Nota de aceptación - Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas

PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA MOBLIFORMAS S.A.S.
JUAN SEBASTIAN ANGARITA NIÑO
SHARON JIRET GARCÍA HERRERA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
Tecnología en Industrial
Bogotá D.C.
Abril 2014
PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA MOBLIFORMAS S.A.S.
JUAN SEBASTIAN ANGARITA NIÑO
COD: 20101077001
SHARON JIRET GARCÍA HERRERA
COD: 20101077041
Proyecto para optar al título de
Tecnólogo industrial
Director de Proyecto:
MANUEL MAYORGA.
Ingeniero.
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
Tecnología en Industrial
Bogotá D.C.
Abril 2014
Nota de aceptación:
Firma del director
Firma del jurado 1
Firma del jurado 2
Bogotá D.C., abril del 2014
DEDICATORIA
A Dios.
Por habérsenos permitido llegar hasta este punto y gozar de la salud para lograr
nuestros objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A nuestras madres.
Por habernos apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivación constante que nos permitió ser unas persona de bien, pero más que
nada, por su amor.
A nuestros padres.
Por los ejemplos de perseverancia y constancia que los caracterizan y que nos
han infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.
A nuestros familiares.
A todos aquellos que participaron directa o indirectamente en la elaboración de
este proyecto.
¡Muchas gracias a ustedes!
A nuestros amigos.
Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y que hasta
ahora, seguimos siendo amigos.
Juan Sebastián Angarita Niño y Sharon Jiret García
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas las personas que han hecho posible el desarrollo de este
proyecto permitiéndonos dar un paso más como profesionales.
Agradecemos a los todos los miembros de la empresa Mobliformas S.A.S por
permitirnos ser partícipes del proceso que tienen y de la colaboración brindada por
el mismo para nuestros fines.
Con la mayor gratitud a la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y en
especial a la Facultad de Tecnológica por permitirme ser parte de una generación
de triunfadores y gente productiva para el país.
A todos nuestros amigos y familiares cuyos aportes han sido indispensables para
la elaboración de este proyecto, por su incondicional apoyo y colaboración.
Juan Sebastián Angarita Niño y Sharon Jiret García
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ............................................................................................................. 10
ABSTRACT ............................................................................................................ 11
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 12
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 13
1. GENERALIDADES .......................................................................................... 14
1.1. PROBLEMA .................................................................................................... 14
1.1.1. Descripción ............................................................................................ 14
1.1.2. FORMULACIÒN DEL PROBLEMA ....................................................... 14
1.2. OBJETIVOS ................................................................................................. 15
1.2.1. GENERAL ............................................................................................. 15
1.2.2. Específicos ............................................................................................ 15
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE ...................................................................... 15
1.4. METODOLOGÍA .......................................................................................... 16
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 17
2.1. MARCO HISTÓRICO:............................................................................... 17
2.1.1. Sector económico CIIU (Clasificación Internacional Industrial Uniforme):
3110: Fabricación de muebles ........................................................................... 17
2.1.2. Mobliformas S.A.S ................................................................................. 19
2.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 20
2.2.1. La gestión gerencial .............................................................................. 20
2.2.2. Historia de la planeación estratégica ..................................................... 21
3. DESCRIPCIÓN PREVIA ................................................................................. 24
3.1. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MOBLIFORMAS S.A.S .......... 24
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 25
3.3. PORTAFOLIO ........................................................................................... 30
3.4. PROCESOS ............................................................................................. 30
3.5. RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO .............................................................. 33
3.5.1. Análisis de los perfiles de capacidad externa (POAM) .......................... 36
3.5.2. Análisis de los perfiles de capacidad interna (PCI) ................................ 38
3.5.3. Matriz DOFA para Mobliformas S.A.S ................................................... 43
4. PROPUESTA .................................................................................................. 45
4.1. PASO 1. ANÁLISIS DE SECTORIAL........................................................ 45
4.1.1. Cinco fuerzas de Porter ......................................................................... 45
4.2. PASO 2. PLANTEAMIENTO..................................................................... 49
4.2.1. Direccionamiento estratégico ................................................................ 49
4.2.2. Formulación estratégica ........................................................................ 50
4.2.3. Objetivos estratégicos ........................................................................... 50
4.2.4. Misión .................................................................................................... 51
4.2.5. Visión ..................................................................................................... 51
4.2.6. Valores Corporativos ............................................................................. 52
4.2.7. Planteamiento estratégico ..................................................................... 53
4.3. PASO 3. ANÁLISIS DE BRECHAS .......................................................... 54
4.3.1. Análisis de la realidad organizacional .................................................... 54
4.4. PASO 4. ESTRATEGIAS .......................................................................... 60
4.4.1. Segmentación del mercado ................................................................... 60
4.5. PASO 5. PLAN ESTRATÉGICO ............................................................... 61
4.5.1. Imperativos estratégicos ........................................................................ 61
4.5.2. Perspectivas .......................................................................................... 61
4.5.3. Propuesta de valor ................................................................................ 62
4.6. PASO 5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................ 64
4.7. PASO 6. ANALISIS DE VULNERABILIDAD ............................................. 67
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 70
5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................ 70
5.2. RECOMENDACIONES ............................................................................. 70
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Estructura organizacional ......................................................................... 26
Ilustración 2. Escuadradora Felder................................................................................. 37
Ilustración 3. Diagrama de Porter ................................................................................... 45
Ilustración 4. Valoración de impacto .............................................................................. 67
Ilustración 5. Matriz de valoración de impacto ............................................................. 69
LISTADO DE CUADROS
Cuadro 1. Portafolio .......................................................................................................... 31
Cuadro 2. Diagnóstico externo ........................................................................................ 35
Cuadro 3. Diagnóstico interno ......................................................................................... 38
Cuadro 4. Diagnóstico interno ......................................................................................... 39
Cuadro 5. Diagnóstico interno ......................................................................................... 40
Cuadro 6. Diagnóstico interno ......................................................................................... 41
Cuadro 7. Diagnóstico interno ......................................................................................... 42
Cuadro 8. Análisis DOFA ................................................................................................. 44
Cuadro 9. Análisis sectorial ............................................................................................. 46
Cuadro 10. Matriz de posicionamiento .......................................................................... 48
Cuadro 11. Objetivos estratégicos. ................................................................................ 50
Cuadro 12. Matriz axiológica ........................................................................................... 52
Cuadro 13. Misión ............................................................................................................. 54
Cuadro 14. Visión .............................................................................................................. 55
Cuadro 15. Valores corporativos .................................................................................... 56
Cuadro 16. Oferta de valor .............................................................................................. 57
Cuadro 17. Capacidades distintivas ............................................................................... 58
Cuadro 18. Activos estratégicos ..................................................................................... 59
Cuadro 19. Mapa estratégico .......................................................................................... 63
Cuadro 20. Definición de indicadores y metas ............................................................. 65
Cuadro 21. Cuadro de mando integral........................................................................... 66
Cuadro 22. Análisis de vulnerabilidad ............................................................................ 68
RESUMEN
El mercado del mobiliario para el hogar abarca todo lo relacionado con la
transformación de la madera y otros componentes, con los cuales se crean
accesorios que ayudan a la adecuación de espacios agradables a la vista en
determinados lugares, enfocados a la comodidad, la elegancia, el diseño
exclusivo y la calidad.
Mobliformas S.A.S es una empresa de carácter industrial comprometida con el
cambio, con la misión de ser líderes en el mercado. La empresa posee la
manufactura total sobre los productos que tienen origen de la madera, los otros
productos como jarrones y algunos decorativos son de compra a terceros;
Mobliformas S.A.S se dedica al diseño, fabricación, distribución,
comercialización de mobiliario y decoración para el hogar, buscando una
mejora continua en cuanto a expansión de marketing, eficiencia en producción,
calidad del producto y por supuesto satisfacción del cliente. A partir de estos
puntos se da inicio al proyecto para planear la estrategia que la empresa puede
tomar en pro del cumplimiento eficiente y con calidad a sus clientes, buscando
el fortalecimiento y amplitud en su mercado, dándose a conocer al público,
generando grandes expectativas de crecimiento para llegar a ser grandes
competidores en su entorno y lograr así que su diseño de productos mobiliarios
sea su bastión de la innovación y de esta manera transmitir un lenguaje
diferente en el mundo del diseño interior. De esta manera la intención es
realizar un plan estratégico, el cual de un enfoque a la organización en cuanto
a sus metas para definir clara y concisamente objetivos propios de la empresa
y la forma adecuada en que deben ser desempeñados para el desarrollo de la
misma, así mismo atributos como las políticas que se centren en el cambio en
cuanto al trato con los clientes, al personal de apoyó (empleados) y demás
partes interesadas.
ABSTRACT
The market for home furnishings covers everything related to wood processing
and other components with which accessories to support the adequacy of sight
pleasant spaces in certain places, focused on comfort, elegance is created, the
unique design and quality.
Mobliformas S.A.S is a company committed industrial nature of the change,
with the mission to be leaders in the market. The company has total
manufacturing on products that originate from wood, other products like
decorative vases and some are buying others; Mobliformas S.A.S specializes in
the design, manufacture, distribution, sale of furniture and home decor, seeking
continuous improvement in marketing expansion, production efficiency, product
quality and customer satisfaction of course . From these starting points is given
to the project to plan the strategy that the company can take towards the
efficient performance and quality to its customers, and seeking to strengthen its
market breadth, becoming known to the public, generating great expectations
growth to become major competitors in its environment and thus achieve their
design furniture products is their bastion of innovation and thus convey a
different language in the world of interior design. Thus the intention is to make a
strategic plan, which an approach to the organization in terms of its goals
clearly and concisely define the company's own objectives and proper way
should be performed for the development of the same, same attributes as well
as policies that focus on the change in terms of dealing with customers, staff
supported (employees) and other stakeholders.
INTRODUCCIÓN
El siguiente proyecto de grado tuvo como objetivo aplicar la metodología derivada
de la gestión estratégica de empresas en la compañía Mobliformas S.A.S,
abordando indicadores que garanticen que la empresa se dirija en la dirección
correcta, por estos motivos fue necesario monitorear el desempeño en el mercado,
los procesos internos, la innovación y la tecnología.
De este manera los resultados financieros serán obra de la sumatoria de acciones
generadas por las personas vinculadas a las mejores prácticas y al plan
estratégico de la organización todo en conformidad con la propuesta de valor que
se le ofreció respecto al cliente, proceso también conocido como crear valor a
través de activos intangibles.
Con esto se promoverá el alineamiento de los objetivos estratégicos con
indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la
generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la
organización se encuentran en línea con las mismas, además de movilizar a todos
sus empleados hacía el cumplimiento de la visión, misión y estrategia elegida,
mejorar las comunicaciones internas y externas de la organización, como así
también el grado de involucramiento de todos sus empleados en la estrategia a
través de los objetivos estratégicos, indicadores y metas de gestión, organizando
los esfuerzos, habilidades, conocimientos y responsabilidades mediante las
iniciativas que permitan materializar los objetivos propuestos haciendo que cada
uno se apropie de la empresa y tenga un sentido de pertenencia para garantizar
su supervivencia y competitividad a largo plazo.
JUSTIFICACIÓN
Este proyecto tiene el fin de mejorar el mercado relacionado con la fabricación de
mobiliario para el hogar, específicamente de Mobliformas S.A.S; empresa que
sirvió como punto de partida y como eje principal del proyecto para el cual es de
suma importancia abordar de forma exhaustiva todo lo relacionado con el tema de
gerencia estratégica, de esta forma es posible identificar problemáticas que
puedan estar afectando negativamente a la empresa y así proporcionar una visión
más clara, enfocada a encontrar soluciones óptimas para la proyección de un
trayecto que llevará a Mobliformas S.A.S por el camino de la competitividad.
El fin es alcanzar metas a partir del desarrollo del modelo de planeación
estratégica haciendo uso de las herramientas conceptuales puestas a disposición
por diversos autores tales como Humberto Serna Guzmán y Fred David entre
otros, y hacer uso de este material aplicando la metodología para una empresa
cuyo objeto social es la fabricación de muebles de madera; lo que será de ayuda
en el futuro no solo para Mobliformas S.A.S, si, no también para una empresa que
participe en el mismo mercado.
1. GENERALIDADES
1.1.
PROBLEMA
1.1.1. Descripción
Mobliformas S.A.S. es una empresa de carácter industrial, con la misión de ser
líderes en el mercado, está se dedica al diseño, fabricación, distribución y
comercialización de mobiliario y decoración para el hogar, construyendo
relaciones estratégicas con otras empresas para proveer soluciones y diseños
innovadores que interpreten y satisfagan las necesidades de los clientes.
