión la población meta a la cual se pretende servir? ¿Expresan claramente el objetivo de la organización? ¿Demuestran el enfoque de la organización en el bien común? ¿Conoce y entiende el personal de la organización, en todos sus niveles, la Misión y Visión? 3. ENFOQUE SOCIAL Una organización con un claro enfoque social, tal como una institución sin fines de lucro o una escuela, debería estar orientada hacia el bien común, mostrando claramente que no está motivada por intereses privados y que no busca canalizar recursos, destinados a actividades de desarrollo, con el fin de obtener ganancias privadas o evadir impuestos. Preguntas de Referencia: ¿Los programas de la organización están diseñados para promover el bien común? ¿Los programas de la organización están enfocados para servir a la población meta? ¿Los resultados de su trabajo están abiertos al público? ¿Sus actividades son parte de un plan a largo plazo? ¿La organización difunde información sobre los programas y sus resultados? b. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN En una buena organización, el Consejo de Administración tiene a su cargo establecer la 21 dirección de la política y supervisar las operaciones de la organización. El Consejo de Administración debe revisar, conocer y aprobar la Misión, Visión, los Valores y los Objetivos Estratégicos de la organización. También debe ejercer un control estricto sobre los programas y proyectos de la organización para garantizar su consonancia con estos documentos, y debe asegurarse de que la gerencia da seguimiento a la Misión y Visión y actúa de acuerdo con los valores e intereses de la organización El Consejo de Administración debe revisar, conocer y aprobar los sistemas utilizados para medir los resultados, incluyendo el impacto social de la organización y la manera en que ésta presenta sus estados financieros. Necesita también revisar, conocer y aprobar los planes estratégicos a largo plazo, los planes operativos anuales y los presupuestos anuales, como así también monitorear su implementación. El Consejo de Administración puede crear puestos directivos adicionales dentro de la organización, definir sus responsabilidades, contratar personal calificado para los mismos y decidir de quién dependerán estos nuevos directivos. 1. ANÁLISIS DE SITUACIÓN: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN CHECKLIST ¿El Consejo de Administración fue elegido según lo establecido en los estatutos vigentes? ¿Su mandato está vigente? ¿Se cuestiona la legalidad de su mandato? ¿Realmente supervisa la organización? ¿Los miembros del Consejo saben que su responsabilidad es asegurar que los programas se desarrollen según lo previsto y que estén en consonancia con los objetivos, principios y valores de la organización? ¿El Consejo de Administración actúa según lo establecido en los Estatutos y se encarga de que el resto de la organización también así lo haga? ¿Los miembros del Consejo han revisado la Visión, los Valores y los Objetivos Estratégicos? ¿El Consejo ha aprobado el Plan Estratégico a fin de alcanzar la sustentabilidad operativa y financiera a largo plazo? ¿El Consejo de Administración aprueba el presupuesto anual y el Plan Operativo? ¿El Consejo de Administración aprueba la Memoria y Balance General y el estado de resultados? ¿Recibe y analiza regularmente los informes sobre la implementación de los programas 22 de la organización, incluyendo los resultados operativos y financieros? ¿Aprueba las operaciones financieras que implican obligaciones para la organización? ¿Aprueba medidas que influyen en el patrimonio neto de la organización? ¿Realiza una evaluación formal, como mínimo una vez al año, del desempeño del Director Ejecutivo, del Director Administrativo y del Gerente General? ¿Presenta un informe anual ante la Asamblea General o ante la Reunión de Socios, sobre la situación financiera de la organización? ¿Realiza la convocatoria para la Asamblea General o para la Reunión de Socios, de ser necesario, siguiendo los procedimientos establecidos? ¿Conocen todos los miembros del Consejo sus roles y responsabilidades? ¿Los miembros del Consejo dedican el tiempo suficiente para cumplir con sus responsabilidades para con la organización? c. ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD TRANSPARENTES Una buena organización, dependiendo de su tamaño, debe tener un departamento de Auditoría Interna. Este departamento se encarga de verificar el gerenciamiento y administración de la institución, identificando las debilidades en los procedimientos administrativos y contables y presentando recomendaciones para fortalecerlos. Para asegurar su independencia, el Auditor Interno o Contralor debe depender directamente de la más alta autoridad en la organización. Preguntas de Referencia: ¿Cuenta la organización con un mecanismo para realizar Auditorías Internas? ¿El Auditor Interno informa directamente al más alto cargo de la organización? ¿Los informes internos formales son un requisito? ¿La organización responde a estos informes con cambios internos reales? Las organizaciones deben también trabajar con auditores externos (una compañía independiente), que siga las mejores prácticas de las Normas Contables Nacionales, de los Principios Contables Generalmente Aceptados o las Normas Internacionales para Informes Financieros. Su función es analizar la información financiera generada por la organización, verificar que dicha información represente exactamente la situación financiera real y que los procedimientos contables de la institución sean los adecuados. Los informes del Auditor Externo se conocen como “opiniones”, que deben ser “sin salvedades”, es decir que las declaraciones financieras de la organización no tienen errores significativos y son una base confiable para tomar decisiones. 23 En el caso de organizaciones conformadas por socios, en especial aquellas donde los socios son también beneficiarios, es necesaria la figura de un Representante de los Socios, el cual es elegido por la Asamblea, tiene a su cargo la supervisión de las actividades de la institución e informa directamente a la Asamblea sobre las mismas. El Representante de los Socios tiene a su cargo el análisis de la ejecución del presupuesto y debe solicitar la información necesaria para supervisar las actividades de la organización. Ésta, a su vez, debe asegurarse que dicho Representante revisa periódicamente los estados financieros y que recibe la información cuando la solicita. d. TRANSPARENCIA INSTITUCIONAL El siguiente punto a analizar es la transparencia de la institución con respecto al público. Se debe considerar si el público tendrá acceso a la información sobre las actividades y resultados de la organización, y si dicha información se difundirá de manera sistemática. Además, también se debe considerar si la organización es abierta y transparente con respecto a