postulación al premio nacional a la calidad 2012

Hospital Traumatológico y Quirúrgico
“Profesor Juan Bosch”
(HTQ-PJB)
“POSTULACIÓN AL PREMIO
NACIONAL A LA CALIDAD
2012”
Agosto 2012
La Vega, Rep. Dominicana
ÍNDICE
I. Resumen General de la Organización
a.
b.
c.
d.
Información general de la organización.
Perfil de la organización.
Estructura organizativa.
Catálogo de servicios.
II. Análisis de los Nueve Criterios y Subcriterios del Modelo CAF
III. Glosario de Términos y Abreviaturas.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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I. Resumen General de la Organización
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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I. Resumen General de la Organización
a. Información General de la Organización
Nombre: Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Profesor Juan Bosch”
Dirección: El Pino, la Vega.
Teléfonos: (809) 725-8262
Fax: (809) 725-8271
RNC: 43-003792-3
Base Legal:
Naturaleza de la Institución: Prestadora de Servicios de Salud. (PSS)
Visión:
“Alcanzar
la excelencia en la prestación de los servicios traumatológicos y quirúrgicos
basados en la autogestión y la oferta de servicios de salud oportunos, accesibles y de
calidad, garantizando la sostenibilidad y el desarrollo de nuestros Recursos Humanos”.
Misión:
“Somos una institución de servicios de salud especializada, que brinda atenciones, con
calidad y humanizadas, con énfasis en traumatología y cirugía, utilizando procesos
asistenciales estandarizados e integrales, apoyados en la utilización eficiente de los recursos
y el uso racional de tecnologías, promoviendo el constante desarrollo del conocimiento
científico a través de la docencia e investigación”.
Valores o Fundamentos y Objetivos Generales:
Excelencia: Brindando servicios por encima de las expectativas esperadas.
Calidad: Trabajando para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios
dentro de un proceso de mejora continua de todas nuestras actividades y procesos
estandarizados, garantizando la equidad en la atención, el uso de la tecnología y conocimientos
actualizados en salud.
Humanidad: Promoviendo en nuestro personal la sensibilidad y devoción ante sus semejantes, para
garantizar un trato digno y de respeto a nuestros usuarios.
Educación: Promoviendo las actividades educativas para facilitar la formación especializada,
actualización, información e investigación de
Recursos Humanos
facilitándoles las
herramientas necesarias para desarrollar intervenciones de promoción, prevención y atención en
salud.
Responsabilidad social: Promoviendo la excelencia en la entrega de servicios, con especial
atención en las personas, para poder cumplir con nuestro compromiso social, económico y
ambiental.
Trabajo en equipo: Implementando una serie de estrategias, procedimientos y
metodologías interrelacionadas, para lograr nuestra meta, que es la satisfacción y la seguridad
en la atención de nuestros usuarios.
Lealtad: Tenemos el firme compromiso de cumplir y defender el derecho de nuestra
institución y de los usuarios a brindar y recibir atenciones de calidad.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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Honestidad: Actuando con verdad, transparencia, justicia, ética y coherencia, tomando las
decisiones en base al análisis de datos.
Integridad: Nuestro compromiso con el cumplimiento de los ejes transversales de la
institución
Número de Empleados: 714 personas.
Dirección General: 87 empleados.
Dirección Médica y Servicios Complementarios: 396 empleados.
Director Planificación, Información y Conocimiento: 41 empleados.
Dirección Financiera y Administrativa: 68 empleados.
Dirección Recursos Humanos: 4 empleados.
Dirección Servicios de Apoyo: 118 empleados.
Nombre de los Principales Directivos:
Director General: Dr. Ramón Alvarado
Director Médico y Servicios Complementarios: Dr. José Luis Coronado.
Director Planificación, Información y Conocimiento: Vacante
Director Financiero y Administrativo: Lic. Maritza Félix.
Dirección Recursos Humanos: Lic. Albania Valdez.
b. Perfil de la Organización
Es un hospital traumatológico y quirúrgico, docente, de tercer nivel de atención. Es una
institución del estado desconcentrada, actualmente está organizado para articularse a la red
pública y privada de prestación de servicios de salud, tal como lo establece el Reglamento
de Provisión de Las Redes de los Servicios Públicos de Salud.
Población Objetivo:
Priorizado: Población General de la región VIII (La Vega, Sánchez Ramírez, Monseñor
Nouel).
Población general de las provincias de la región norte, nordeste y noroeste del país.
Seguro Nacional de Salud (SENASA), (afiliados).
Aseguradoras de Servicios de Salud Privadas (ARS), (afiliados)
Organizaciones no gubernamentales (ONG,s) y clínicas privadas, (convenios).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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c. Estructura Organizativa
CONSEJO DE ADMINISTRACION
HOSPITALARIA
(CAH)
CONSEJO EJECUTIVO
DEL HOSPITAL
DIRECCION
GENERAL
CONSEJO DE
ENSENANZA
DEPARTAMENTO
SERVICIO SOCIAL
DEPARTAMENTO
ATENCION AL USUARIO
DEPARTAMENTO LEGAL
ASISTENTES
GERENCIA FINANCIERA
Y ADMINISTRATIVA
GERENCIA RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMENTO RELACIONES
PUBLICAS Y PUBLICACIONES
DEPARTAMENTO SEGURIDAD
GERENCIA MEDICA Y
SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
GERENCIA PLANIFICACION,
INFORMACION Y CONOCIMIENTOS
GERENCIA SERVICIOS
GENERALES DE APOYO
UNIDAD CONTROL DE
REGISTROS CLINICOS
DEPARTAMENTO
CREDITOS Y COBROS
DEPARTAMENTO
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO
COMPRAS, SUMINISTRO Y
ALMACEN
DEPARTAMENTO
FACTURACION Y SEGUROS
DEPARTAMENTO
TESORERIA
DEPARTAMENTO
ANALISIS DE COSTOS
DEPARTAMENTO
CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO
CONTRATACION
DEPARTAMENTOEDUCACION
CONTINUA YCAPACITACION
DEPARTAMENTO
REGISTRO Y NOMINA
DEPARTAMENTO
TRAUMATOLOGIA Y
CIRUGIA ORTOPEDIA
DEPARTAMENTO
CIRUGIA GENERAL Y
ESPECIALIDADES
DEPARTAMENTO
IMAGENOLOGIA
DEPARTAMENTO
LABORATORIO CLINICO
DEPARTAMENTO
INFORMATICA
DEPARTAMENTO
EPIDEMIOLOGIA
DEPARTAMENTO
ESTADISTICA,
ADMISION Y ARCHIVO
DEPARTAMENTO APOYO
INVESTIGACION CLINICA
DEPARTAMENTO FARMACIA
DEPARTAMENTO
MEDICINA INTERNA Y
ESPECIALIDADES
DEPARTAMENTO MONITOREO Y
EVALUACION
DEPARTAMENTO TERAPIA
FISICA Y REHABILITACION
DEPARTAMENTO
UNIDADES DE
ATENCION CRITICA
DEPARTAMENTO
NEUROTRAUMA
DEPARTAMENTO
ANATOMIA PATOLOGICA
DEPARTAMENTO
MAXILOFACIAL Y
ODONTOLOGIA
DEPARTAMENTO
EMERGENCIA
DEPARTAMENTO
ENFERMERIA
DEPARTAMENTO
ANESTESIOLOGIA
DEPARTAMENTO
LIMPIEZA Y DESECHOS
HOSPITALARIOS
DEPARTAMENTO
TRANSPORTES
DEPARTAMENTO
MANTENIMIENTO
DEPARTAMENTO
LAVANDERIA Y
ESTERILIZACION
DEPARTAMENTO
ALIMENTACION
d. Catálogo de Servicios Clasificados por Categorías.
Actualizado al mes de enero del 2012.
UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
GERENCIA: MÉDICA Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
DEPARTAMENTO ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGÍA
Ortopedia y
Traumatología
Fracturas con lesiones asociadas
neurológicas o
vasculares, fracturas abiertas o contaminadas, usuarios
politraumatizados,
fracturas de manejo ambulatorio,
lesiones articulares de hombro, codo rodilla y tobillo,
fracturas de cintura escapular, hombro, brazo, codo, y
antebrazo, muñeca y dedos, fracturas de caderas, transtrocantéricas, cervicales, cabeza femoral, pelvis,
acetabulares, fracturas de fémur en cualquier segmento y
fracturas de tibia y peroné, fracturas maleolares y del pie,
fracturas de columna.
Reducciones y enyesado.
Fijación y osteosíntesis.
Reemplazos articulares.
Inmovilización de fracturas.
Reducción e inmovilización de luxaciones.
Colocación de fijadores, reducciones y
enyesado, artroscopia
Procedimientos reconstructivos quirúrgicos.
Lesiones por
perdida de hueso, acortamiento, Manejo de tumores óseos
malformaciones congénitas pie equino-varo pie, zambo,
genu-valgo,
manejo tumores óseos, manejo de Implantes y reemplazos articulares.
osteomielitis.
Artrocentesis diagnóstica.
DEPARTAMENTO CIRUGÍA GENERAL Y ESPECIALIDADES
Cirugía General
Heridas traumáticas: heridas de arma blanca, heridas por
arma de fuego, politraumatizado general, politraumatizado
con quemaduras, trauma herida de cuello, trauma herida
de tórax (hemoneumotórax, hemopericardio, tórax flácido,
múltiples facturas, lesiones traqueo bronquiales).
Trauma y heridas abdomen (hemoperitoneo: lesión de
hígado, bazo, riñones, vasculares, lesiones vísceras
huecas).
Heridas retroperitoneo.
Heridas y traumas extremidades y lesiones vasculares.
Traqueotomía,
abdomen agudo: ulceras pépticas
perforadas, sangrado gastrointestinal alto, varices
esofágicas sangrantes, ulcera duodenal sangrante,
colecistitis aguda, colédoco litiasis, pancreatitis aguda,
absceso pancreático, ictericia obstructiva, obstrucción
intestinal, perforación intestinal, apendicitis aguda,
diverticulitis, sangrado intestinal bajo, peritonitis, sepsis,
abscesos, eventraciones y dehiscencias, cuerpo extraño,
cáncer gastrointestinal, quiste del conducto tirogloso.
Tratamiento quirúrgico: acalasia, hernia hiatal, tumores de
esófago gástrico, colon, hernias ventrales epigástricas,
umbilicales, Spiegel, post operatorias, inguinales,
femorales, petit, bocio, enfermedad tiroglosa, enfermedad
braquial, glándulas salivares (parótidas y submaxilares),
paratiroides.
mamas: tumoraciones y quistes de piel, tegumento,
ganglios (sistema linfático), biopsias.
Hemorroides, fisura anal fisura perianal, prolapso,
incontinencia y enfermedad pilonidal
Otorrinolaringología
Oftalmología
Paracentesis, exploración de heridas,
laparoscopia, toracoscopía, tubo de pecho,
toracentesis,
pericardiocentesis,
toracotomía, fijación costal, traqueotomía,
laparotomía
exploratoria,
hepatorrafia,
segmentectomía,
esplenorrafia,
esplenectomía, nefrorrafia, nefrectomía,
suturas vasculares (cava, aorta, ilíacas),
sutura de perforaciones gastrointestinales,
gastrostomía, yeyunostomía (alimentación),
gastrectomía (total, parcial), vagostomía +
gastroderivación y anastomosis para úlceras,
colesistectomía clásica y laparoscopía,
exploración colédoco y extracción de líquido,
coledoscopía,
drenaje
pancreático,
derivación pseudoquística, pancreatectomía,
Duval Pweston Gilesby,
derivaciones
bilioentéricas, lisis, adherencias, resecciones
intestinales, distorsión y fijación, colostomía,
ileostomía, cecostomía,
Apendicetomía, lavado cavidad y drenaje por
sepsis y abscesos, hemorroidectomías,
fiscerectomía, fistulectomía, tiroidectomía
total, subtotal, lobectomía, nodulectomía,
paratiroidectomías, implante paratiroides,
parotidectomía,
extirpación
glándula
submaxilar y tumores, extirpación de quistes
y fístula tiroglosa, braquiales, mastotomías
por quistes, mastectomías por cáncer,
herniorrafias, extirpación
de quistes y tumores (piel y tejido blando),
amputaciones por problemas vasculares,
infecciosos (gangrenas, diabetes).
Consulta de patologías clínicas.
Cuerpos extraños superficiales y penetrantes, traumas Retiro de cuerpo extraño, suturas diversas,
diversos en los ojos, blefaritis, conjuntivitis bacteriana o cirugías diversas, consultas de emergencias,
viral, conjuntivitis alérgica, ulceras de conjuntivas, aplicación de medicamentos.
patología del saco y conductos lagrimales, quemaduras,
querato conjuntivitis (seca, alérgica, química, traumática),
secapterigion, queratitis vírica, queratitis distrofia
endotelial de Fuchs, queratocono, epiescleritis, escleritis,
uveítis, anterior, posterior y uveítis parasitaria, tumores
UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
Cirugía Plástica
Cirugía Vascular
Cirugía Torácica
Cura y Ostomía
Cirugía Ginecológica
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
del ojo, melanoma del iris, glaucoma, desprendimiento de
la retina, oclusión de la arteria de la retina, degeneración
macular, senil exotropia, infantil exotropia, neuropatía
óptica, catarata, ametropia, luxación del cristalino
postraumático, hemorragia vítrea, retinopatía diabética.
Amputaciones, quemaduras, mordeduras, cirugías de
manos, reimplantes de miembros, reconstrucciones post
traumáticas, post tumoral, escaras de presión, corrección
de cicatrices, rejuvenecimiento facial, cirugía de nariz,
cirugía de parpados, aumento o disminución de senos,
abdominoplastía
Aneurismas, lesiones arteriales y venosas, varices,
(insuficiencia venosa periférica) insuficiencia arterial
periférica.
Tumores pulmonares, quistes y bulas pulmonares,
neumotórax, abscesos pulmonares, hemotórax, lesiones
pleurales, trauma toráxico, patología mediastínica,
timoma, quiste pericárdico, taponamiento cardiaco,
derrame pericárdico, lesiones de traquea y esófago,
derrames pleurales, empiemas, quilotórax.
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
Cirugías reconstructivas, (contracturas postquemaduras), lesiones de mano, cirugías
estéticas.
Reparación de lesiones arteriales y venosas,
safenectomía, by pass arterial, reparaciones
vasculares, fístulas arteriovenosas
Toracotomía mínima y abierta, lobectomía
pulmonar, pneumonectomía, timectomía,
pericardiocentesis, toracocentesis, pleurodesis,
decorticación, drenaje toráxico, resección de
quistes pericárdicos, ventana pericárdica,
reparación de lesiones traqueales y
esofágicas, exéresis de tumores esofágicos,
esofaguectomía.
Heridas infectadas, absceso, cura de ostomía
Desbridamiento y cura de heridas, drenaje
de abscesos, sutura.
Miomatosis uterina, desgarros vaginales, quiste de Histerectomía, reparación de desgarro,
ovarios, rectocitoceles,
quiste glándula Bartholino, extirpación
de
quistes
de
ovario,
esterilización quirúrgica, displasia cervical.
colpoperinorrafia, drenaje de absceso y
extirpación quiste glándula Bartholino,
conización cervix.
DEPARTAMENTO EMERGENCIA
Emergencia
Observación (Área de
Recuperación)
Quirófano Emergencia
Área de Sutura
Consulta de urgencias /asistencia de
emergencias, observación, reanimación
hídrica parenteral/ transfusión sanguínea
extracción de cuerpo extraño, taponamiento
nasal, maniobras de reanimación cardiopulmonar,
desfibrilación,
servicios
de
ambulancia, lavado gástrico, nebulización,
lavado de oído, hidratación parenteral/ oral,
intubación
endotraqueal,
toracostomía
mínima bajo sello de agua (tubo de pecho),
indicación de estudios por imágenes, toma
de muestras para analítica, administración
de medicamentos.
Hidratación usuarios, administración primera
Observación de usuarios por 4-6 horas, trauma leve,
dosis de medicamentos, transfusiones
moderado, asma, deshidrataciones, traumas craneales,
(hospitalarias/ambulatorias),
descargas eléctricas (quemaduras) intoxicaciones, espera sanguíneas
nebulizaciones, monitoreo.
para ser admitido en hospitalización, miocardiopatías,
accidentes cerebrovasculares, abdomen agudo.
Herida penetrante de tórax y abdomen, control de Amputaciones, artrocentesis, reducciones,
hemorragias en amputaciones, fractura abiertas, heridas laparoscopia y laparotomía de emergencia,
por arma blanca de grandes dimensiones,
parto partos inminentes, reducciones cerradas,
quirúrgico,
cirugías
menores,
inminente, trauma cerrado de abdomen con evidencia de lavado
shock hipovolémico, trauma músculo- esquelético cerrado procedimientos quirúrgicos diversos de
usuarios ingresados en planta.
(fracturas cerradas, luxaciones) hemartrosis.
Heridas diversas, heridas por armas de fuego sin
Exploración de heridas, sutura de heridas,
compromiso a órganos o sistemas vásculonervioso.
retiro de suturas, drenajes (cambio de
sondas), desbridamiento.
Politraumatismos,
heridas
diversas,
quemaduras,
laceraciones, intoxicaciones, abdomen agudo, dolores de
diversas causas, asfixias, traumas toráxicos y
abdominales, cráneo encefálicos, faciales, músculo
esqueléticos (fracturas, esguinces, luxaciones etc.), paro
cardiorrespiratorio, shock hipovolémico, crisis convulsiva
de diferentes etiologías, penetración de cuerpo extraño y
sustancias irritantes y/o corrosivas en ojos, oídos, nariz,
boca, heridas por armas de fuego de diferentes calibres y
tipos, heridas por armas blancas.
Traumas, esguinces, fracturas, luxaciones menores
Sala de Yeso
Reducción de fracturas menores e
inmovilización, reducción de luxaciones e
inmovilización, colocación de yeso (botas,
guantes de yeso, etc.) colocación de férulas,
Velpeaux.
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UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
DEPARTAMENTO MEDICINA INTERNA Y ESPECIALIDADES
Medicina interna
Medicina Familiar
Gastroenterología
Cardiología
Infectología
Nefrología
Hematología
Endocrinología
Nutrición
Evaluación pre-quirúrgica, colocación de
catéter, sondajes, frotis de sangre periférica,
toracentesis,
aspirado
medula
ósea,
paracentesis, EKG, fondo de ojo, punción
lumbar
Consultas, tratamiento de morbilidades,
capacitaciones, registro de información,
derivación
de
usuarios
a
consulta
especializada.
Sangrado gastro-intestinal alto y bajo, síndrome ulcero Endoscopia.
péptico, enteritis aguda y crónica, síndrome ictérico.
Cardiopatías hipertensivas e isquémicas, angina de pecho Electrocardiograma, fondo de ojo,
(estable e inestable), miocardiopatías, insuficiencia digitalización, anticoagulantes.
cardiaca, arritmias.
Sepsis, gangrena, encefalitis post trauma, neumonía,
Punción lumbar, control infecciones.
Depresiones, ansiedad, psicoterapia, crisis histérica, Interconsultas,
evaluaciones,
apoyo
trastornos de conducta, intentos de suicidio.
psicológico, administración de fármacos,
psicoterapia.
Insuficiencia renal aguda y crónica, hemodiálisis, Diálisis renal y peritoneal.
infecciones vías urinarias, hematurias
Salud Mental
Neumología
Evaluación prequirúrgica, HTA sistémica, cardiopatías
hipertensivas e isquemias, angina de pecho (estable e
inestable), accidentes cerebro vasculares (isquémicos y
hemorrágicos), miocardiopatías, insuficiencia cardiaca,
anemia, diabetes tipo 1 y 2, asma, neumonía, anemia,
enfermedades reumatológicas, accidentes cerebrovasculares, convulsiones, epilepsia, déficit neurológicos,
secuelas neurológicas post trauma, lumbalgias
Consulta primera vez, patologías generales.
Anemias, leucemias, coagulopatías, mielodisplasias.
FSP, aspirado de medula ósea
Consulta de patologías clínicas, manejo de trastornos
agudos en usuarios politraumatizados.
Consulta de patologías clínicas, manejo de usuarios
Broncoscopía,
lavado
bronquial,
críticos.
broncoscopía
diagnóstica
en
trauma
torácico, toma de muestras para biopsias.
Consulta, trastornos nutricionales, manejo clínico de Tamizaje nutricional, soporte nutricional
obesidad, manejo clínico de usuarios desnutridos, enteral y parenteral, preparación de
anorexia, bulimia.
fórmulas.
DEPARTAMENTO CUIDADOS INTENSIVOS
UCI Adultos
Politraumatizado, trauma craneoencefálico severo, post
quirúrgicos, hematomas subdural y epidural, fractura de
columna cervical, tórax inestable, fracturas múltiples de
huesos largos, trauma cerrado de abdomen, ruptura de
vísceras huecas, embolia grasa, trauma difuso de tejido
blando, sepsis y shock séptico, síndrome de distress
respiratorio del adulto, shock hipovolémico, encefalopatía
toxica, tétanos, hemoneumotórax, desequilibrio
hidroelectrolítico y metabólico, meningitis post traumática.
Colocación de catéter central y PVC,
intubación endotraqueal, ventilación
mecánica y terapia respiratoria, nutrición
enteral y parenteral, toracocentesis y
paracentesis, EKG.
DEPARTAMENTO NEUROCIRUGIA
Neurotrauma
Traumatismos craneoencefálico cerrado: conmoción
cerebral, contusión cerebral, daño axonal difuso,
hematomas intracraneales.
Traumatismo
craneoencefálico
abierto:
fracturas
deprimidas, heridas por arma de fuego, heridas por arma
blanca.
Lesiones traumatices de columna vertebral.
Lesiones traumáticas de nervio periférico.
Complicaciones y secuelas de trauma cráneo encefálico.
Hidrocefalia postraumática, defecto óseo craneal,
absceso cerebral traumático, fístula carotideocavernosa,
hematoma subdural crónico.