Actualmente la empresa no cuenta con un direccionamiento estratégico que
permitan el desarrollo de la misma, lo que dificulta la capacidad de la empresa
para liderar el mercado.
Su mayor debilidad es no poseer un manejo adecuado del diseño y la innovación
que pretenden con la producción mobiliaria, no existe un plan de mejoramiento
continuo ni un diagnóstico del estado de la empresa, limitándola en su gestión
frente a las otras empresas del sector. Permanentemente la empresa se ve
afectada por la falta de organización en la producción, generando problemas en
las entregas de pedidos ocasionado que disminuya la calidad en la entrega del
producto. La empresa tiene fuerte presión sobre los precios y por consiguiente
sobre las márgenes cuando el producto no contribuye a la competitividad del costo
de los clientes; lo que ha traído problemas en las ventas y la disminución de
clientes en los mismos.
Mobliformas S.A.S. no tiene un esquema claro que le permita innovar en su
proceso de fabricación y comercialización de muebles, lo que hace que disminuya
su capacidad para cumplir con la visión de la empresa; y genere insatisfacción en
los clientes, tanto internos como externos.
1.1.2. FORMULACIÒN DEL PROBLEMA
¿Cómo mejorar la planeación y gestión estratégica de Mobliformas S.A.S?
1.2.
OBJETIVOS
1.2.1. General
Desarrollar la metodología de planeación y gestión estratégica en Mobliformas
S.A.S para mejor el desempeño de la organización.
1.2.2. Específicos
 Realizar el direccionamiento y el diagnóstico estratégico para identificar las
fortalezas y debilidades, como también sus amenazas y oportunidades de
Mobliformas S.A.S.
 Realizar un análisis DOFA para luego hacer una agrupación de los factores
clave para la generación creativa de posibles estrategias y acciones.
 Elaborar el plan estratégico para garantizar su sostenibilidad y permanencia.
 Elaborar el cuadro de mando integral del plan estratégico para alinear y
comunicar la visión y estrategia a toda la organización.
 Realizar el análisis de vulnerabilidad para determinar si la organización está
capacitada para desempeñarse en el medio.
1.3.
DELIMITACIÓN O ALCANCE
El desarrollo del proyecto tiene una duración de dieciséis semanas, y la
información que se utilizó se obtendrá directamente de la sede principal de
Mobliformas S.A.S, en donde se encuentra el área administrativa, ubicada en
Carrera 74 B No. 65 A 27 Bogotá, Cundinamarca. Se realizó la planeación y
gestión estratégica con base en dicha sede. Se presentó una propuesta cuyá
implementación estará bajo la responsabilidad del área gerencial de la
organización.
1.4.
METODOLOGÍA
1. Se realizó la recolección de información pertinente, a partir de las visitas que
efectuamos con el fin de evaluar la situación presente en la empresa.
2. Se organizó los datos recolectados identificando y definiendo los principios de
la organización a partir de las necesidades que posee la misma, esto según la
metodología acogida para el proyecto.
3. Se realizó un recuento los datos aportados por la empresa ya sean de tipo
económico o tipo organizacional, se tabularon para realizar los planes de
acción.
4. Se analizaron los datos recolectados y se plantearon las oportunidades y
amenazas para la empresa, de igual manera se ofrecieron puntos de vista con
base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto estratégico
que posee la misma a partir de este análisis.
5. Se realizó el plan de acción forjando la participación activa de los actores
organizacionales evaluando sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria
y ajustes periódicos para hacer de la organización un ente proactivo y
anticipatorio.
2. MARCO REFERENCIAL
2.1.
MARCO HISTÓRICO:
2.1.1. Sector económico CIIU (Clasificación Internacional Industrial
Uniforme): 3110: Fabricación de muebles
En la CIIU Rev. 4 A.C. se agrupan en dos clases las actividades que están
definidas en la división 36, «Fabricación de muebles; industrias manufactureras
n.c.p.», de CIIU Rev. 3.1 A.C., generándose la división 31, «Fabricación de
muebles, colchones y somieres», y la división 32, «Otras industrias
manufactureras».
Del grupo 361, «Fabricación de muebles», de CIIU Rev. 3.1 A.C., se clasifican dos
categorías, subiendo de nivel la fabricación de colchones y somieres, y dejando en
una sola clase la fabricación de muebles, sin importar el material o el uso o destino
de estos muebles. Se presenta así una reorganización de actividades en CIIU
Rev. 4 A.C., en la división 31, «Fabricación de muebles, colchones y somieres», la
cual queda conformada de la siguiente manera:
 Grupo 311, «Fabricación de muebles».
- Clase 3110, «Fabricación de muebles».
 Grupo 312, «Fabricación de colchones y somieres».
- Clase 3120, «Fabricación de colchones y somieres».1
División 31. Fabricación de muebles, colchones y somieres, en esta partición se
incluye la fabricación de muebles y productos relacionados de cualquier material a
excepción de piedra, hormigón y cerámica. Los métodos manejados en la
fabricación de muebles son procesos estandarizados de conformación de
1
Diseño y diagramación en la Dirección de Difusión, Mercadeo y Cultura Estadística
del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE). (2012). Clasificación industrial
internacional uniforme de todas las actividades económicas: revisión 4 adaptada para Colombia
CIIU Rev. 4 A.C. Bogotá, D. C. Páginas 44, 45.
materiales y ensamblado de componentes, incluyendo el corte, moldeado y
laminado.
3110 Fabricación de muebles, esta clase incluye:
 La fabricación de muebles de todo tipo utilizados en el hogar, oficinas,
restaurantes, locales comerciales, teatros, colegios y centros de enseñanza,
iglesias, hoteles, entre otros destinos diferentes a los medios de transporte y
mobiliario especializado para equipos médicos, odontológicos y de laboratorio;
además, que estén elaborados en cualquier material (madera, mimbre, bambú,
metal, plástico, cuero, vidrio, etc., o combinación de estos, excepto piedra,
hormigón y cerámica).
 La fabricación de sofás, sofá-camas y sillones.
 La fabricación de sillas y asientos para jardín.
 La fabricación de muebles de cocina.
 La fabricación de muebles para dormitorios, salas, comedores y similares.
 La fabricación de muebles y gabinetes para máquinas de coser, televisores,
entre otros.
 La fabricación de divisiones de carácter removible, tipo biombo.
 La fabricación de escritorios, sillas y asientos (tapizados o no), mesas,
archivadores y otros muebles de oficina utilizados para almacenar, trabajar,
decorar, soportar, etc.
 La fabricación de sillas, sillones, butacas, pupitres, tableros, pizarras,
estanterías amovibles, anaqueles, exhibidores, vitrinas, etc., y otros muebles
diseñados especialmente para ser utilizados en autoservicios, bares,
restaurantes, hoteles, teatros, colegios, iglesias, y sitios similares.
 La fabricación de carritos decorativos para restaurantes tales como los carritos
de postres, los vagones de comida, entre otros.2
2
Diseño y diagramación en la Dirección de Difusión, Mercadeo y Cultura Estadística
2.1.2. Mobliformas S.A.S
Es una compañía dedicada al diseño, fabricación, distribución y comercialización
de mobiliario y decoración para el hogar; conformada por un equipo de
profesionales con una experiencia de más de 30 años.
En la actualidad, la empresa se encuentra en un proceso de crecimiento que
pretende incurrir en los lugares en que todavía no se conoce, y en los que pueda
llegar a alcanzar todo su potencial, ofreciendo un producto de excelente calidad,
buscando alianzas estratégicas que permitan su crecimiento en el mercado y
genere confiabilidad en el cliente. 3
La historia de MOBLIFORMAS S.A.S. tiene inicio en 1947 con la participación de
su fundador, Miguel Fonseca en Boyacá, en la zona Andina de Colombia. Desde
muy joven Miguel ya tenía la idea de abrir su propio negocio.
Cuando Miguel tenía 15 años tomo rumbo hacía la ciudad capital, en busca de un
futuro mejor. En Bogotá aprendió la destreza y habilidad del arte de la madera y
en 1974 comenzó a trabajar por su propia cuenta, fabricando lámparas torneadas
en madera, viajando por toda Colombia ofreciendo, vendiendo y dando a conocer
sus productos.
En 1982 Miguel y su esposa Sofía dieron vida a MobliFon (Muebles Fonseca),
esta empresa comenzó con la fabricación de juegos de alcoba en maderas y a
medida que iban prosperando ampliaron su portafolio a comedores y muebles
auxiliares.
Miguel Fonseca fue emprendedor y logro convertir una pequeña empresa de dos
empleados en una empresa sólida con más de 10 empleados.
del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE). (2012). Clasificación industrial internacional
uniforme de todas las actividades económicas: revisión 4 adaptada para Colombia CIIU Rev. 4 A.C. Bogotá,
D. C. Páginas 266, 267, 268.
3
MOBLIFORMAS, Quienes somos, http://www.mobliformas.amawebs.com/ [Consulta: viernes, 30 de agosto
de 2013]
En 1992 Miguel Fonseca falleció y su esposa Sofía e hijos tomaron el control de la
empresa y continuaron con el legado de su fundador.
En 2005 MobliFon cambio su nombre a Mobliformas S.A.S.4
2.2.
MARCO TEÓRICO
2.2.1. La Gestión Gerencial
Es el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los
objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos
para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades
(planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de
tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes
diseñados para alcanzarlos.
“Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y asignación de recursos,
control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Les compete también
comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo. Las actividades
elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en función de la planificación
estratégica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar,
desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificación” 5. La gestión
gerencial es, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de
una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y
programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de
las actividades (planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan
al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los
planes diseñados para alcanzarlos.
4
MOBLIFORMAS, Historia, http://www.mobliformas.amawebs.com/ [Consulta: jueves, 25 de julio de 2013]
Creative Common, La Gestión Gerencial: Concepto E Importancia,
http://admindeempresas.blogspot.com/2009/11/la-gestion-gerencial-concepto-e.html [Consulta: miércoles, 7
de agosto de 2013]
5
2.2.2. Historia de la planeación estratégica
La historia de la planeación estratégica se remonta a la antigüedad, siendo uno de
sus autores más representativos el estratega militar SunTzu, en cuyá obra, “El
Arte de la Guerra” de alrededor del siglo IV a.C. por medio de la cual plantea la
ofensiva militar como la capacidad para aprovechar las circunstancias del
escenario por medio de las habilidades sin aplicar un procedimiento determinado.6
Más adelante en la historia, otro de los grandes estrategas militares, Aníbal,
precursor activo de la segunda guerra Púnica, quién tenía como objetivo la
conquista de Roma, efectuó una serie de actividades y procesos como el análisis
del medio ambiente y la manera de emplear adecuadamente los recursos para
implementar métodos y proyectos para el logro de los objetivos.
Luego Nicolás Maquiavelo de manera similar planteaba el aprovechamiento de las
oportunidades y el análisis de los hechos anteriores, las causales de su éxito y
fracaso, evitando así las amenazas o situaciones perjudiciales y la necesidad de
planeación para un buen gobierno.
De manera similar planteaba el aprovechamiento de las oportunidades y el análisis
de los hechos anteriores, las causales de su éxito y fracaso, evitando así las
amenazas o situaciones perjudiciales y la necesidad de planeación para un buen
gobierno.7
El concepto de planeación estratégica también se llevó a cabo en Grecia cuando
Sócrates comparaba la actividad de un empresario con las de un general
afirmando que en toda misión o actividad quienes la ejecutan deben realizar un
plan de acción determinado y emplear los recursos adecuadamente para lograr
sus objetivos.
Con el surgimiento de la teoría de juegos, el matemático John Von Neumann y el
economista Oskar Morgenstern fueron los primeros autores en enfocar la
planeación estratégica a los negocios concibiendo el concepto de la realización de
actos por parte de las empresas a partir de una situación determinada.
6
7
Fernández, Felipe. (2005) Breve Historia de la humanidad. Ed. B, S.A., 245 p.
Black, Jeremy. (2008) Grandes líderes militares y sus campañas. Ed Blume. 304 p.
Peter F. Druker en 1954, mediante su obra “La práctica del management” define la
estrategia como la facultad de los gerentes para analizar la situación actual de sus
unidades empresariales y su idoneidad y capacidad para someterla al cambio,
conociendo los recursos que estas poseen al igual que los que requieren para su
óptimo desempeño.8
“Alrededor de 1962, luego de la segunda guerra mundial, Alfred Chandler a partir
de las enseñanzas empresariales y el comportamiento de grandes compañías
tales como General Motors, Chevron Co. y DuPont quien definió la planeación
estratégica como la serie de parámetros a desarrollar y la óptima utilización de los
recursos para el logro de los objetivos organizacionales. En 1978, Charles H.