su gestión operativa, su situación financiera y si se rige por principios claramente identificables, por un código de ética y una política sobre conflictos de intereses. Una buena organización debe relacionarse con otras organizaciones y trabajar con redes a través de las cuales puede compartir sus experiencias. Esto le facilita el acceso a nuevas metodologías y amplía la cobertura de sus programas. Debe también mantener al público informado acerca de lo que está haciendo y de los resultados obtenidos. Las dos maneras de lograrlo son la publicación de la Memoria y la creación de una página web. Asegurarse de que también se tiene: Una política para Conflictos de Intereses (ejemplo ilustrativo en este capítulo) Código de Ética y una Declaración de Valores y Principios NOTA: VER CAPÍTULO 3 PARA UNA GUÍA PRÁCTICA PARA REDACTAR UN CÓDIGO DE ÉTICA CHECKLIST ¿Su organización es conocida por otras entidades públicas o privadas del mismo sector? ¿Su organización cuenta con acuerdos, contratos, resoluciones u otros mecanismos formales que establecen relaciones con otras instituciones del mismo sector? ¿Está logrando los resultados deseados? ¿Está vinculada con otras organizaciones/gobiernos? ¿Está desarrollando proyectos o programas conjuntos con ellos? 24 ¿Su organización depende financieramente, o en algún otro aspecto, del gobierno? ¿La organización publica un informe anual? ¿Publica sus estados financieros? ¿Tiene una página web? ¿Cómo promociona y difunde sus actividades? 25 3. AMBIENTE EDUCATIVO & METODOLOGÍA El objetivo de este capítulo es re‐evaluar lo que constituye una buena escuela y ver cómo la metodología del “aprender haciendo” puede contribuir a la calidad educativa. a. AMBIENTE EDUCATIVO Antes de considerar qué metodología educativa adoptaremos, debemos pensar en qué consiste una buena escuela. 1. UNA BUENA ESCUELA TIENE LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS: 1. La escuela tiene su propia cultura, que se refleja en todas sus actividades. Tiene su fuerza única y propia, por ejemplo en la enseñanza, la investigación u otras áreas específicas. 2. Los miembros de la comunidad escolar se identifican con la escuela, con sus valores, su visión y lo traducen en su comportamiento. 3. Es una escuela orientada hacia sus metas, lo cual se refleja en lo siguiente: a. Cómo selecciona a los estudiantes. b. Considera que las altas expectativas son la medida del éxito estudiantil. c. Considera que la calidad de los profesores está directamente relacionada con los logros de los alumnos. d. Su compromiso con actividades innovadoras y la superación continua. 4. Una buena escuela tiene una disciplina rigurosa: a. Tiene reglas válidas. b. Cree que el trabajo debe realizarse de manera organizada. c. Hace hincapié en la puntualidad. 5. Una buena escuela se basa en una buena comunicación y en la cooperación: a. Fomenta el trabajo cooperativo en grupos conformados por profesores, alumnos y administradores. b. Pone énfasis en la importancia del trabajo en equipo, donde cada miembro contribuye en la medida de sus habilidades y estilo, de manera tal que el resultado final es superior a la sumatoria de las partes. 6. Una buena escuela tiene la capacidad de evaluarse periódicamente y de realizar mejoras constantemente. 7. Una buena escuela tiene buenos líderes que inspiran a otros a dar lo mejor de sí mismos. Teniendo en cuenta estos siete puntos, es evidente que dos de los factores más importantes que determinan la calidad de una escuela son: i) la actitud de los directivos de la escuela, y ii) la actitud de los miembros de la comunidad escolar. 26 b. LA METODOLOGÍA DEL APRENDER HACIENDO Volvemos ahora a la cuestión de qué metodología debe adoptar la escuela, y para ello comenzamos con un concepto de John Dewey –un americano innovador en reforma educativa‐, quien sostenía enfáticamente que ninguna instrucción llevaría al éxito si separaba el “saber” del “hacer”. La metodología del “Aprender Haciendo” tiene como base los intereses y necesidades de los alumnos, para así ayudarlos a que desarrollen todo su potencial y se conviertan en miembros responsables de la comunidad. Esta metodología se basa en los siguientes principios: Experiencia: La escuela debe ser un ambiente para vivir, trabajar y adquirir experiencia. Los alumnos aprenden más a través de la experiencia que recibiendo información pasivamente. La actividad ayuda a los jóvenes a superar problemas conductuales, porque los ayuda a desarrollar sus propios planes para el futuro. Despertar el interés en los jóvenes es motivarlos a pasar a la acción, a desarrollar sus capacidades y competencias y a tomar una actitud responsable hacia la sociedad y hacia sus propios proyectos. Los jóvenes desarrollan su capacidad para investigar e investigan directamente. Los profesores son facilitadores del proceso de aprendizaje. La combinación de trabajo y estudio ayuda a los jóvenes a desarrollar su autoestima y les facilita convertirse no sólo en profesionales competentes, ¡sino en profesionales con planes concretos para el futuro! La enseñanza centrada en el alumno implica tener en cuenta su personalidad, su forma de aprender y su desarrollo continuo mientras experimenta, descubre, reconstruye e investiga. Actitud progresista: ¡Los estudiantes deben aprender a trabajar en equipo! Deben estar preparados para cambiar y abiertos a ideas nuevas; también necesitan aprender a respetar a los otros. La escuela debe fomentar la creatividad y promover la idea de que el cambio es constante y constructivo. Los profesores y los alumnos crean el ambiente y trabajan juntos a fin de desarrollar su potencial y adquirir nuevas competencias. Es muy importante diferenciar la metodología del “Aprender Haciendo” del “Trabajo Infantil”. Mediante la metodología del “Aprender Haciendo” los estudiantes adquieren competencias para la vida y el trabajo, y desarrollan aptitudes que les permitirán convertirse en emprendedores exitosos. El trabajo infantil consiste en usar al joven como mano de obra para beneficio directo de la organización. Distinguiéndolo claramente, y mediante la experiencia práctica, la escuela enseña a los alumnos para beneficio de ellos mismos, enriqueciendo sus estudios y sus perspectivas futuras de conseguir trabajo y tener buenas ganancias. 27 4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y GERENCIAMIENTO El objetivo de este capítulo es evaluar la estructura organizativa y gerencial actual de su organización. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Una buena organización tiene una estructura basada en diferentes niveles de autoridad y responsabilidad. Estas líneas de autoridad están bien definidas y son conocidas por todos dentro de la organización. Para este fin, la organización tiene un organigrama que muestra claramente las funciones relativas a cada puesto, ubicado en un lugar visible para todos. La organización debe tener un organigrama actualizado, a disposición de todo el personal. Cada puesto debe tener una descripción de funciones, que debe incluirse en la inducción de cada empleado (nuevo o antiguo). Los niveles de autoridad deben estar bien definidos, creando así una cadena de apoyo para los empleados que así sabrán i) de quién dependen, y ii) quién es responsable de cada función. DIRECTIVOS La organización necesita un equipo gerencial de profesionales que deben ejercer el liderazgo y deben demostrar buenas capacidades de comunicación. El Director Ejecutivo ‐Director Administrativo o Gerente General‐ o, en el caso de una escuela, el Director, debe estar comprometido y motivado, debe ser eficiente y promover el trabajo en equipo. Debe conocer el sector en el que opera la organización y buscar caminos alternativos para cumplir con la Misión y Visión. Debe estar familiarizado con la tecnología disponible y adoptarla a fin de mejorar la eficiencia en la organización La organización debe asegurarse de lo siguiente: El Director Ejecutivo, Director Administrativo, Gerente General, Director de la Escuela (sea cual fuera el título de su cargo) debe tener la experiencia y capacitación adecuadas para este cargo. Por lo tanto, es necesario tener una descripción de funciones clara y concisa para el puesto, con responsabilidades y tareas bien delineadas. Su liderazgo debe ser abierto y participativo y capaz de delegar responsabilidades y autoridad de manera eficiente, si fuera necesario. Debe dedicarle el tiempo suficiente a la organización, según el tipo y cantidad de actividades requeridas. ¡Es fundamental que la gestión esté orientada hacia los resultados! El líder debe ser un motivador, una fuente de inspiración no sólo para los empleados sino para los estudiantes también, creando una cadena de comunicación formal e informal en ambas direcciones. Es de suma importancia 28 que tenga la habilidad y el tacto necesarios para manejar las relaciones externas de manera adecuada y transparente. MANDOS MEDIOS GERENCIALES Los profesionales gerentes, en todos los niveles de la organización, son una necesidad para lograr el éxito. Estos profesionales deben tener un tipo de liderazgo participativo y saber cómo transmitir los valores de la organización a todos los miembros del personal. Deben estar comprometidos con la organización, manteniendo al personal motivado, enfocar sus acciones hacia el logro de resultados, supervisando las operaciones y mejorando el desempeño mediante el uso mejorado de los recursos disponibles. De hecho, son el microcosmos de los directivos y deben ser capaces de ejercer su liderazgo mediante el ejemplo. Preguntas de referencia para elegir a los mandos medios gerenciales: ¿Los mandos medios gerenciales tienen la capacitación y la experiencia adecuadas para el puesto? ¿Los cargos gerenciales, tienen todos una descripción de funciones, donde se establecen sus tareas y responsabilidades? ¿Los gerentes de mandos medios, tienen un tipo de liderazgo abierto y participativo? ¿Saben delegar autoridad y responsabilidad? ¿Son capaces de mantener al personal motivado? ¿Proponen y realizan los cambios necesarios en el momento apropiado? ¿Crean canales formales e informales de comunicación interna? 29 ORGANIGRAMA DE LA ESCUELA AGRÍCOLA SAN FRANCISCO DE ASIS – CERRITO, CHACO Gerente de Escuela Agrícola(*) Gerente Educativo(**) Asesor de Programa Escuelas Agrícolas Cuerpo Docente Secretario Académico Jefe del Internado Jefe de Producción Coordinador Prod. Vegetal Administrador Coordinador Prod. Animal Encargado del Parador Encargado P. Láctea Técnico Produc. Agrícola Encargado del Hotel Cajero Enc. de Tambo Cocine‑ ro de la E.A. Ayudante de Cocina Cocinero Ayudante de Cocina (*)(**) Estas nomenclaturas son utilizadas a los efectos organizacionales, a los fines de relaciones con instituciones estatales podrá utilizarse la nomenclatura oficial establecida por el estado; ej.: Director. 30 5. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS El objetivo de esta sección es determinar si su organización tiene los procesos de planificación financiera necesarios para traducir la misión en acción. a. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA A fin de traducir la Misión y Visión en acciones, la organización debe tener la capacidad de planificar con suficiente antelación a nivel operativo, estableciendo metas operativas a mediano plazo. Para ello debe asignar a miembros del personal tareas clave para la concreción de estas metas. Una buena organización tiene un Plan Estratégico para los cinco años siguientes, que la ayuda a prever los planes de acción individuales a ser llevados a cabo a fin de lograr su Misión y Visión. El Plan Estratégico debe especificar los objetivos que se desea lograr y también incluir un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización (un análisis FODA). Debe también establecer los resultados esperados y el plazo para lograrlos. Además, debe identificar los recursos de los que la organización espera disponer a fin de llevar adelante el Plan. Una buena organización, lleva a cabo también, anualmente, un ejercicio de planificación operativa. Este plan cumple con los objetivos estratégicos establecidos en el Plan 31 Estratégico. El plan operativo anual le permite a la organización asignar los recursos disponibles y determinar qué actividades se desarrollarán, definiendo quién será responsable de su realización y los resultados esperados, dentro de un cronograma y un presupuesto de cumplimiento estricto. El plan operativo debe tener entregables o etapas a fin de posibilitar su evaluación periódica y realizar las correcciones necesarias. 1. El Plan Estratégico debe ser trasladado a un plan operativo anual consecuente con los recursos humanos y financieros disponibles. 2. El plan operativo debe ser preciso y conciso, especificando claramente los miembros del personal que desarrollarán las diversas tareas consignadas, asegurando que las metas estén definidas y por escrito. 3. La organización debe evaluar constantemente el desarrollo e implementación del plan operativo anual y realizar los ajustes necesarios. 4. Deben diseñarse los modelos financieros relativos al presupuesto requerido. 5. Estos modelos deben ser ajustados a medida que la organización aprende y crece. 6. ¡La fase de implementación! ¿Los responsables de llevar adelante el plan saben lo que se espera de ellos? ¿Han aceptado ese desafío? 