Manejo clínico del usuario
neurotraumatizado.
Craniectomía descompresiva.
Evacuación de hematomas.
Craniectomía, esquirlectomía, extracción de
cuerpo extraño.
Laminectomía descompresiva.
Fijación de columna, abordaje anterior de
columna cervical.
Reparación de nervio periférico.
Derivación ventrículo peritoneal o atrial.
Craneoplastía.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
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UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
Neurocirugía
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
Patologías vasculares cerebrales: hematomas
intraparenquimatosos espontáneos, aneurismas
intracraneales.
Tumores diversos del sistema nervioso.
Enfermedades infecciosas del sistema nervioso: absceso
cerebral, empiema.
Malformaciones congénitas del sistema nervioso:
hidrocefalias,
mielomenongocele,
encefalocele,
craneosinostosis, quistes diversos.
Patologías de columna vertebral: hernia discal,
enfermedades degenerativas de la columna (fracturas
patológicas).
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
Drenaje de abscesos y hematomas.
Evacuación de hematomas espontáneos,
clipaje de aneurisma.
Extirpación de tumores.
Drenaje de abscesos y empiema.
Derivación ventrículo peritoneal, reparación
de
mielomeningocele
y
encefalocele,
apertura de suturas del cráneo y
reconstrucción craneal.
Laminectomía
y
discectomía
lumbar,
abordaje anterior de columna cervical,
fijación de columna.
Manejo neuroquirúrgico.
DEPARTAMENTO MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACIÓN
Terapia Física y
Rehabilitación
Incapacidad motora, lesiones medulares.
Trauma cráneo-encefálico.
Parálisis facial central.
Paraplejías y hemiplejías, tetraplejías, hemiparesias,
lesión de nervio periférico, hernia discal.
Limitaciones
funcionales
post
inmovilización,
amputaciones, quemaduras, secuelas, encamamiento
prolongado,
Disfasia, afasia (trastornos del habla).
Limitaciones
funcionales
post
inmovilización.
Amputaciones, quemaduras, limitaciones funcionales,
incapacidad funcional.
Calor húmedo superficial y profundo.
Hidromasajes.
Rango de movimiento articular.
Estimulación eléctrica.
Hidroterapia.
Mecanoterapia.
Terapia ocupacional.
DEPARTAMENTO CIRUGÍA MÁXILOFACIAL
Fracturas panfaciales, fracturas Le Fort tipo I, II, III
Fractura nasal,
fracturas
mandibulares,
sínfisis,
parasínfisis, cuerpo, ángulo, ramo, cóndilo, coronoides,
fractura de maxilar, fractura de malar, fractura de arco,
fractura de orbita, fractura frontal.
Fractura coronal no complicada, fractura coronal
complicada, fractura corona- raíz no complicada, fractura
corona-raíz complicada, fractura radicular, trauma al tejido
periodontal, subluxación, intrusión, extrusión, luxación
lateral, diente retenido, trauma al hueso alveolar.
Patología infecciosa oro facial. (Inflamación, reacción
inflamatoria, flemones, inflamación del diente y su
entorno, inflamación de la región del maxilar, inflamación
de la región mandibular, sinusitis
odontogénica,
infecciones en maxilares, comunicaciones.
Tumores no odontogénicos.
Tumores
malignos
formadores
de
hueso:
Osteosoarcoma, Condrosarcoma, fibrosarcocoma
Glándula salivares:
Desorden
de
secreción:
Xerostomía,
sialorrea,
sialadenosis,
sialolitiasis, quiste de los conductos
salivares, sialadenitis, tumores salivares de origen
epiteliar, adenoma monomorfo, pleomorfo, tumores
malignos de glándula salivar.
Estudios Radiograficos
Manejo conservador o quirúrgico.
Colocación de férula de Erich, taponamiento
endonasal, refracturación y fijación con
material de osteosíntesis, o con micro o
macro placa de titanio.
Exodoncia,
inmovilización
con
diente
adyacente mediante braquetts ortodontico,
férula de Erich, férula de composite o
acrílico.
Colocación de apósito sedante en el caso de
pulpitis y otras patologías del diente.
Panorámicas.
DEPARTAMENTO ANATOMÍA PATOLÓGICA
Patología quirúrgica: Estudios anatomopatológicos
Biopsias
y
piezas
quirúrgicas
histopatológicas.
Procesamiento de
muestras e interpretación. Almacenamiento
de datos.
Reporte de piezas quirúrgicas.
Estudios citológicos
Frotis cervicovaginal, tumores, líquidos en
cavidades y órganos (tiroides, ganglios, etc.),
citología de biopsia por aspiración de aguja
fina.
Patología Clínica y
Quirúrgica.
Citología
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
Morgue
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
Patología forense: Trámites de acta de defunción, retiro
de cadáveres, disposición de miembros amputados.
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
DEPARTAMENTO ANESTESIOLOGÍA
Consulta de anestesia, anestesia, analgesia, sedación,
manejo de vías aéreas, resucitación cardio-pulmonar,
punción de vena y arteria (canalizaciones), consulta
preanestesia, parche hemático espinal.
Medicación pre-anestésica, complicaciones
post-anestésicas,
administración
de
anestesia general: endovenosa, inhalatoria y
balanceada.
Administración anestesia regional: bloqueo
peridural, bloqueo subaranoideo, bloqueo de
plexo braquial, bloqueo de Bier.
Monitorización: (tipo I y tipo II) presión
arterial
no
invasiva,
PVC
EKG,
pulsioximetro, etco2, temperatura, otros.
Manejo de vías aéreas: intubación oro
traqueal, intubación naso traqueal, mascara
laríngea, Guedel, mascarilla facial.
Anestesiología
Administración de fluidos: sangre, líquidos y
electrolitos.
Canulación: vía venosa, vía periférica, vía
central, arterial.
Analgésica post-quirúrgica
Colocación de catéter peridural
Anestesia y analgesia postquirúrgica
Parche hemático espinal.
DEPARTAMENTO FARMACIA
Dispensación de medicamentos y material médico
quirúrgico.
Farmacia Hospitalaria
Entrega de medicamentos y material
medico quirúrgico,
Registro de consumos de medicamentos por
unidades estratégicas y por usuarios.
Elaborar la guía fármaco terapéutica.
DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
Enfermería
Realizar dieta del usuario, proporcionar higiene general,
toma de signos vitales, proporcionar apoyo emocional a
usuarios y familiares, arreglo de la unidad del usuario,
administración de medicamentos, colocación de sonda
vesical y nasogástrica, protección de las áreas de presión,
traslado de usuarios a las diferentes áreas, cuidados post
mortem
Admisión y egreso del usuario, escritura en expediente
clínico y kardex de medicamento, asistencia al médico y
orientación al usuario en consulta externa, alimentación
asistida a discapacitados, toma de muestras de orina y
heces fecales, pase de visita con el médico a los
usuarios, asistir en colocación de catéter venoso central,
medir presión venosa central “PVC”, circular en área
quirúrgica, controlar balance hídrico de los usuarios,
Solicitar los insumos necesarios, toma de temperatura,
reanimación cardiopulmonar ”RCP”, oxigenoterapia,
aspiración nasogástrica, cuidado de traqueotomía,
higiene bucal, colocación de patos u orinales, preparación
y esterilización de material quirúrgico, canalización de
vías periféricas, preparación pre-quirúrgica, orientación a
usuarios y familiares antes de la cirugía, realización de
curas,
Vigilar monitoreo de usuario de UCI, cambio de posición
según necesidad, aplicación de enemas evacuantes,
aplicación de lámparas de calor, masaje percutorio,
aspiración endotraqueal, lavado de manos, uso de guante
estéril, alimentación enteral y parenteral por bomba de
Higiene general, toma de signos vitales,
arreglo de unidad, administración de
medicamentos,
Colocación de sonda vesical, colocación de
sonda nasogástrica,
Protección de las áreas de presión,
Traslado de usuarios a las diferentes áreas,
cuidados post mortem, admisión y egreso
del usuario, alimentación por gavage, toma
de muestra de orina y heces fecales, pases
de visitas con el médico a los usuarios,
medir “PVC”, circular en área quirúrgica,
toma
de
temperatura,
reanimación
cardiopulmonar ”RCP”, colocación de
oxigeno, aspiración nasogástrica, cuidado de
traqueotomía, higiene bucal, preparación y
esterilización
de
material
quirúrgico,
canalización de vías periféricas, preparación
pre-quirúrgica, cura de heridas, aplicación de
enemas evacuantes, aplicación de lámparas
de calor, masaje percutorio, aspiración
endotraqueal, lavado de manos, uso de
guante estéril, alimentación enteral y
parenteral por bomba de infusión.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
infusión.
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
DEPARTAMENTO LABORATORIO CLÍNICO
Hematología
Coagulación y
Serología
Bioquímica Sanguínea
Endocrinología
Microbiología
Banco de Sangre
Parasitología
Uroanálisis
PRUEBAS REGULARES
Hemograma, hematozoarios, conteo de plaquetas,
eritrosedimentación, frotis de sangre periférica, conteo de
reticulocitos, conteo de eosinofilos, falcemia, filaria,
estudio liquido sinovial, estudio liquido cefalorraquídeo,
investigación de hemoglobina, retracción de coagulo,
serie blanca, serie roja.
VDRL, VDRL en liquido cefalorraquídeo, FTA-ABS, ANA,
A.S.O, antiestreptolisina O , proteína C reactiva, tiempo
de sangría, tiempo de coagulación, tiempo de
protrombina, tiempo parcial tromboplastina, fibrinogeno,
factor reumatoide, proteína C reactiva, monotest, reacción
aglutinina febriles, tipificación, Coombs directo, Coombs
indirecto, dengue, Ig G, Ig M, HIV.
Glucemia, glicemia post prandial, ácido úrico, colesterol
total, HDL, LDL, VLDL, Urea, Hb glucosilada, triglicéridos,
bilirrubina, curva tolerancia a la glucosa, fosfatasa
alcalina, BUN, creatinina, proteína totales, albúmina,
amilasa, lipasa, LDH, CPK, CKMB, transferrina, aldolasa,
electrolitos, hierro, gases arteriales, amilasa en suero,
calcio en suero, cloro en suero, CPK total, creatinina,
fósforo en suero, magnesio en suero, potasio en suero,
proteína totales, proteína en orina, proteína en LCR, sodio
en suero, hierro en suero, captación de hierro, depuración
de creatinina.
Estradiol, gonadotropina B, FSH, LH, progesterona,
prolactina, T3, T4 libre-total, testosterona, troponina
cualitativa, TSH.
Cultivos (varios), antibiograma, tinción de Gram, BK,
BARR, coprocultivo, espermacultivo, hemocultivo, tinción,
Zeihl Neelsen, urocultivo.
Flebotomía, cruce, tipificación, test de Coombs a
donantes.
Coprológico, investigación de sangre oculta, leucocitos,
filarias, hematozoarios, digestión, investigación perianal
de oxiuros.
Examen de orina completo, prueba de embarazo en orina,
proteína Bence Jones.
PRUEBAS ESPECIALES
Alfa fetoproteína, antígenos australiano, IgM,
HBsAG, hepatitis C, marcadores hepáticos,
anti HIV-I-II, test de guayaco, antígeno CEA125, antígeno CEA total, dengue ant IgMIgG, Anti A IgM- IgG, ferritina, grupo
sanguíneo y Rh, inmunoglobulina E,
toxoplasma IgM- IgG, PSA total, PSA libre,
HTLV I y II.
DEPARTAMENTO IMÁGENES
Traumas diversos, Luxaciones, Esguinces, Fracturas,
Procesos Infecciosos, Dolores de origen a investigar,
tumoraciones, malformaciones, seguimiento evolución
tratamiento o patología; Patologías Endocrinas, Sistema
Cardiovascular, sistema Gastrointestinal, Sistema
Genitourinario, Sistema Respiratorio, Patologías y
trastornos de los órganos de los sentidos.
Rayos X
Craneo AP y Lateral, Senos Paranasales,
Huesos Propios de la Nariz, Water, Perfil de
Cavum (Adenoide), Columna Cervical AP,
Lateral y Oblicua; Cuello AP y Lateral;
Columna Dorsal AP, Lateral y Oblicua;
Columna Lumbo/Sacra P, Lateral y Oblicua;
Pelvis AP y Rana, Coccix, Cadera
(Coxo/Femoral), Tórax PA, Tórax AP
(Costilla), Torax Lateral, Torax Oblicuo,
Hombro P, Lateral y Oblicua; Clavícula,
Escápula, Brazo AP, Lateral; Codo AP,
Lateral; Muñeca AP, Lateral; Mano AP,
Oblicua; Fémur AP, Lateral; Rodilla AP,
Lateral y Axial; Pierna (Tibia y Peroné) AP,
Lateral; Tobillo AP, Lateral; Pie AP, Lateral;
Calcáneo, Panorámica de Miembros
Inferiores, Abdomen Simple Decúbito,
Abdomen Simple de Pie, Abdomen decubito
lateral, Edad Osea, Serie Osea, Mastoides
AP, Lateral.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
12
UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
Sonografía
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
Traumas diversos, Luxaciones, Esguinces, Fracturas,
Procesos Infecciosos, Dolores de origen a investigar,
tumoraciones, malformaciones, seguimiento evolución
tratamiento o patología; Patologías Endocrinas, Sistema
Cardiovascular, sistema Gastrointestinal, Sistema
Genitourinario, Sistema Respiratorio, Patologías y
trastornos de los órganos de los sentidos.
Traumas diversos, Luxaciones, Esguinces, Fracturas,
Procesos Infecciosos, Dolores de origen a investigar,
tumoraciones, malformaciones, seguimiento evolución
tratamiento o patología; Patologías Endocrinas, Sistema
Cardiovascular, sistema Gastrointestinal, Sistema
Genitourinario, Sistema Respiratorio, Patologías y
trastornos de los órganos de los sentidos.
Tomografía
Traumas diversos, Luxaciones, Esguinces, Fracturas,
Procesos Infecciosos, Dolores de origen a investigar,
tumoraciones, malformaciones, seguimiento evolución
tratamiento o patología; Patologías Endocrinas, Sistema
Cardiovascular, sistema Gastrointestinal, Sistema
Genitourinario, Sistema Respiratorio, Patologías y
trastornos de los órganos de los sentidos.
Estudios Contrastados
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
Abdominal.
Pélvica suprapúbica.
Músculo-esquelética.
Partes blandas.
Tiroides.
Escrotal.
Mamas.
Cuello.
Oftálmica.
Cráneo: Fase Simple, Contrastado y
Ventana Ósea.
Hipófisis (contrastada).
Orbita (simple y contrastada).
Oído (simple y contrastada).
Mastoides.
Senos Paranasales.
Cara.
Cuello: Simple y Contrastado (Partes
Blandas).
Columna Cervical.
Columna Dorsal.
Columna Lumbar.
Pelvis: Simple y Contrastada.
Tórax Simple y Contrastado.
Abdomen Simple y Contrastado.
Cóccix.
Extremidades Superiores e Inferiores.
Colonoscopía virtual.
Urografía Excretora.
Uretrografia Retrograda.
Cistograma De Relleno.
Transito Intestinal.
Esófagograma.
Serie Gastroduodenal.
Serie Esófago-Gastro-Duodenal.
Colon Baritado.
Colon Baritado Con Doble Contraste.
Fistulograma.
Colangiografia Por Tubo En T y/o
Transquirúrgica.
Histerosalpingografia.
GERENCIA: SERVICIOS GENERALES DE APOYO HOSPITALARIO
DEPARTAMENTO LIMPIEZA Y DESECHOS HOSPITALARIOS
Limpieza de áreas y eliminación de desechos.
Limpieza y Desechos
Hospitalarios
Limpieza y desinfección de áreas,
eliminación de desechos, servicios de
jardinería, clausura y limpieza de áreas
especiales, asepsia y antisepsia de áreas
criticas (quirófanos y UCI).
DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO
Mantenimiento
Reparación y actividades de mantenimiento preventivo.
Seguimiento a contratos de compañías (Schiller,
Tecnohospital, Arquimet).
Mantenimiento preventivo, mantenimiento
permanente,
reparación de averías,
instalación de equipos, pintura, carpintería,
plomería,
supervisión,
seguimiento
y
evaluación a los contratos de compañías
contratadas. Mantenimientos especiales de
equipos.
DEPARTAMENTO LAVANDERÍA Y ESTERILIZACIÓN
Lavado de ropa sucia, esterilización ropa y equipos.
Lavandería y
Esterilización
Lavado de ropa y uniformes, planchado,
lencería, esterilización de instrumental,
desinfección de equipos, lavados especiales
de ropas altamente contaminante, taller de
costura.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
DEPARTAMENTO ALIMENTACIÓN
Satisfacer demanda ingesta de alimentos.
Producción alimentos para usuarios y
comedor, preparación de dietas especiales.
Alimentación
DEPARTAMENTO TRANSPORTACIÓN
Transporte especializado (ambulancia), carga de
compras, mensajería.
Transportación
Servicios de traslado usuarios, carga
insumos, material y equipos, servicios
adicionales, servicios de emergencia,
servicio de mensajería.
GERENCIA: PLANIFICACIÓN, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
DEPARTAMENTO INFORMÁTICA
Instalación de softwares y hardwares, entrenamientos, Administración del sistema, programación,
asistencia técnica.
apoyo
técnico,
reparaciones
y
mantenimiento, capacitaciones, instalación
de programas, reparaciones, monitoreo de
la red, administración del sistema telefónico
y de comunicación interna y externa, servicio
de video conferencia
Informática
DEPARTAMENTO DE EPIDEMIOLOGÍA
Registro de datos, búsqueda activa
coordinación de comité control de
capacitaciones, vigilancia eventos.
Epidemiología
de casos, Vigilancia de enfermedades objeto de
infecciones, vigilancia epidemiológica, vigilancia de
efectos indeseados, accidentes de trabajo,
infecciones intra-hospitalarias, emisión de
alertas, capacitaciones, registro de datos,
discusiones de casos de mortalidad,
vacunaciones, generación de informes,
consejería pre y post prueba.
DEPARTAMENTO ESTADÍSTICAS, ARCHIVO Y ADMISIÓN
Registro, archivo, análisis y administración de datos.
Registro de información y datos, e
informaciones, procesar las informaciones
estadísticas, tabulación de datos, análisis de
datos, diseño de fuentes para recolección
de datos, capacitaciones, supervisión del
sistema de registro de datos, generación de
informes, informe de la guardia diaria.
Preparación de récords nuevos, archivado y entrega de Administración de los récords de los
usuarios, almacenamiento de récords,
record.
entrega de récords, preparación de record
Administración de los récords de los usuarios.
nuevos.
Almacenamientos de récords (archivar).
Entrega de récords (consulta externa).
Preparación de record nuevos (admisión, consulta externa
y emergencia).
Registro de usuarios (admisión, consulta externa y
emergencia).
Disponibilidad de camas (admisión y estaciones de
enfermerías en sala).
Asignaciones de próximas citas (admisión y archivo).
Hospitalización de usuarios a cirugías programadas
(admisión).
Registro de datos generales de los usuarios.
Registro de usuarios, brindar información a
los usuarios, generación de factura
consultas, emergencias, laboratorio e
imágenes, gestión y asignación de camas
hospitalarias (disponibilidad de camas).
Estadística
Archivo
Admisión
DEPARTAMENTO MONITOREO Y EVALUACIÓN
Monitoreo y Evaluación
Monitoreo de indicadores de calidad, satisfacción de Encuestas a usuarios, evaluaciones de
usuarios, desempeño técnico y metas de producción.
calidad, desempeño técnico, producción,
diseño
instrumentos
recolección
e
información, análisis y recomendaciones,
capacitaciones.
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“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
DEPARTAMENTO APOYO INVESTIGACIONES CLÍNICAS
Diseño y/o validación de protocolos de investigaciones. Capacitaciones, asesoría metodológica,
Acompañamiento y monitoreo a los investigadores.
diseño protocolos de investigación.
Apoyo Clínico
DIRECCIÓN: GENERAL
DEPARTAMENTO SERVICIO SOCIAL
Apoyo emocional, categorización socio-económica,
educación, información y comunicación, estudios de
casos,
programas de cirugías electivas, apoyo a
familiares de accidentados, desarrollo de actividades y
programas de prevención de accidentes, apoyo a
usuarios con secuelas.
Servicio Social
Categorización de los usuarios, promoción y
prevención de la salud, charlas, conferencias,
seguimiento a los usuarios, investigación socio
demográfico, facilidades para referimientos y
contra-referimientos, asistencia al pase de visita,
soporte y apoyo emocional, visitas domiciliaria,
canalización de servicios dentro y fuera de la
institución, gestión de transporte a usuarios de
alta,
facilitar
vestimenta
a
usuarios
politraumatizados.
DEPARTAMENTO ATENCIÓN AL USUARIO
Servicio Atención al
Usuario
Solicitud informaciones, solicitud de registro de citas,
reclamaciones y quejas.
Entrega de tickets, información al usuario,
organización de procedimientos en el área de
consulta externa, recibir quejas y reclamaciones,
coordinar las soluciones de las quejas y
reclamaciones, recibir
sugerencias de los
usuarios, recibir llamadas y dar informaciones,
informar al usuario sobre estimado de gastos
incurridos durante el internamiento. Educar con
charlas a usuarios y familiares de estos,
organizar eventos recreativos para los usuarios,
hacer encuestas a usuarios
DEPARTAMENTO RELACIONES PUBLICAS Y PUBLICACIONES
Relaciones Publicas
Publicaciones
Rueda de prensa, conferencia de prensa, nota de Rueda de prensa, nota de prensa.
prensa, coordinar entrevistas, coordinar reportajes.
Publicaciones de revistas, boletines, afiches y todo tipo Preparación de revistas, boletines, afiches y otro
tipo de publicaciones.
de publicaciones.