Hofer define la administración estratégica como un proceso compuesto por un
análisis en el cual se definen metas y se establecen estrategias y una
implementación del plan estratégico basados en el control y la ejecución de éste”.9
“Henry Mintzberg (1992) habla de la estrategia como una serie de acciones
deliberadas que pueden ser desarrolladas como un plan de acción, maniobra,
patrón, o perspectiva.”10
En conclusión, a lo largo de la historia, el concepto de planeación estratégica se
ha restructurado continuamente debido a los permanentes cambios del mundo
producidos en gran parte por la globalización y el flujo constante de información,
por tal motivo se ha definido en la actualidad como el proceso que permite a
quienes están encargados de tomar decisiones en la unidad empresarial, el
procesamiento y análisis de la información para que sus empresas logren altos
niveles de competitividad y desarrollo.
La planeación estratégica es una herramienta administrativa útil para la toma de
decisiones. Las decisiones a las que está dirigida son aquellas que resolverán en
el largo plazo, los problemas y retos a los que se enfrentan las organizaciones en
el momento actual.
Chiavenato define a la planeación como la función administrativa que de manera
anticipada determina cuáles son los objetivos y qué debe hacerse para
alcanzarlos. Así el establecimiento de objetivos es el primer paso de la planeación.
8
9
Ortega, Alfonso (2008) Planeación financiera estratégica. Ed Mc-Graw Hill. 320 p.
REGIL S. (2001) Breve historia de la planeación estratégica [Documento WWW]. URL:
http://www.espacio.com/planeación/index.htm.
10
HENRY M. Estructuración de las Organizaciones (Prentice – Hall, 1979)
Por otro lado Steiner establece que la planeación estratégica formal puede
describirse desde diferentes enfoques: en relación con el porvenir de las
decisiones actuales, la planeación estratégica observa las alternativas y toma
decisiones en el presente, identificando las oportunidades y peligros con el fin de
diseñar un futuro deseado e identificar las formas de lograrlo. Si se analiza cómo
proceso, éste es un procedimiento continuo que se inicia con el establecimiento de
objetivos, implementando estrategias y desarrollando planes detallados y se
decide de antemano cuando y como debe realizarse, quien lo llevará a cabo y que
se hará con los resultados.
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático más o menos formal de una
organización, institución o centro de trabajo para establecer sus propósitos,
objetivos, políticas y estrategias para desarrollar planes detallados con el fin de
ponerlas en práctica y así lograr los objetivos y propósitos básicos de cualquier
organización o institución.
Hoy en día finalmente se puede decir que la planeación es un proceso sistemático
en la organización, que sirve para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y
estrategias, como también para desarrollar planes específicos y enfocados con la
finalidad de ponerlos en
práctica
y así lograr los propósitos de dicha
organización.
3. DESCRIPCIÓN PREVIA
3.1.
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MOBLIFORMAS S.A.S
El presente es el proceso que ha venido manejando la empresa Mobliformas
S.A.S, el cual ha tenido un grande y exitoso crecimiento en el mercado, como
parte de dicho proceso ampliaron el lote de producción, adquirieron dos puntos
importantes de venta, he hicieron importantes relación estratégicas que dieron a la
empresa puntos de distribución en otras ciudades del país.
Hoy Mobliformas S.A.S se encuentra en un momento importante de su trayectoria
en la historia. Se proyecta como una empresa líder en diseño, fabricación,
distribución y comercialización de mobiliario y decoración para el hogar.
Dentro de este contexto tiene frente a sí mismo el desafío de asegurar y mejorar
permanentemente sus resultados ante sus clientes, para llegar a ser una
organización influyente en el mundo del mobiliario para el hogar.
El direccionamiento estratégico de Mobliformas S.A.S está actualmente diseñado
así:
Direccionamiento estratégico
La empresa no cuenta con un direccionamiento estratégico enriquecido, aún le
falta construcción y tener un esquema más claro y conciso, sus principios
corporativos y organizacionales no se encuentran planteados.
Quien es Mobliformas S.A.S
MOBLIFOMAS S.A.S, es una compañía dedicada al diseño, fabricación,
distribución y comercialización de mobiliario y decoración para el hogar;
conformada por un equipo de profesionales con una experiencia de más de 30
años, legado de su Fundador, durante este tiempo MOBLIFORMAS se ha
posicionado como una empresa comprometida con el cambio e innovación,
características de nuestros diseños.
En la familia MOBLIFORMAS creen en el lenguaje del Diseño como bastión de la
innovación, apoyado en nuevas soluciones técnicas y en la aplicación de nuevos
materiales que son plasmados en cada uno de sus productos, para que de esta
forma transmitan una idea diferente en el mundo del Diseño Interior.
Misión
Ser líderes en el diseño, fabricación, distribución y comercialización de mobiliario y
decoración para el hogar, construyendo relaciones estratégicas con otras
empresas para proveer soluciones y diseños innovadores que interpreten y
satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
Visión
Llegar a ser la empresa líder en el mundo del diseño interior. Logrando aportar con
empleo, crecimiento, y desarrollo sostenible en pro de una Colombia productiva.
3.2.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de Mobliformas S.A.S no está formalmente
establecida pero existe en la práctica.
El nivel estratégico y táctico lo compone la gerencia y diseño, después continua el
nivel administrativo que recibe los pedidos y envía a producción, además de
encargarse de la parte financiera, después se realizan los métodos y procesos
para la elaboración del producto.
A continuación se presenta el organigrama de la organización. (Ver ilustración 1.
Estructura organizacional)
Ilustración 1. Estructura organizacional
REPRESENTANTE
GERENCIA
GENERAL
LEGAL – GERENTE
GENERAL
DISEÑO
DISEÑADOR
SUBGERENCIA
SUBGERENTE
COMPRAS
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
PRODUCCIÓN
JEFE DE PRODUCCIÓN
EBANISTERÍA
PINTURA Y LACADO
TAPICERÍA
COMERCIAL /VENTAS
Fuente: Recopilado por los autores; 2013
Perfiles:
 Nombre del puesto: Gerente General
Ubicación física: Oficinas Centrales
Ubicación administrativa: Dirección General de la empresa
Ámbito de operación: Área Administrativa
Subordinados del puesto: Administración y finanzas, jefe de producción, área
de producción, comercio y ventas.
Propósito del puesto:
Fungir como líder guía de las operaciones y decisiones administrativas y
productivas que se realizan en la empresa.
Función general:
Administrar correctamente los recursos disponibles en la empresa y
asegurarse de que la misma se desplace hacia el logro de sus objetivos
Función específica:
Determinar las estrategias generales de dirección de la organización, tomando
las decisiones de alto nivel de la administración de la empresa.
 Nombre del puesto: Subgerente
Ubicación física: Oficinas Centrales
Ubicación administrativa: Dirección General de la empresa
Ámbito de operación: Área Administrativa
Subordinados del puesto: Administración y finanzas, jefe de producción.
Propósito del puesto:
Fungir como líder guía de las sucursales y decisiones sobre qué hacer para
promocionar las ventas y su mercadeo.
Función general:
Desarrolla las actividades relacionadas con la decoración, promoción venta y
distribución y todo aquello que vincula a las sucursales de la empresa con el
mercado meta.
Función específica:
Planeación del mercado para las sucursales.
 Nombre del puesto: Diseñador
Ubicación física: Oficinas Centrales
Ubicación administrativa: Dirección General de la empresa
Ámbito de operación: Área Administrativa
Jefe inmediato: Gerente General
Propósito del puesto:
Realización de excelentes diseños de productos y la adecuada distribución en
el lugar exacto y la cantidad correcta.
Función general:
Desarrollo de estrategias mercadotécnicas para el posicionamiento del
producto.
Función específica:
Implementación de campañas publicitarias.
Desarrollo de programas de diseños exclusivos.
Análisis de los consumidores meta y potenciales
 Nombre del puesto: Administrativa (Secretaria de Gerencia)
Ubicación física: Oficinas Centrales
Ubicación administrativa: Recepción General de la empresa
Ámbito de operación: Área Administrativa
Jefe inmediato: Gerente General
Propósito del puesto:
Servir de apoyo al gerente general, llevando el papeleo de
ordenadamente.
la empresa
Función general:
Manejar papeles de la empresa así como comunicarse con los clientes para
alguna duda y mantener al tanto a los departamentos de la información.
Función específica:
Redactar cartas y documentos solicitados por el gerente, seguimiento de
pedidos y facturas y atender inquietudes del cliente.
 Nombre del puesto: Contabilidad y Finanzas
.
Ubicación física: Oficinas Centrales
Ubicación administrativa: Área de finanzas
Ámbito de operación: Área de Finanzas
Subordinados del puesto: Jefe de caja y Jefe de Contadores
Jefe inmediato: Área administrativa Gerente General
Propósito del puesto:
Fungir como líder guía de las acciones y decisiones sobre el presupuesto de la
empresa y manejar los costos. .
Función general:
Administrar todo movimiento monetario del capital y resguardar el patrimonio
de la empresa.
Función específica:
La elaboración de presupuestos.
Optimización de recursos financieros.
Control y manejo del dinero.
Análisis de costos y formulación de balances
 Nombre del puesto: Jefe de Producción .
Ubicación física: Producción
Ubicación administrativa: Departamento de producción
Ámbito de operación: Área de producción
Jefe inmediato: Área administrativa y Gerente General
Propósito del puesto:
Dirigir el proceso de producción planteando la utilización de nuevas máquinas y
tácticas de producción y llevar un control del producto.
Función general:
Es el encargado de ejecutar e implementar los programas y procesos
designados para la elaboración de nuevos productos y de llevar el control y
calidad del producto y el proceso.
Función específica:
Programación de la producción
Organización de área de trabajo.
Mantenimiento del área de trabajo.
Verificación del cumplimiento de estándares
Medidas de corrección.
 Nombre del puesto: comercio y ventas.
.
Ubicación física: Sucursales
Ubicación administrativa: Área de ventas.
Ámbito de operación: Área de mercadeo
Jefe inmediato: Gerente general, Subgerente, diseñador
Propósito del puesto:
Dirigir las ventas para obtener una mayor utilidad.
Función general:
Desarrollo e implementación de políticas de ventas.
Función específica:
Extensión comercial.
Proyección de ventas
Análisis del volumen de ventas
Venta de productos.
3.3.
PORTAFOLIO
Actualmente Mobliformas S.A.S ofrece a sus clientes los productos y servicios que
aparecen en el cuadro. (Ver Cuadro 1. Portafolio.), en el podemos observar los
productos de línea que ofrece la empresa actualmente, es decir, los productos que
se encuentran en vitrina; posee una amplia gama de productos entre los cuales la
cama ónix, el comedor reina, la mesa de centro reina y otras referencias siendo
estas las más apetecidas por el público y estos con regularidad circulan la
exhibición de vitrina que se realiza al alrededor de cinco a seis meses, sus
productos son diseños exclusivos, y también brindan la opción de personalizar el
diseño a petición del cliente.
3.4.
PROCESOS
Administrativo
El proceso administrativo inicia en el momento en que surge la orden de pedido
que se consuma desde los puntos de venta y/o clientes potenciales directamente
al punto de fábrica, el pedido es recibido por la secretaría, si el pedido es de línea
envía a producción dependiendo del producto al área correspondiente; si es un
producto especial se envía el pedido a el diseñador, quien luego de tener el
esquema envía a producción.
Cuadro 1. Portafolio
Productos y servicios
Descripción
En esta área encontrarán los diferentes
diseños de camas, nocheros, centros de
entretenimiento, biffes, coquetos, y toda
clase de decorativos para la alcoba
(almohadas, cojines, colchones, lámparas,
etc.)
Esta sección encontramos todo lo
relacionado los diseños de comedores,
sillas, consolas y decorativos.
En esta sección encontramos todo lo
relacionado los diseños de salas, sillas,
mesas de centro, y decorativos.
Imágenes
En este espacio podemos encontrar los
muebles auxiliares como mesas de centro
poltronas, espejos, consolas, decoración
etc.
ENTREGA
GARANTÍA
El seguimiento de su pedido es para
nosotros una preocupación permanente. Le
comunicamos la fecha prevista para la
entrega para que todo se desarrolle en las
mejores condiciones. Por supuesto, cada
elemento de la entrega es preparado
cuidadosamente antes de suministrarlo; los
productos que le proponemos requieren
una mano de obra especializada, cada uno
de nuestros equipos recibe una formación
específica y equipamiento apropiado que le
permite realizar un buen trabajo de
instalación.
