7 principios para vencer la crisis_NI

7 principios para vencer la crisis
Alejandro Serralde S.*
Nicolás Maquiavelo solía asesorar a los príncipes sobre la conveniencia de planificar la
guerra en tiempos de paz. Aplicando esta sabiduría a la época posmoderna, resulta válido
adaptar el aserto diciendo que la planificación anticrisis debe hacerse en momentos de
prosperidad.
Los hábitos de gestión en la mayoría de las organizaciones de países en proceso de
desarrollo implican que la gente dedique, en el mejor de los casos, la mayoría de su
esfuerzo para resolver asuntos del presente, pues en general pasan la mayor parte de su
tiempo productivo resolviendo asuntos del pasado.
La consecuencia natural de este tipo de hábitos es que cada vez que se presenta una crisis,
se vive como una amenaza aplastante que paraliza la voluntad y nubla la creatividad,
generándose lo que para los latinoamericanos es una forma de vida: la improvisación para
la supervivencia. Claro que los latinoamericanos tenemos experiencia “en crisis”, empero,
no tenemos experiencia en el “manejo efectivo de las crisis”.
A continuación comparto los principios que en mi práctica han sido probados con éxito
para enfrentar las crisis.
1. Comience a planificar para enfrentar la próxima crisis y aplique los siguientes
principios para sobrevivir dentro de la actual.
2. Prescinda de todo personal directivo que en los últimos 12 meses quedó por
debajo de los objetivos acordados.
3. Elimine de raíz la PPE (partida presupuestal para estupideces).
4. Adapte su estructura organizacional para responder con flexibilidad y de manera
retractil.
5. Identifique los mercados no susceptibles a los que puede concurrir rápidamente
con sus destrezas empresariales.
6. Genere un fondo de contingencia o reserva estratégica para sobrevivir sin
presiones.
7. Integre un núcleo de acción para la creatividad e innovación que genere
continuamente alternativas de alta rentabilidad.
 Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
Primer principio – Comience a planificar para enfrentar la próxima crisis.
Está probado que la mayoría de los directivos solamente usa su cerebro como órgano de
emergencia, lo que indica que pocas veces actúa con anticipación fruto del análisis propio
de la previsión. Considere la siguiente pregunta y pídale a los integrantes del cuadro de
mando superior su respuesta inmediata: ¿Cuáles serían las causas más probables por las
cuales la empresa no habrá podido lograr sus objetivos de rentabilidad los próximos 5
años?
No se necesita tener delante una bola de cristal para anticipar problemas futuros en la era
de la posmodernidad, se necesita determinación y resolución para asegurar una
rentabilidad de dos dígitos. Peter Drucker se cansó de afirmar que las utilidades son
nuestro seguro para enfrentar el futuro, más que el seguro para un mejor estándar de vida
de los dueños.
Considere los principales obstáculos a sus metas estratégicas e identifique la solución a
esos obstáculos. Una vez identificadas, póngase a trabajar hoy mismo en su implementación y le garantizo que estará generando anticuerpos para la crisis.
Segundo principio – Prescinda de todo personal directivo que en los últimos 12 meses
quedó por debajo de los objetivos acordados.
La única razón de ser de un directivo es lograr resultados, particularmente aquellos por los
que la empresa lo ha contratado. Un directivo que no genera resultados produce un
impacto directo al “bottom line” de las cifras del negocio. ¿Con cuál argumento quiere
usted convencer a los accionistas que vale la pena financiar la baja efectividad?
La baja efectividad, por otro lado tiene un efecto pernicioso en la dinámica de toda
organización, pues la gente que es poco efectiva normalmente tiene una gran facilidad de
palabra para explicar las razones por las cuales los resultados no se presentan. Pero, ese
no es el verdadero problema, el problema es que abundan los jefes que creen esas
razones y terminan por tener una adaptación negativa y viendo lo que de suyo es
anormal, como normal.
Si sus directivos no están logrando sus objetivos, puede tomar cualquiera de estas
acciones: 1) Exigirle; 2) Dirigirle; 3) Motivarle; 4) Entrenarle; 5) Sustituirle. No se justifica
retenerle, a menos que posea un conocimiento tal que no es sustituible, o bien que esté
pasando por un trance de desajuste existencial.