DEPARTAMENTO LEGAL
Elaboración de contratos laborales, descargos, y
documentación legal, laboral, confección de contratos
civiles, comerciales, arrendamientos, constitución de
deudor, garantías, préstamos, hipotecarios.
En caso de litigios demandas y conciliaciones en
materia laboral , civil,
comercial, intimaciones,
contrataciones de servicios y representaciones.
Legal
A solicitud de los diferentes departamentos: participar
en la revisión de los procesos de compra y venta de
equipos, contrataciones de servicios , etc.
Confección de contratos para contratación
de personal, adquisición de bienes y
servicios, venta de servicios, acuerdos de
donación, acuerdos de cooperación
Representaciones legales en asuntos
relacionados con ars,
arl, seguros de
accidentes,
demandas
médicas,
reclamaciones, etc.
Revisión de diferentes contratos.
Elaboración de contratos de venta de
servicios a las ARS del sector salud.
Formar parte de comité de compras y
comité de muerte.
Intimaciones de pago a solicitud de Dpto.
De cobros.
Seguimiento y
asesoría al personal
medico, sobre asuntos relacionados con el
marco legal vigente en el sector salud.
DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD
Vigilancia y protección a: puerta principal de entrada
para vehículos de motor, puerta principal de salida para
vehículos de motor, planta física, empleados, visitantes,
usuarios, familiares, parqueo visitantes, parqueo
empleados, lobby, salas de espera, oficina director,
do
módulos de internamiento, emergencia, segundo (2 )
nivel, áreas de consultas, áreas de estar para médicos,
áreas administrativas, plantas eléctricas de emergencia,
depósito propano, helipuerto, depósito o almacén de
medicamentos, ascensores, plan de evacuación para
desastres naturales o por incendio.
Detector de metales, radio comunicación,
entrega de ticket a los conductores de
vehículos de motor, solicitar factura de pago
a los usuarios por los servicios médicos
prestados.
Solicitar autorización escrita del director
para la salida de cualquier equipo,
suministro o material propiedad del hospital
o
para
introducir
alimentos,
electrodomésticos, entre otros.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
15
UNIDADES ESTRATÉGICAS
Y DE APOYO
MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS
(AS) USUARIOS
PROCEDIMIENTOS A REALIZAR
GERENCIA: FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO ANÁLISIS DE COSTOS
Análisis de Costos.
Determinar el costo de los procedimientos realizados en
el hospital.
Captura de información, alimentación del
sistema, generación de informes, análisis
de datos, recomendaciones.
DEPARTAMENTO DE COMPRA SUMINISTROS.
Compra Suministros.
Suministrar insumos y materiales.
Recibe solicitudes, pide cotizaciones,
solicita ordenes de compra, compra.
DEPARTAMENTO TESORERÍA
Tesorería
Cobro a los usuarios
Encargado de cobros, depósitos y entrega
de cheques a los suplidores.
DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRO
Crédito y Cobro
Otorgar créditos y cobro de estos.
Otorgar crédito a usuarios de escasos
recursos, gestionar el cobro de los mismos.
DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN
Generar factura para cobro a usuarios e
instituciones.
Facturación
DEPARTAMENTO AUDITORIA INTERNA
Auditoria Interna
Velar por el fiel cumplimiento de todas las políticas, Examen de los documentos que avalan las
normas y procedimientos de la institución en las áreas transacciones financieras y administrativas,
Desarrollo de plan anual de auditoria, Sugerir
administrativas y financieras.
todas las medidas y ajustes que fortalezcan el
ambiente de control interno de la institución.
DEPARTAMENTO CONTABILIDAD
Contabilizar las entradas y salidas de los recursos Registro, control y supervisión de los activos fijos,
económicos, y mantener al día las finanzas de la Registro de entrada de diario, Procesamiento de
datos para
estados financieros, nómina,
institución.
Contabilidad
confección de cheques, Registro de expedientes
de cuentas por pagar, Reporte de disponibilidad
diaria.
DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN
Administración
Administración de los bienes muebles e inmuebles.
Registros de los muebles e inmuebles,
realización de inventarios, mantener actualizado
registro de los bienes de la institución, autorizar
movilización y descarte de bienes.
DEPARTAMENTO VENTA Y COMPRA DE SERVICIOS
Seguros e igualas.
Formalizar la venta de servicios a ARS pública y
privadas y otras instituciones. Valorar la factibilidad de
compra de servicios o acuerdos con otras instituciones
prestadoras de servicios.
Solicitud de cobertura, venta de servicios,
facturación a usuarios asegurados y
privados, solicitud de reclamaciones a las
ARS.
GERENCIA: RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN CONTINUA Y EVALUACIÓN
Evaluaciones diversas, necesidad de capacitación,
superación profesional y personal.
Educación Continua y
Evaluación
Evaluación para ingresar a laborar en el hospital.
Evaluaciones psicosométricas y
psicoemocionales, evaluación por resultados
obtenidos (objetivos).
Pruebas, tesis, cursos de capacitación en las
diversas áreas con miras al desarrollo y
superación profesional, gestionar la participación
del personal en cursos en universidades del país
y del extranjero, evaluación del desempeño
técnico, vigilancia de accidentes de trabajo.
DEPARTAMENTO REGISTRO Y NOMINA
Registro y Nomina
Preparación y actualización de la nómina en base al Registro y nómina del personal.
personal contratado fijo o temporal.
DEPARTAMENTO CONTRATACIÓN
Contratación Personal Formalización de contratos.
Formulación de contratos.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
16
II. Análisis de los Nueve Criterios y
Subcriterios del Modelo CAF
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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CRITERIOS FACILITADORES
CRITERIO 1: LIDERAZGO
SUBCRITERIO 1.1. Dirigir la organización desarrollando su misión, visión y valores.
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Visión:
“Alcanzar la excelencia en la prestación de los servicios traumatológicos y quirúrgicos basados en la
autogestión y la oferta de servicios de salud oportunos, accesibles y de calidad, garantizando la
sostenibilidad y el desarrollo de nuestros Recursos Humanos”.
Misión:
“Somos una institución de servicios de salud especializada, que brinda atenciones, con calidad y
humanizadas, con énfasis en traumatología y cirugía, utilizando procesos asistenciales
estandarizados e integrales, apoyados en la utilización eficiente de los recursos y el uso racional de
tecnologías, promoviendo el constante desarrollo del conocimiento científico a través de la docencia
e investigación”.
a) Formular y desarrollar la misión (cuáles
son nuestros objetivos) y la visión (dónde
queremos llegar) de la organización
implicando a los grupos de interés
relevantes y a los empleados.
Valores o Fundamentos y Objetivos Generales:
Excelencia: Brindando servicios por encima de las expectativas esperadas.
Calidad: Trabajando para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios dentro de un
proceso de mejora continua de todas nuestras actividades y procesos estandarizados, garantizando la
equidad en la atención, el uso de la tecnología y conocimientos actualizados en salud.
Humanidad: Promoviendo en nuestro personal la sensibilidad y devoción ante sus semejantes, para
garantizar un trato digno y de respeto a nuestros usuarios.
Educación: Promoviendo las actividades educativas para facilitar la formación especializada,
actualización, información e investigación de Recursos Humanos facilitándoles las herramientas
necesarias para desarrollar intervenciones de promoción, prevención y atención en salud.
Responsabilidad social: Promoviendo la excelencia en la entrega de servicios, con especial atención en
las personas, para poder cumplir con nuestro compromiso social, económico y ambiental.
Trabajo en equipo: Implementando una serie de estrategias, procedimientos y metodologías
interrelacionadas, para lograr nuestra meta, que es la satisfacción y la seguridad en la atención de
nuestros usuarios.
Lealtad: Tenemos el firme compromiso de cumplir y defender el derecho de nuestra institución y de
los usuarios a brindar y recibir atenciones de calidad.
Honestidad: Actuando con verdad, transparencia, justicia, ética y coherencia, tomando las
decisiones en base al análisis de datos.
Integridad: Nuestro compromiso con el cumplimiento de los ejes transversales de la institución.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
18
Ejemplos
b) Traducir la misión y la visión en objetivos
estratégicos (Largo y Mediano Plazo) y
operativos (concretos y a corto Plazo) y
en acciones concretas.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Estrategias Generales de Desarrollo del HTQPJB Para el 2012 Ver documento: Plan Estratégico 2012,
Pág. 95 (Evidencia No. 1)
a) Objetivos Estratégicos Generales Para Garantizar los Fundamentos del Hospital:
9 Garantizar el cumplimiento del marco legal vigente.
9 Estandarización de los servicios brindados, a través de la utilización de protocolos en todas las áreas.
9 Monitoreo y evaluación periódica de todas las actividades de producción e indicadores de calidad.
9 Evaluaciones periódicas del desempeño a todo el personal del hospital.
9 Establecer convenios de cooperación e intercambio científico con instituciones nacionales e
internacionales.
9 Elaborar e implementar un “Plan de Mejoría Continua de la Calidad” y así como conformar los diferentes
comités que garanticen la calidad y profesionalidad en la entrega de los servicios, (bioética, vigilancia
infecciones intrahospitalaria, control farmacéutico).
9 Las decisiones serán tomadas en base al análisis de las informaciones.
b) Objetivos Estratégicos de Mercado:
9 Implementar una estrategia de mercadeo donde se destaque lo siguiente: Capacidad resolutiva de los
Recursos Humanos, ubicación geográfica, capacidad instalada en equipos, calidad de los servicios
brindados, seguridad en la atención, 7 salas de cirugía, entre otros.
9 Mantener precios asequibles y competitivos.
9 Garantizar la privacidad en todas las áreas y procedimientos.
9 Mantener el Departamento de Atención (defensa) al Usuario.
9 Formulación de campañas publicitarias, (participación en entrevistas y reportajes en programa radio y
televisión, periódicos, señalizaciones externas, brouchur, afiches, participación de estudiantes como
facilitadores).
9 Creación de una revista como órgano de difusión oficial del hospital.
c) Objetivos Estratégicos de Planificación y Control
9 Monitorear periódicamente la calidad y satisfacción de los usuarios.
9 Monitorear y evaluar el cumplimiento de las metas establecidas en los diferentes planes formulados del
hospital y por departamentos.
9 Implementar el sistema de auditoria al expediente clínico.
9 Implementar planes de desarrollo de los Recurso Humanos en todas las áreas.
9 Implementar el sistema de administración y contabilidad organizado.
9 Analizar y controlar los costos.
9 Evaluar el desempeño técnico del personal.
Estos Objetivos Estratégicos son comunicados a través de la formulación de los mismos con la
participación de todos los gerentes de los departamentos y directores durante el ejercicio que
realizamos para la preparación del Plan Estratégico. Además a todos los gerentes se les entrega el
documento del Plan Estratégico para ser presentado al personal operativo de sus departamentos y
direcciones. Del mismo modo, en este documento se encuentran expresados los objetivos y las
acciones concretas a lograr, está disponible en formato electrónico en la carpeta pública donde el
personal puede accesar a estas informaciones en formato digital, en el intranet.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
19
Ejemplos
c) Establecer un marco de valores que
incluya la transparencia, la ética y el
servicio a los ciudadanos, así como un
código de conducta, con la participación
de los grupos de interés.
d) Fortalecer la confianza y el respeto mutuo
entre los líderes/directivos y los
empleados (por ejemplo, definiendo
normas de buen liderazgo).
e) Crear las condiciones adecuadas para el
desarrollo de una comunicación efectiva.
Asegurar que la misión, visión, valores,
objetivos estratégicos y operativos se
comunican a todos los empleados de la
organización y a otros grupos de interés.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Valores o Fundamentos y Objetivos Generales:
Excelencia: Brindando servicios por encima de las expectativas esperadas.
Calidad: Trabajando para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios dentro de un
proceso de mejora continua de todas nuestras actividades y procesos estandarizados, garantizando la
equidad en la atención, el uso de la tecnología y conocimientos actualizados en salud.
Humanidad: Promoviendo en nuestro personal la sensibilidad y devoción ante sus semejantes, para
garantizar un trato digno y de respeto a nuestros usuarios.
Educación: Promoviendo las actividades educativas para facilitar la formación especializada,
actualización, información e investigación de Recursos Humanos facilitándoles las herramientas
necesarias para desarrollar intervenciones de promoción, prevención y atención en salud.
Responsabilidad social: Promoviendo la excelencia en la entrega de servicios, con especial atención
en las personas, para poder cumplir con nuestro compromiso social, económico y ambiental.
Trabajo en equipo: Implementando una serie de estrategias, procedimientos y metodologías
interrelacionadas, para lograr nuestra meta, que es la satisfacción y la seguridad en la atención de
nuestros usuarios.
Lealtad: Tenemos el firme compromiso de cumplir y defender el derecho de nuestra institución y de
los usuarios a brindar y recibir atenciones de calidad.
Honestidad: Actuando con verdad, transparencia, justicia, ética y coherencia, tomando las
decisiones en base al análisis de datos.
Integridad: Nuestro compromiso con el cumplimiento de los ejes transversales de la institución.
En los manuales de organización de cada uno de los departamentos y en el manual de inducción está
establecido el código de conducta a seguir por cada uno de nuestros colaboradores.
Las normas de actuación y conducción de cada cargo se encuentran definidas en los manuales de
organización de los departamentos y direcciones. De ahí que como cada persona en cada departamento
tiene claramente definidas sus funciones y responsabilidades, así como la línea de mando esto permite
fortalecer la confianza y el respeto entre los directivos, gerentes y empleados, pues cada quien sabe a quien
dirigirse y las vías correspondientes.
Ver documentos: Manuales de organización- Funciones y responsabilidades de los cargos.
( Evidencia No. 2)
Implementamos estrategias innovadoras para comunicar nuestros fundamentos, misión y visión, tales como:
a) Carteles distribuidos por todas las área destacando nuestra misión, visión y fundamentos, b) En charlas y
conferencias realizadas por el Departamento de Atención al Usuario se comunica nuestra misión y visión; c)
De manera permanente se exhiben (imagen corporativa, misión y visión) en el desktop de todas la
computadoras, d) Al personal de nuevo ingreso a la institución se le informa nuestros fundamentos, misión,
visión y se les entrega el Manual de Inducción (Evidencia No. 3) donde están expresados estos
conceptos.
Evidencia: a) Manual de inducción del personal, b) Murales, c) Documento del plan estratégico y de
producción, d) Charlas y conferencias, e) Desktop computadoras.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
20
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Nuestra misión, visión y valores fueron desarrollados previo al inicio de nuestras operaciones con la
participación del personal gerencial que en ese momento estaba pre-seleccionado para formar parte
del hospital, luego de casi seis (6) años, con la participación de las autoridades, jefes de departamentos
y encargados, en representación de sus colaboradores fue realizado un ¨Taller de Revisión de los ejes
fundamentales del hospital el 15 de agosto del presente año.
f) Revisar periódicamente la misión, la
visión y los valores reflejando los cambios
en el medio externo.
g) Gestionar los conflictos de intereses
identificando áreas potenciales donde
puedan darse y ofreciendo directrices a
los empleados.
Esta revisión se hizo en vista de que como institución, estos valores han estado presentes en cada una
de las atenciones y servicios que se brindan y realizan a los usuarios, grupos de interés y
colaboradores que son parte integral de nuestra institución, pero tomando en cuenta los cambios que
se han producido en el entorno en el cual como institución nos desenvolvemos consideramos necesario
someter los mismos a un análisis e identificar si estos valores continúan representando el ideal a
alcanzar por nuestra institución o modificar alguna de sus partes y/o si es necesario incluir nuevos
principios que puedan complementar a los existentes en caso de que se decida continuar con los ejes
transversales actuales.
Realizamos la revisión de nuestra misión, visión y valores con el equipo de autoridades y gerentes reunidos
y consideramos que nuestra misión y visión están acordes con los intereses de la institución y los usuarios
de la misma, solo se realizaron modificaciones en las conceptualizaciones de algunos valores y se incluyo
como valor la Excelencia. Ver: Lista de asistentes a reunión para la modificación de los ejes
transversales (Misión, visión, valores) martes 14 de agosto de 2012. (Evidencia No. 33)
Las áreas identificadas como potencialmente conflictivas son las áreas de consultas (admisión y pago),
facturación, área de emergencia (admisión y pago), por lo cual en estas áreas contamos con la presencia
permanente de auxiliares de atención al usuario, para asistir inmediatamente cualquier dificultad presentada.
Además dentro de las funciones de los diferentes gerentes está establecido solucionar cualquier
inconveniente o dificultad presentado en el departamento correspondiente. En ese sentido, hemos instruido
a nuestro personal que ante cualquier manifestación verbal de protesta o descontento, debe mostrar una
actitud pro-activa y positiva, haciendo lo posible por dar respuesta a la demanda del usuario y ante
manifestaciones agresivas que pudieran presentarse, (principalmente en el área de emergencia, debido a
los niveles de estrés con que llega el usuario y los familiares) ese debe encarar con profesionalidad y control
emocional, recordando que “El usuario puede perder los estribos, el empleado del HTQPJB jamás”.
Para garantizar la continuidad de estas estrategias, la Dirección de Gestión de Recursos Humanos y el
Departamento de Atención a los Usuarios, realizan una adecuada gestión de los diversos intereses y grupos
que conforman nuestros recursos humanos y la relación de estos con los usuarios externos, con diversas
actividades tales como: Reuniones con el personal, facilitando externar quejas y reclamos, informando como
canalizar sus quejas, también poseemos los buzones de quejas y sugerencias, además nuestro manual de
procesos tiene claramente definido como actuar en cada actividad que los trabajadores realizan.
Ver documento: Manual de procesos (Evidencia No.4).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
21
SUBCRITERIO 1.2. Desarrollar e implantar un sistema para gestionar la organización, el desempeño y el cambio.
Ejemplos
a) Desarrollar procesos y estructuras
organizativas de acuerdo con la estrategia,
la planificación y las necesidades y
expectativas de los grupos de interés,
utilizando la tecnología disponible.
b) Definir formas de Gestión apropiadas
(niveles, funciones, responsabilidades y
competencias/capacidades) y asegurar un
sistema para gestionar los procesos.
c) Desarrollar y consensuar objetivos y
metas medibles para todos los niveles de la
organización.
d) Dirigir la organización para conseguir los
objetivos de efectos y resultados teniendo en
cuenta las necesidades y expectativas de los
diferentes grupos de interés.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Los procesos y la estructura organizativa de nuestra institución, están desarrollados en función de la
estrategia de planificación tomando en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios y grupos de
interés, nuestra capacidad resolutiva y la tecnología disponible, de ahí que en nuestro Manual de Procesos,
se puede visualizar exactamente como estos elementos han sido tomados en cuenta para la definición de
los procesos generales que se ejecutan cada día en la institución, pues dicho documento esta estructurado
de manera, que identifica el proceso general, la secuencia de la actividad, el área donde se realiza, las
personas responsables y las actividades y tareas a realizar en cada área. De igual manera, la estructura
organizativa esta diseñada de forma tal que facilita la implementación de las estrategias de planificación.
Ver documento: Manual de procesos y organigrama (Evidencia No.4).
Los Manuales de Organización de cada uno de los diferentes departamentos tienen bien definidos los
niveles, funciones, responsabilidades, línea de mando, así como las competencias y capacidades requeridas
para ocupar cada cargo en nuestra organización.
Nuestro Manual de Procesos tiene definidos los niveles, funciones, responsabilidades y competencia para el
desarrollo de cada una de las actividades que componen cada proceso. Este manual de procesos realizado,
tomando en cuenta las características particulares de cada servicio, previo a un análisis del tipo de hospital
que queríamos ser, consensuado con cada uno de los involucrados, e implementado en cada una de las
áreas previa capacitación en su uso.
Ver documento: Manuales de organización- Funciones y responsabilidades de los cargos.
(Evidencia No. 2), Manual de procesos (Evidencia No.4).
En el Plan Estratégico, están claramente definidas las metas correspondientes a cada Unidad de Producción
de Servicios de Salud (UEPSS)
La formulación desarrollo y consenso de los objetivos generales del hospital y de manera particular de cada
dirección con sus respectivos departamentos, se realiza periódicamente (una vez al año el taller par la
formulación del plan estratégico y cada 4 meses el monitoreo y evaluación al cumplimiento de las metas) con
la participación de los diversos niveles gerenciales que componen nuestra administración. Ver documento:
Plan estratégico y producción 2012 Pág. 97 a 128 (Evidencia No.1) e Informes cuatrimestrales
(Evidencia No.8)
Como institución de salud, las necesidades y expectativas de los usuarios son la base fundamental de
nuestra organización, por lo que el equipo directivo de la institución, encabezado por su Director General, se
enfoca en conseguir los resultados que desean los usuarios, de acuerdo con los objetivos de efectos y
resultados por lo que periódicamente evaluamos a través de estudios de corte transversal (encuestas de
satisfacción y las valoraciones diarias de los usuarios) el nivel de satisfacción, así como realizamos el
monitoreo cuatrimestral de las metas de producción planteadas.
Ver Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y las Encuestas de satisfacción
de usuarios internos (Evidencia No. 6) e Informes cuatrimestrales (Evidencia No.8)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
22
Ejemplos
e) Formular y alinear la estrategia de
red/administración electrónica con los
objetivos estratégicos y operativos de la
organización.
f) Establecer un sistema de información para
la gestión, incluyendo auditorias internas.
g) Establecer un marco adecuado para la
gestión de proyectos y el trabajo en equipo.
h) Aplicar permanentemente sistemas de
gestión de la calidad total tales como el
Modelo CAF y el Modelo EFQM de
Excelencia.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
La red/administración se encuentra alineada con los objetivos estratégicos y operativos de la institución, ya
que poseemos las herramientas necesarias en el área clínico asistencial (sistema de record electrónico on
line que permite tener acceso al expediente del usuario, no solo en nuestro hospital sino desde cualquier
lugar donde se encuentre el médico y/o establecimiento de salud integrado a la red), gestión de los recursos
humanos y manejo financiero/administrativo los que funcionan en red, para el registro adecuado y oportuno
de las informaciones y análisis y toma de decisión de manera objetiva.