7. La organización debe realizar revisiones a la par que progresa. No obstante, al finalizar cada etapa, se deben revisar los logos, evaluar los cambios necesarios y realizar un informe interno y externo. b. PLANIFICACIÓN FINANCIERA Una buena organización tiene un plan financiero que le permite determinar cuáles son sus necesidades financieras a mediano plazo y a qué nivel de auto sustentabilidad está 32 apuntando. Con esta información a mano tendrá conocimiento del financiamiento o las fuentes de ingreso adicionales que requerirá. Para cumplir con sus necesidades financieras, la organización debe desarrollar diversas fuentes de ingreso. Los planes estratégico y operativo están vinculados al plan financiero, el cual debe tener en cuenta toda la información financiera disponible. Los informes financieros deben ser recibidos y analizados sin dilación, permitiendo así realizar modificaciones oportunas al plan operativo, en caso de ser necesario. c. FLUJO DE CAJA A fin de monitorear el flujo de caja, es necesario mantener actualizado el “historial de gastos”, lo cual es útil para saber y entender de dónde viene el dinero y el uso que se le da en la organización. Este análisis le permite identificar la cantidad de dinero que necesita prestar u obtener de otras fuentes. Las proyecciones del flujo de caja deben abarcar un período mínimo de 6 meses, a fin de que la organización pueda planificar la administración de sus recursos financieros. Una buena organización analiza con precisión los costos en los que incurre para producir los productos y servicios que provee y reparte dichos costos de manera equitativa entre todas las áreas de la misma, utilizando unidades cuantificables. Por ejemplo, sabe aproximadamente cuánto tiempo dedica el Gerente Financiero a cada programa y reparte el porcentaje correspondiente de su salario entre cada uno de estos programas El objetivo de este análisis es determinar el costo real de cada programa, servicio o producto, de manera tal que uno no parezca mejor que otro simplemente porque los costos compartidos no han sido repartidos equitativamente. Preguntas de Referencia: ¿La organización ha realizado proyecciones de su flujo de caja para los próximos 6 meses? ¿La proyección de flujo de caja actual es positiva? Si no lo es, ¿hay un plan que prevé la obtención de fondos adicionales? ¿Existe un análisis de costos de dichos productos y servicios? ¿Dichos costos están estructurados? d. SISTEMA CONTABLE En una buena organización, los registros contables son exactos, están actualizados, y contribuyen a la transparencia de las operaciones. La contabilidad en tiempo real proporciona información oportuna y permite identificar cualquier desviación del presupuesto que pudiera ocurrir durante la implementación de los programas. Una buena organización tiene una serie de cuentas que reflejan las diferentes áreas y operaciones a las que se dedica. 33 Se debe utilizar un software especializado o técnicas sofisticadas para asientos en libros físicos, que permitan confeccionar declaraciones contables e informes exactos y actualizados. Su balance general y declaración de ingresos debe ser auditado por auditores externos, cuyas “opiniones” deberán ser sin salvedades, como por ejemplo observaciones sobre defectos encontrados durante la auditoría. Anotaciones Clave: Un sistema contable y de tesorería computarizado o, en su defecto, un sistema para asientos en libros físicos, igualmente sofisticado, es esencial para llevar los libros contables de manera eficiente La información financiera debe estar disponible mes a mes, o cada períodos más cortos, si así fuera necesario. La información contable debe reflejar las actividades que desarrolla la organización. Las cuentas financieras deben ayudar a ver y entender la diversidad de actividades que desarrolla la organización. Si hubiera una desviación del presupuesto, debe confeccionarse un informe para analizar y clarificar la situación. Es muy importante y recomendable tener auditorías externas. Se debe decidir la frecuencia con la que se confecciona el balance general y la declaración de ingresos. Decidir qué otros informes contables y financieros se querría incluir en la administración. e. CONFORMIDAD LEGAL Una buena organización está legalmente reconocida y por lo tanto puede contraer obligaciones legales y ejercer sus derechos. Por lo tanto la institución debe respetar todas las leyes laborales vigentes y proporcionar a sus empleados todos los derechos y beneficios que exige la ley. De la misma manera, debe también cumplir con todas las leyes impositivas y otros requisitos legales, como ser el pago de tasas municipales, etc. Debe también cumplir con toda otra ley y norma que le corresponda por la naturaleza de las actividades que desarrolla. Por ejemplo, si es una organización educativa, debe cumplir con las normas y reglas establecidas por el Ministerio de Educación. Preguntas de Referencia para asegurar la legitimidad de su organización: ¿La organización está legalmente reconocida por las autoridades nacionales? De no ser así, ¿ha iniciado el proceso para obtener el reconocimiento legal? ¿Los salarios que paga están dentro del mínimo legal establecido? ¿Otorga vacaciones y otros beneficios establecidos por ley? ¿Los empleados tienen contratos? ¿Los empleados están inscriptos en el sistema de seguridad social? ¿Mantiene todos los registros legales requeridos? ¿Paga todos los impuestos que le corresponden? ¿Cumple con todas las leyes y reglamentaciones que le corresponden? 34 6. RECURSOS HUMANOS El objetivo de este capítulo es examinar cuán bien desarrollado está, dentro de su organización, el sistema de recursos humanos. a. MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Una buena organización tiene un manual que describe las responsabilidades y funciones relativas a cada puesto dentro de la institución. Dicho manual permite que todos conozcan quién está a cargo de qué tarea y de quién depende y establece, también, a quién se le deben asignar ciertas tareas y proporciona un mecanismo de control que ayuda a los gerentes a asegurarse que estas tareas son asignadas correctamente. Las descripciones de funciones son esenciales. Y necesarias para contratar nuevo personal de manera que la institución y el candidato conozcan los roles. Son necesarias también porque definen funciones y responsabilidades. Sin una descripción de funciones no es posible que un empleado se comprometa con el trabajo o que rinda cuentas del mismo. Las organizaciones pequeñas, normalmente, requieren que el personal y los gerentes desempeñen un rango más amplio y variado de responsabilidades que en las instituciones más grandes (por ejemplo, el cargo de gerente puede incluir funciones financieras, de RRHH, control de inventario, planificación y otras tareas). Por lo tanto, en organizaciones pequeñas, las descripciones de funciones pueden llegar a tener una lista más larga de responsabilidades, tal vez 15‐16. NOTA: la cantidad de responsabilidades no debería exceder el número citado, o podría convertirse en inmanejable y poco efectiva. Para preparar descripciones de funciones, utilice los siguientes conceptos clave para describir cada rol: Comunicación ‐ ¿en relación a quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Qué hay que planificar y organizar? Gestión de la información o soporte general administrativo, ¿de qué? ¿Para quién? ¿Qué hay que monitorear e informar? ¿Evaluación y poder de decisión con respecto a qué? ¿Para qué hay que realizar un presupuesto y control financiero? ¿Qué hay que producir? ¿Qué hay que mantener/reparar? ¿Control de calidad? (Para las funciones de producción normalmente es una responsabilidad aparte, si no, se la incluye dentro de otras responsabilidades relevantes). Salud y seguridad (normalmente es el mismo punto para las descripciones de funciones de un mismo grado). ¿Qué equipos y sistemas se usarán? ¿Qué cosas se crearán y desarrollarán? Desarrollo personal (normalmente es el mismo punto para las descripciones de funciones de todo el personal). 