Tiempo que cubre la garantía: tres años a
partir de la fecha de entrega estipulada en la
orden de compra, especialmente la garantía
que se otorga ampara los siguientes
defectos: Que el mueble se dilate
significativamente, que el mueble se
desajuste o desarme con el uso normal,
que se vea afectado por plagas propias de
la madera.
Fuente: Recopilado por los autores, 2014
Al estar listo el pedido se realiza la logística de entrega, en el cual contratan a un
conductor con su respectivo transporte para que lleve el producto final a su
destino.
Operacional
Luego de que las áreas de producción reciban la orden de parte de administración
o de diseño y dependiendo del producto se envía ya sea a ebanistería, en donde
se crean las diferentes estructuras de madera las cuales van a lacado y pintura, o
tapicería, donde se crean diferentes estilos de sillas, sofás y demás productos que
necesitan de tela para su fabricación.
3.5.
RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO
El diagnóstico de la empresa Mobliformas S.A.S se desarrolló a partir de una guía
para conocer la situación real de la empresa y de esta forma definir los objetivos
de largo plazo y las estrategias para conseguirlos; se resumen en el análisis
POAM (externo) y PCI (interno) el primero es el perfil de oportunidades y
amenazas en el medio, es la metodología que permite identificar y valorar las
oportunidades y amenazas potenciales de una empresa, dependiendo del impacto
e importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor dado en el
entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma, se tuvieron en
cuenta grupos de factores: económicos, políticos, sociales, tecnológicos y
geográficos. (Ver cuadro 2. Diagnóstico externo); y el segundo es “el perfil de
capacidad interna de la compañía, es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio externo”11 (Ver Cuadros 3, 4, 5, 6, 7; Diagnóstico interno). Para
su elaboración se tuvieron en cuenta comentarios de todas las áreas de la
estructura organizacional de Mobliformas S.A.S
La calificación de cada uno de los factores se hace de manera subjetiva de
acuerdo al conocimiento del negocio, utilizando los términos alto, medio o bajo;
donde “bajo” es una oportunidad o amenaza menor y “alta” es una oportunidad o
amenaza importante. De igual manera se pondera el impacto de cada uno de los
factores analizados.
11
SERNA GOMÉZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento – Implementación
y Mapas Estratégicos. Índices de Gestión. Décima Edición. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008. P.168
EL análisis POAM para Mobliformas S.A.S tuvo en cuenta 9 factores económicos,
8 factores políticos, 10 sociales, 4 tecnológicos y 6 geográficos; de los cuales se
escogieron los de “alto impacto”, clasificándose en 9 oportunidades y 8 amenazas,
que se denominan “Factores Clave de Éxito”, elementos para elaborar la
metodología DOFA.
Para su elaboración, se utilizaron los cuestionarios propuestos en el ANEXO I del
libro “Gerencia Estratégica12” (Serna, 2008). Es oportuno aclarar que la
metodología utilizada no es tipo encuesta porque abarca la integración de todas
las áreas de la compañía; y se usa un análisis profundo para sugerir mejoras
futuras.
12
SERNA GÓME, Humberto, Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento – Implementación y
Mapas Estratégicos. Índices de Gestión. Décima Edición. Bogotá D.C. Panamericana Editorial, 2008.p.333.
Cuadro 2. Diagnóstico externo
DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM
CLASIFICACIÓN
FACTORES
Económicos
Tratado de libre comercio
Inflación
Devaluación
Disponibilidad de crédito
Tamaño del mercado
Impuestos
Inestabilidad del sector
Competencia global
Dependencia del costo de la madera
Políticos
Clima político del país
Aranceles
Gasto público
Subsidios
Actividades terroristas
Relaciones internacionales
Política de seguridad del país
Coordinación entre lo económico y lo social
Sociales
Desempleo
Seguridad social
Crisis de valores en la sociedad
Sistema educativo y nivel de educación
Estilos de vida
Tasa de nacimientos
Número de personas por hogar
Numero de matrimonios
Numero de divorsios
Nivel de inseguridad y delincuencia
Tecnológicos
Telecomunicaciones
Facilidad de acceso a la tecnología
Resistencia al cambio tecnológico
Aplicación de tecnologías a la producción
Geográficos
Transportes
Localización
Calidad de las vías
Tasa de emigración e inmigración
Población por clases y categorías
Condiciones climáticas y ambientales
A= Alto, M=Medio, B=Bajo
Oportunidades
A
M
B
Amenazas
A
M
B
Impacto
A
M
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Elaborado por los autores 2014
3.5.1. Análisis de los perfiles de capacidad externa (POAM)
Económico
La parte económica muestra que Mobliformas S.A.S aún no se interesa en hacer
negocios fuera del país, el TLC no ofrece mucho en cuanto a ventas, pero si
puede considerarse una oportunidad para hacer uso de materias primas más
económicas, existe una gran dependencia hacía el costo de la madera que es una
gran amenaza para la compañía, lo que puede ocasionar el alza de los precios en
los productos; frente a ello la compañía tiene la posibilidad de diversificación de
productos en cuanto a la materia prima que se utiliza y ampliar el mercado de esta
manera, teniendo en cuenta que sea un producto de alta calidad pero sin
condicionamientos de adquisición como el costo.
Político
En el contexto político podemos percibir una amenaza en cuanto a los aranceles,
ya que la compra de madera tiende a ser a distribuidores que traen de otros
países como Chile, es decir, que si la tasa arancelaría subiera, el precio de la
madera también tendería a subir y promovería un sobre costo en la producción; en
cuanto a las leyes ambientales la empresa puede contribuir en gran medida, un
ejemplo de ello es la adecuada reutilización del aserrín, el cual es entregado a
terceros para su posterior utilización y así reducen gastos de basura; por otro lado
en cuanto a la seguridad que brinda el estado puede llegar a ser una gran
amenaza, ya que esta seguridad no va dirigida a la productividad de la empresa,
es decir, un ejemplo de ello es al generarse un conflicto social, la solución de la
seguridad del país está basado en el control con las fuerzas del ESMAD las cuales
también causan daños al entorno que rodea el conflicto social además del
embotellamiento que genera esto, afectando entregas y/o posibles daños a la
mercancía.
Sociales
En este factor podemos percibir tanto efectos nocivos como grandes
oportunidades para la empresa, una amenaza es la crisis de valores en la
sociedad, la cual es un impedimento para los valores que la compañía promueve,
es decir, si la empresa al motivar valores como honestidad cumplimiento, entre
otras; espera que el cliente atienda de la misma manera para entregar un
excelente servicio, por ello si no son selectos en sus clientes podrían verse
afectados en la falta de valores de un cliente; también se puede observar el gran
nivel de inseguridad que se vive hoy en día, la empresa ha tenido que instalar
medidas de seguridad como cámaras de vigilancia y entes prestadores de este
servicio, ya que han tenido casos de robos. Por otra parte existe una gran
oportunidad al momento de ver estilos de vida, los cuales tienden a querer
artículos únicos, es ahí cuando la compañía tiende a ganar con sus diseños
exclusivos, también al observar las tasas de nacimiento, el número de personas
por hogares, el número de divorcios, el número de matrimonios, esto afecta
positivamente a la empresa ya que tienen oportunidad de ventas de mobiliario
para cada uno de los sucesos referentes a los casos nombrados que tienden en
Colombia.
Tecnológicos
La empresa no cuenta con máquinas tecnológicas, trabaja con herramientas, de
las cuales la gran mayoría son modelos viejos; hace poco han logrado adquirir dos
escuadradoras, (Ver ilustración 2. Escuadradora Felder); la adquisición de estas
herramientas han logrado una mejor productividad en el área de trabajo, pero aún
hay herramientas modernas que lograrían un gran cambió en tiempos de
producción como un cepillo de madera como lo comentó el jefe de producción.
Ilustración 2. Escuadradora Felder
 Felder KF 700 Professional
Eje de tupí inclinable entre –5°
y 45°.
 Sistema de cambio rápido del
eje de tupí.
 Tope de fresado „240”
 Sierra inclinable 90°–45°
 Carro desplazable de formatos
en alu “X-Roll” con guías de
precisión.
 Longitud de corte 2050–2500
mm
Fuente: Foto tomada por los autores; 2013
Geográficos
El medio de transporte más frecuente para Mobliformas es el de camiones, los
cuales pueden viajar dentro o fuera de la ciudad dependiendo del tipo y lugar de
los pedidos; las amenazas más notorias son las del estado de las vías públicas, ya
que cualquier bache o hueco en el que llegué a caer el transporte puede abollar el
mobiliario o fragmentar cristales; también a esto se le debe atribuir el medio de
embalaje, ya que si no se encuentra bien embalado podría afectarle posibles
condiciones climáticas a algunos productos de cuidado. También hay que
considerar las poblaciones donde se dirige la mercancía ya que puede llegar a ser
accesible o en su defecto de gran complejidad, es por ello que se debe tener en
cuenta todos estos factores al momento de la entrega.
3.5.2. Análisis de los perfiles de capacidad interna (PCI)
Cuadro 3. Diagnóstico interno
Capacidad directiva
Fortalezas
A
1. Imagen corporativa.
Responsabilidad social
2. Uso de planes estratégicos
Análisis estratégico
3. Evaluación y pronóstico del
medio
4. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura
organizacional
6. Comunicación y control general
7. Orientación empresarial
8. Habilidad para atraer y retener
gente altamente creativa
9. Habilidad para responder a la
tecnología cambiante
10. Habilidad para manejar la
inflación
11. Agresividad para enfrentar la
competencia
12. Sistemas de control
13. Sistemas de toma de
decisiones
14. Sistema de coordinación
15. Evaluación de gestión
M
B
Debilidades
A
M
B
Impacto
A
X
M
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A= Alto, M=Medio, B=Bajo
Fuente: Elaborado por los autores 2014
Capacidad directiva
Al realizar el análisis del cuadro (Ver cuadro 3. Diagnóstico estratégico),
observamos que presenta pocas debilidades en la parte interna directiva que
pueden solucionarse fácilmente con la planeación y gestión estratégica ya que
goza de fortalezas como la comunicación y control general que ayudaría a la
empresa en la orientación hacía una mejor organización empresarial, esto se
genera a través de la falta de aprovechamiento de la estructura administrativa. La
empresa no cuenta con una planeación y gestión estratégica encaminada hacia la
mejora constante, está pensando en el futuro de la empresa a muy corto plazo,
pero posee buenas bases, las necesarias para la adecuación al cambio en la parte
interna que solucionaría aspectos como la carencia de políticas, misión, visión y
estrategias claras dentro de la organización.
Cuadro 4. Diagnóstico interno
Capacidad financiera
Fortalezas Debilidades
A
1. Acceso a capital cuando lo
requiere
2. Grado de utilización de su
capacidad de endeudamiento
3. Rentabilidad, retorno de la
inversión
4. Liquidez, disponibilidad de fondos
internos
5. Comunicación y control general
6. Habilidad para competir con
precios
7. Inversión de capital. Capacidad
para satisfacer la demanda
8. Estabilidad de costos
9. Habilidad para manejar el esfuerzo
ante la demanda cíclica
10. Elasticidad de la demanda con
respecto a los precios
A= Alto, M=Medio, B=Bajo
M
B
A
M
B
X
Impacto
A
M
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Elaborado por los autores 2014
Capacidad Financiera
En cuanto al análisis de su capacidad financiera (Ver cuadro 4. Capacidad
financiera), Mobliformas S.A.S. tiene una muy buena rentabilidad, ya que la venta
de mobiliario les ha dejado una gran utilidad, y han logrado incrementar su
mercado a partir de la financiación de inversiones en su crecimiento, tanto en
estructura como en puntos de ventas; una de sus debilidades de alto impacto es
que no tienen la habilidad para competir con precios, pero esto lo compensan con
la alta calidad y diseños exclusivos de su portafolio.
Cuadro 5. Diagnóstico interno
Capacidad competitiva
Fortalezas Debilidades
A
1. Fuerza de producto, calidad,
exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del
cliente
3. Participación del mercado
4. Bajos costos de distribución y
ventas
5. Uso del ciclo de vida del
producto y del ciclo de
reposición
6. Inversión para desarrollo de
nuevos productos
7. Ventaja sacada del potencial
de crecimiento del mercado
8. Fortaleza del (los) proveedor
(es) y disponibilidad de insumos
9. Concentración de
consumidores
10. Administración clientes
11. Portafolio de productos
12. Programas posventa
13. Comunicación y marketing
A= Alto, M=Medio, B=Bajo
M
B
A
M
B
X
Impacto
A
M
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Elaborado por los autores 2014
Capacidad Competitiva
En el análisis de competitividad (Ver cuadro 5. Diagnóstico interno) la empresa
tiene varias fortalezas que pueden ser claves para el éxito de esta. Mobliformas
S.A.S cuenta con una amplia participación en el mercado, ya que distribuye a
varias ciudades del país por la fuerza de convencimiento de sus productos, los
cuales cuentan con la exclusividad de sus diseños y su alta calidad los cuales
tiene gran acogida en el mercado a pesar de los elevados costos, además cuenta
con buena participación con su amplio portafolio de productos que le permite ser
más competitiva que otras empresas siendo diseños propios de la empresa. Por
su ubicación y la inversión en nuevos estilos tiene gran clientela en Bogotá y en
otras ciudades del país; gracias a su larga experiencia, Mobliformas S.A.S ha
adquirido distribuidores serios y comprometidos.