Ver: Sistema Informático y administración de redes.
Nuestra institución cuenta con softwares que facilitan la gestión y auditoria. En el caso del sotfware de
gestión clínica, el mismo facilita el acceso al expediente clínico del paciente desde cualquier lugar, por lo que
la gestión y auditoría se hace con suma facilidad y oportunidad por parte del personal que trata al usuario,
así como por los gerentes y auditores clínicos. Este software al poseer incorporado los controles necesarios
se facilita la realización de las auditorias internas y externas, en las áreas clínica (auditoría al expediente
clínico). De igual manera, el software financiero/contable permite contar con informaciones financieras
actualizadas ya que el mismo cuenta con los controles y niveles de seguridad que facilitan la toma de
decisiones para hacer eficiente la gestión. No obstante, hemos desarrollado cuadros de mando que
permiten visualizara rápidamente el comportamiento de las principales variables utilizadas para la toma de
decisiones por los gerentes. Ver: Sistema informático, Matriz general de recolección de datos
(Evidencia No. 35)
Mediante las actividades de planificación que realizamos periódicamente, nos facilita definir el marco
adecuado para la gestión de proyectos y el trabajo en equipo, ya que en este instrumento definimos
claramente la competencia de cada dirección y departamento que posee la institución. Es así como durante
el desarrollo de la planificación se realiza un ejercicio en el cual cada gerente identifica sus necesidades
para el desarrollo de las Unidades Estratégicas de Producción de Servicios de Salud partiendo de una matriz
que consta de los siguientes ítems: 1. Proyecto de incorporación de nuevas unidades o incremento de la
cartera de servicios, 2. Estrategias de Mercado y Competitivas, 3. Estrategias de Desarrollo de la Calidad de
los Servicios, 4. Requerimientos para el Desarrollo de la UEPSS, (Recursos Humanos, Equipos,
Construcción y/o readecuación de infraestructura) y en función de estos proyectos y necesidades
identificadas se realiza el plan de inversiones. En esta actividad de planificación participan los gerentes de
cada departamento. Ver documento: Plan estratégico y producción 2012 Pág. 97 a 182 (Evidencia
No.1)
Nuestra institución desde su concepción se definió un modelo de calidad enfocado en el concepto del
“Hospital del Futuro” concepto desarrollado en el país por Cergo Consulting Group, institución que
organizó y puso en funcionamiento el hospital. Desde hace cuatro años consecutivos estamos aplicando el
modelo de evaluación CAF con excelentes resultados que nos han convertido en ganadores de una (1)
medalla de bronce y tres (3) de oro, así como el reconocimiento de nuestros colaboradores y grupos de
interés que reconocen en nuestro modelo de gestión la calidad con que se realizan cada una de las
actividades y el compromiso con la satisfacción del usuario.
Ver documento: Presentación el “Hospital del Futuro” (Evidencia No. 7)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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Ejemplos
i) Desarrollar en la organización un sistema
de objetivos estratégicos y operativos de
medición del rendimiento en toda la
organización (por ejemplo: Cuadro de
Mando Integral).
j) Desarrollar sistemas de gestión de la
calidad tales como la norma ISO 9001:2000;
Service Level Agreements (SLAS) y
diferentes tipos de certificación.
k) Identificar y establecer las prioridades
para introducir los cambios necesarios
relativos al diseño organizativo y al modelo
de gestión.
l) Comunicar los cambios y las razones para
el cambio a los empleados y a los grupos de
interés relevantes.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Poseemos definido nuestro cuadro de mando, el cual esta incorporado en el Plan Estratégico. Este cuadro
de mando incorpora indicadores de producción, eficiencia, calidad y satisfacción de los usuarios, los cuales
son evaluados periódicamente. En el documento Plan Estratégico y Desarrollo los objetivos y metas de
cada departamento están formulados y en relación a la parte operativa se encontrará la tabla denominada
“Capacidad Productiva Estimada de las Unidades Estratégicas de Producción de Servicios” en la cual
están definidas las metas de producción para cada periodo, así como la medición que se realiza cada
cuatrimestre.
De igual manera, se realizan las avaluaciones de desempeño al personal
Ver documento: Plan Estratégico y de Producción 2012 Pág. 97 a 128 (Evidencia No.1) y el
Documento del informe primer cuatrimestre 2012 (Evidencia No. 8). Evaluación de desempeño
(Evidencia No. 11)
El sistema de gestión de la calidad está enfocado en el concepto del “Hospital del Futuro” que introduce en
el entorno hospitalario una cultura de trabajo basada en la estandarización, organización, en el monitoreo y
evaluación del cumplimiento de las disposiciones establecidas, valoración y análisis de los resultados, no
sólo en términos de costo o eficacia de los procedimientos, sino en lo relativo a la mejoría y/o impacto en la
prevención y cuidados de la salud y satisfacción de los usuarios, así como la evaluación del Modelo CAF
que realizamos cada año.
En relación a SLAS, destacamos que en el mes de agosto del 2010, fuimos el primer hospital del país
en poner en circulación la “Carta Compromiso al Ciudadano”.
Ver documento: Presentación el “Hospital del Futuro” , Carta Compromiso al Ciudadano
(Evidencia No. 26)
Periódicamente se realizan reuniones colegiadas (Ej. Consejo Ejecutivo Hospitalario) Comité Control de
Infecciones, en las que participan los diferentes departamentos, donde se identifican las prioridades dónde y
cómo se debe intervenir. Hasta ahora, no ha sido necesario introducir cambios en el diseño organizativo
planteado desde el inicio de nuestras operaciones, ni en el modelo de gestión (Hospital del Futuro), el cual
está siendo implementado por otros hospitales, tanto a nivel nacional como internacional.
Ver documento: Informe de reuniones colegiadas (Evidencia No.9).
Al concluir las reuniones colegiadas se definen los responsables para informar y/o capacitar al personal
operativo, sobre los nuevos cambios que se van a implementar. Además de comunicar estos a través de
mail (intranet), memorándum y comunicaciones al personal.
Ver documento: Informe de reuniones colegiadas (Evidencia No.9). (Comunicaciones informando
sobre cambios a realizar o medidas tomadas).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
24
SUBCRITERIO 1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de referencia.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Dirigir con el ejemplo, actuando de
acuerdo con los objetivos y valores
establecidos.
b) Demostrar la voluntad personal de los
líderes/directivos a aceptar el cambio con un
diálogo constructivo.
c) Mantener informados a los empleados
sobre los temas clave que les conciernen.
d) Apoyar a los empleados ayudándoles a
cumplir con sus obligaciones, a realizar sus
planes y alcanzar sus objetivos, en
consonancia con el logro de los objetivos de
la organización.
e) Estimular, animar y crear las condiciones
necesarias para la delegación de
competencias, responsabilidades y
capacidades (empowerment) incluyendo la
rendición de cuentas.
Área de
Mejoras
Nuestras autoridades actúan dando el ejemplo día a día y en cada una de las actividades que realizan
dentro y fuera de la institución cumpliendo con las funciones y responsabilidades de sus cargos, las cuales
están explícitamente definidas en los documentos de los manuales de organización, cuando cumplen con el
horario, coordinan, planifican y participan en reuniones, no se ven involucrados en escándalos por mal
manejo de los recursos.
Ver: Manual de organización (Evidencia No. 2)
Nuestros directivos son los principales promotores del dialogo constructivo que deben tener las partes
involucradas previo a la realización de cambios a lo interno de la organización y una vez identificada la
necesidad de estos, los directivos muestran la voluntad para llevarlos a cabo y acompañara al equipo que ha
sido designado como responsable de la tarea. De ahí que en nuestra organización, se propicia la
incorporación de nuevos servicios (servicios de cirugía plástica, oftalmología, gastroenterología,
hemodiálisis, nuevas tecnologías como software de gestión clínica, adquisición de equipos de imágenes de
última generación), reingeniería de procesos entre otras acciones, tales como la construcción de un
acueducto por gravedad, sub-estación eléctrica con el objetivo de garantizar energía eléctrica las 24 horas al
hospital. Todos estos cambios han surgido a partir del dialogo constructivo con el personal y con los
usuarios.
Ver: Software, acueducto por gravedad, Sub-estación eléctrica, nuevos servicios.
En nuestra institución promovemos la importancia de la comunicación entre nuestros empleados por lo que
diariamente se presenta un informe a todo el personal denominado “Entrega de Guardia”, además
disponemos de una carpeta pública que se encuentra en el intranet de la institución donde se incorporan
informaciones actualizadas para los empleados.
De igual manera contamos con murales informativos en los que se publican las informaciones de interés.
Ver: Documento Informe entrega de guardias (Evidencia No. 10), Intranet.
Las autoridades facilitan y estimulan a los empleados para formular y alcanzar sus objetivos, apoyándolos
en la formulación de los planes, facilitándoles los recursos necesarios para desarrollar sus actividades,
evaluando periódicamente su desempeño, lo que les permite desarrollar acciones y estrategias para mejorar
su desempeño, apoyándolos en el proceso de capacitación y actualización de conocimientos para un mejor
desempeño de sus funciones y responsabilidades.
Ver documento: Plan estratégico y producción 2012 Pág. 96 a 182 (Evidencia No.1)
En nuestra institución están dadas las condiciones y se ejecutan las acciones para la delegación de
competencias, responsabilidades, capacidades y rendición de cuentas ya que estas directrices están
claramente expresadas en los manuales de organización y el manual de procesos. Por la forma en que
están definidas las funciones y responsabilidades facilita el empoderamiento de cada una de las personas
que trabaja en nuestra institución con el cargo que desempeña.
Ver documentos: Manuales de organización (Evidencia No. 2), Documento Manual de Procesos
(Evidencia No.4).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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Ejemplos
f) Promover una cultura de innovación y
mejora animando y apoyando a los
empleados para que hagan sugerencias y
sean proactivos en el trabajo diario.
g) Reconocer y recompensar los esfuerzos
de los equipos y las personas.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Una de las características que distinguen nuestra institución es que en ella se promueve la participación de
todo el personal en la búsqueda de soluciones. Esto se refleja en el resultado de la encuesta de satisfacción
de los usuarios internos, donde un alto porcentaje (91.9%) de los trabajadores valoran positivamente la
oportunidad de participación que se les brinda.
Ver documento: Informe de resultados encuesta satisfacción de los Usuarios Internos (Evidencia No.
6)
Periódicamente se realizan reconocimientos y se otorgan premios a los empleados, lo que se realiza de
manera objetiva a través de las evaluaciones de desempeño. Se han realizado 47 reconocimientos a 47 en
en el período 2011-2012.
Ver documentos: Informe Evaluación Desempeño, Lista Empleados Reconocidos (Evidencia No. 11),
Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12).
En el hospital existe una cultura de respetar y atender las necesidades individuales y ayudar en
circunstancias personales a los empleados, esto se evidencia en las encuestas de satisfacción de los
usuarios internos, donde el 83.7% expresa sentirse de satisfecho a muy satisfecho.
h) Respetar y atender las necesidades
individuales y las circunstancias personales
de los empleados.
Este respeto se expresa en la identificación con las necesidades de los trabajadores se manifiesta de
múltiples maneras, entre las cuales destacamos permisos para fines de cursar estudios dentro y fuera del
país, licencias especiales para viajes de renovación de residencia americana, cooperación con la adquisición
de medicamentos especiales para empleados y familiares, comisiones especiales en casos de fallecimiento
de familiares entre otros.
Ver documento: Resultados encuesta Satisfacción de los Usuarios internos (Evidencia No. 6),
Permisos y Licencias (Evidencia No. 34)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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SUBCRITERIO 1.4. Gestionar las relaciones con los políticos y con otros grupos de interés para garantizar que se comparte la
responsabilidad.
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
a) Identificar las políticas públicas que
afectan a la organización.
En nuestro plan estratégico están claramente identificadas las políticas públicas que afectan nuestra
institución. Entre otras destacamos la no colegiatura de algunos profesionales de la salud, la ausencia de
póliza de responsabilidades individuales, costo de la factura eléctrica. Para cada caso hemos elaborado un
plan para disminuir el impacto de las mismas en el hospital.
b) Mantener relaciones proactivas y
regulares con las autoridades políticas de las
correspondientes áreas ejecutivas y
legislativas.
Ver documento: Plan estratégico y producción 2012, Pág. 224 a 230, Análisis FODA (Evidencia No. 1)
En el hospital mantenemos contacto activo con los legisladores de la zona (senadores, diputados) y
autoridades provinciales, (síndicos, presidentes de juntas de vecinos), así como con las autoridades
regionales del sector salud (Director de área y Director Regional de salud). De ahí que en las actividades
que realiza el hospital los mismos asisten de acuerdo a su disponibilidad de tiempo. Durante este año,
recibimos la visita el pasado 3 de mayo de las Comisiones de Salud y Seguridad Social de la Cámara de
Diputados.
c) Asegurar que los objetivos y las metas de
la organización están alineados con las
políticas públicas.
d) Desarrollar y mantener alianzas y redes
con los grupos de interés relevantes
(ciudadanos, ONG´s, grupos de interés,
empresas y otras autoridades públicas).
Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12)
Las metas y objetivos del hospital se encuentran alineadas con las políticas y prioridades definidas por la
entidad rectora del sistema de salud dominicano y el Ministerio de Salud Pública (MSP), entre los que
destacamos el compromiso de promover, proteger mejorar y restaura la salud de las personas y
comunidades, prevenir enfermedades y eliminar inequidades en la situación de salud, accesibilidad de los
servicios. De igual manera cumplimos con lo establecido por el nivel rector local que es la Dirección Regional
de Salud, de lo contrario el hospital no recibiría los recursos económicos y el apoyo que recibe.
Una de las grandes fortalezas que posee el hospital es la relación que éste ha desarrollado con los grupos
de interés del área de influencia del hospital, destacándose las alianzas con los grupos comunitarios,
asociaciones y clubes deportivos y culturales de la zona.
Con estos grupos comunitarios desarrollamos actividades de promoción, prevención y cuidados de la salud
a través de charlas y jornadas médicas y quirúrgicas, programas de educación preventiva de accidentes de
tránsito, que se coordina y realiza con escuelas y colegios.
Así mismo tenemos alianza con el Despacho de la Primera Dama desarrollando el “Programa Progresando”.
Hemos realizado una alianza con la Universidad Católica Tecnológica del Cibao (UCATESIS) de la vega,
para el desarrollo de programas de educación continua y pasantía de los graduando.
Otras instituciones con las que estamos en proceso de formalizar acuerdos, (pero con las que actualmente
realizamos trabajos en conjunto) son las siguientes:
Promed dom
Unidad de quemado Hosp. Luis Eduardo Aybar
UCI Hosp. Dr. Arturo Grullón
Hosp. Dr. Salvador B. Gautier
Hospital General de la Plaza de la Salud
Hosp. Dr. Robert Read Cabral
Hosp. Central de las Fuerzas Armadas (FFAA)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
De igual manera, tenemos acuerdo con el Fondo Minero para el Desarrollo Provincia Monseñor Noel.
Con la empresa Falconbridge actualmente estamos formalizando un convenio de cooperación mutua.
Poseemos contratos con varias empresas aseguradoras de salud (ARS) para la venta de servicios a sus
afiliados.
e) Involucrar a los políticos y a otros grupos
de interés en la definición de los objetivos
sobre productos y resultados y en el
desarrollo del sistema de gestión de la
organización.
f) Tratar de que la organización y los
servicios que presta obtengan
reconocimiento público y buena reputación.
g) Desarrollar un concepto de marketing
(enfocado al producto o al servicio) y
comunicarlo a los grupos de interés.
i) Participar en las actividades de
asociaciones profesionales,
organizaciones representativas y grupos
de interés.
Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Documento Informe de servicio social y Atención al Usuario
(Evidencia No. 13), Reconocimiento otorgado a la Dirección General y Convenios suscritos
(Evidencia No. 14).
En la institución se toman en cuenta los diferentes grupos de interés para la planificación, definición de
objetivos, a través de entrevistas con estos y encuestas realizadas. De ahí que hemos incorporado nuevos
servicios y equipos, readecuado algunas áreas, entre otras actividades.
Ver: Documento Informe encuesta satisfacción usuarios externos (Evidencia No. 5)
El hospital posee varios reconocimientos públicos otorgados de manera individual por los usuarios, por
instituciones de la comunidad, por instituciones del estado, entre otros.
La reputación del hospital nos sitúa dentro de los mejores establecimientos en la prestación de servicios, de
hecho tenemos 3 años consecutivos ganando medalla de Oro en el Premio Nacional de Calidad, auspiciado
por el Ministerio de Administración Pública (MAP)
De igual manera, el hospital cuenta con la Unidad de Relaciones públicas, responsable de coordinar las
informaciones relacionadas con la institución.
Ver comunicaciones de los usuarios (Evidencia No. 16), Placas y Pergaminos de Reconocimiento
(Evidencia No. 14), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12).
El hospital desarrolla el concepto de marketing dirigido a la promoción de los productos que oferta (cartera
de servicios de salud) y estos se comunican a los grupos de interés por diferentes medios de comunicación.
Ver: Brouchur (Evidencia No. 15), Participación de los directivos en programas de televisión y radio,
Recortes de Periódicos (Evidencia No. 17).
Nuestros trabajadores están afiliados libremente en los diferentes gremios que los agrupan (asociaciones
profesionales, sociedades especializadas, sindicatos entre otros).
Ver, Copia carné de asociado a gremios (Evidencia No. 18).
En la República Dominicana no existe una asociación u organización que agrupe instituciones con las
características del hospital, por lo cual no pertenecemos a ninguna asociación u organización.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
28
CRITERIO 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACION
SUBCRITERIO 2.1. Recoger información relativa a las necesidades presentes y futuras de los grupos de intereses.
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
a) Identificar a todos los grupos de interés
relevantes.
b) Recoger y analizar de forma sistemática la
información sobre los grupos de interés y sus
necesidades y expectativas.
c) Recabar periódicamente información y
analizar su origen, exactitud y calidad.
Área de
Mejoras
Nuestra institución tiene identificados todos los grupos de interés, como son:
• Población Región VIII de salud.
• Población regiones nordeste, noroeste y cibao central
• SENASA (afiliados).
• ARS privadas (afiliados).
• ONG,s, hospitales públicos y clínicas privadas, (convenios).
• Trabajadores de zonas francas.
• Empresas farmacéutica e equipos e insumos médicos.
• Empresas distribuidoras de productos de oficinas y material gastable.
• Empresas de venta de equipos médicos.
• Empresas de Impresión digital
• Empresas venta de mobiliarios y electrodomésticos.
• Empresas ventas de alimentos.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 15 (Evidencia No.1)
Contamos con el departamento de Atención al Usuario y Recepción de Quejas.
Buzones de sugerencias.
El Departamento de Monitoreo y Evaluación realiza las encuestas de satisfacción de los usuarios internos y
externos.
Encuentros de los gerentes con directivos de grupos de la comunidad.
Análisis de la demanda de los servicios ofertados.
Entrevista de los usuarios con el Director General del Hospital.
Pase de visitas y entrevista de las autoridades a los usuarios hospitalizados.
Reuniones departamentales y de los servicios.
Diariamente y de manera periódica realizamos encuestas de satisfacción de usuarios internos y externos.
Reuniones con representantes y directivos de los grupos de interés con quienes el hospital mantiene
relaciones, donde son planteadas recomendaciones y sugerencias, tanto de parte del hospital como desde
el interés que ellos representan.
Ver: Informe Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y Encuestas de
satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No. 6).
Periódicamente se analizan las informaciones recolectadas en los sistemas de registro, (duro e informático)
de la institución, los cuales son comparados para ver el nivel de exactitud y calidad de estos.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Las principales informaciones relevantes para una organización con las características de ésta, se refieren a
indicadores demográficos, mercado de la salud, eficiencia en el desempeño, calidad de la atención y
satisfacción de los usuarios y estas son monitoreadas periódicamente.
d) Debe incluirse la información sobre variables
importantes como las referidas al desarrollo
social, ecológico, económico, legal y
demográfico.
e) Analizar sistemáticamente las fortalezas y las
debilidades de la organización (por ejemplo,
mediante un diagnóstico con un sistema de
gestión de la calidad total, con CAF ó EFQM, ó
un análisis DAFO).
Ver: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Plan Estratégico y Producción 2012
(Evidencia No.1), Informe Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y
Encuestas de satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No. 6).
Durante el taller de elaboración del plan estratégico realizamos un análisis FODA, así como un plan de
intervenciones para convertir las debilidades en fortaleza y neutralizar o disminuir las amenazas. Este
análisis se realiza periódicamente y analiza periódicamente de manera sistemática.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 224 a 230 (Evidencia No.1). Ver matriz
nivel de cumplimiento
(Evidencia No.8)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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SUBCRITERIO 2.2. Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de
interés y los recursos disponibles.
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
a) Desarrollar y aplicar métodos para
controlar, medir y evaluar el rendimiento de
la organización a todos los niveles,
asegurando el control de la implantación de
la estrategia de la organización.
b) Analizar sistemáticamente riesgos y
oportunidades (por ejemplo con un análisis
DAFO) e identificar los factores críticos de
éxito evaluando regularmente esos factores
en el entorno de la organización, incluidos
los cambios políticos.
c) Evaluar las tareas actuales en términos
de productos (resultados) y efectos
(impactos) y la calidad de los planes
estratégicos y operativos.
d) Equilibrar las tareas y los recursos, las
presiones a corto y largo plazo y las
demandas de los grupos de interés.
e) Evaluar las necesidades de reorganizar y
mejorar estrategias y métodos de
planificación.
Periódicamente realizamos evaluación de los indicadores establecidos los cuales nos permiten evaluar el
rendimiento y desarrollo de la institución. Para esto contamos con un cuadro de mando que recoge todas las
informaciones de importancia para el monitoreo de la producción hospitalaria
Ver: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Documento Plan Estratégico y
Producción 2012 (Evidencia No.1)
Esta es una actividad que realizamos periódicamente, durante la realización del taller para la formulación del
Plan Estratégico y de producción
Se realiza además un plan para neutralizar las amenazas y convertir las debilidades en fortalezas.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 224 a 230 (Evidencia No.1).