35 NOTA: LA SECCIÓN 8 DE ESTE CAPÍTULO OFRECE UNA GUÍA PRÁCTICA PARA PREPARAR DESCRIPCIONES DE FUNCIONES. b. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Y EL PROCESO DE CONTRATACIÓN Una buena organización tiene un Plan Estratégico para Recursos Humanos. Dicho plan describe el crecimiento futuro de la organización y cómo planea cubrir cada cargo cuando se produce una vacancia. Esto permite pulir los planes de desarrollo profesional para empleados existentes e identificar futuras contrataciones, a la vez que disponer de suficiente tiempo y recursos para contratar nuevos empleados, según fuera necesario. Preguntas de Referencia: ¿La organización tiene un plan de desarrollo de recursos humanos documentado y ampliamente distribuido? ¿La organización tiene suficientes recursos para llevar adelante este plan? ¿El Jefe de Recursos Humanos depende directamente del Gerente General o su equivalente? ¿La organización tiene un proceso formal para seleccionar y contratar nuevos empleados? ¿Este proceso es completo y apropiado? ¿La organización contrata personal basándose en sus calificaciones? c. INDUCCIÓN PARA NUEVOS EMPLEADOS Una buena organización tiene un sistema establecido para interiorizar a los nuevos empleados, lo que les permite identificarse con la Misión y la Visión de la institución e integrarse con mayor facilidad. De esta manera se acorta el tiempo que les toma para convertirse en miembros efectivos del equipo. Es importante que se les de la inducción correcta ya que este período de inducción puede considerarse como la base para obtener el mayor rendimiento del empleado y garantizar el éxito duradero en la organización. La inducción debe realizarse al inicio de la contratación y puede extenderse por varias semanas y hasta meses. Durante este tiempo la calidad de la inducción se traduce en la manera en que el empleado visualiza la organización y cómo se integra a la misma. d. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS Una buena organización realiza evaluaciones del desempeño de todos sus empleados, no sólo verticalmente (los gerentes evalúan a su personal y el personal evalúa a los gerentes), sino también horizontalmente (evaluaciones entre colegas en el mismo nivel dentro de la 36 organización). El objetivo de estas evaluaciones es ayudar a que la institución mejore constantemente e identificar aquellos empleados que ya pueden ascender de jerarquía y aquellos que necesitan más capacitación. El sistema de evaluación formal del desempeño está diseñado para: 1. Mantener a todos los empleados contentos con su trabajo y con la moral alta al hacerles saber que su supervisor está interesado en su progreso laboral y su desarrollo personal. 2. Servir como una guía sistemática para que los supervisores planifiquen futuras capacitaciones para cada empleado. 3. Asegurar una opinión prudente acerca del desempeño de un empleado y enfocar el máximo de atención en las tareas desarrolladas con éxito. 4. Ayudar a identificar y dejar constancia de talentos, habilidades y capacidades que, de otra manera, podrían pasar desapercibidos o no serían reconocidos. 5. Ayudar a planificar la rotación y reubicación del personal según sus mejores aptitudes 6. Proporcionar una oportunidad para que cada empleado pueda discutir problemas de trabajo con su supervisor. 7. Reunir datos confirmados que podrán ser utilizados, entre otras cosas, para ajustes de remuneraciones, ascensos, acciones disciplinarias y despido. e. DESARROLLO PROFESIONAL Y PROMOCIONES INTERNAS Como ya se mencionó anteriormente, una buena organización cuenta con planes para el desarrollo profesional de sus empleados, de manera que el personal pueda crecer dentro de la institución. Estos planes incluyen capacitación para que los empleados tengan las aptitudes necesarias para ser promovidos en caso de que surjan vacantes. La organización debe asegurarse, dentro de lo posible, que los beneficios que reciben sus empleados son mejores que los beneficios promedio ofrecidos en el mismo sector, para así poder retener a los empleados que ha capacitado. Preguntas clave para el desarrollo profesional de los empleados: ¿Cuenta con un plan de desarrollo profesional para los empleados? ¿Se aplica? ¿Ofrece beneficios justos y competitivos? ¿Proporciona a sus empleados todos los beneficios establecidos por la ley vigente? ¿Tiene una escala de salaries? ¿Se aplica ésta de manera uniforme? ¿Cuál es la tasa promedio anual de movimiento del personal permanente? ¿Tiene un plan de capacitación y desarrollo profesional para los empleados? ¿El presupuesto contempla suficientes fondos para llevar adelante este plan? f. ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL En una buena organización, el área de recursos humanos debe mantener registros de todos los miembros del personal, de preferencia en una base de datos digital, aunque es perfectamente posible mantener registros óptimos no digitalizados. Y también debe 37 mantener registros de aquellas personas que han presentado su solicitud para trabajar en la institución. El área de recursos humanos debe estar al tanto de los beneficios que reciben los empleados y debe buscar la forma de potenciarlos, siempre que fuera posible, teniendo presente que no todos los beneficios laborales deben ser compensaciones monetarias. Una buena organización también otorga a sus empleados beneficios no monetarios, como ser reconocimientos por sus logros personales, envía mensajes de felicitación en el día de su cumpleaños, o por el nacimiento de sus hijos, etc. g. POLÍTICAS DE CONFLICTO DE INTERESES Y DE SEGURIDAD E HIGIENE Una buena organización tiene una política de Conflicto de Intereses que le permite evitar situaciones que podrían dar lugar a conflictos internos. Por ejemplo, dicha política desaconseja la contratación de dos miembros de la misma familia. Y si éste fuera el caso, la política no permite que tengan dependencia directa. También hay políticas de seguridad e higiene, cuyo objetivo es proteger a todos los empleados. Por ende, las políticas deben estar colgadas en un lugar visible y las violaciones a las mismas