Tercer principio – Elimine de raíz la PPE (partida presupuestal para estupideces)
Comience cuanto antes a hacer un registro de los costos fruto del absurdo, porque hubo
una equivocación, un descuido, o hasta negligencia del personal, irrespectivamente del
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nivel en que se encuentre. Cuántas veces le ha tocado pagar una noche de hospedaje
porque le informaron equivocadamente la salida de su vuelo; en cuántas ocasiones hemos
tenido que volver a imprimir folletos o material promocional por una falla grave; cuántas
veces hemos tenido que pagar tiempo extraordinario para cubrir la falta crónica de
personal de baja efectividad probada; envíos por mensajería de facturas equivocadas;
liberación de productos fuera de especificaciones de calidad; la lista puede ser
interminable, la pregunta nuevamente es, por qué deben pagar los accionistas o los
clientes. Adopte una política como ésta: Toda estupidez será pagada por quien la comete.
Cuarto principio – Adapte su estructura organizacional para responder con flexibilidad
y de manera retractil.
No me parece aventurado afirmar que en la posmodernidad el número de empleos tiende
a disminuir en progresión geométrica, a consecuencia de los enormes beneficios de la
tecnología en todos sus campos de aplicación. La simplificación de operaciones, la
automatización, la eliminación o la integración, son todas acciones propias de la
reingeniería para la competitividad. El impacto neto de esto es la transformación del
mercado de la energía humana, sin que nadie haya hecho esfuerzo alguno para entfrentar
el problema, excepto asombrarse por la gran cantidad de despidos de General Motors,
Panasonic; Motorola; ING, por mencionar a unos cuantos de renombre global.
Si usted no ha realizado el ejercicio sobre cómo asegurar una operación competitiva con
estructuras organizativas más esbeltas, seguro la crisis lo alcanzará. En el tiempo que corre
estamos obligados a preparar al personal de cualquier nivel para la multifuncionalidad,
pues esto nos llevará a la oportunidad de eliminar ocios y tiempos muertos. Concentrarse
en el corazón del negocio y contratar servicios que no son vitales permite un
adelgazamiento inteligente. Considere seriamente la implementación de un enfoque de
flexibilidad laboral que le permita reducir situacionalmente puestos o cargos, sin tener
enfrentamientos con el sindicato o la gremial de trabajadores.
Quinto principio – Identifique los mercados no susceptibles a los que puede concurrir
rápidamente con sus destrezas empresariales.
Las fluctuaciones naturales de todo mercado obligan a hacer el ejercicio para identificar
cuáles son esos nichos de mercado que están a salvo de las decisiones políticas, de los
problemas económicos de coyuntura, de los eventos cíclicos o meteorológicos. Siempre
habrá algo que usted pueda ofrecer a su mercado natural, ya sea con productos o
servicios rediseñados, o mediante soluciones financieras para sus clientes, o bien
mediante el lanzamiento de un producto o servicio que va dirigido a un mercado en franco
crecimiento. Nokia es un buen ejemplo de esto, la creatividad para la innovación es
obligada para dotar a la empresa de la flexibilidad en el portafolio de productos. Movilice
sus recursos presupuestarios hacia donde se encuentren las oportunidades de mercado,
teniendo en mente que aún en el caso extremo de un crecimiento cero, el intercambio
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económico es enorme. Crisis no quiere decir muerte total más bien significa que los
mercados se vuelven más selectivos. Ante esto, qué ha hecho usted para descubrir a cuál
mercado puedo llegar a instalarse con suficiente competitividad.
Sexto principio – Genere un fondo de contingencia o reserva estratégica para sobrevivir
sin presiones.
Esta es una lección muy antigua y nada original, pero sin duda vale la pena guardar nueces
para todo invierno. Aplique un auto-impuesto para crear una reserva estratégica
resistiendo la tentación de invertirlo en fondos mágicos prometedores; sólo se necesita
asegurar un rendimiento razonable y liquidez.
Séptimo principio – Integre un núcleo de acción para la creatividad e innovación
Invocando nuevamente al maestro Peter F. Drucker, el nombre del juego en los negocios
es innovación rentable. Desde luego, tanto mejor si la empresa dedica un porcentaje de
sus ingresos al soporte de acciones de inversión y desarrollo (R & D). Si esto no es posible,
integre una task force con gente del área comercial, producción y finanzas para generar
listas de productos y servicios que podremos ofrecer al mercado para generar nuevas
fuentes de ingresos. Operar con los productos tradicionales es un suicidio, preguntémosle
a IBM y a Macintosh. El futuro sólo se crea con innovación y a la crisis sólo se le vence con
anticipación.
* Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional,
Presidente de la firma Reddin Consultants.
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