Cada cuatrimestre realizamos la medición de los indicadores establecidos los cuales nos permiten evaluar el
rendimiento, desarrollo de la institución, resultados e impacto. Nuestro plan estratégico reúne todos los
elementos de calidad que un documento de este tipo debe contener y cada año al mismo se le incorporan
nuevos y diferentes elementos con miras a hacer del mismo un documento ágil y de fácil comprensión, así como
que el mismo sea la herramienta de trabajo indispensable para los gerentes.
Ver documentos: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Documento Plan Estratégico
y Producción 2012 (Evidencia No. 1)
En el informe financiero pueden constatar el equilibrio que existe entre los recursos utilizados y las tareas que
debe desarrollar la institución, siempre enfocados en satisfacer las demandas de los grupos de interés.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 77 a 85. (Evidencia No.1).
Cuando realizamos los talleres del plan estratégico y de producción evaluamos las herramientas e
informaciones que utilizamos para evaluar y planificar, además, estas constantemente están siendo mejoradas,
lo que se puede constatar en la evolución del documento de los planes estratégicos del 2006 al 2011.
De igual manera tomamos en cuenta la operatividad del hospital y la incorporación de tecnologías
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2006, 2008-2009, 2009-2010, 2011, 2012 (Evidencia No.1).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
31
SUBCRITERIO 2.3. Implantar la estrategia y la planificación de toda la organización.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
Área de
Mejoras
Destacamos que las actividades de planificación se realizan tomando en cuenta las prioridades y el marco
temporal, ya que se realizan cada año y se revisa el nivel de cumplimiento cada 4 meses.
a) Implantar la estrategia y la planificación
mediante el acuerdo en la definición de las
prioridades, estableciendo el marco
temporal, unos procesos y una estructura
organizativa adecuados.
b) Implicar a los grupos de interés en el
proceso de implantación de la estrategia y la
planificación y priorizar sus expectativas y
necesidades.
c) Traducir los objetivos estratégicos y
operativos de la organización en sus
correspondientes planes y tareas en todas
las unidades y para todos los individuos de
la organización.
Al momento de realizar las actividades de planificación definimos las prioridades, tomando en cuenta los
tiempos que cada proceso amerita y la estructura organizativa del hospital. Nuestros grupos de interés (Los
usuarios externos, internos, ARS’s, suplidores, representantes comunitarios) son involucrados en el proceso
de implantación de las estrategia y planificación, ya que los usuarios internos participan a través de los
gerentes de cada uno de los departamentos, áreas y servicios y las sugerencias de los usuarios externos y
asociados se toman en cuenta a través de las sugerencias en la encuesta de satisfacción de usuarios y los
buzones de sugerencia.
En el caso de las ARS’s suplidores y representantes comunitarios, estos son tomados en cuenta a través de
reuniones, encuestas y encuentros donde recogemos sus recomendaciones y sugerencias las cuales son
tomadas en cuenta para mejorar nuestros procesos operativos y para realizar nuestra planificación.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 (Evidencia No. 1), Documentos Manuales de
Organización (Evidencia No. 2), Documento Manual de Procesos (Evidencia No. 4).
Esta es una tarea que se realiza en la institución de manera sistematizada, permitiendo identificar las
necesidades y expectativas de los usuarios.
Las prioridades y expectativas de los usuarios son tomadas en cuenta al recogerlas en las encuestas de
satisfacción internas y externas que se realizan en las áreas de servicio del hospital, así como en los
buzones de sugerencias.
Con nuestros asociados comerciales, mantenemos una constante retroalimentación de manera tal que
establecemos relaciones de tipo ganar-ganar, por lo que al implantar la estrategia de planificación,
priorizamos sus necesidades de acuerdo a nuestras demandas.
Ver: Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y las Encuestas de satisfacción
de usuarios Internos (Evidencia No. 6).
Los objetivos estratégicos y operativos están claramente definidos en la organización con sus
correspondientes planes y tareas en todas las unidades y para todos los individuos de la organización.
Ver, Documento Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 95 (Evidencia No. 1),
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
32
SUBCRITERIO 2.4. Planificar, implantar y revisar la modernización e innovación
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Crear y desarrollar una nueva cultura y
preparación para la innovación mediante la
formación, el benchmarking y el
establecimiento de laboratorios de
aprendizaje (learning labs), centrándose en
el papel del pensamiento estratégico y la
planificación.
b) Controlar de forma sistemática los
indicadores internos del cambio y las
demandas externas de modernización e
innovación.
c) Planificar los cambios dirigidos a los
procesos de modernización e innovación
(por ejemplo, aplicando servicios en red) a
partir del debate con los grupos de interés.
d) Integrar instrumentos y medidas; por
ejemplo: mediciones de entrada (input) +
salida (output) + efecto (out come);
utilización de sistemas de gestión de la
calidad total.
Área de
Mejoras
Nuestra institución desde su concepción ha desarrollado una cultura dirigida a la innovación y benchmarking,
por lo cual es de las instituciones seleccionadas por el Ministerio de Salud Pública como modelo, para el
inicio del proceso de descentralización de la Red Pública de Hospitales.
En relación al establecimiento de laboratorios de aprendizaje, con frecuencia personal de otras instituciones
del sector vienen a conocer el funcionamiento de algunas áreas de nuestra institución y a conocer el modelo
de gestión. Durante estas rotaciones hacemos hincapié en la importancia que significa trabajar en una
institución con metas y objetivos definidos.
Ver documento: Resolución SESPAS (Evidencia No. 19), fotos o cartas de solicitud de rotaciones de
personal de otras instituciones.
Estos indicadores son tomados en cuenta al momento de realizar el análisis FODA utilizado como
herramienta analítica para la formulación del plan estratégico, lo que nos facilita evaluar las amenazas y
oportunidades del entorno externo y las fortalezas y debilidades internas.
Como ejemplo de que las demandas externas de modernización e innovación son tomadas en cuenta
destacamos la adquisición de modernos equipos (resonador), así como la incorporación de servicios
atractivos a los usuarios, (cirugía estética, bariátrica, otros), estos servicios han sido incorporados a la
cartera del hospital en atención a las demandas externas, que no contaban con estos en la región a costo
accesible. Del mismo modo, destacamos que se han realizado otras solicitudes de servicios y equipos, las
cuales hemos pospuesto por considerar que en los actuales momentos no son prioritarias para el hospital y
la comunidad Ej. Adquisición de un brazo robótico para el servicio de neurocirugía, de forma que
controlamos las demandas de modernización e innovación cuando vemos que las mismas no son oportunas
ni prioritarias. Otros servicios que se han incorporado a la cartera de servicios con neurología, geriatría,
odontología, endodoncia y ortodoncia, ginecología, implantologia, banco de sangre y hematología,
angiotomografía,
Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 224 a 230 (Evidencia No. 1).
El hospital cuenta con un sistema de red de atención, que ha estado desarrollando en coordinación con
otros centros de atención como es la Ciudad Sanitaria, con la cual realizamos jornadas médico quirúrgicas.
Estas se han desarrollado a partir de la identificación de las necesidades de los grupos de interés.
Ver: Informe Servicio al Usuario y Atención a la Personas (Evidencia No. 13), Carpeta de Fotos
(Evidencia No. 12)
Al poseer definido los indicadores esto nos permite realizar las evaluaciones de mediciones de entrada
ejemplo: Número de ingresos (entrada), número de egresos (salida) y número de muertes (efecto), los que
conforman el circuito de la tasa de mortalidad (efecto), indicador de calidad utilizado. Al igual que el índice
de infecciones Intrahospitalario que es un indicador muy sensible al evaluar la seguridad en la atención y la
calidad de esta.
Ver: (Evidencia No. 35)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
33
Ejemplos
e) Asegurar el despliegue de un sistema
eficiente de gestión del cambio que incluya
el control del progreso en la innovación.
f) Asegurar la disponibilidad de los recursos
necesarios para implantar los cambios
planificados.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
El sistema de evaluación periódico (cuatrimestral) que realizamos nos permite la gestión de cambios cuando
se evidencian algunas deficiencias, así como controlar el progreso en la innovación. Es así como podemos
asegurar que en nuestra institución contamos con un sistema eficiente de gestión de cambio, ya que
anualmente formulamos un plan estratégico, creíble, realizable, el cual es evaluado periódicamente. Este
plan estratégico es realizado con la participación de todo el equipo gerencial, además una vez finalizado, se
le entrega en formato impreso a cada uno para que lo presente y motive a su equipo de trabajo al
cumplimiento de las metas establecidas. Otra actividad que realizamos es el monitoreo de los procesos, de
forma tal que promovemos el cambio e innovación en las áreas que así lo requieran, Además en el plan
estratégico, formulamos un plan de capacitación como forma de mantener al personal actualizado.
Ver: Informe reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8) Manual de procesos
(Evidencia No. 4), Plan de Capacitación (Evidencia No. 36)
Cuando realizamos la planificación incluimos la identificación de las necesidades para los departamentos,
para de esa manera asegurar los recursos del plan de inversión de la institución e implementar los cambios
identificados y priorizados en el plan. De igual manera, realizamos un ejercicio de planificación del
presupuesto
Ver, Documento Plan Estratégico y Producción 2012 Pag. 184 a 222 (Evidencia No. 1). Ver
presupuesto
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
34
CRITERIO 3: Gestión de los Recursos Humanos
SUBCRITERIO 3.1. Planificar, gestionar y mejorar con transparencia los Recursos Humanos de acuerdo con la estrategia y la
planificación.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Ejemplos
Mejoras
a) Analizar periódicamente las necesidades
actuales y futuras de recursos humanos,
teniendo en cuenta las necesidades y
expectativas de los grupos de interés.
b) Desarrollar y comunicar una política de
gestión de recursos humanos basada en la
estrategia y planificación de la organización.
c) Asegurar que las capacidades de las
personas (selección, distribución, desarrollo)
son las adecuadas para desarrollar las
tareas y para equilibrar éstas con las
responsabilidades.
d) Controlar la inversión en recursos
humanos en la producción y desarrollo de
servicios en red.
e) Controlar y consensuar una política clara
con criterios objetivos para la selección,
promoción, remuneración, reconocimiento y
asignación de funciones de gestión.
Dentro de las necesidades identificadas para el desarrollo de las Unidades Estratégicas de Producción de
Servicios de Salud, se incluye las necesidades de Recursos Humanos, en función de las expectativas de los
usuarios y de los grupos de interés. Este ejercicio es realizado periódicamente.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pag. 184 a 222 (Evidencia No. 1).
Esta política esta definida en el manual de organización de la Dirección de Recursos Humanos. En el plan
estratégico cada UESS hace la planificación de los recursos humanos que necesita para el cumplimiento de
las metas de su unidad.
Ver: Manual de Organización Dirección de Recursos Humanos. Documento Plan Estratégico y
Producción 2012 Pág. 184 a 222 (Evidencia No. 1).
En el manual de organización de cada departamento, está definido el perfil de cada cargo y las funciones
que debe realizar, por lo que están equilibradas las tareas y las responsabilidades.
En el proceso de entrevista y selección del personal está claramente establecido que primero se considera
la búsqueda interna de personal cuando existe una vacante para promocionar el personal interno, contamos
con instrumentos estructurados para la entrevista y selección del personal, en base a los perfiles técnicos,
funciones y responsabilidades definidos en los manuales de organización.
Ver documentos: Entrevista y selección de personal (Evidencia No. 20), Documentos manuales de
Organización Departamentos (Evidencia No.2), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4)
(Proceso entrevista y selección del Personal).
En el hospital está definida la meta para inversión de los recursos humanos, esta tiene como tope máximo
el 60% del gasto del presupuesto general, actualmente el hospital se maneja de manera eficiente en este
renglón la inversión en recursos Humanos es de un 58%.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 75 (Evidencia No. 1),
En el hospital contamos con los manuales de organización los cuales poseen definidas las especificaciones
técnicas de los cargos, las funciones y responsabilidades lo que le permite desarrollar una política clara y
objetiva para la selección; así mismo puede realizar reconocimientos y promociones objetivas del personal
en base a la evaluaciones que realizamos del desempeño técnico del personal y en base a estos resultados
otorgar premios y reconocimientos.
Ver: Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Informe de Evaluación de Desempeño (Evidencia
No. 11), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
35
Ejemplos
f) Asegurar unas buenas condiciones de
trabajo en toda la organización incluyendo la
atención a las necesidades sobre salud y
seguridad.
g) Gestionar el proceso de selección y el
desarrollo de la carrera profesional con
criterios de justicia, igualdad de
oportunidades y atención a la diversidad (por
ejemplo, género, orientación sexual,
discapacidad, edad, raza, religión).
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
En el reporte de evaluación de satisfacción de los usuarios internos claramente se evidencian las buenas
condiciones de trabajo como son la seguridad en mantener su trabajo por la forma como fue contratado, el
medioambiente laboral, el trato de las autoridades, disponer de los recursos necesarios para realizar su
trabajo, entre otros aspectos. Así mismo nuestros empleados cuentan con seguro de riesgo a la salud y
fondo de pensiones. Con relación a la seguridad laboral nuestros empleados cuentan con los Manuales de
Protocolos de Procedimientos, Manual de Bioseguridad para la realización de sus labores, dichos manuales
le indican al trabajador los equipos e insumos necesarios que deben poseer para protegerse y realizar el
procedimiento así mismo como debe ser realizarlo sin poner en riesgo su salud ni sufrir accidentes.
De igual manera garantizamos las contribuciones al Sistema de Seguridad Social para el pago de seguro
médico (Administradoras de Riesgos de Salud, ARS, Administradoras de Riesgos Laborales, ARL,
Administradoras del Fondo de Pensiones AFP), de manera que las necesidades de salud y seguridad están
cubiertas, de acuerdo al marco legal.
Ver: Manuales de Organización Protocolos y procedimientos (Evidencia No. 2), Manual de
Bioseguridad (Evidencia No. 21), Informe Evaluación Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No.
6), Recibos de Pago a AFP, ARS, ARL (Evidencia No. 42)
En los perfiles técnicos de los cargos del hospital y en el instrumento utilizado para realizara la entrevista y
selección del personal no se hace alusión a género, discapacidad física, raza, religión o vinculación política,
o preferencia sexual, por lo que garantizamos la carrera profesional con criterios de justicia e igualdad de
oportunidades.
Ver, Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Documentos de entrevista y selección de personal
(Evidencia No. 20), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del
Personal).
La institución facilita la realización de actividades de convivencia y compenetración de los empleados en
sus departamentos y en sus residencias para compartir con las familias de cada uno de los trabajadores.
Dentro de las actividades desarrolladas para garantizar la conciliación de la vida laboral y familiar se
encuentran: Realización de charlas sobre como vivir en familia, prevención de la violencia intrafamiliar, entre
otros temas. Los horarios que posee la institución permiten al empleado elegir cual es el más propicio para
conciliar los compromisos familiares y las actividades laborales, entre otras actividades.
h) Asegurar que las condiciones de trabajo
son propicias para conciliar la vida laboral y
familiar de los empleados.
Esto es evidente en los resultados de la encuesta de satisfacción de usuario interno el 91.9% se siente de
satisfecho a muy satisfecho con relación a los horario de jornada de trabajo, lo cual le permite desarrollar las
actividades normales con la familia.
Ver: Carpeta de Fotos actividades (Evidencia No. 12) y facturas de pagos de estas actividades,
Encuesta de satisfacción de usuario interno (Evidencia No. 6).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
36
Ejemplos
i) Prestar especial atención a las
necesidades de los empleados más
desfavorecidos o con discapacidad.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
En este sentido el hospital cuenta con programas especiales para favorecer que el personal discapacitado
pueda insertarse en la vida laboral. Citamos algunos casos a continuación
Caso Empleado (PAR), con limitación glándula paratiroidea, el hospital le proporciona raciones de calcio.
El hospital le aplica un 50 % de descuento a familiares de empleados.
Ayuda a auxiliar de enfermería Carmen Julia, por incendio de la casa.
Exoneración de pago enfermero hospitalizado en uci por accidente
Facilidades al personal para trabajos odontológicos
Descuentos cirugía estética (liposucción, bariátrica, aumento y disminución de senos)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
37
SUBCRITERIO 3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en consonancia con los objetivos y
individuales y de la organización.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Ejemplos
Mejoras
a) Identificar las capacidades actuales de las
personas, tanto en el plano individual como
de la organización, en términos de
conocimiento, habilidades y actitudes.
b) Debatir, establecer y comunicar una
estrategia para desarrollar capacidades.
Esto incluye un plan general de formación
consensuado basado en las necesidades
actuales y futuras de la organización y de las
personas (haciendo, por ejemplo, distinción
entre programas de formación obligatorios y
optativos).
c) Desarrollar y consensuar actividades y
planes de formación para todos los
empleados, poniendo especial énfasis en
temas de gestión, liderazgo y habilidades
para tratar con los clientes/ciudadanos y
asociados. Asimismo, puede incluir
formación en técnicas para prestar servicios
en red.
d) Desarrollar habilidades gerenciales y de
liderazgo así como competencias
relacionales de gestión relativas a las
personas de la organización, los
ciudadanos/clientes y los asociados.
e) Apoyar y ayudar a los nuevos empleados
(por ejemplo, por medio del
acompañamiento individualizado (coaching),
la tutoría o la asignación de un mentor).
Periódicamente en el hospital se realizan las evaluaciones de desempeño técnico la cuales valoran en
términos de conocimiento, habilidades y actitudes del personal, tratando con el resultado de estas
evaluaciones de poseer una panorámica de las capacidades de nuestros personal y así definir planes de
formación, capacitación y de educación continua. Por lo cual en nuestro plan estratégico cada UEPSS hace
la identificación de las necesidades de capacitación del personal, en base a estas evaluaciones.
Ver documento: Informe de Evaluación de Desempeño (Evidencia No. 11).
En la formulación del plan estratégico y producción se establecen estas necesidades de capacitaciones
obligatorias y optativas por departamentos.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 96 a 182 (Evidencia No. 1), Programas de
Residencias Médicas.
En la formulación del plan estratégico y producción se establecen estas necesidades de formación por cada
uno de los departamentos, las cuales han sido previamente consensuadas entre los gerentes y su personal.
Se pueden constatar estas necesidades identificadas.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 96 a 182 (Evidencia No. 1). Lista de
asistentes a cursos de formación
En la formulación del plan estratégico y de producción se establecen las necesidades de formación por
departamento. La mayoría de los gerentes de la institución ya han participado en dichas capacitaciones.
Ver: Copias de los Cursos, Diplomados y Maestrías Realizadas por los gerentes (Evidencia No. 22),
Documento Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 96 a 182 (Evidencia No. 1).
En el proceso de inducción de los empleados de nuevo ingreso está definido claramente como se realiza
esta actividad de acompañamiento individualizado para el nuevo empleado, mediante la designación de un
par o tutor.
Ver: Manual de Inducción (Evidencia No. 3), Documento Manual de Procesos (Evidencia No. 4)
(Proceso Inducción del Personal).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
38
Ejemplos
f) Promover la movilidad interna y externa de
los empleados.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
En el hospital se promueve la movilidad interna y está establecido en el manual de procesos como se debe
realizar (establecido en el proceso de entrevista y selección de personal), donde existe la actividad de
búsqueda interna en la plantilla del personal para sustituir o cubrir una nueva plaza. Además poseemos el
reporte de la movilidad de los cargos realizados en el hospital.
Ver documento: Manual de procesos (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal),
Informe RRHH de movilidad cargos- promociones del personal, (Evidencia No. 23).
g) Desarrollar y promover métodos
modernos de formación (por ejemplo,
enfoques multimedia, formación en el puesto
de trabajo, formación por medios
electrónicos [e-learning]).
Nuestro hospital cuenta con una estructura tecnológica IP, que nos permite tener facilidades para el
desarrollo de este tipo de actividades.
Contamos con una moderna unidad de videoconferencia equipada con tecnología de punta y donde
periódicamente realizamos actividades educativas y de actualización a través de video conferencia con
otros profesionales e instituciones nacionales e internacionales para nuestro personal.
Contamos con una moderna biblioteca virtual, donde nuestro personal tiene acceso a informaciones
actualizadas de las más prestigiosas bibliotecas virtuales en el área de la salud, como HINARI.
Poseemos un salón multiuso el cual posee equipos de última generación tecnológica como lap top y data
show donde se realizan frecuentemente conferencias, charlas y, discusión de casos clínicos y la entrega de
guardias.
Además contamos con una RED informática que nos permite el intranet y la incorporación de
informaciones, carpetas de datos del plan estratégico y los reportes de las evaluaciones de cumplimiento de
nuestras metas.
Ver: Salón de Video Conferencia, Biblioteca Virtual, Intranet.
h) Planificar las actividades formativas y el
desarrollo de técnicas de comunicación en
las áreas de gestión de riesgos y de
conflictos de interés.
i) Evaluar el impacto de los programas de
formación y desarrollo de las personas en
relación con el coste de actividades, por
medio del control y el análisis costebeneficio.
Tenemos una alianza formal y estratégica con el Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional
(INFOTEP) y el Instituto Nacional de Administración de Personal (INAP) otras empresas privadas de la
región con quienes periódicamente programamos cursos de relaciones humanas y de atención a los
usuarios, entre otros.
También el departamento de atención al usuario del hospital realiza charlas sobre estos tópicos haciendo
énfasis en la entrega de servicios humanizados.
Ver: Listas de participantes y certificados de los cursos impartidos por INFOTEP, INAP, MAP y otras
empresas (Evidencia No. 24).
Estas capacitaciones obedecen a necesidades relacionadas con la satisfacción de los usuarios, por lo cual
medimos el impacto coste – beneficio en los resultados de las encuesta de satisfacción de los usuarios, lo
cual ha evidenciado una mejoría en este aspecto de mas de un 40% en la satisfacción de los usuarios
externos, considerando superior el impacto coste – beneficio a lo esperado.