deben dar lugar a sanciones preestablecidas. Ejemplo de Política de Conflicto de Intereses: Para Funcionarios, Directores, Miembros del Consejo, Miembros del Personal, Docentes de la Institución y Consultores En la Organización X, ningún miembro del Consejo de Administración o de ninguna de sus Comisiones obtendrá ningún beneficio o ganancia personal, directa o indirectamente, como resultado de su participación en el Non‐Profit Financial Center. Cada uno de ellos deberá informar al NPFC de cualquier interés personal, sobre cualquier tema, que pudiera tener pendiente con el NPFC y deberá abstenerse de participar de cualquier decisión sobre dicho tema. Ningún miembro del Consejo de la Organización X, de sus Comisiones o del personal, que fuera funcionario, miembro del consejo, miembro de algún comité o parte del personal de un organismo prestatario o de un organismo que ha solicitado un préstamo, deberá revelar su relación con dicho organismo u organismos. Además, en lo relativo a cualquier Comisión de políticas de crédito o medida del Consejo dirigida específicamente a dicho organismo, no participará de las decisiones sobre el mismo, las cuales serán tomadas y/o ratificadas por el pleno del consejo. Cualquier miembro del Consejo, de cualquier Comisión o del personal de esta Organización X se abstendrá de obtener listas de clientes para realizar promociones personales o privadas mientras dure su relación con la organización 38 En este momento, el que subscribe es miembro del Consejo, miembro de una Comisión o empleado de las siguientes organizaciones: (lista) En lo que respecta a (EJ: ORGANISACIÓN A, COMPAÑÍA B, GREMIO C), mediante la presente el que suscribe certifica que, a excepción de la lista que antecede, no es en este momento ni ha sido en ningún momento del pasado año: 1) Partícipe, directa o indirectamente, de ningún arreglo, acuerdo, inversión o actividad con ningún vendedor, proveedor o parte que tuviera o tiene una relación de negocios con la Organización X que haya resultado o que podría resultar en un beneficio personal. 2) Receptor, directa o indirectamente, de ningún salario o préstamo o regalo de ningún tipo o de ningún servicio sin costo o descuento o pago de otro tipo de ninguna persona u organización parte de una transacción con la Organización X. Cualquier excepción a los puntos 1 y 2 que anteceden se declaran a continuación con una descripción completa de la operación y de la relación, directa o indirecta que el que suscribe tiene (o ha tenido en el transcurso del año pasado) con personas u organizaciones parte de una transacción con la Organización X. (lista) Fecha: 17 DE FEBRERO DE 2009 Firma: Aclaración de Firma: SARA MALKIN h. CONSIDERACIONES LEGALES La enseñanza está reglamentada por la ley de cada país, la cual establece lo que está y no está permitido, y define las condiciones obligatorias que se deben garantizar a los empleados de una organización educativa. Antes de tomar cualquier decisión, aunque no estuviera relacionada con la gestión de los recursos humanos, se debe consultar la legislación vigente. Si en la escuela existiera un sindicato de trabajadores, éste debe ser libre para negociar contratos, aún en el caso de que fuera parte de una organización mayor. La administración de la escuela, en todo momento, debe tener en cuenta los intereses del sindicato y los de la escuela misma, los cuales no siempre son excluyentes entre sí. Dado que ambos sectores están reglamentados por el estado, llegar a un acuerdo puede ser tarea difícil. i. DESPIDOS Los despidos pueden ser conflictivos. El tema de dejar a alguien sin trabajo causa tensión a nivel gerencial, especialmente en las personas encargadas de comunicar la decisión. 39 También puede provocar reacciones negativas de parte del resto de los empleados, especialmente si se cree que el proceso no es transparente o de alguna manera parece incorrecto. Los despidos a gran escala deben ser informados lo antes posible. La decisión debe ser comunicada por el supervisor inmediato del empleado en una reunión que no debería tomar más de quince minutos. Es muy importante que la noticia provenga del supervisor y no de los compañeros de trabajo. Una vez que se ha tomado la decisión, se debe presentar por escrito un acuerdo que incluya todos los detalles del caso. En una situación de despido, se debe ofrecer ayuda para encontrar otro trabajo (dependiendo del caso) y demostrar apoyo y consideración por las contribuciones realizadas por el empleado, a menos que se trate de un caso de deshonestidad grave. Siempre que fuera posible, se evitará comenzar la reunión con la noticia del despido y nunca se lo expulsará de las oficinas. Por último, el despido no se debe realizar en un día que tenga un significado especial para el empleado ni al regresar de un período de permiso o vacaciones. j. ARCHIVOS COMPLEMENTARIOS Es importante que algún funcionario del departamento administrativo tenga a su cargo la implementación de un sistema de archivo que contenga, en forma sistemática, la información sobre el desempeño personal de los empleados. Los archivos complementarios pueden guardarse en gaveteras físicas, en bases de datos digitales, o en ambos sistemas. Es imprescindible que todos los archivos se mantengan actualizados y lo recomendable es que sean archivos individuales. A continuación se da una lista de la documentación que deben contener estos archivos. Los archivos deben incluir lo siguiente: Información personal, incluyendo datos familiares y foto. Fotocopia de un documento de identificación válido. Fotocopia del carnet de conductor, de la patente profesional, tarjeta personal, etc. Muestra de la firma. Currículum vitae. Registro de vacaciones tomadas y permisos concedidos. Paquete de beneficios. Contrato. Informes/evaluaciones de desempeño. Desarrollo profesional y jornadas de capacitación completadas. Logros. 40 k. VOLUNTARIOS Una organización con una buena orientación hacia lo social, normalmente, tiene un programa de voluntariado bien establecido. Los voluntarios ayudan a desarrollar actividades necesarias, planificadas por la institución, aún cuando no son parte de la nómina. Los voluntarios están deseosos de colaborar para ganar experiencia en un área en particular y a su vez a la organización los voluntarios le permiten llevar a cabo tareas necesarias que podrían no estar incluidas en el presupuesto. Además, los voluntarios aportan ideas y opiniones nuevas, contribuyen a ampliar los puntos de vista de los empleados y son una buena fuente para futuras contrataciones. A fin de utilizar de manera efectiva las aptitudes de los voluntarios y permitirles ganar la mayor experiencia posible, es fundamental tener un plan que identifique dónde se los precisa y qué deben hacer. El plan también permite que los voluntarios entiendan con exactitud el trabajo que deben hacer y que la organización no acepte más de los que puede supervisar adecuadamente. Nota: esta sección se refiere más a organizaciones sin fines de lucro, donde normalmente hay muchas oportunidades para aceptar voluntarios, que a instituciones educativas. No obstante, con las garantías suficientes y un proceso de admisión adecuado que garantice la seguridad de los estudiantes, los voluntarios también pueden realizar contribuciones significativas que apuntalen la educación dentro de la escuela. 