Cuadro 6. Diagnóstico interno
Capacidad tecnológica
Fortalezas Debilidades
A
1. Habilidad técnica y de
manufactura
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología
utilizado en los productos
4. Fuerza de patentes y
procesos
5. Efectividad de la
producción y programas de
entrega
6. Valor agregado al producto
7. Intensidad de mano de
obra en el producto
8. Nivel tecnológico
9. Aplicación de tecnología
de computadores
10. Nivel de coordinación e
integración con otras áreas
11. Flexibilidad de la
producción
A= Alto, M=Medio, B=Bajo
M
B
A
M
B
X
Impacto
A
M
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
B
X
X
Fuente: Elaborado por los autores 2014
Capacidad tecnológica
Los procesos de producción en Mobliformas S.A.S no son tecnificados, todo el
trabajo se realiza manualmente, para ello la empresa posee varias herramientas
entre las cuales destacamos las de banco, ya que la gran mayoría de ellas son
modelos viejos, es por ello que las buenas prácticas y responsabilidades de
manejo adecuado recaen en los trabajadores, analizando esto (Ver cuadro 6.
Diagnóstico interno) una de sus más notables fortalezas son las habilidades
manufactureras de sus empleados, aunque no poseen herramientas tecnificadas,
han logrado desempeñar un excelente papel en cuando al desempeño de la
empresa, a medida que la empresa crece han obtenido algunas herramientas más
tecnificadas que consiguen darle un respiro al cuello de botella que afecta la
producción y el programa de entrega de los pedidos.
Cuadro 7. Diagnóstico interno
Capacidad del talento
humano
1. Nivel académico del talento
humano
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Absentismo
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
11. Promoción de empleados
12. Retiros
13. Índices de desempeño
14. Capacitación al personal
operativo
15. Comunicación y
participación
A= Alto, M=Medio, B=Bajo
Fortalezas Debilidades
A
M
B
A
M
B
Impacto
A
M
X
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Elaborado por los autores 2014
Capacidad de talento humano
Se puede destacar el hecho de que en la planta existe una buena comunicación y
participación, lo que hace un ambiente laboral sano, que genera un sentido de
pertenencia, pero también existen debilidades a considerar y ser mejoradas como
los índices de desempeño que generan promociones de empleados y espíritus de
competencia sanos.
3.5.3. Matriz DOFA para Mobliformas S.A.S
Para completar el diagnóstico realizado a la compañía y a fin de presentar el plan
de acción se presenta la elaboración de la matriz DOFA (Ver cuadro 8. Análisis
DOFA) mostrando los factores más importantes.
Como se puede observar posee buenas bases en sus oportunidades y ventajas en
el medio, sin embargo existen puntos claves de debilidad que se encuentran en la
organización, en la parte administrativa, tecnológica y en el mercado; la empresa
tiene un buen nivel de producción, pero su capacidad tiende a generar cuellos de
botella que no permite el adecuado cumplimiento con el cliente, esto se debe a
que la empresa ha venido creciendo considerablemente y las instalaciones y
herramientas con las que trabajan necesitan ser optimizadas; tiene que empezar a
incurrir en la inversión de publicidad para hacerse reconocer aún más en el
mercado y lograr la preferencia por parte de los clientes, tienen una alta
vulnerabilidad a la competencia desleal, esto a raíz de la exclusividad en sus
productos, por ello la empresa debe dar un asesoramiento adecuado a sus
clientes de la exclusividad de sus productos y hacerles saber que pueden
depositar su total confianza en el momento de la compara, en las diferentes
sucursales de la compañía; también se logra percibir que a algunas empresas a
las que se les distribuye en un mismo sector tienen a dar referencias del origen de
los productos a la venta, donde pueden dañar el buen nombre de la misma por
una mala comunicación y por el reconocimiento de las empresas a las que se les
distribuye, es por ello que se debe manejar un mercado sectorizado en donde la
exclusividad de los productos se maneje con base en un solo comerciante por
sector.
En cuanto a la parte administrativa y de talento humano se debe seguir motivando
el sentido de pertenencia que se tiene para con la empresa, pueden lograr la
competencia sana y satisfacción con incentivos por el buen trabajo.
Cuadro 8. Análisis DOFA
Oportunidades estratégicas
Matriz DOFA
Fortalezas diferenciales básicas




Solides financiera
Talento humano
30 años en el mercado
Liderazgo en el diseño de
mobiliario
 Diversidad de portafolio de
productos
 Buena rentabilidad
 Clientes corporativos
Debilidades críticas
 Baja habilidad de competición
con precios
 Comunicación y marketing
 Falta de planificación a corto y
largo plazo
 Baja efectividad de producción





Disponibilidad de crédito
Asociaciones, alianzas
Incrementar a nivel
internacional
Aplicación tecnología en
producción
 Poblaciones sociales
Amenazas estratégicas
 Aranceles
 Fuga de talentos y perdida del
Know now
 Reducción spread (venta compra)
 Competencia desleal
 Entrada de competidores
foráneos con costos menores
Estratégicas FO
Estratégicas FA
 Desarrollo de retail
 Amplitud de clientes
corporativos en diferentes
nichos
 Asesoramiento a clientes de la
exclusividad del producto
 Análisis de compra de
herramientas tecnológicas
 Evaluación de posibles clientes
fuera del país
Estratégicas DO
 Consolidación en nichos
estratégicos
 Diseño e implementación de
estrategias de comunicación
interna y externa
 Cambio cultura productiva y
organizacional
 Desarrollo y motivación del talento
humano
 Innovación de línea
 Consolidar diferenciaciones
competitivas
 Complacencia entre las
compañías rivales
 Ventas a terceros, sectorizadas
Estratégicas DA
 Alianzas estratégicas
 Optimización de activos
(Tecnología, conocimiento y
procedimientos del trabajo)
 Desarrollo de confianza en los
consumidores
 Mejores campañas de publicidad
Fuente: Elaborado por los autores 2014
4. PROPUESTA
4.1.
PASO 1. ANÁLISIS DE SECTORIAL
4.1.1. Cinco fuerzas de Porter
Se sabe que la estrategia competitiva, es decir, las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible, se justifican
dentro de una industria, ya que estas determinan la naturaleza y el grado de
competencia que rodea una empresa y que como resultado, busca obtener un
importante rendimiento sobre la inversión.
Este será el camino para llegar al resultado final esperado para la empresa, la
cuestión reside en que para la empresa su mejor estrategia es la de la experiencia
que ha aprendido de todos los escenarios en los que ha participado a lo largo de
su crecimiento y así a logrado una posición defendible.
En cuanto al análisis que utilizamos con el esquema de las cinco fuerzas de Porter
para identificar las oportunidades y las amenazas del sector en el que se
desempeña Mobliformas encontramos lo siguiente, (Ver cuadro 9. Análisis
sectorial).
Ilustración 3. Diagrama de Porter
RIESGO NUEVOS
PARTICIAPANTES
COSTOS VARÍAN
CONSTANTEMENTE
RIESGO NUEVOS
PARTICIAPANTES
AMENAZAS DE NUEVOS
COMPETIDOTES
RIVALIDAD ENTRE
LOS
COMPETIDORES
EXISTENTES
EXCESO DE COMPETENCIA EN
SECTORES DE
COMERCIALIZACIÓN
RIESGO NUEVOS
PARTICIAPANTES
PRODUCTOS DE ALTA
CALIDAD CON EXCLUSIVIDAD
RIESGO NUEVOS
PARTICIAPANTES
Cuadro 9. Análisis sectorial
Riesgo
Tipo de fuerza
A
M
Riesgo de nuevos
participantes
X
Riesgo productos
o servicios
sustitutos
X
Poder de
negociación de los
clientes
A= Alto, M=Medio, B=Bajo
X
X
Acciones sugeridas
B
Abordar más el
mercado, evaluar
nuevos puntos de venta
y marketing.
Mobliformas S.A.S Implementar productos
posee productos de susutitutos para tener
alta calidad con
opciones de venta para
exclusividad
el cliente
Son precios fijos,
Evaluación de
pero a algunos
descuentos,
productos se les
promociones o valores
hacen promociones agregados al producto
Existe mucha
competencia en
este mercado.
X
Poder de
negociación de los
proveedores
Rivalidad actuales
competidores
Observaciones
razones
Los precios varían
constantemente
Ajuste con costos
Exceso de
Hacer un estudio de los
competencia en los
mercados no
sectores de
explorados
comercialización
Fuente: Elaborado por los autores 2014
Los riesgos por nuevos participantes aun es baja, la empresa ha logrado mantener
un alto nivel en el negocio de la madera y ha tenido un crecimiento considerable
los últimos años, ha procurado estar a la vanguardia; aunque no posee tecnología
de punta no a desfallecido en cuanto a su productividad y ha logrado expandir sus
lotes, conseguir puntos de ventas y adquirir más personal, que lo hacen ser un
digno rival para la competencia, pero podrían tener tropiezos por participantes que
adquieran una tecnología de punta moderna y personal calificado pretendiendo un
nuevo negocio con el mobiliario en cuanto a precios, productos y diseños.
El Riesgo de nuevos productos que utilicen material menos costoso puede hacer
perder la calidad que presenta la empresa a sus clientes, pero de la misma
manera ofrecen al cliente la oportunidad de escoger entre un material de calidad
que ofrece garantía a uno que puede ser económico pero no llenaría las mismas
expectativas que un material más fino, de esta forma ofrecen productos distintos a
precios asequibles y que a la vez también sean llamativos para el cliente, pueden
ser hechos con un material sustituto, como lo son los sofás en los cuales se puede
innovar en una nueva tela que siga siendo llamativa para el cliente y se pueda
considerar un nuevo precio.
El mercado de la madera ha logrado llegar a un alto nivel de competencia, además
de que cada barrio es cuna de varios ebanistas, pero la empresa ha superado este
obstáculo posicionando sus sucursales en puntos estratégicos de venta en donde
no cualquiera puede llegar pero aún es muy pequeña la porción del mercado en el
que participan.
Posicionamiento
La matriz de posicionamiento es el resultado que se construye a partir de la
confianza y fidelidad de los clientes a través de las interacciones que tienen con la
misma, (Ver cuadro 10. Matriz de posicionamiento).
Cuadro 10. Matriz de posicionamiento
COMPONENTES
POSICIONAMIENTO
Rentabilidad de la empresa
La empresa Mobliformas S.A.S se encuentra ahora
en una estabilidad económica generada por la
inversión de capital que ha realizado a su crecimiento,
sus ideales son establecer estrategias en periodos
concretos para una rentabilidad en cada una de las
líneas de la organización para poder brindar mejores
ofertas al mercado.
Satisfacción del cliente
La empresa se ha dispuesto a conseguir la
satisfacción del cliente, realizando selección de los
mejores vendedores encaminados al buen trato al
personal, para poder ofrecer la mejor atención. Aún
falta indagar más en las necesidades del cliente para
lograr su complacencia.
Crecimiento
Mobliformas S.A.S ha pensado hacer un análisis para
extender sus sucursales en diferentes localidades de
Bogotá, puesto que el crecimiento que ha tenido
hasta el momento con esta modalidad ha sido muy
rentable para la compañía, expandirse le daría una
notoria participación en el mercado como lo ha hecho
con sus últimos logros.
Desarrollo de mercados
La empresa se prepara para la apropiación de
nuevas tendencias en el mercado del mobiliario para
el hogar, se ha adaptado considerablemente a las
necesidades del mercado, llevará a cabo el
aprovechamiento de todos los factores de publicidad
que tengan auge en el hogar.
Productividad
La empresa no cuenta con una optimización de su
parte productiva y tienden a ver retrasos en las
entregas, en cuanto al manejo adecuado de residuos
han logrado deshacerse de sus residuos reutilizables
como el aserrín a terceros dando un valor agregado
por menos costos.