Ver: Evaluación Satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
39
SUBCRITERIO 3.3. Involucrar a los empleados por medio del diálogo y la responsabilización (Empowerment)
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Promover una cultura de comunicación y
diálogo abierto y de trabajo en equipo.
b) Crear de forma proactiva un entorno
propicio y desarrollar mecanismos
adecuados para recoger ideas y sugerencias
de los empleados (por ejemplo, sistemas de
sugerencias, grupos de trabajo, técnica del
brainstorming).
Área de
Mejoras
Este es un aspecto que resalta positivamente en las encuestas de satisfacción de los usuarios internos,
sobre la oportunidad de expresar sus opiniones. Los gerentes realizan reuniones con su personal donde se
analizan diversos temas de interés para la mejoría de los servicios ofrecidos a los usuarios. De igual
manera, la dirección del hospital realiza reuniones con los gerentes en las que se promueve la
comunicación abierta.
Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios (Evidencia No. 6)
Este es un aspecto que resalta positivamente en las encuestas de satisfacción de los usuarios internos,
donde el 91.9% se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho sobre su participación en la identificación de
problemas y la búsqueda de soluciones y la oportunidad de expresar sus opiniones.
Además la Dirección General ha establecido la Política de “Despacho Abierto” para que los empleados
cuando necesitan comunicarse con la gerencia general sobre aspectos de ideas y sugerencias puedan con
libertad realizar esta acción.
De igual manera durante la entrega de guardia, que se realiza diariamente se recogen ideas y sugerencias
para eficientizar la entrega de los servicios.
Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios, (Evidencia No. 6)
c) Involucrar a los empleados y a sus
representantes en el desarrollo de planes,
estrategias, metas, diseño de procesos y en
la identificación e implantación de acciones
de mejora.
d) Procurar el consenso/acuerdo entre
directivos y empleados sobre los objetivos y
la manera de medir su consecución.
Para la formulación de los planes, estrategias y procesos son involucrados todos los actores que intervienen
en ellos. Previamente a la realización de esta actividad los gerentes realizan encuentro con su personal
operativo para identificar las necesidades de sus áreas y departamentos, las cuales presentan en los
encuentros de planificación. Del mismo modo el personal ha sido involucrado en la implementación de
acciones de mejora.
Ver: Comunicación convocando a este tipo de actividad, ver lista de participantes en la formulación
del plan estratégico Pág. 5, informe y acta de reuniones (Evidencia No. 9).
El consenso entre directivos y empleados, es parte de nuestra cultura de trabajo, de ahí que para la
formulación de los planes, estrategias y procesos son involucrados todos los actores que intervienen,
representados por sus gerentes y encargados, quienes previamente a la realización de esta actividad se
han reunido con su personal operativo para identificar las necesidades de sus áreas y departamentos, las
cuales presentan en los encuentros de planificación.
Ver: Comunicación convocando a este tipo de actividad, ver lista de participantes en la formulación
del plan estratégico Pág. 5, Informe y Acta de Reuniones (Evidencia No. 9).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
40
Ejemplos
e) Realizar periódicamente encuestas a los
empleados y publicar sus resultados,
resúmenes e interpretaciones.
f) Asegurar que los empleados tienen la
oportunidad de opinar sobre sus jefes /
directivos.
g) Consultar con los representantes de los
empleados (por ejemplo, con los sindicatos).
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
La Encuesta de Satisfacción de Usuarios Internos se realiza dos veces al año. Los resultados de la
encuesta, se publican en la Carpeta Pública y se presentan sus resultados en la actividad de evaluación
cuatrimestral a los gerentes departamentales y estos a su vez a los empleados de sus respectivos
departamentos y servicios.
Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios, (Evidencia No. 6),
Estos no solo tienen la oportunidad de opinar sobre su jefe directivo, sino que pueden evaluar su
desempeño mediante el instrumento para evaluación de 180 grados.
Ver: Informe Resultado Evaluación Desempeño (Evidencia No. 11), Informe Encuesta Satisfacción
de Los usuarios (Evidencia No. 6).
Periódicamente se realizan reuniones con representante de los diferentes gremios que pertenecen los
empleados en el hospital como son: Colegio Médico Dominicano, Unión Nacional de Enfermería, Asociación
de Enfermeras Graduadas, Asociación de Bioanalistas, entre otros.
Los representantes gremiales en el hospital son: Colegio Médico Dominicano Dr. Benjamín Rosario,
Asociación Dominicana de Enfermeras Graduadas Lic. Inés Peña, Sindicato Nacional de trabajadores de
Enfermería Aux. Juana Roque.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
41
CRITERIO 4: ALIANZA Y RECURSOS
SUBCRITERIO 4.1. Desarrollar e implantar relaciones con asociados claves
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
a) Identificar potenciales asociados
estratégicos y la naturaleza de la alianza
(por ejemplo, comprador-proveedor,
coproducción, servicios en red).
Área de
Mejoras
Las condiciones para identificar y establecer alianzas con otras instituciones son las de garantizar la
complementariedad de la atenciones a nuestros usuarios y garantizar la calidad (Ciudad Sanitaria, Ciudad
de la Salud).
También para recibir apoyo en recursos técnicos y equipos hemos establecido alianza con la Comisión
Ejecutiva para la Reforma del Sector Salud (CERSS), quien nos ha suplido parte de los softwares,
hardwares, sistema informático.
Para complementar la capacitación y actualización de nuestro personal contamos como aliado UCATECI,
Universidad Iberoamericana (UNIBE), UNIVERSIDAD ADVENTISTA, ECO CLOUSTER TURISTICO e
INFOTEP.
Con las ARS privadas, ISSPOL, SENASA, Universal, entre otros, para la venta de servicios de calidad a sus
afiliados.
Con el INDOTEL para crear nuestra biblioteca virtual.
Con la OPTIC para promocionar y brindar información del hospital (*GOB)
Ver: Convenios (Evidencia No. 14).
b) Establecer acuerdos apropiados de
asociación teniendo en cuenta la naturaleza
de la relación (por ejemplo, compradorproveedor, colaborador/coproductor de
productos o servicios, cooperación, servicios
en red).
c) Definir las responsabilidades mutuas en la
gestión de las alianzas, incluidos los
controles.
Siempre que se va ha suscribir un acuerdo de alianza éste es evaluado por el Departamento Legal,
Departamento de Seguros, Dirección Médica y por la Dirección de Planificación del Hospital.
Ver: Reporte de análisis (Evidencia No. 25); Contratos de Servicios (Evidencia No. 45).
En los documentos específicos para cada caso está claramente establecido en que consiste la alianza que
se establecerá entre el hospital y las instituciones y los controles principales que se realizan para evaluar los
convenios tienen que ver con la compra y venta de servicios y las ARS evalúan la satisfacción de los
usuarios, evalúan los consumos, costos de los servicios ofrecidos, el registro de informaciones en los record,
entre otros parámetros.
De igual manera en los casos de servicios, se especifica el tipo de servicio o producto y las
responsabilidades específicas en cada caso.
Ver: Convenios (Evidencia No. 14). Convenios de ventas de servicios ARS’s, Contratos de servicios
(Evidencia No. 45).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
42
Ejemplos
d) Controlar y evaluar periódicamente los
procesos, los resultados y la naturaleza de
las relaciones.
e) Promover y organizar alianzas para tareas
específicas y desarrollar e implantar
proyectos conjuntos con otras
organizaciones del sector público.
f) Crear las condiciones para los
intercambios de personal con los asociados.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Los controles principales que se realizan para evaluar los convenios tienen que ver con la compra y venta de
servicios, las ARS evalúan la satisfacción de los usuarios, evalúan los consumos, el registro de
informaciones en los record, entre otros parámetros.
De igual manera, las empresas con quienes se firman contratos de servicio en el hospital, son evaluadas de
acuerdo a lo esperado y en caso de no cumplimiento, se rescinde en contrato.
Ver: Informe de evaluación ARS’s (Evidencia No. 26) Contratos rescindidos
Esto es parte de la fortaleza que poseemos como institución, ya que hemos formalizado una gran cantidad
de alianzas con instituciones publicas, descentralizadas y privadas, para ofertar servicios, para crear nuevas
unidades en el hospital, para la venta de servicios, para apoyar la educación continua y capacitación de
nuestro personal, para promoción y brindar información del hospital, entre otras.
Ver: Documentos de convenios con INFOTEP, INDOTEL, UCATESIS, Comunidad Económica
Europea. Contratos con ARS’s, Biblioteca Virtual, Counter del SENASA, Farmacia de PROMESE.
Esto lo realizamos especialmente con las universidades donde nuestro personal principalmente médico, con
cierta periodicidad imparte docencia y realizan conferencias y rotaciones por áreas especializadas. Así
mismo estamos en proceso continuo de intercambio en múltiples oportunidades nuestros empleados han
realizado rotaciones por el Hospital General Dr. Marcelino Vélez Santana (MARVESA) (Laboratorio, trabajo
social, atención al usuario), Hospital Regional Universitario Cabral y Báez (Rotación Residentes de
Emergencia), de igual manera, personal de otros hospitales rota por nuestras instalaciones.
Ver: Programa Rotaciones de Residentes (Evidencia No. 39).
Nuestra institución desarrolla diversas actividades sociales y corporativas, dirigidas principalmente a las
poblaciones pobres y dentro de estos se priorizan los envejecientes, niños y mujeres, estas actividades, son:
Las Jornadas médicos / quirúrgicas gratis, que se realizan en las comunidades de habitantes pobres.
g) Promover actividades en el área de
responsabilidad social corporativa.
Con los grupos comunitarios, asociaciones y clubes de la zona desarrollamos actividades de promoción,
prevención y cuidados de la salud a través de charlas y jornadas médicas y quirúrgicas, programas de
educación preventiva de accidentes de tránsitos, el cual se coordina y realiza con escuelas y colegios de la
región; para la coordinación y realización de estas actividades contamos con dos servicios como son
Atención al Usuario y la Unidad de Integración Comunitaria.
Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Documento Informe de servicio social y Atención al Usuario
(Evidencia No. 13) Número de actividades sociales desarrolladas, Reconocimientos otorgados a la
Dirección General y Convenios suscritos (Evidencia No. 14).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
43
SUBCRITERIO 4.2. Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos /clientes.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Promover la implicación de los
ciudadanos/clientes en materias del
sector público y en los procesos de toma
de decisiones políticas (por ejemplo, por
medio de grupos de consulta, encuestas,
sondeos de opinión, círculos de calidad).
b) Estar abiertos a las ideas,
sugerencias y quejas de los
ciudadanos/clientes, desarrollando y
utilizando los mecanismos adecuados
para recogerlas (por ejemplo, por medio
de encuestas, grupo de consulta,
cuestionarios, buzones de quejas y
sugerencias, sondeos de opinión, etc.).
c) Asegurar una política proactiva de
información (por ejemplo, sobre las
competencias de determinadas
autoridades públicas, sobre sus
procesos, etc.).
d) Asegurar la transparencia de la
organización incluyendo la de sus
decisiones y su desarrollo (por ejemplo,
publicando informes anuales, dando
conferencias de prensa y colgando
información en Intranet).
Área de
Mejoras
Periódicamente realizamos consultas sobre sus opiniones las cuales tomamos en cuentas para la toma de
decisiones de planificación y mejoría de los servicios.
Así mismo contamos con la Carta de Compromiso al Ciudadano, donde enunciamos los compromisos asumidos
frente al ciudadano, lo cual produce un empoderamiento en estos sobre lo que debemos cumplir, por lo que ya de
manera mas objetiva pueden tomar decisiones frente a su hospital.
Ver: Reporte Satisfacción usuarios externos (Evidencia No. 5)
Carta de Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 32), Encuesta de Satisfacción de Usuarios (Evidencia
No. 5).
En el hospital contamos con el servicio de atención al usuario donde se reciben las quejas y sugerencias de los
usuarios, así como también contamos con los buzones de sugerencias, además tenemos definido el proceso para
la recepción de quejas y la resolución de estas.
De igual manera, periódicamente realizamos la Encuesta de Satisfacción de Usuarios Externos, en la cual durante
su aplicación se le solicita a los usuarios que si tienen alguna opinión, o sugerencia pueden hacerlo y se toma nota
de la misma en las propias palabras que las expresa la persona.
Ver: Instalaciones Servicio Atención al Usuario, Buzones de sugerencias, Informe Reporte de quejas y
sugerencias (Evidencia No. 27), Encuesta de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5).
Periódicamente se distribuyen brouchurs sobre los servicios ofertados y horarios de estos, además todas las
mañanas y tardes el departamento de atención al usuario brinda una charla a los usuarios que esperan por las
consultas, sobre el hospital y los servicios que ofrece. También a través de informaciones en los medios de
comunicación escritos, televisivo y radio, así como nuestra Carta compromiso al Ciudadano.
Ver: Realización de Charla por atención al usuario, Brouchur (Evidencia No. 15), Recortes de Periódicos
(Evidencia No. 17). Carta de Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 32)
El hospital cuenta con auditoria externa de la Contraloría General de la República, de manera permanente.
Incorporamos el informe financiero en el Documento del Plan estratégico y de Producción anual y éste se publica
en el intranet del hospital. El informe financiero cuatrimestral es enviado al Ministerio de Salud Publica el cual lo
incorpora en su portal de transparencia.
Ver: Informe auditoria externa (Evidencia No. 28); Intranet Carpeta Pública.
Documentos Memorias Anuales (Evidencia No. 40)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
44
Ejemplos
e) Animar activamente a los
ciudadanos/clientes
a que se organicen y expresen sus
necesidades y requisitos y apoyar a las
agrupaciones de ciudadanos.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Periódicamente realizamos encuentros con los líderes comunitarios, presidentes de juntas de vecinos, presidentes
de clubes, sacerdotes y pastores de iglesias para informarles sobre la situación del hospital, explicarles los
mecanismos existente para coordinar actividades con el hospital como son las actividades desarrolladas en la
comunidad: Charlas, jornadas medicas y ayuda a sus organizaciones (celebración de torneos deportivos y
actividades culturales), entre otras.
Ver: Carpeta de fotos de reuniones con los líderes de las organizaciones que hacen vida en la comunidad
(Evidencia No. 12), Documento Plan Estratégico (Evidencia No. 1), Informe de Servicio Social y Atención al
Usuario; Placas y reconocimiento otorgada a la institución por las organizaciones comunitarias (Evidencia
No. 16).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
45
SUBCRITERIO 4.3. Gestionar las Finanzas.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
Área de
Mejoras
La gestión financiera esta íntimamente vinculada con los objetivos estratégicos, esto lo podemos
constatar al analizar los objetivos estratégicos, el informe financiero, el plan de inversiones contenidos en
el plan estratégico.
a) Alinear la gestión financiera con los objetivos
estratégicos.
Ver documento: Plan Estratégico y producción 2012 Pág. 77 a 85; 184 a 222 (Evidencia No. 1).
El hospital cuenta con auditoria externa de la Contraloría General de la República, de manera
permanente. Incorporamos el informe financiero en el Documento del Plan estratégico y de producción
anual y éste se publica en el intranet del hospital y en el portal de transparencia del Ministerio de Salud
Pública.
b) Asegurar transparencia financiera y
presupuestaria.
c) Asegurar una gestión eficiente de los recursos
financieros.
d) Introducir sistemas innovadores de
planificación presupuestaria y de planificación de
costes (por ejemplo, presupuestos plurianuales,
programas de presupuesto por proyectos,
presupuestos de género).
e) Controlar permanentemente los costes de la
prestación y producción y del cumplimiento de los
estándares de calidad de los servicios y productos
habituales, teniendo en cuenta la participación de
las unidades de la organización.
f) Delegar y descentralizar las responsabilidades
financieras manteniendo un control financiero
centralizado.
Ver, Informe auditoria externa (Evidencia No. 28); Intranet Carpeta Pública.
La eficiencia de la gestión está garantizada pues contamos con un plan estratégico en el cual se
identifican las necesidades de recursos humanos, equipos, infraestructura, capacitación. Además en el
análisis del informe financiero se puede constatar claramente la eficiencia en el uso de los recursos.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 77 a 85
El presupuesto que elaboramos se realiza en función del presupuesto por proyectos de producción. El
presupuesto que se elabora en el hospital, se realiza a partir de los presupuestos de producción por cada
unidad de producción de servicios y unidades de apoyo.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 231.
Realizamos evaluaciones de cumplimiento de los procesos y protocolos como indicadores de calidad,
actividad desarrollada por el servicio de monitoreo y evaluación. La unidad de auditoria al expediente
clínico evalúa el cumplimiento de lo establecido en el protocolo y el servicio de monitoreo y evaluación
evalúa lo relacionado a los estándares de calidad, así mismo la unidad de costo realiza periódicamente el
estudio de costos de los servicios, por lo que como se puede apreciar en el aspecto relacionado con
costos y calidad participan diferentes unidades de la organización.
Ver: Reporte auditoria record médicos ARS (Evidencia No. 26)
Nuestro sistema informático de gestión financiera esta estructurado por módulos que permite
descentralizar las responsabilidades, así como la estructura de organización del departamento, permite
delegar funciones y responsabilidades a cada área financiera, a la vez que se mantiene un control
centralizado.
Ver: Sistema Informático Financiero.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
46
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
g) Basar las decisiones de inversión y el control
financiero en el análisis coste-beneficio.
h) Desarrollar e introducir controles financieros
modernos (por ejemplo, mediante auditorias
financieras internas) y promover la transparencia
del control financiero entre los empleados.
i) Crear sistemas paralelos de contabilidad de
costes y financieros con inclusión de balances
(contabilidad de capitales).
j) Asegurar la asignación de costes internos (por
ejemplo, precios de transferencia: se factura a las
unidades por servicios internos).
k) Incluir datos de resultados no financieros en los
documentos presupuestarios.
l) Introducir análisis comparativos (por ejemplo,
benchmarking) entre los diferentes actores y
organizaciones.
Área de
Mejoras
El control financiero se basa en el análisis costo-beneficio y esto se evidencia en los gastos por concepto
detallados en el informe financiero, donde el hospital tiene control sobre el concepto de nómina, gastos
administrativos y compra de insumos.
Ver: Análisis Coste-Beneficio.
Periódicamente se realizan auditorias internas y externas, como medida preventiva para el control del
manejo de los recursos. De igual modo, contamos con la presencia permanente de auditores de la
Contraloría General de la República a solicitud del hospital.
Ver: Informe auditorías externas (Evidencia No.28)
En el hospital contamos con estos sistemas.
Ver: Sistema Informático Financiero
Para generar el precio de los servicios ofrecidos, se toma en cuenta los costos y gastos internos, los
cuales se reflejan en el precio del servicio.
Ver: Composición de Factura, tarifario, precios compras, precios ventas. (Evidencia No. 41).
En el informe analítico del informe financiero incluimos y analizamos datos no financieros, tales como el
aumento que se ha producido de los pacientes asegurados que demandan servicios y los mismos son
cubiertos por las ARS, lo que evidencia un importante aumento de la cobertura de la seguridad social.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 77 a 85
El hospital periódicamente realiza estos análisis comparativos de Benchmarking, pero esta comparación
no la realizamos con cualquier institución, sino que tomamos los 20 mejores hospitales de España para
compararnos.
Ver documento: Presentación el Hospital del Futuro. (Evidencia No. 7).
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47
SUBCRITERIO 4.4. Gestionar la Información y el Conocimiento.
Ejemplos
a) Desarrollar sistemas para gestionar,
almacenar, mantener y evaluar la
información y el conocimiento de la
organización de acuerdo con la estrategia y
los objetivos operativos.
b) Garantizar que la información disponible
externamente sea recogida, procesada y
usada eficazmente.
c) Controlar constantemente la información y
el conocimiento de la organización, asegurar
su relevancia, exactitud, fiabilidad y
seguridad y alinearlo con la planificación
estratégica y con las necesidades actuales y
futuras de los grupos de interés.
d) Desarrollar canales internos para difundir
la información en cascada a toda la
organización y asegurarse de que todos los
empleados tienen acceso a la información y
el conocimiento relacionados con sus tareas
y objetivos.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
En el hospital contamos con un excelente sistema de registro, almacenamiento y evaluación de las
informaciones y conocimientos adquiridos, los cuales guardan relación con las estrategias y los objetivos
operativos de la institución.
Para esto contamos con el sistema de registro duro de información y el registro de las informaciones en
formato electrónico a través del sistema informático.
Para el mantenimiento de dicha información contamos con los servicios de archivos clínico y contable para
los registros duros. Para las informaciones electrónica contamos con estrategia de disco duro espejo y
backup diario de las informaciones, el cual cumple con las normas establecidas en la institución para estos
fines.
Las informaciones relacionadas con el expediente clínico del usuario, son almacenadas en un servidor
ubicado en el Parque Cibernético.
Ver: Sistema de registro Duro y Electrónicos, Archivos Clínico y Contable, Discos de Backup.
Una de las grandes prioridades de la institución es el uso de las informaciones lo cual lo pueden constatar
en el uso de esta para la formulación del plan estratégico y la elaboración de los informes cuatrimestrales.
Del mismo modo los gerentes de UEPSS recogen informaciones actualizadas relacionadas con nuevos
procedimientos y tratamientos que han sido científicamente probados y se implementan en el hospital.
Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 (evidencia No. 1); Informe Cuatrimestral
(Evidencia No. 8)
Las informaciones y datos son relevantes para la organización ya que estas están alineadas claramente con
la planificación, así como con las necesidades actuales y futuras de los grupos de interés lo que se puede
constatar en nuestros planes estratégicos.
Las informaciones producidas en el hospital son procesadas por el Departamento de Estadísticas, que es la
fuente autorizada para el manejo confiable de los datos de producción clínica y esta información es utilizada
tanto por los gerentes como por los grupos de interés.
Ver documento: Plan Estratégico (evidencia No. 1), Encuestas de Satisfacción de Usuarios (Evidencia
No. 5 y 6), Trabajo de tesis, cartas de solicitud de autorizaciones para anteproyectos. (Evidencia No.