41 7. IMPACTO El objetivo de este capítulo es aprender a medir el impacto del trabajo de la organización y utilizar las lecciones aprendidas para mejorar los planes futuros. a. COHERENCIA DEL PROGRAMA Una buena organización se asegura de que los programas que desarrolla están en consonancia con sus metas generales, con el objetivo final de cumplir con su Visión y su Misión. Esto ayuda a que mantenga el enfoque y no se disperse. Para que un programa conserve su coherencia deben darse, en la organización o en la escuela, tres condiciones importantes: 1. Un esquema educativo común guía a la organización y a la escuela, el cual incluye el currículum, la enseñanza, la evaluación de las metas y el clima de aprendizaje. Este esquema combina las expectativas, estrategias y materiales que sirven de guía tanto a empleados como a estudiantes. 2. El ambiente de trabajo personal y las expectativas apoyan la implementación del esquema. 3. La organización asigna recursos, tales como materiales, tiempo y personal a fin de promover el esquema y evitar intentos aislados y dispersos de mejoramiento. b. ENFOQUE EN LA POBLACIÓN META Una buena organización enfoca sus actividades en la población meta. Para ello, debe definir claramente su población meta y obtener información detallada y cuantitativa sobre la misma, la cual le permitirá determinar los caminos más efectivos para lograr un impacto positivo sobre dicho segmento. Para medir este impacto, una buena organización utiliza indicadores cuantitativos y cualitativos. c. MONITOREO Una buena organización establece indicadores cualitativos y cuantitativos mediante los cuales monitorea regularmente el progreso de los programas y evalúa en qué medida se están logrando las metas establecidas. También prepara informes periódicos que son distribuidos a las partes interesadas. El Monitoreo de Proyectos es la recolección y revisión oportuna de información sobre aportes, producción y actividades cruciales para cumplir con los objetivos del proyecto. El propósito es asegurar que la entrega de los aportes, el programa de trabajos y la producción establecida se desarrollen según lo planeado. 42 Un buen sistema de monitoreo permite: Determinar si el proyecto está siendo implementado de manera eficiente y efectiva a fin de lograr los objetivos establecidos. Ayudar a examinar la relevancia, la eficiencia y efectividad de la implementación, el impacto y la sostenibilidad del proyecto. Identificar problemas, y limitaciones que afectan la implementación y avisar anticipadamente cuando los programas no cumplen con lo planificado. Facilitar las medidas correctivas para encarrilar el proyecto Proporcionar una experiencia valiosa para mejorar la calidad de proyectos futuros. 43 8. GUÍA PRÁCTICA PARA REDACTAR UN MANUAL DEL PERSONAL a. DEFINICIÓN DEL TÍTULO DEL PUESTO Los expertos recomiendan utilizar un código que incluya el nombre del cargo y el departamento al cual pertenece. No se deberían tener cargos diferentes con el mismo nombre, como por ejemplo el de “asistente”. En muchas organizaciones, cada departamento tiene un asistente, pero las funciones que éstos desarrollan varían de uno a otro, por lo que es importante especificar: “Asistente de Producción Animal” o “Asistente Administrativo”. A menudo, es aconsejable definir el título del puesto después de que se hayan llevado a cabo todos los pasos necesarios para definir las funciones que el mismo incluirá. b. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE CADA PUESTO CON TERMINOLOGÍA SIMPLE Algunos autores definen esta sección como “resumen del puesto” u “objetivos del puesto”. Debe ser conciso y, preferentemente, una sola frase. A continuación se muestra un típico resumen de puesto para el Jefe de Producción en una escuela agrícola: “Planificar, organizar, coordinar y ejecutar programas y planes de producción animal y garantizar el cumplimiento de las metas anuales establecidas”. Se debe evitar el uso de frases confusas o abiertas, tales como “y otras responsabilidades”. Si existen otras responsabilidades, éstas deben incluirse de manera genérica dentro de la misión. c. DESCRIPCIÓN DE LAS INTERRELACIONES DE SUPERVISIÓN En esta sección se describen las relaciones que el puesto tiene con otros miembros de la organización, quiénes son sus supervisores y a quién debe supervisar. El siguiente es un ejemplo tomado de la Escuela Agrícola San Francisco, en Paraguay: Nombre del Puesto: Supervisor Inmediato: Puesto que supervisa: Secretario Académico Director de Enseñanza Ninguno 44 D. DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS QUE DEBE SUPERVISAR En el ejemplo anterior, el puesto de Secretario Académico no tiene a su cargo la supervisión de ningún otro puesto. El siguiente ejemplo es un cuadro para un puesto responsable de la supervisión de otros puestos: Nombre del Puesto: Director de la Escuela Supervisor Inmediato: Gerente General de la Fundación Puestos que supervisa: TODOS LOS MENCIONADOS A CONTINUACIÓN Director del Departamento de Educación Secretario Académico Docentes Director del Internado Director de Producción Coordinador de Producción Animal Coordinador de Producción Vegetal Asistente de Campo de Producción Agrícola Director de la Planta Láctea Cocinero de la Cantina Asistente de Cocina Gerente del Parador Cocinero del Parador Asistente de Cocina del Parador Gerente del Hotel Administrador de la Escuela Esta lista incluye todos los puestos que son supervisados, directa o indirectamente, por el Director de la Escuela Agrícola. e. DESCRIPCIÓN DE LAS INTERRELACIONES INTERNAS Esta sección se refiere a las relaciones del puesto con otros puestos de la escuela, con los cuales el empleado debe trabajar diariamente, y no a la jerarquía. Por ejemplo, el departamento administrativo trabaja con el departamento de producción en el monitoreo del stock, las ventas y los costos. Los docentes trabajan con el departamento administrativo en el monitoreo de la asistencia de los estudiantes, los salario, los beneficios, etc. 45 En el siguiente ejemplo se describen las interrelaciones internas del Coordinador de Producción Animal: Interactúa con los estudiantes, el director académico, los docentes, los administradores, el coordinador de producción vegetal, el parador. Como se puede ver, la persona que ocupa este puesto debe interactuar con muchos de los otros departamentos de la escuela a fin de cumplir adecuadamente