Medición y mejora de desempeño
Mobliformas S.A.S se ha desempeñado en sus
estilos y diseños exclusivos, pero aún no incurre en la
innovación de materiales, métodos y demás aditivos
que le den valor agregado al producto por el mismo o
más bajo precio, por esta razón debe analizar la
implementación de estos.
Fuente: Elaborado por los autores 2014
La empresa no cuenta con herramientas de última tecnología pero cuenta con
excelencia operacional, poseen desempeño y confiabilidad para el cliente con la
personalización del diseño que se quiera. En la interacción de los factores en la
empresa podemos encontrar:
 Mayor calidad
 Mayor desempeño
 Mayor seguridad
 Mayor durabilidad
 Mayor diseño
 Mayor comodidad
En el momento la empresa no hace descuentos y las promociones son para
únicos productos, pero podrían implementar modalidades de valor agregado al
producto como garantías exclusivas esto a largo plazo.
4.2.
PASO 2. PLANTEAMIENTO
4.2.1. Direccionamiento estratégico
El direccionamiento estratégico se compone de los principios corporativos y
valores o principios organizacionales. 13
Principios corporativos: Las organizaciones deben establecer y poner en práctica
un conjunto de principios corporativos, los cuales conforman el marco de
referencia de su cultura organizacional y, por tanto, de su actuar diario.
Los principios organizacionales, o sea los valores, son lo que aseguran la duración
y permanencia de la organización en el futuro
A partir de estos conceptos comenzamos la construcción de los principios
corporativos y organizacionales de Mobliformas S.A.S.
13
SERNA GÓMEZ, Humberto, Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento –
Implementación y Mapas Estratégicos. Índices de Gestión. Décima Edición. Bogotá D.C.
Panamericana Editorial, 2008.p.102.
4.2.2. Formulación estratégica
La formulación estratégica corresponde al nivel táctico que tiene la empresa con
su negocio, ante los clientes y el mercado; su marco de referencia se basa en los
objetivos estratégicos de Mobliformas S.A.S, su misión, visión y valores que serán
implementados día a día por cada uno de los participantes del diario vivir de la
empresa para mantener el eje estratégico.
4.2.3. Objetivos estratégicos
MOBLIFORMAS S.A.S no tiene definidos los objetivos estratégicos con los cuales
establezca resultados a corto, mediano y largo plazo.
Por tal motivo se propone para la empresa una serie de objetivos, (Ver cuadro 11.
Objetivos estratégicos). Los objetivos planteados a continuación se basan en las
necesidades encontradas encaminadas a la mejora de la empresa, y de esta
forma lograr grandes cambios a nivel interno y externo.
Cuadro 11. Objetivos estratégicos.
OBJETIVO
INDICADOR
Establecer una rentabilidad
valiosa (aumentar 20 % )
Aumento de
rentabilidad
Mejorar el reconocimiento de la
marca
Establecer diseños o modelos
diferentes cada bimestre
Optimizar los métodos de
producción con el fin de
minimizar costos
Ser reconocidos por adaptar
un modelo de empresa verde
META
Aumentar 20 % a 3 años
INICIATIVAS
Apertura
de
nuevas
sucursales que permitan la
expansión de la empresa en el
mercado
Posicionamiento
en
el
Reconocimiento mercado poseer un 15 % Búsqueda de nuevos clientes
de la marca
más del mercado real a 5 potenciales
años
Aumentar nuestro portafolio y
Recuperar el 50% del
Innovación
con el apoyo de diseñadores
mercado perdido por falta de
constante
crear nuevos diseños y mayor
innovación en 1 año
calidad.
Buscar alternativas de
Minimizar
Disminuir desperdicios
optimización y reutilización de
desperdicios
totales en 30 % para 2 años
los desechos (reciclaje)
Ser reconocidos por
manejar una economía verde Obtener utilidades de la
ahorrar en promedio
reutilización de los desechos
Posicionamiento
100`000.000 al año por
por venta de los mismos o
motivo de reutilización y
reciclaje
optimización de desechos.
Fuente: Elaborado por los autores 2014
4.2.4. Misión
MOBLIFORMAS S.A.S tiene una Misión que no cuenta con los elementos
esenciales para su formulación, lo cual impide tener claridad en la dirección y
propósitos de la empresa. Por tal razón se realiza una propuesta formulando una
nueva misión la cual tiene los aspectos esenciales que la definen en forma
correcta; se tendrá en cuenta los siguientes aspectos:
 Quienes son.
 Cuál es su servicio.
 Acciones y esfuerzos.
 Para que existen.
 Metas y mercado.
Propuesta para la nueva Misión
Somos MOBLIFORMAS S.A.S una empresa que fabrica, distribuye y comercializa
mobiliario y decoración para el hogar, comprometida con el cambio y la innovación
de sus productos, contamos con excelentes profesionales, que nos ayudan a
ofrecer un producto de excelente calidad, un diseño exclusivo y de alta
confiabilidad, fortaleciendo nuestro liderazgo día tras día para la satisfacción de
nuestros clientes, orientada a la complacencia de las necesidades de todas las
familias colombianas, generando a su vez un alto nivel competitivo en el mercado.
4.2.5. Visión
MOBLIFORMAS S.A.S tiene una visión que no cuenta con los aspectos esenciales
para su formulación, impidiéndole a la gerencia establecer el rumbo esperado de
la organización en el futuro.
Por lo tanto se realiza una propuesta formulando una nueva visión la cual contiene
los elementos necesarios que señalaran el rumbo y la dirección que la empresa
tomará en el futuro.
Propuesta para la nueva Visión
En MOBLIFORMAS trabajamos en equipo para conservar y desarrollar
constantemente el liderazgo del mundo del diseño de mobiliario para el hogar y de
esta manera generar la confianza y fidelidad en nuestros clientes, contribuyendo
con empleo y crecimiento; abordando continuamente el mercado en busca de
estar siempre a la vanguardia para ser en el 2016 una empresa pionera en cuanto
a innovación y desarrollo sostenible cumpliendo con los estándares de calidad ISO
9000 en el mercado nacional en pro del desarrollo del país.
4.2.6. Valores Corporativos
MOBLIFORMAS S.A.S no ha definido sus valores corporativos, por tal razón se
plantearan una serie de valores, los cuales serán aplicados a todo el personal de
la empresa a partir de la matriz axiológica la cual a partir de los principios y valores
corporativos y los grupos de interés permite la formulación de valores, (Ver cuadro
12. Matriz axiológica).
Cuadro 12. Matriz axiológica
Grupo de
referencia
Principios
Respeto
Honestidad
Compromiso
Productividad
Competitividad
Rentabilidad
Responsabilidad
Sociedad El estado La familia Los clientes Los proveedores Los colaboradores
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Elaborado por los autores 2014
Propuesta para la formulación de los valores corporativos
En MOBLIFORMAS creemos en la honestidad y el compromiso como nuestra guía
de trabajo, siempre atentos para con nuestro entorno, promovemos los esfuerzos
en equipo en beneficio de la organización, estamos orientados a superar las
expectativas de nuestros clientes y tomamos decisiones con criterio, sentido
común y agilidad, enfocados hacia el bienestar de nuestros clientes,
continuamente evolucionando al margen con nuestro bastión de innovación
siempre en pro de una Colombia productiva.
4.2.7. Planteamiento estratégico
Propuesta para la formulación de la Oferta de Valor
Mobliformas S.A.S goza de un enfoque dirigido hacia el crecimiento de una mejor
calidad en los productos y/o servicios y la satisfacción total del cliente. Cuenta con
un personal muy especializado en sus labores, lo cual les permite garantiza la
calidad de los productos y servicios.
Su mayor habilidad se basa en el bastión del diseño y de su proceso continuo en
la mejora de cada uno de los terminados.
Propuesta para la formulación de las Capacidades Distintivas






Diseño.
Calidad (controles de calidad).
Métodos de fabricación.
Alta utilidad con cabal mano de obra (capacidad).
Alta innovación constante en el mercado.
Producción excelente sobre especificaciones del cliente.
Propuesta para la formulación de los Activos Estratégicos






Bastión del diseño.
Empleados con varios años de experiencia.
Instalaciones amplias para la fabricación y distribución.
Adquisición de transporte para la empresa (camioneta).
Conocimientos adquiridos por 30 años de experiencia empírica.
Distribuye a nivel nacional a varios puntos de venta reconocidos
4.3.
PASO 3. ANÁLISIS DE BRECHAS
4.3.1. Análisis de la realidad organizacional
Es necesario realizar un análisis entre lo que se tiene actualmente y lo que se
desea llegar a ser. Para esto será analizada toda la formulación estratégica de la
empresa, al igual que sus capacidades distintivas, oferta de valor y activos
estratégicos.
Cuadro 13. Misión
ELEMENTOS
Razones que sustentan
N P M G
la percepción de la
brecha
1. Fabricación de
muebles.
X
Se cumple con la
fabricación de todos los
muebles que la empresa
vende aunque no todos a
tiempo.
2. Cambio e
innovación.
X
Cada seis meses realizan
cambio de muestrario.
3. Producto de alta
calidad.
X
4. Generar un alto
nivel competitivo en
el mercado.
Manejar una línea de alta
gama
en
todo
el
mobiliario.
Está constituida por una
fábrica y dos sucursales
habiendo falencias como
X
el
de
abastecer
abundantemente
el
mercado eficientemente.
Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeña,
Acciones propuestas
para cerrar la brecha
Es necesario seguir con
una mejora continua en
cuanto a la optimización del
procesos maquinarias y
conocimiento.
Cambiar
los
diseños
actuales y el material para
generar más innovación.
Utilizar nuevas materias
primas adsequibles para el
cliente
Fomentar más publicidad y
medios que hagan darle
reconocimiento
a
la
empresa para minimizar la
brecha y lograr un servicio
eficiente.
Fuente: Elaborado por los autores 2014
M=Mediana, G=Grande, MG=Muy Grande
La misión de la empresa está bien formulada de acuerdo a los propósitos de la
misma, pero existen distintas brechas que pueden impedir que esta se cumpla a
cabalidad como podemos verlo en el cuadro (Ver cuadro 13. Misión), la más
significativa tiene que ver con el impacto competitivo de Mobliformas SAS, donde
la publicidad y el mercadeo pasan a un segundo plano, esperando mejorar esto
con la inversión en publicidad. También existen brechas más pequeñas que
retrasan el desarrollo de la misión donde se encuentra la innovación y la calidad
del producto, a pesar de ser brechas más pequeñas son de gran incidencia y se
espera mejorarlas utilizando alternativas varias para la empresa y variando el
portafolio con mayor frecuencia.
Cuadro 14. Visión
Razones que
sustentan la
ELEMENTOS
N P M G MG
percepción de la
brecha.
Alta competencia en
X
Posición de liderazgo
el mercado.
Confianza de nuestros
X
Falta de publicidad.
clientes
Mercado internacional
e internacional
Margen de ventas
X
X
Acciones propuestas
para cerrar la brecha.
Innovación en materias
primas y procesos.
Incremento de
marketing.
Medición insuficiente Buscar de calificación
en los requisitos del en los estándares de
mercado. (Calidad) calidad.
Búsqueda de nuevos
No hay suficiente
puntos estratégicos de
presencia en todo el
venta en el territorio
territorio nacional.
nacional
Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeña,
M=Mediana, G=Grande, MG=Muy Grande
Fuente: Elaborado por los autores 2014
La visión es un conjunto de ideas generales que dan el marco de referencia de lo
que una empresa es y quiere ser en el futuro, para Mobliformas SAS, el diseño y
desarrollo de está, presenta inconvenientes para identificar y mantener la
trayectoria de la empresa, en el cuadro, (Ver cuadro 14. Visión), se puede analizar
grandes brechas que evitan el cumplimiento de la visión; las más importantes son
la falta de publicidad y de control de calidad lo que hace a la empresa menos
competitiva, el incremento de marketing y estandarizar la calidad son las posibles
soluciones a estas brechas, aunque no dejan de ser importantes existen otras
brechas como la falta de cubrimiento nacional y la alta competencia en el
mercado, estas evitan la continuidad de la visión, planteando estrategias de
innovación y nuevos puntos de venta se pueden disminuir estas brechas.
Cuadro 15. Valores corporativos
ELEMENTOS
TAMAÑO DE LA
BRECHA
N P M G MG
Respeto y
honestidad
X
X
Compromiso
Esfuerzo en
equipo
X
Empleo de
personas
Desarrollo del
país
X
X
Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeña,
RAZONES QUE
SUSTENTAN LA
PERCEPCIÓN DE
LA BRECHA
Cada proceso,
producto y material
utilizados son 100%
original.