43)
El hospital cuenta con múltiples instrumentos para difundir las informaciones relevantes de la institución,
entre esos mecanismos se encuentran:
a) Las entregas de guardias: donde se brindan informaciones diarias sobre el desempeño y condición de
los usuarios hospitalizados y lo que se encuentran ingresados, así como las novedades ocurridas durante el
servicio.
b) Intranet: este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
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48
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones.
c) Charlas y encuentros realizados por el Departamento de Servicio Social.
d) Murales: este incorpora informaciones sobre actividades realizadas y nuevos servicios ofertados.
e) Brouchur: Brinda Informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras
informaciones.
f) Afiches y pancartas: los cuales brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes
áreas.
Para asegurarnos que los empelados cuentan con las informaciones recogemos esta información en la
encuesta de satisfacción de los usuarios internos, reportando que el 94.6% de los usuarios refieren que les
fue entregada la guía al momento de su ingreso a la institución.
Contamos con la gran mayoría de informaciones necesarias para el personal realizar su trabajo y estas
informaciones son administradas a través de charlas a los empleados de nuevo ingreso, así como también
nuestros empleados y departamentos cuentan con los Manuales de protocolos de procedimientos
(Evidencia No. 2) donde se encuentran las informaciones de cómo realizar sus actividades, al igual que
con el Manual de Procesos Generales (Evidencia No. 4), donde se encuentran las actividades,
responsables de la tarea, área donde se debe realizar y la forma realizar la tarea.
e) Garantizar el acceso y el intercambio de
información relevante con todos los grupos
de interés y presentarla de forma accesible
para los usuarios.
f) Garantizar que se retiene dentro de la
organización, en la medida de lo posible, la
información y el conocimiento clave de los
empleados, en caso de que éstos dejen la
organización.
Ver: Encuestas de Satisfacción de Usuarios Internos (Evidencia No. 6); Carpeta Publica Intranet.
Periódicamente realizamos presentaciones informando sobre el desempeño del hospital a los grupos de
interés externos, así mismo realizamos dicha actividad con todo el personal de la institución y además
estas informaciones están disponibles en la carpeta pública del intranet.
De igual manera las informaciones relevantes del hospital son presentadas en programas de radio, tv y
diarios de circulación local y nacional.
Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12); Encuestas de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5 y
6); Carpeta Pública Intranet.
Las informaciones claves manejadas por los empleados se encuentran centralizadas y administradas a
través de la red del sistema informático, por lo que estas informaciones son protegidas y mantenidas en el
hospital, aun el empleado deje la institución.
Las informaciones relacionadas con el expediente clínico del usuario, son almacenadas en un servidor
ubicado en el Parque Cibernético y una vez la persona es desvinculada de la institución, se cancela su clave
de acceso al sistema.
Ver: Sistema Administración de Red y Base de Datos.
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“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
49
SUBCRITERIO 4.5. Gestionar la Tecnología.
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
El hospital cuenta con una gran experiencia en la implementación de política tecnológica integral de
asistencia, para la gestión educativa, para eso contamos con un sistema informático clínico que posee
módulos definidos para gestión clínica y administrativa. Una serie de módulos integrados que facilitan
adecuadamente lograr nuestros objetivos estratégicos y operativos (Admisión, facturación, cobro,
emergencia, hospitalizaciones, gestión de quirófanos, entre otros.)
a) Implantar una política integral de gestión
de la tecnología de acuerdo con los objetivos
estratégicos y operativos.
Así mismo para la asistencia clínica/ quirúrgica de nuestro usuarios contamos con tecnología de punta para
garantizar la calidad de nuestros servicios.
Para el área de educación continua y capacitación del personal contamos con moderna tecnología como
son: sistema de videoconferencia y biblioteca virtual.
Somos actualmente el primer Hospital en República Dominicana de la Red Pública de Salud sin
papeles y de los pocos en Latino America.
b) Aplicar de forma eficiente las tecnologías
más adecuadas a:
La gestión de tareas,
La gestión del conocimiento,
Las actividades formativas y de mejora,
La interacción con los grupos de interés y
asociados
El desarrollo y mantenimiento de las redes
internas y externas.
Ver: Sistema Informático Clínico, Salón Videoconferencia, Biblioteca Virtual.
Parte de la eficiencia en la gestión del hospital y satisfacción de nuestros usuarios se debe al uso eficaz que
realizamos de las tecnologías con que contamos, como: los sistemas informáticos para realizar las tareas
asistenciales y administrativas contables.
La gestión del conocimiento, formativa y de mejoras a través de Internet, videoconferencia y biblioteca
virtual.
La interacción con los grupos de interés y asociados a través del call center Gobierno Electrónico *GOB
(*462). (En proceso). También nuestro sistema informático nos permite integrarnos en red para
compartir las informaciones clínicas necesarias de nuestros usuarios, lo cual mejora
sustancialmente el conocimiento y manejo de los usuarios a través la historia clínica única
electrónica.
El uso adecuado de la tecnología en el área de educación continua y capacitación nos permite mantener las
redes internas y externas del hospital, al permitirnos interrelacionarnos con otros hospitales y unidades de
videoconferencia, así mismo en nuestra red interna los empleados utilizan estos sistemas para la realización
de actividades formativas.
Ver: Sistema informático, internet, Salón Video conferencia, Biblioteca Virtual, call center, *462.
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SUBCRITERIO 4.6. Gestionar las instalaciones.
Ejemplos
a) Equilibrar la eficiencia y eficacia del
emplazamiento físico de la organización con
las necesidades y expectativas de los
usuarios (por ejemplo, centralización versus
descentralización de los edificios).
b) Garantizar el uso seguro, eficiente y
ergonómicamente adecuado de las oficinas
basado en los objetivos estratégicos y
operativos, la accesibilidad por transporte
público, las necesidades personales de los
empleados, la cultura local y las limitaciones
físicas (por ejemplo, despachos abiertos
versus despachos individuales, oficinas
móviles) y de los equipamientos técnicos
(por ejemplo, número de PCs y
fotocopiadoras en cada departamento).
c) Garantizar el mantenimiento eficiente,
eficaz, planificado y sostenible de los
edificios, las oficinas y los equipos.
d) Garantizar el uso eficaz, eficiente y
sostenible de los medios de transporte y los
recursos energéticos.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Las características de la infraestructura del hospital para la oferta de los servicios es centralizada, por las
naturaleza de los servicios ofrecidos, los cuales son de tercer nivel de atención y especializados en
traumatología y cirugía.
Destacamos que la distribución de la estructura está lo suficientemente equilibrada de acuerdo a las
necesidades y expectativas de los usuarios Ej; en el primer piso se encuentran todas las áreas de servicios
para los usuarios externos (admisión, consulta, laboratorio, imágenes, emergencia, cajas, atención al usuario
etc.) y en el segundo piso se encuentran las áreas relacionadas con los servicios de hospitalización
(quirófanos, UCI, farmacia interna, hospitalización entre otras).
El hospital cuenta con adecuado mobiliario y equipos, así como espacios adecuados para el personal realizar
sus tareas, donde los despachos son abiertos.
La ubicación del hospital permite el acceso rápido a servicios de transporte público, además el hospital facilita
la existencia de este servicio en sus instalaciones, ejemplo de las facilidades que se les brindan a los usuarios
es que periódicamente se anuncia en el altavoz del hospital la salida del autobús hacia la ciudad de La Vega.
En relación al equipamiento técnico este es adecuado, de acuerdo a las funciones que se realizan en el
hospital y al puesto de trabajo de las personas
Ver: Instalaciones del Hospital, Resultados Encuesta Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6)
El hospital posee varios contratos con compañías externas para garantizar el mantenimiento adecuado de la
infraestructura y equipos. Además posee algunas unidades estratégicas propias para garantizar esto como lo
es la unidad de electromedicina y de mantenimiento, por lo cual se puede constatar lo bien conservado de la
infraestructura y su entorno, así mismo la inversión que realizamos en compra de equipos y mobiliario 8.3%
(RD$28,542,667) del gasto total de la institución; no hubo que realizar inversión en reparaciones.
Ver: Infraestructura, Manuales de Procedimiento Departamento de Mantenimiento (Evidencia No. 2),
Informe Financiero Gasto reparación Pág. 71; Documento Plan Estratégico (Evidencia No. 1); Contrato
Mantenimiento (Evidencia No. 29)
Los recursos energéticos son usados de forma racional y de manera eficaz, ya que nuestro sistema energético
es oportuno y eficiente, lo que se demuestra al entrar de manera automática cuando falla el sistema energético
formal (Ede Norte), porque nuestra capacidad instalada responde a la demanda instalada del hospital y más si
fuese necesario. Es sostenible ya que contamos con dos generadores de emergencia y garantizamos el
combustible pues tenemos instalado un depósito de combustible.
Además contamos con un sistema alterno de energía auxiliar para los puntos críticos de atención y servicios
del hospital que son los UPS, (sistema informático, imágenes, cuidados intensivos y quirófanos).
Realizamos una adecuada utilización de los vehículos, ya que esto se encuentra protocolarizado en nuestro
hospital, ver manual de organización del servicio de transporte del hospital.
Ver: Plantas de Emergencias, UPS, Depósitos de Combustibles, Manual de Organización Servicio de
Transporte (Evidencia No. 2).
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“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
51
Ejemplos
e) Garantizar la adecuada accesibilidad
física de los edificios de acuerdo con las
necesidades y expectativas de los
empleados y de los ciudadanos/clientes (por
ejemplo, acceso a aparcamiento o transporte
público).
f) Desarrollar una política integral para
gestionar los activos físicos, incluyendo la
posibilidad de un reciclado seguro, por
ejemplo, mediante gestión directa o
subcontratación.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
El hospital cuenta con facilidades de acceso para todas las personas y especialmente para usuarios
discapacitados que por las características del hospital son la mayoría de nuestros usuarios, posee parqueos
diferenciados, rampas, área para facilitar el servicio de taxi, ascensor, baños, otros.
Ver: Rampas, área de entradas, ascensores, paqueos, Área de taxis y autobuses, otros.
El hospital cuenta con una unidad de activos fijos la cual realiza la coordinación para asegurar una política
integral de estos.
Ver: Unidad activos fijos; Manual de Proceso (Evidencia No. 4), Proceso Activo Fijos.
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“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
52
CRITERIO 5: PROCESOS
SUBCRITERIO 5.1. Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos de forma continua.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Identificar, describir y documentar los
procesos claves de forma continua.
b) Identificar y asignar responsabilidades a
los propietarios de los procesos.
c) Involucrar a los empleados y a los grupos
de interés externos en el diseño y desarrollo
de los procesos claves.
d) Asignar recursos a los procesos en
función de la importancia relativa de su
contribución a la consecución de los fines
estratégicos de la organización.
e) Recoger, registrar y comprender los
requisitos legales y otras regulaciones
relacionadas con los procesos de la
organización, analizándolos y haciendo
propuestas para la racionalización de los
procesos legalmente integrados con el fin de
eliminar las cargas administrativas
innecesarias y la burocracia.
f) Definir indicadores de procesos y
establecer objetivos de resultados
orientados a los ciudadanos/clientes.
Área de
Mejoras
El hospital cuenta con el manual de procesos generales, el cual posee documentado y descritos estos
procesos claves, así como el área donde se realizan cada uno, las actividades y los responsables de forma
continua.
Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).
Nuestro manual de procesos posee definido el o los, responsables de la gestión y control de las actividades
que componen los procesos en cada una de las áreas.
Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).
Los empleados y los grupos de interés son tomados en cuentas para el mejoramiento y diseño de procesos,
a través de encuentros y reuniones, así como también de las encuesta de satisfacción.
Ver: Informe reuniones colegiadas (Evidencia No. 9); Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5
y 6).
Los recursos asignados en la institución garantizan la ejecución de manera eficiente y oportuna de los
procesos, ya que contamos con el personal necesario para su ejecución, con los materiales, insumos y
equipos necesarios en cada área.
Ver: informe financiero monto asignados por conceptos. (Evidencia No. 1)
Los procesos desarrollados en nuestra organización toman en cuenta los requisitos legales necesarios en
cada caso, de ahí que nuestros procesos financieros toman en cuenta las regulaciones emanadas de los
organismos rectores en el país (Contraloría General, Hacienda). Del mismo modo en el caso de la entrega
de servicios de salud, donde son tomados en cuenta las leyes y reglamentos de la Ley General de Salud,
Ley Seguridad Social y sus reglamentos. El hecho de tomar en cuenta las leyes y reglamentos para la
estructuración de los procesos, es lo que nos permite brindar servicios integrados y con la menor carga de
burocracia posible. Una de las cosas que son tomadas en cuentas para la formulación y análisis de los
procesos en nuestra institución es que estos deben contribuir a mejorar la eficiencia en la institución, esto se
puede ver reflejado en nuestro manual de procesos.
Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).
Los indicadores de proceso están definidos para cada proceso de que se realiza en el hospital Ej:
rendimiento de consulta, presión de urgencias, estancia promedio, así mismo a través de las encuestas de
satisfacción poseen incorporados los indicadores que evalúan el resultados de los procesos generales,
dirigido a obtener la satisfacción de nuestro clientes/ ciudadanos.
Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).
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“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
53
Ejemplos
g) Coordinar y sincronizar los procesos
h) Controlar y evaluar los impactos de los
servicios en red y de la administración
electrónica en los procesos de la
organización (por ejemplo, en la eficiencia,
calidad y eficacia).
i) Mejorar los procesos sobre la base de las
mediciones de eficiencia, eficacia y
resultados (productos y efectos, trabajando
con los grupos de interés).
j) Analizar y evaluar los procesos claves, los
riesgos y los factores críticos de éxito,
teniendo en cuenta los objetivos de la
organización y los cambios del entorno.
k) Identificar, diseñar e implantar cambios en
los procesos que conduzcan a servicios
prestados en ventanilla única.
l) Medir y revisar la eficiencia de los cambios
de los procesos y desarrollar actividades de
benchmarking para conseguir mejoras.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Todos los procesos generales están coordinados y sincronizados, de forma tal que se evidencia la
continuidad de las actividades y donde comienza y finaliza y quienes son los responsable, esto se puede
constatar en el manual de procesos.
Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).
El control y evaluación nos ha permitido poder contar con procesos ágiles y eficientes, así como la
tecnología en red, que se utiliza en la institución, por lo cual el impacto en nuestros procesos ha sido muy
positivo. Esto se puede evidenciar en el manual de procesos, ya que hacemos alusión explicita dentro de las
actividades, cuando se debe utilizar la tecnología en red, además la operatividad del uso de la tecnología en
red obedece a la lógica operativa de los procesos generales que se ejecutan en el hospital.
Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).
Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción, así como la supervisión directa
de las autoridades y gerentes del hospital por todas las áreas del nos permite medir y mejorar los procesos.
Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9), Encuetas de satisfacción de usuarios
(Evidencia No. 5 y 6)
Por la forma en que está estructurado nuestro manual de procesos, podemos identificar en cada área donde
estos se desarrollan los factores críticos de éxito de acuerdo a los objetivos de la organización y la
característica de los servicios que brindamos. Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de
satisfacción nos permite medir y mejorar los procesos.
Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9)
En el hospital se ha incorporado la estrategia de ventanilla única, para facilitar al usuario la realizar de
diferentes trámites administrativos en una sola ventana, para que de esta manera el usuario no tenga que
estar desplazándose a otras aéreas y realizando filas.
Ver Ventanilla Única.
Luego de revisar el proceso de cita subsecuente, en el cual el paciente una vez atendido en el consultorio
era enviado al área de admisión a conseguir cita, investigamos como se hacia en otros centros y hemos
realizado benchmarking con los hospitales Marcelino Vélez Santana y Ney Arias Lora, para mejorar el
proceso de cita por el médico desde el consultorio. De ahí que se tomó la decisión de adquirir impresoras
punto de venta, para que el paciente no tenga que salir a hacer una fila para solicitar cita.
Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9).
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SUBCRITERIO 5.2. Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos /clientes
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Involucrar a los ciudadanos/clientes en el
diseño y mejora de los servicios y productos
(por ejemplo, por medio de encuestas,
grupos focales, investigaciones sobre la
adecuación de los servicios o productos o
sobre si tienen en cuenta aspectos como el
género y la diversidad).
b) Involucrar a los ciudadanos/clientes y a
otros grupos de interés en el desarrollo de
los estándares de calidad de los servicios,
de los productos y de la información.
c) Desarrollar directrices y normativa claras
utilizando un lenguaje sencillo.
d) Involucrar a los ciudadanos/clientes en el
diseño y desarrollo de las fuentes y canales
de información.
Área de
Mejoras
Periódicamente realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios, con el objetivo principal de continuar
mejorando los servicios ofrecidos a estos. De ahí que en nuestra cartera de servicios se ofertan nuevas
atenciones (cirugía plástica, bariátrica, hemodiálisis, Botica Popular, entre otros).
Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).
Periódicamente realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios y las notas depositadas en los buzones
de sugerencia, nos permiten cumplir con el objetivo principal de continuar mejorando los servicios ofrecidos
a estos.
Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).
Nuestros manuales de procedimiento están redactados de forma clara, con lenguaje sencillo y
comprensible de acuerdo al nivel de actuación.
Ver: Manuales de Organización y Protocolos (Evidencia No. 2).
Periódicamente realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios, con el objetivo principal de continuar
mejorando los servicios ofrecidos a estos.
Dentro de los canales de información, contamos con murales de información, señalización de todas las
áreas, pagina web, call center,
Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).
El hospital cuenta con múltiples instrumentos para difundir las informaciones relevantes de la institución,
entre esos mecanismos se encuentran:
a) La entrega de guardia: Donde se brindan informaciones diarias sobre el desempeño y condición de los
usuarios hospitalizados y lo que se encuentran ingresados, así como las novedades ocurridas durante el
servicio.
e) Proporcionar a los ciudadanos/clientes la
disponibilidad de información apropiada y
fiable para proporcionarles asistencia y
apoyo.
b) Intranet: Este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de
evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones.
c) Charlas y encuentros realizados por el Departamento de Servicio Social.
d) Murales: Este incorpora informaciones sobre actividades realizadas y nuevos servicios ofertados.
e) Brouchur: Brinda informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras
informaciones.
f) Afiches y pancartas: Los cuales brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes
áreas.
g) Carta Compromiso al Ciudadano.
Ver: Murales, brouchur, charlas, afiches, otros. (Evidencia No. 15)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
55
Ejemplos
f) Promover la accesibilidad a la
organización (por ejemplo, con horarios
flexibles y con documentos en diversos
soportes (lenguaje apropiado, Internet,
carteles, folletos, Braille).
g) Promover la comunicación por medios
electrónicos y la interacción con los
ciudadanos/clientes.
h) Desarrollar sistemas y procedimientos
que permitan ofrecer respuestas
fundamentadas a las consultas y gestionar
las quejas.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
El hospital cuenta con el Call Center, brouchur, murales para garantizar la accesibilidad a la institución. A
través del call center estos pueden programar su cita, así como también se les confirma su cita 24 a 48
horas antes. (En proceso). Nuestro horario de servicios se encuentra disponible en los brochures, página
web y en las áreas del hospital.
Ver: Comunicación solicitud * GOB. (Evidencia No. 30)
a) Intranet: Este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de
evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones.
b) Página Web: http://www.hospitaljuanbosch.gov.do/
c) Charlas y encuentros realizados por el Departamento de Servicio Social.
d) Murales: Este incorpora informaciones sobre actividades realizadas y nuevos servicios ofertados.
e) Brouchur: Brinda Informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras
informaciones.
f) Afiches y pancartas: los cuales brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes
áreas.
g) Revistas: Brinda información sobre las diversas actividades desarrolladas en el Hospital.
Ver: Murales, brouchur, charlas, afiches, intranet, otros.
Nosotros poseemos definido en el manual de procesos, el mecanismo para recibir y dar repuestas (gestión)
a las quejas de los usuarios, el responsable de ejecutar este proceso, es el Departamento de Atención al
Usuario. Para captar las quejas contamos con las encuestas diarias, los buzones y auxiliares de atención al
usuario dispersos en las diferentes áreas del hospital.
Así mismo en los protocolos del Departamento de Atención al Usuarios, se establece la forma como
proceder ante una queja.
Ver: Manual de procesos (Evidencia No. 4), buzones de quejas y sugerencias e informe de quejas.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
56
SUBCRITERIO 5.3. Innovar los procesos con la participación de los ciudadanos/ clientes
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
a) Aprender de las innovaciones de otras
organizaciones, tanto nacionales como
internacionales.
b) Involucrar a los grupos de interés en la
innovación de los procesos, por ejemplo con
pruebas piloto de nuevos servicios y
soluciones de administración electrónica.
c) Involucrar a los ciudadanos/clientes y a
otros grupos de interés en la innovación de
los procesos.
d) Proporcionar los recursos necesarios para
innovar los procesos.
e) Identificar, analizar y vencer los
obstáculos a la innovación.
Área de
Mejoras
Desde sus inicios, el hospital ha aprendido de otras instituciones nacionales, tal como el Hospital Regional
Dr. Marcelino Vélez Santana (MARVESA), que fue la primera institución hospitalaria que inicio sus
operaciones con un modelo de servicios completamente diferente “Hospital del Futuro” el cual fue el
modelo de organización y gestión adoptado en nuestra institución, además nos mantenemos participando
en eventos donde se presentan innovaciones para aprender de otros, por eso participamos regularmente
en actividades tales como el Seminario Compartiendo Buenas Prácticas: Hacia La Excelencia En La
Gestión patrocinado por el MAP.
Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción nos permite medir y mejorar los
procesos, así mismo esto nos permite adecuar periódicamente el sistema informático clínico y financiero, en
base a estas necesidades identificadas por los usuarios. Además hemos incorporados nuevos servicios
como: Cirugía estética, Otorrinolaringología, Oftalmología, Gastroenterología, Endocrinología, Cardiología,
Nutrición, Neumología.