con sus responsabilidades. El Coordinador de Producción Animal debe trabajar directamente con el Departamento de Producción para coordinar la producción animal y con el Departamento Académico, los estudiantes y los docentes a fin de establecer e implementar los objetivos y actividades educativas. Por último, debe trabajar también con el departamento de administración financiera, el cual se encarga de monitorear la producción y las ganancias. La descripción de funciones debe permitir que el empleado visualice claramente las tareas inherentes al puesto y las responsabilidades que tendrá. Al mismo tiempo, permitirá que todos los colaboradores aprecien los diferentes cargos de la organización y den la importancia debida a las interrelaciones con otras áreas, como miembros de un equipo. f. DESCRIPCIÓN DE LAS RELACIONES EXTERNAS Casi todos los elementos del sistema educativo interactúan con otras organizaciones, tales como organizaciones gubernamentales, ONGs, comunidades y muchas más. Un ejemplo de esta interacción, relacionada directamente con escuelas agrícolas es la medición de la sustentabilidad, que sólo puede ser medida en términos de las relaciones con la comunidad. A continuación se da un ejemplo del puesto de Director Académico tomado de la Escuela Agrícola San Francisco: Relaciones Externas: Trabaja con el Director General de Escuelas Agrícolas del Ministerio de Agricultura, del Ministerio de Educación y Cultura, con organizaciones sin fines de lucro, organismos internacionales, la comunidad de Cerrito, los estudiantes y sus padres. g. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES GENERALES DE LOS COLABORADORES Las responsabilidades generales de cada puesto son las tareas enfocadas al cumplimiento de los objetivos del mismo. Son tareas generales que no tienen un límite de tiempo definido. A continuación se describen las responsabilidades generales del Director de producción: 46 Responsabilidades Generales del Director de Producción: Planificar las metas anuales. Preparar los informes de avances acerca de la ejecución de los programas actuales y planes para futuros proyectos. Solucionar los problemas que pudieran surgir en el área de producción. Determinar las responsabilidades de cada colaborador bajo su supervisión. Apoyar el desarrollo holístico de los estudiantes mientras están en la escuela. Capacitar y supervisar a los integrantes del Departamento de Producción. h. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS DE LOS EMPLEADOS Las Responsabilidades Específicas son similares a las Responsabilidades Generales, con la diferencia de que son asignadas en momentos específicos. A continuación se da un ejemplo de las Responsabilidades Específicas del Director de Producción. 47 Director de Producción Responsabilidades Específicas: Sugerir nuevos proyectos y metodologías acorde a la visión y misión del programa. Supervisar la ejecución del Plan de Producción Agropecuaria, en colaboración con el Coordinador de Producción Animal. Supervisar la ejecución de proyectos y planes relativos a la huerta, trabajando con el Jefe de la Granja. Participar en el proceso de monitoreo, evaluación y confección de presupuesto de los proyectos y del Plan de Producción Agropecuaria. Participar en la capacitación proporcionada por la Fundación Paraguaya. Trabajar conjuntamente con otros colaboradores a fin de ajustar anualmente el currículum educativo. Trabajar con el Director de la Escuela para implementar y evaluar el currículum educativo. Coordinar las actividades dentro del Departamento de Producción y con los otros directores de la Escuela para garantizar que los estudiantes aprovechan su experiencia en la institución. Coordinar las actividades técnicas en la producción. Preparar informes estadísticos anuales sobre la producción. Garantizar que los programas implementados están en consonancia con las características del modelo de educación emprendedora promovido por la Fundación Paraguaya. Planificar con anticipación la disponibilidad anual de suministros y recursos necesarios para la implementación de los proyectos de producción. Desarrollar un cronograma mensual de actividades para el Departamento de Producción y preparar los materiales necesarios. Capacitar y supervisar a los miembros del Departamento. 48 i. PERFIL Y EXPERIENCIA REQUERIDA PARA EL PUESTO Esta sección incluye el nivel de educación y la experiencia, como así también otras aptitudes personales, necesarias para el puesto. Los dos primeros elementos son de fácil definición, pero ¿cómo definir el tercer elemento? Al hablar de aptitudes personales nos estamos refiriendo a cómo se comporta, piensa y reacciona una persona ante ciertas situaciones. La siguiente tabla es un ejemplo de aptitudes: Habilidad para lograr metas Habilidades de servicio Habilidades interpersonales Habilidades gerenciales Habilidades cognitivas Habilidades de autogestión Orientado hacia las metas Habilidades organizativas Buena atención a los detalles Motivado Busca información Buenas habilidades interpersonales Orientado hacia los clientes Habilidad para relacionarse Habilidades organizativas Desarrollo personal Orientación personal Trabajo en equipo Liderazgo Pensamiento analítico Pensamiento racional Experiencia técnica y profesional Autocontrol Confianza Habilidad para trabajar bajo presión Flexibilidad Esta tabla muestra ejemplos de algunas formas de definir las aptitudes personales. Son habilidades que pueden ser observadas y medidas mediante una entrevista. Para identificarlas se puede solicitar ayuda a los profesionales del área de recursos humanos. También hay habilidades básicas inherentes a cada puesto. Son las habilidades que el candidato debe dominar para cumplir con las responsabilidades del puesto. Como ejemplo, la persona encargada del ordeñe debe poseer las habilidades adecuadas o la aptitud para adquirirlas. A continuación se ofrece un ejemplo del perfil para el puesto de Director de Producción en la Escuela Agrícola: Experiencia en el área Educativa Ingeniero Agrónomo especializado en Producción Agropecuaria. 49 Experiencia laboral Dos años de experiencia en planeamiento y producción agrícola. Habilidades Liderazgo Pensamiento crítico Planeamiento Visión de trabajo orientada hacia los objetivos Auto estima Motivado Habilidades interpersonales Buena comunicación oral y escrita Se pueden organizar reuniones de consulta para definir adecuadamente las habilidades necesarias para un puesto. Se prepara una lista como la del ejemplo y se invita a tres personas para que la revisen: la persona que se encuentra actualmente en el puesto, su supervisor y una tercera persona que no tenga relación con el puesto. Una vez que se definen las habilidades necesarias para cumplir satisfactoriamente las responsabilidades del puesto, se compara esta nueva lista con la que se había preparado antes de las consultas. 50