Aun se necesita
estandarizar tiempos
de procesos.
En la empresa todos
están dispuestos
ayudar a la
organización.
La empresa brinda
gran apoyo a los
trabajadores pero no
puede emplear más
personal en este
momento.
La empresa hace sus
mejores esfuerzos
para sobresalir en el
mercado
ACCIONES
PROPUESTAS PARA
CERRAR LA BRECHA
Llevar en orden las
certificaciones requeridas.
Estandarizar tiempos y
procesos.
Mantener una buena
comunicación con todos
los miembros de la
empresa.
Expandir su mercado para
poder generar más
empleo.
Buscar negocios hacia el
progreso de la empresa,
como contratos nacionales
e internacionales.
Fuente: Elaborado por los autores 2014
M=Mediana, G=Grande, MG=Muy Grande
Los valores corporativos son una fortaleza para la empresa cuando se habla de
gestión humana, su único inconveniente es la capacidad para generar empleo,
esta es una brecha que cambiará a medida que el mercado crezca y la capacidad
de contratación tienda a ser más alta; por otro lado, Mobliformas SAS tiene a su
favor el valor del desarrollo del país el cual tiene una brecha mediana por su
participación en el mercado, la expansión de negocios a otras ciudades sería la
forma de cumplir con este valor al cien por ciento. Existe también una brecha
pequeña en cuanto al compromiso, pues a pesar de cumplir con los pedidos es
necesaria la optimización de procesos por medio de estándares de tiempos o
adquisición de herramientas de tecnología de punta para que las entregas se
hagan en el tiempo estipulado.
Cuadro 16. Oferta de valor
ELEMENTOS
TAMAÑO DE LA
BRECHA
N P M G MG
Un enfoque
dirigido hacia la
atención al cliente
Calidad en el
producto
X
X
Personal
especializado en
sus labores
Innovación
constante
X
X
Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeña,
RAZONES QUE
SUSTENTAN LA
PERCEPCIÓN DE LA
BRECHA
ACCIONES PROPUESTAS
PARA CERRAR LA BRECHA
Indagar en los inconvenientes
Existe una cantidad mínima
que se llevaron con esos clientes
de clientes que se van
y proceder a eliminar esas
inconformes.
actitudes.
Nuestra
calidad
en
Mobliformas representa la
Seguir con los procedimientos
fachada de la empresa por
llevados ya que han dado muy
tal motivo estamos muy
buenos resultados.
atentos con respecto a la
calidad del producto.
Falta capacitar más a los
empleados para que tengan
una mejor atención al cliente
y eliminar por completo la
brecha de insatisfacción.
Programar una capacitación
para los empleados en donde se
proporcionen de información en
trato hacía los diferentes tipos de
clientes.
La empresa es especialista
Dar opiniones concretas y de
en innovar ya que la mayoría
gran ayuda al cliente guiándolo
de sus diseños son por
en sus diseños.
especificaciones del cliente.
Fuente: Elaborado por los autores 2014
M=Mediana, G=Grande, MG=Muy Grande
En la oferta de valor de la empresa (ver cuadro 16. Oferta de Valor), resalta el
buen diseño y seguimiento a los procesos de instalación de los muebles ya que
están dispuestos a la total entrega en cuanto a las peticiones del cliente, esto en
cuanto al acompañamiento total del envió, instalación y adecuación del mismo a
satisfacción del cliente, siempre proporcionando una opinión clara si el cliente la
solicita y de esta forma enfocar mejor la perspectiva del entorno para cada estilo.
En cuanto a la calidad del producto no hay ningún inconveniente, y si lo hay la
empresa tiene una garantía de 3 años sobre el producto el cual cubre daños
propios de la madera.
El personal de ventas tiende a lidiar con clientes que merecen una atención
especial por la clase de peticiones que realizan, el cual deben hacer entender al
cliente que cada petición adicional será atendida pero que también se deben
retribuir al costo total del producto.
Cuadro 17. Capacidades distintivas
ELEMENTOS
TAMAÑO DE LA
BRECHA
N P M G MG
Diseño
X
Calidad
X
Métodos de
fabricación
Producción sobre
especificaciones del
cliente
ACCIONES PROPUESTAS
PARA CERRAR LA
BRECHA
Tenemos buenos
diseños pero falta
más variedad
X
Alta utilidad con poca
mano de obra
RAZONES QUE
SUSTENTAN LA
PERCEPCIÓN DE
LA BRECHA
X
X
Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeña,
Indagar en el mercado para
buscar nuevos diseños e
innovar con más publicidad.
Buscar nuevos proveedores
Buena calidad pero
que nos brinden una mejor
es posible mejorar
calidad y variación en los
precios.
El método de
Invertir en maquinaria nueva
fabricación es con
para el proceso de
maquinaria antigua y elaboración, o en dado caso
esto provoca que la
que no se tenga el aporte
producción no sea tan monetario hacer un plan de
eficiente
mantenimiento preventivo.
Realizar un estudio para quitar
La mano de obra que
tiempos ociosos y reubicar el
utilizada es bien
personal inactivo en puestos
remunerada
necesarios.
La empresa trabaja
Continuar con el buen dialogo
siguiendo todas las
con los clientes para seguir
especificaciones del
conociendo las necesidades
cliente si son
del mismo.
requeridas.
Fuente: Elaborado por los autores 2014
M=Mediana, G=Grande, MG=Muy Grande
En las capacidades distintivas de Mobliformas S.A.S tenemos su diseño, el cual es
exclusividad de la empresa, tienen un portafolio grande pero aún les falta
variabilidad en cuanto a proveedores; actualmente están ofreciendo al cliente un
tipo de tela más económico, que no ofrece todas las ventajas de una tela costosa,
pero llega a ser más asequible para los clientes en la parte económica, sin perder
calidad, es por ello que ampliando la versatilidad pueden ser más competitivos en
el mercado.
En cuanto a la maquinaría para sus métodos de fabricación la empresa ha venido
adquiriendo poco a poco herramientas de tecnología de punta, pero aún son muy
escasas ya que ha invertido también en la adecuación de zonas de pintura, lacado
y tapizado que también son prioridad en cuanto al proceso, por ahora se seguirá
con el mantenimiento preventivo que la empresa tiene mientras tiene la capacidad
económica de adquisición de nuevas herramientas y así lograr un estudio de
tiempo más concreto que logre eliminar cuellos de botella.
Cuadro 18. Activos estratégicos
ELEMENTOS
Posición de
liderazgo
Confianza de
nuestros clientes
Mercado
internacional e
internacional
Margen de ventas
RAZONES QUE
ACCIONES
SUSTENTAN LA
N P M G MG
PROPUESTAS PARA
PERCEPCIÓN DE LA
CERRAR LA BRECHA.
BRECHA.
Alta competencia en el Innovación en materias
X
mercado.
primas y procesos.
X
Falta de publicidad.
Incremento de marketing.
X
Medición insuficiente
en los requisitos del
mercado. (Calidad)
Buscar calificarnos en los
estándares de calidad.
No hay suficiente
presencia en todo el
territorio nacional.
Búsqueda de nuevos
puntos estratégicos de
venta en el territorio
nacional
X
Emplear personal
X
No existen
instalaciones ni un
Ampliar la oferta y la
nivel de producción en
demanda.
el cual se necesiten
más empleados.
Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeña,
M=Mediana, G=Grande, MG=Muy Grande
Fuente: Elaborado por los autores 2014
La empresa posee una posición de liderazgo que cada día crece más, esto gracias
a la buena calidad con que ha respondido a sus clientes los cuales logran una alta
confianza que influye tanto en ellos que remiten más clientela hacía la empresa
por el aprecio al buen trabajo, pero la empresa no se puede basar solo en ello, es
momento de buscar medios masivos de publicidad, marketing que logre una
amplitud de su mercado, como divulgación por medios masivos como la TV o la
radio, pancartas, vallas publicitarias, publicidad motorizada, redes sociales y
demás formas de propaganda; también a partir de ello buscar nuevos entornos de
venta, otras ciudades o nichos sin explorar.
4.4.
PASO 4. ESTRATEGIAS
4.4.1. Segmentación del mercado
 Niveles: El nivel del mercado de la empresa es personalizada; ya que los
clientes tienen acceso al diseñador y adecuación a las necesidades del
cliente.
 Estrategias: Hipersegmentación;
enfocadas a un cliente especifico.
porque
tiene
muchas
características
 Criterios: Tomamos en cuenta el grupo de hipersegmentación porque al
ofrecer servicios personalizados genera mayor utilidad y más fidelidad por
parte de los clientes.
 Variables: Hábitos de compra; ya que es importante para la empresa la forma
de pago o financiamiento de sus clientes. Hábitos de uso y consumo; está
diseñado para clientes que buscan productos personalizados.
 Posicionamiento: Mobliformas se diferencia de las demás en cuanto a calidad
en el producto y el servicio, en búsqueda de la satisfacción de los clientes y su
continuidad con la empresa.
 Tema de campaña: Realizamos productos personalizados con una mayor
calidad e innovación con el acompañamiento de nuestro diseñador.
 Slogan: “Si quieres calidad Mobliformas te la dará”
 Estrategias: Hiperposicionamiento en el sector norte, este porque tiene una
sucursal allí y es preciso alcanzar una alta competitividad en este sector.
 Targeting: El objetivo a lograr ese posicionamiento en el mercado en los
estratos 3 en adelante.
 Diferenciación: El proceso productivo de Mobliformas, da un mejor acabado a
todos los productos, posee alta calidad en sus maderas de tipo pino
canadiense.
4.5.
PASO 5. PLAN ESTRATÉGICO
4.5.1. Imperativos estratégicos
 Percibir modelos en los que se pueda incurrir en la promoción o marketing de
la empresa con el fin de alcanzar un alto reconocimiento en el entorno que se
mueve la empresa e inmiscuir en nuevos mercados con ello también.
 Innovación constante en nuevas tecnologías buscando una mejora en los
procesos y en la calidad de los productos, para poder optimizar costos de
fabricación mientras se aumenta la calidad del producto buscando una utilidad
mayor en un plazo de tres años.
4.5.2. Perspectivas
Financiera
 Compra de nueva tecnología, optimizando tanto métodos de producción como
el producto a ofrecer.
 Retener cierto capital para invertir a largo plazo en la comercialización de
insumos o nuevas maquinarias.
 Apertura de nuevas sucursales que permitan la expansión de la empresa en el
mercado.
Clientes
 Procurar brindar una mejor atención al cliente, haciendo el trabajo lo mejor
posible para evitar reclamos y posibles inconvenientes con los clientes.
 Búsqueda de nuevos clientes potenciales.
 Apertura de nuevas sucursales.
 Continuar con la puntualidad en la entrega de pedidos, procurando mantener a
los clientes satisfechos.
Procesos Internos
 Hacer un seguimiento de la calidad en cada proceso y con cada producto.
 Actualizar constantemente nuestro catálogo de productos a partir de lo ya
ofrecido en el mercado, procurando de igual manera innovar en procesos
productivos para evitar ser obsoletos.
 Hacerse a un gran capital a partir de un ahorro programado para adquirir el
sistema de impresión láser, generando a su vez un producto de mayor calidad
y durabilidad, además de la posibilidad de fabricar nuevos productos.
Crecimiento y Desarrollo
 Programar sesiones de capacitación para los integrantes de la organización, en
la cual exista una retroalimentación entre el área de diseño y el área de
producción; así mismo entre los mismos diseñadores para que todos logren
tener el control sobre las otras plataformas de diseño.
4.5.3. Propuesta de valor
A partir del análisis del mapa estratégico (Ver cuadro 19. Mapa estratégico) se
generan las siguientes propuestas de valor.
 Inversión de capital
Alcanzar un punto de equilibrio entre el consumo necesario de los procesos, la
materia prima y demás luego de sacar la utilidad adquirir un ahorro que con el cual
se logre obtener nuevas tecnologías conforme a el crecimiento de la empresa lo
solicite.
 Atención al cliente
Promover una mejora en la atención al cliente, brindando un trato cordial y una
excelente calidad en el producto terminado.
 Constante innovación
Ser constantes en la búsqueda de nuevos y mejores métodos de producción,
buscando ir de la mano con las nuevas tecnologías y avances que proporcionen
una economía verde y limpia en los procesos de la madera.
 Calidad
Buscar una mejora en los distintos procesos de fabricación de los productos para poder
ofrecer la mejor calidad posible en lo que se ofrezca al mercado.
 Nuevas sucursales
Buscar un nuevo sitio estratégico para montar una sucursal de la empresa, permitiendo
que nuestro impacto en el mercado sea mayor que el actual.
Cuadro 19. Mapa estratégico
IMPERATIVOS
Percibir modelos en los que
se pueda incurrir en la
promoción o marketing de
la empresa
Innovación constante en
nuevas tecnologías buscando
una mejora en los procesos y
en la calidad de los productos
Perspectiva
Financiera
Establecer una
rentabilidad valiosa
Perspectiva
Clientes
Mejorar el reconocimiento
de la marca
Perspectiva
Procesos Internos
Establecer diseños o
modelos diferentes
cada trimestre
Optimizar los métodos
de producción para
reducir desperdicios
Perspectiva
Crecimiento y
Desarrollo
Ser reconocidos por adaptar
un modelo de calidad
Fuente: Elaborado por los autores 2014
En el mapa estratégico propuesto para Mobliformas S.A.S se hizo uso de
Imperativos estratégicos desde distintas perspectivas involucradas en el
funcionamiento de la empresa, logrando así una secuencia de acciones,
propuestas que van desde lo particular a lo general y que están relacionados
entre sí para lograr la integración de toda la empresa.
4.6.
PASO 5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se asocian e
intentan resolver el problema de la formulación y ejecución de la estrategia en la
empresa planteando como solución el CMI (Cuadro de Mando Integral).
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo"14
Por su parte, lo que es conocido como proceso de cascada del CMI corresponde a
una metodología que orienta a la empresa a comprometer a todos los niveles de la
organización hacia una causa común, con objetivos alineados y con acuerdos en
lo que se desea de cada uno para cumplir con la estrategia empresarial, siendo
éstos, además, consecuencia de las tareas evaluadas mediante un control
operativo.
Para Mobliformas S.A.S, se hizo uso del Cuadro de Mando Integral como un
modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la dirección de
la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna conociendo el
nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos ya que es una
herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a
la ejecución de esta.
Se hizo uso del Mapa Estratégico (Ver cuadro 19. Mapa Estratégico) ya
propuesto anteriormente, para el desarrollo del siguiente cuadro de CMI.
14
Robert S. Kaplan y David P. (1996) The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston.
Cuadro 20. Definición de indicadores y metas
DEFINICIÓN DE INDICADORES Y METAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
OBJETIVOS
Incrementar el valor
de los accionistas y
de las utilidades
INDICADORES
Margen neto sobre
ventas
METAS
Contar con 45% de
margen neto
Rentabilidad de la
empresa
Incrementar el 2% de Restructuración de
la rentabilidad
políticas financieras
INICIATIVAS
Análisis de estados
financieros
Análisis de
resultados
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Conservar la fidelidad
de los clientes
actuales, Ganar
nuevos clientes en
mercados objetivos
Quejas resueltas del
total de quejas
Porcentajes de
reclamación
Clientes captados
Tasa de satisfacción
del cliente
80% de resoluciones Iniciar un sistema
30% menos de
integral de servicio al
reclamos
cliente
10% de nuevos
clientes
85% de satisfacción
Tiempo del ciclo de
espera
Índices de
productividad
Nivel de cumplimiento
de entregas a
clientes
30% de disminucion
del tiempo de espera
30% en el aumento
del indice de
productividad
100% de entregas
realizadas sobre
pedidos
Rediseño de
procesos
PERSPECTIVA
INTERNA
Optimizar los
procesos de
producción, mejorar
la logística y
distribución.
Tasa de satisfacción
del empleado
Indice de clima
laboral
Porcentaje de
empleados que
resiven capacitación
80% de satisfacción
30%trimestral en
empleados
capacitados
Realizar estudios de
clima organizacional
una vez al año
Invertir en
capacitación, mejorar
PERSPECTIVA la satisfacción del
DE APRENDIZAJE empleado
Y CRECIMIENTO
Integrar un sistema
de atención al cliente
en tiempo real.
Fuente: Elaborado por los autores 2014
Cuadro 21. Cuadro de mando integral
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS
INDICADORES
Incrementar el valor Margen neto sobre
de los accionistas ventas
y de las utilidades
Rentabilidad de la
empresa
METAS
2014
2015
Contar con 45% de Contar con 50%
margen neto
de margen neto
Incrementar el 2%
de la rentabilidad
RESPONSABLES
2016
Contar con 55% de Gerente General
margen neto
Administración y
Incrementar el 2% Incrementar el 2% Finanzas
de la rentabilidad de la rentabilidad
INICIATIVAS
Analisis de estados
financieros
Restructuracion de
politicas financieras
Analisis de
resulytados
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
OBJETIVOS
Conservar la
fidelidad de los
clientes actuales,
Ganar nuevos
clientes en
mercados
objetivos
INDICADORES
Quejas resueltas del
total de quejas
Porcentajes de
reclamación
Clientes captados
Tasa de satisfaccion
del cliente
2014
80% de
resoluciones
30% menos de
reclamos
10% de nuevos
clientes
85% de
satisfacción
METAS
2015
90% de
resoluciones
40% menos de
reclamos
20% de nuevos
clientes
90% de
satisfacción
2016
100% de
resoluciones
50% menos de
reclamos
30% de nuevos
clientes
95% de
satisfacción
RESPONSABLES
Subjerente
INICIATIVAS
Iniciar un sistema
integral de servicio
al cliente
PERSPECTIVA INTERNA
OBJETIVOS
INDICADORES
2014
30% de
disminucion del
Optimizar los
Tiempo del ciclo de
tiempo de espera
procesos de
esperaIndices de
30% en el aumento
produccion,
productividad
del indice de
mejorar la logistica Nivel de cumplimiento productividad
y distribucion.
de entregas a clientes 100% de entregas
realizadas sobre
pedidos
METAS
2015
40% de
disminucion del
tiempo de espera
40% en el aumento
del indice de
productividad
100% de entregas
realizadas sobre
pedidos
2016
RESPONSABLES
50% de
disminucion del
tiempo de espera
50% en el aumento Subjerente
del indice de
Jefe de producción
productividad
Diseñador
100% de entregas
realizadas sobre
pedidos
INICIATIVAS
Rediseño de
procesos
Integrar un sistema
de atencion al
cliente en tiempo
real.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
Invertir en
capacitación,
mejorar la
satisfaccion del
empleado
INDICADORES
Tasa de satisfaccion
del empleado
Indice de clima laboral
Porcentaje de
empleados que resiven
capacitación
2014
80% de
satisfacción
30%trimestral en
empleados
capacitados
METAS
2015
80% de
satisfacción
30%trimestral en
empleados
capacitados
2016
90% de
satisfacción
30%trimestral en
empleados
capacitados
RESPONSABLES
Subjerente
Comercial/Ventas
Diseñador
INICIATIVAS
Realizar estudios
de clima
organizacional una
vez al año
Fuente: Elaborado por los autores 2014
4.7.
PASO 6. ANALISIS DE VULNERABILIDAD
Por medio del análisis de vulnerabilidad, se buscó identificar el grado de
vulnerabilidad de la empresa en aspectos de vital importancia para
su
funcionamiento, para dicha tareas fue necesario identificar los puntuales, esto
según la metodología de Humberto Serna, que para el caso de Mobliformas
S.A.S, Son el soporte del cual dependen para sobrevivir en el medio.
Se identificaron diversos puntuales en la empresa los cuales están representados
en el cuadro 22. Análisis de vulnerabilidad (Ver cuadro 22. Análisis de
vulnerabilidad), en donde se identificaron aspectos como Identificar los factores
que pueden afectar los puntuales corporativos, Determinar el impacto y la
capacidad de reacción de la empresa. Esto en pro de de formular estrategias a
corto y largo plazo sobre una base mucho más firme.
Este análisis tuvo como finalidad lograr una base sobre la cual Mobliformas S.A.S
pueda realizar la definición de su visión, misión, opciones estratégicas, proyectos
estratégicos, y los planes de acción que le permitan el logro de sus objetivos
corporativos.
Ilustración 4. Valoración de impacto
Fuente: Elaborado por los autores 2014
X: Capacidad de reacción
Y: Impacto de amenaza por probabilidad de ocurrencia
Puntuales
Cuadro 22. Análisis de vulnerabilidad
Impacto de amenaza
Puntual
Amenaza
0
1. Necesidades y actitudes, expectativas Falta de interes en nuevos
de los clientes
productos
probabilidad de ocurrencia
capacidad de reacción
consecuencia
10
0
1
0
grado de
vulnerabilidad
10
Perdida de grandes inversiones
9
0,9
9
II
Perdidas de utilidades,
despidos, perdida de ejecutivos
6
0,4
7
III
3. Posición de costos con realación a los Incremento en costos debido a Perdida de utilidades, posición
competidores
la falta de venta
debilitada
7
0,3
6
II
2. Capacidad financiera
Perdida RH capacidad
inutilizada
4. Tecnologías
Perdida de estandares
tecnologicos
Perdida de participación en el
mercado y beneficios
7
0,7
4
I
5. Estructura organizacional
Inhabilidad para reaccionar
agilmente a necesidades
operativas
Quejas de los clientes,
ineficiencias
5
0,6
3
IV
6. Imagen corporativa
Perdida de lealtad del
consumidor participación
Perdida de venta sin beneficios
elevados, gastos de publicidad
8
0,4
6
II
Fuente: Elaborado por los autores 2014
Con el análisis de vulnerabilidad, se logró identificar el grado de vulnerabilidad que
tienen los factores más relevantes de la empresa, esto se identificó con el uso de
la matriz de valoración de impacto (Ver ilustración 3. Valoración de impacto), en la
que se ubicaron los puntuales que tiene la empresa en uno de los cuadrantes,
esto con el fin de identificar cuáles de las amenazas deben ser atendidas de
inmediato y cuales permiten un plan de mitigación a largo plazo.
Ilustración 5. Matriz de valoración de impacto
INDEFENSA
EN PELIGRO
I
II
VULNERABLE
PREPARADA
IV
III
Fuente: Gerencia Estratégica, Humberto Serna, 2008
Para el caso de Mobliformas S.A.S, se hallaron tres áreas que se ubican en
peligro (Ver ilustración 4. Matriz de valoración de impacto), por ello se sugirió que
se le diera atención inmediata a aspectos como: la falta de interés en nuevos
productos, incremento en costos debido a la falta de venta y la pérdida de lealtad
por parte del consumidor. En contraste se identificó un aspecto en el que la
empresa se encuentra preparada que es la perdida de RH y la capacidad
inutilizada, sin dejar de lado el hecho de que la empresa se encuentra indefensa
en el factor Tecnología.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Este proyecto fue realizado con una investigación no solo en la parte de
recolección de información; también en la parte de planeación y gestión
estratégica para la empresa, ya que va dirigido a una empresa de mobiliario para
el hogar y su funcionamiento depende de una buena organización. Logramos
plantear un modelo que puede servir de guía para la empresa, en donde pueden
tomar ideas para obtener mejores resultados de los que tienen en este momento,
todo a partir de unos objetivos más claros y concisos.
Por parte de la empresa Mobliformas S.A.S, se recibió un gran apoyo aunque en
ciertas ocasiones se mostraron apáticos en el área financiera, son muy celosos
con esta información, pero en cuanto a los demás temas fueron muy amables y
colaboradores. Por otro lado las visitas a la fábrica y a los puntos de venta nos
permitieron una mejor visión del trabajo de todos los empleados en cuanto al
funcionamiento de la empresa; lo que nos dio un enfoque que surgió a partir de los
comentarios de los propios colaboradores.
Este trabajo es el resultado de varios meses de visitas a Mobliformas S.A.S, de
adaptación de información para las competencias, de estudio del direccionamiento
y el respectivo plan de acción y de arduas horas y días de trabajo enfocados
únicamente a la construcción de una adecuada planeación y gestión estratégica;
exigiendo un buen resultado para que este producto final no sea un trabajo más,
sino para que sea reconocido como un buen aporte para la empresa y de agrado
para sus lectores.
Sin lugar a dudas se puede decir que la planeación estratégica puede lograr
grandes cambios en las organizaciones y para este caso, podemos concluir que
Mobliformas S.A.S es un ejemplo claro de esto.
5.2.
RECOMENDACIONES
Este trabajo fue hecho con el propósito de mejorar la planeación y gestión
estratégica de Mobliformas S.A.S, concibiendo unos objetivos claros y
contundentes, por eso recomendamos su uso para cualquier duda que se
encuentre en cuanto a un íntegro plan de acción, aplicación de valores
corporativos y un direccionamiento claro y conciso.
Se recomienda a Mobliformas S.A.S tener este trabajo como apoyo para una
normatividad clara y que facilita a todos sus colaboradores y partes interesadas a
tener sentido de pertenecía por la misma y trabajar a la par y en grupo en una sola
dirección.