Ver: Informe reuniones colegiadas (evidencia No. 9).
Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, las opiniones de nuestros clientes son tomadas en cuenta
mediante las notas depositadas en los buzones de sugerencia, las visitas al departamento de servicio al
usuario, la encuesta periódicas de satisfacción, nos permite medir y mejorar los procesos.
Ver: Informe reuniones colegiadas (evidencia No. 9), Informe Encuesta de satisfacción (evidencia
No. 5 y 6).
Contamos con el plan de inversión anual donde se identifican los recursos necesarios, establecidos por los
gerentes para garantizar el cumplimiento de los procesos y las metas establecidas en el hospital. La
dirección general garantiza los recursos para su ejecución.
Ver: Plan de Inversión incorporado en el documento del plan estratégico y producción 2011. Pág.
184 a 222. (Evidencia No. 1).
Periódicamente en las reuniones colegiadas se identifican y analizan aspectos que ayudan a realizar
innovaciones en nuestros procesos y desarrollo institucional, poseemos instrumentos sistematizado para
realizar este tipo de identificación y análisis. Ver: Análisis realizado al proceso de facturación donde se
hizo un plan, para vencer los obstáculos identificados durante el análisis realizado. Informe de
Reuniones colegiadas y matriz análisis y soluciones (Evidencia No. 9)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
57
CRITERIO 6: RESULTADOS ORIENTADOS A LOS CIUDADANOS/ CLIENTES
SUBCRITERIO 6.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción de los ciudadanos /clientes.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Resultados en relación con la imagen
general de la organización (simpatía, y
equidad en el trato; flexibilidad y
habilidad para manejar soluciones
individuales).
b) Resultados en relación con la
implicación y la participación.
c) Resultados en relación con la
accesibilidad (por ejemplo: horarios de
apertura al público y tiempos de espera,
ventanilla única)
d) Resultados en relación con los
productos y servicios (por ejemplo,
calidad, fiabilidad, conformidad con los
estándares de calidad, tiempos o plazos
de tramitación, calidad del
asesoramiento prestado a los
ciudadanos/clientes).
Área de
Mejoras
En el área de Consulta Externa el 100% de los usuarios están entre satisfechos a muy satisfechos con el trato,
amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. El 96.4% dijo sentirse entre
satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital
En Hospitalización el 100% de los usuarios se considera de satisfecho a muy satisfecho con el trato,
amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. El 100% dijo sentirse entre
satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital
En el servicio de Emergencias el 100% de los usuarios se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho con el
trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. El 98,8% dijo sentirse
entre satisfecho a muy satisfecho con la imagen que proyecta el hospital
En relación al manejo de soluciones individuales contamos con el departamento de servicio al usuario quien se
encarga de manera individual de resolver los inconvenientes presentados por los usuarios. De igual manera en
las funciones y responsabilidades de los gerentes, está establecido que deben atender los usuarios que soliciten
entrevistarse con ellos y ayudarles en la medida de lo posible a satisfacer sus necesidades.
Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5), Manuales de funciones y
responsabilidades.
Excelente, ya que los usuarios y relacionados consideran que cuando se realizan las encuestas están tomando
en cuenta su opinión para mantener lo logrado o para mejorarlo.
Los aspectos identificados por los usuarios para ser mejorados son tomados en cuenta por las autoridades y el
impacto de estas acciones ha sido evaluado. Ejemplo: tiempo de espera, ausencia de información sobre
funcionamiento áreas, ubicación de puntos de atención, otras.
Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5)
Para el 95.2% se siente satisfecho a muy satisfechos con los horarios disponibles para consulta externa y esto
les permite un mayor acceso a los servicios del hospital.
Los usuarios de la Emergencia consideraron poco 51.2%, aceptable 43.9 % el tiempo de espera para recibir
asistencia.
Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5).
La encuesta de satisfacción de usuarios que se realiza por áreas de servicios del hospital incluye aspectos
relacionados con los estándares de calidad y el asesoramiento que le brinda el personal que le atiende en las
áreas. Ejemplo: se le pregunta al usuario sobre su satisfacción con las explicaciones ofrecidas por el personal de
salud sobre su dolencia (Esto es calidad de la atención) y en otro aspecto se le pregunta si esta satisfecho con
el trato y la rapidez del personal en las áreas administrativas (Pago, facturación/).
El 100% de los usuarios hospitalizados dijeron estar satisfechos a muy satisfecho con el desempeño del
personal administrativo durante el proceso de admisión y facturación.
En el aspecto relacionado a la claridad de la información y manejo de trámites administrativos el 100% de los
usuarios entrevistados expresaron estar satisfecho a muy satisfecho.
Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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6.2. Indicadores utilizados para medir los resultados en los ciudadanos /clientes
1. Indicadores en relación con la imagen global de la organización
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Número y tiempos de tramitación de las
quejas (por ejemplo, casos de resolución de
conflictos de intereses).
b) Acciones realizadas para mejorar el grado
de confianza del público en la organización y
en sus productos y servicios.
c) Tiempos de espera.
Área de
Mejoras
Promedio 18 quejas o sugerencias por mes, lo cual equivale a un índice de quejas de un 0.04% por usuario
atendido, con tiempo promedio para las respuestas de 10 minutos a 7 días cuando corresponde a otros
departamentos,
69 sugerencias
148 agradecimientos
152 quejas
Ver: Informe Servicio al usuario (Evidencia No. 13)
Horarios flexible, atención personalizada, soporte técnico, programación de citas, llamada para recordar
citas, incorporando las informaciones del hospital en el *GOB, entrega de servicios y realización de
procedimientos de manera estandarizada.
Adquisición de equipos y ampliación de la capacidad de servicio en el área de consulta externa.
Reubicación y ampliación del área del archivo activo, con el objetivo de dar una respuesta rápida del
momento de necesitar expedientes para darle atención al usuario.
Ver: Brouchur, call center, manual de procesos y protocolos, murales, fotos, *GOB., manual de
organización y protocolos (Evidencia no. 2)
Carta Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 32)
El 78.3% recibe atención en el área de Consulta Externa antes de las 3 horas y de estos el 33.7% percibió
este tiempo de espera menor a 30 minutos, 28.9% de 1 a 2 horas, 15.7% de 30 a 60 minutos.
Los usuarios de Consulta Externa consideran aceptable 54.2% el tiempo de espera para recibir asistencia y
poco el 14.5%.
El 78% recibe atención en el área de Emergencia antes de 15 minutos y 19.5% entre 15 y 30 minutos
Los usuarios de la Emergencia consideraron poco 51.2%, aceptable 43.9 % el tiempo de espera para
recibir asistencia.
d) Tiempos de tramitación en la prestación
de los servicios.
Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)
Los usuarios de la Hospitalización están satisfecho a muy satisfecho en un 100% con los mecanismos para
ser admitidos en el área.
.
Los usuarios de la Emergencia consideraron poco 51.2%, aceptable 43.9 % el tiempo de espera para
recibir asistencia.
Los usuarios de Consulta Externa consideran aceptable 54.2% el tiempo de espera para recibir asistencia y
poco el 14.5%.
Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
59
Ejemplos
e) Actividades de formación del personal en
relación con el trato eficaz a los
ciudadanos/clientes (por ejemplo,
profesionalidad, comunicación empática y
trato).
f) Indicadores de cumplimiento de normas
sobre aspectos relacionados con el género y
la diversidad.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Cuarenta y cinco ( 45 ) cursos de capacitación
(Charla cólera, 2da jornada ortopedia y traumatología,
Técnica de supervisión, manejo de CR, Manejo adecuado de productos químicos, curso taller prevención y
control de infecciones, limpieza y esterilización, taller metodología de la investigación, entrenamiento para la
encuestas de satisfacción de usuarios, manejo defensivo, charla sobre atención al usuario, jornada de
nutrición, 2do congreso de medicina de emergencias y desastre, lavado de mano, jornada toxicología, curso
taller manejo de las vías aéreas, taller protocolos enfermería, 25 talleres de bioseguridad y manejo de
residuos hospitalarios, taller neumonía asociada al ventilador mecánico, taller bacteriemia asociada al
catéter central, prevención de infecciones asociadas al tracto urinaria.
Ver: Informe atención al usuario (Evidencia No. 13). Copia certificado participación, Lista
participantes (Evidencia No. 24).
En los servicios ofrecidos en el centro se respeta el derecho a la privacidad de los usuarios, garantizando las
normas relacionada con los derechos de los pacientes, género y diversidad. El 98.7% de los usuarios
encuestados en el área de consulta externa, el 100% en el área de emergencia y el 100% en hospitalización
se sienten satisfecho- muy satisfecho con estas características de los servicios. Cumplimos con el mandato
constitucional de no discriminación por genero, filiación política, credo, raza, nacionalidad, estigmas a los
usuarios por enfermedad; esto puede ser constatado en los requisitos técnicos de los cargos para la
contratación del personal, así mismo para brindar asistencia a los usuarios. El 60% de nuestros empleados
son mujeres y no hacemos discriminaciones ni para la contratación, ni para la atención relacionadas con
preferencias sexuales. 288 hombres y 434 mujeres.
Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
60
2. Indicadores en relación con la participación
Ejemplos
a) Grado de implicación de los grupos de
interés en el diseño y la prestación de los
servicios y productos o en el diseño de los
procesos de toma de decisiones.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
En la encuesta de satisfacción de usuarios internos incluye aspectos relacionados con la participación en la
definición de procesos.
El grado de implicación de los grupos de interés en el diseño de prestación de los servicios y toma de
decisiones es Alto, ya que periódicamente estos son tomados en cuentas en las evaluaciones
realizadas. El 91.9% reconoce su participación en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones.
Ver: Encuesta de satisfacción usuarios internos (Evidencia No. 6).
Durante el 2011 se reportaron 69 sugerencias, y 148 agradecimientos.
b) Sugerencias recibidas y registradas.
c) Implantación y grado de utilización de
nuevos e innovadores métodos para atender
a los ciudadanos/clientes.
Ver: Informe servicio al usuario (Evidencia No. 13).
El hospital cuenta con el call center donde los usuarios pueden programar su cita, así como también 24 a 48
horas a estos se les llama a su casas para informarles sobre su cita día y hora, además contamos con el
servicio *GOB donde pueden obtener todas las informaciones generales del hospital cartera de servicios,
horario entre otras informaciones generales del hospital.
Ver: Call Center, *GOB (En Proceso). Ver Comunicación Optic
3. Indicadores con relación con los productos y servicios
Ejemplos
a) Cumplimiento de los estándares de
calidad de servicio publicados (por ejemplo
en las cartas de servicios).
b) Número de expedientes recurridos por
errores o de casos que han requerido repetir
el proceso o compensaciones.
c) Acciones realizadas para mejorar la
disponibilidad, exactitud y transparencia de
la información.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
En los resultados obtenidos de los indicadores de calidad como son los bajos índices de mortalidad, la
percepción de los usuarios de la calidad y los atractivos por los cuales regresan al hospital y/o recomiendan
nuestros servicios, son muestra fehaciente del cumplimiento de los estándares de calidad de los servicios
publicados. Lo cual queda evidenciado en la satisfacción de los usuarios los cuales informan que el 100%
que recomendaría el hospital por la calidad de sus servicios.
Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)
Durante el año 2011 y en lo que transcurrido del presente no han sido notificadas demandas civiles,
laborales ni penales. Tampoco contenciosas tributarias.
Ver: Informe legal (Evidencia No. 31).
De manera regular se revisan y auditan las fuentes de registro de información, para eso el hospital cuenta
con el departamento de estadísticas donde de manera regular se revisan las fuentes de registros de
información y datos. Estas informaciones están disponibles en la carpeta pública del hospital.
Ver: Informe estadístico y epidemiología.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
61
CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
SUBCRITERIO 7.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción y de la motivación de las personas
1. Resultados en Relación con la Satisfacción Global con:
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
La imagen externa que tiene la organización hace sentir al 58.1% del personal del hospital muy satisfecho,
27% altamente satisfecho y 14.9% satisfecho.
El 52.7% del personal del hospital, se siente muy satisfecho, al 29.7% altamente satisfecho, al 14.9%
satisfecho con el hecho de que el hospital es un ejemplo a seguir.
a) La imagen y el rendimiento global de la
organización (para la sociedad, los
ciudadanos/clientes, otros grupos de
interés).
b) El nivel de concienciación de los
empleados con el conflicto de intereses.
Los usuarios externos también valoraron muy positivamente este aspecto:
Consulta Externa: El 56.6% se siente muy satisfecho, 21.7% altamente satisfecho, 18.1% satisfecho, con la
imagen que proyecta el hospital.
Área de Emergencia: El 59.3% se siente muy satisfecho, 27.2% altamente satisfecho, 12.3% satisfecho.
Área Hospitalización: El 83.3% se siente muy satisfecho, 16.7% altamente satisfecho.
Ver: Encuesta de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). Encuesta de satisfacción de
los usuarios externos
En sentido general, el nivel de concienciación de nuestro personal con el conflicto de interés es alto, pues
hemos instruido a nuestro personal de que independientemente de los procedimientos definidos por el
hospital para su adecuada gestión, cualquier conflicto generado en el centro deberá abordarse con
profesionalidad, siguiendo criterios de empatía, asertividad y respeto al otro, evitando a toda costa la
confrontación y la invasión del terreno personal. Ante un usuario indignado o airado el empleado no debe
reaccionar rebatiendo sus argumentos o imponiendo su "razón" sino tratando de averiguar qué ha podido
arrastrarlo a esa indeseable situación con el fin de aplicar el remedio necesario en el menor tiempo posible.
De ahí que podemos exhibir el hecho de que en términos generales el nivel de concienciación en relación a
los conflictos de intereses es alto, ya que durante el año 2011 no fue registrado este tipo de situaciones en
la institución
Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23).
El 91.9% de los empleados, se siente entre satisfecho a muy satisfecho la forma en que la institución cumple
con los fundamentos.
c) El nivel de compromiso de los empleados
con la organización y su misión.
El 91.9% reconoce su participación en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones. La
contribución mayor de estos esta enfocado en realizar un trabajo adecuado y de calidad, brindar un trato
amable y humanizado.
Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
62
2. Resultados en relación con la satisfacción con la dirección y sistema de gestión.
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
a) La capacidad de la alta dirección de la
organización y los directivos medios para
dirigir la organización (por ejemplo,
estableciendo objetivos, asignando recursos,
etc.) y para comunicarse.
b) Reconocimiento de los esfuerzos
individuales y de los equipos.
c) El enfoque adoptado por la organización
para innovar.
Área de
Mejoras
La Dirección Ejecutiva, es la responsable de dirigir la elaboración, monitoreo y evaluación del Plan
Estratégico Anual, donde se establecen las metas y objetivos conjuntamente con los directivos medios de la
organización, quienes una vez establecidas las metas las comunican al resto del ´personal. Es por eso que
el 97.3% de los usuarios internos reconocen que la institución por su manera de ser gestionada es un
modelo a seguir.
Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). Lista de asistentes talleres
de planificación pag. 3 (Evidencia No. 1) y Informes cuatrimestrales (Evidencia No. 8)
En nuestro hospital valoramos y reconocemos el esfuerzo individual y colectivo de las personas, es así como
periódicamente se distribuye incentivo económico entre todo el personal sin importar el cargo que ocupe en
la institución, contrario a otras instituciones del sector salud, donde solo se entrega incentivos a los médicos.
Pero estos incentivos no son solo económicos, sino también con la entrega de placas y certificados de
reconocimiento, celebraciones de días específicos (secretaria, enfermera, médico, bioanalista etc.).
Más del 73% de los usuarios han sido objeto de algún tipo de incentivo/reconocimiento a su trabajo.
Adquisición y entrega de nuevos uniformes a todo el personal, sin costo alguno de parte del empleado.
Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). Informe de la cantidad de
dinero distribuido por concepto de incentivos.
El enfoque innovador adoptado de organización y gestión hospitalaria en relación a la realidad de la
prestación de servicios de salud de la Red Pública, está sustentado en el modelo de “El Hospital del Futuro”
que constituye una verdadera innovación en el sistema de salud en Republica Dominicana. Este modelo de
gestión, plantea que el hospital puede y debe ser un centro de excelencia para el desarrollo de programas
concretos enfocados a la mejoría de la calidad asistencial, las condiciones de trabajo, la satisfacción del
personal y de los usuarios y la preservación del medio ambiente.
Este enfoque no solo es un hecho concreto por los resultados obtenidos por la institución, si no que el 96%
de los usuarios internos (trabajadores) consideran que la organización se caracteriza por su capacidad de
adaptarse a los cambios, este 97.3% también considera que representa un ejemplo a seguir.
Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
63
3. Resultados en relación a la satisfacción con las condiciones de trabajo:
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
a) El entorno de trabajo y la cultura de la
organización (por ejemplo, cómo se
gestionan los conflictos, las quejas y los
problemas personales).
Área de
Mejoras
Somos conocedores de que los conflictos "internos" de un hospital afectan a sus trabajadores de manera
horizontal (entre compañeros, de la propia unidad o de otras) o vertical (entre superiores y subordinados) y
que a la larga, este malestar afecta a los usuarios, que por demás ya están sometidos a situaciones de
estrés por la incertidumbre que crea un accidente o enfermedad. En ese sentido, contamos con protocolos
para el manejo de quejas o sugerencias de los usuarios externos e internos y fomentamos siempre que
estas se manejen con profesionalidad, evitando personalizar los conflictos. Esa es la razón principal por las
que el 83.7% de los usuarios internos está satisfecho con la forma en que las autoridades atienden sus
quejas y dificultades personales.
El 91.9% refiere estar satisfecho con el trato ofrecido por su supervisor y por las autoridades del hospital.
b) El enfoque hacia las cuestiones sociales
(por ejemplo, flexibilidad de horarios,
conciliación de la vida familiar y laboral, la
salud).
c) La toma en consideración de la igualdad
de oportunidades y del trato y
comportamientos justos en la organización.
Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).
Por las características de la institución, los horarios de una gran parte del personal son rotativos, pero en
sentido general consideramos muy bueno en enfoque que damos hacia las cuestiones sociales, pues a las
personas que están realizando estudiando, se les acomoda el horario de manera que no se produzcan
choques con el servicio, cuando el hospital realiza actividades extraordinarias, se queda el mínimo de
personal requerido (team de servicio), entre otras. El 91.9% consideró que las jornadas de trabajo le facilitan
la interacción adecuada con el entorno de la vida familiar.
Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).
El nivel de satisfacción general de los usuarios internos se encuentra entre altamente satisfechos a muy
satisfechos (4.1 en la escala de Likert). El 86.4% de los encuestados se sintió entre satisfecho a muy
satisfecho con la forma en que las autoridades atendieron sus necesidades, más del 74.3% ha tenido
facilidades para la capacitación.
Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
64
4. Resultados en relación con la motivación y la satisfacción con la carrera profesional y el desarrollo de las capacidades
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
a) La capacidad de la dirección para
promover una estrategia de recursos
humanos y un desarrollo sistemático de las
capacidades y el conocimiento por los
empleados de las metas de la organización.
La Dirección General apoya a la gerencia de recursos humanos en la implementación de estrategias de
desarrollo y fortalecimiento de capacidades, tomando en cuenta los estudios realizados de las evaluaciones
del desempeño técnico del personal para así como promover el conocimiento de las metas de la
organización.
En el documento del Plan Estratégico podemos observar las necesidades de capacitación del personal de
cada una de los departamentos, para el cumplimiento de las metas de manera particular por departamentos
y en general de la institución.
b) Voluntad de los empleados para aceptar
los cambios.
Ver: Resultados Evaluación del Desempeño (Evidencia No. 11), Plan Estratégico (Evidencia No. 1).
Nuestro personal, se destaca por la voluntad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones
nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva, es así como vemos que el 96% de los
usuarios internos consideran que la organización se caracteriza por su capacidad de adaptarse a los
cambios y el 92% considera que contribuye en la identificación y solución de los problemas.
Área de
Mejoras
Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
65
SUBCRITERIO 7.2. Indicadores de los Resultados en las personas
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Indicadores en relación con la satisfacción
(por ejemplo, niveles de absentismo o baja
laboral por enfermedad, índices de rotación
del personal, número de quejas).
b) Indicadores en relación con el rendimiento
(por ejemplo, índices de productividad,
resultados de las evaluaciones)
c) Niveles de utilización de los empleados de
las tecnologías de la información y el
conocimiento.
d) Indicadores en relación con el desarrollo
de las capacidades (por ejemplo, tasas de
participación y de éxito de las actividades
formativas, eficacia de la utilización del
presupuesto para actividades formativas).
e) Evidencias de las capacidades para tratar
con los ciudadanos/clientes y para
responder a sus necesidades.
f) Índices de rotación del personal dentro de
la organización (movilidad).
Área de
Mejoras
Promedio 7.5 % absentismo y baja laboral en el periodo 2010-2011.
Promedio general es de 7% de rotación del personal (Traslados y ascensos).
16 cancelaciones y 31 renuncias
Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23).
PARA EL AÑO 2011 SE MANEJO EN RR. HH.
TOTAL DE INGRESOS
160
TOTAL CAMBIOS DEPARTAMENTALES
54
TOTAL CANCELACIONES
16
TOTAL RENUNCIAS
31
El nivel alcanzado en relación al desempeño global de los empleados del nivel operativo fue de un 80%
(3.2). El promedio general para el Nivel gerencial fue de un 3.1, equivalente a un 77.5%.
NIVEL GERENCIAL: TOTAL 164.7 / 54 GERENTES, PARA UNA MEDIA DE 3.1
NIVEL OPERACIONAL: TOTAL DE 1,801.2 / 563 EMPLEADOS, PARA UNA MEDIA DE 3.2
Ver: Informe evaluación de desempeño (Evidencia No. 11).
El 90% de los empleados en la institución utilizan las tecnologías de la información y el conocimiento.
Ver: Plan estratégico y producción (Evidencia No. 1).
El índice de participación y éxito de las actividades formativa fue de un 98 %
Ver: Comunicación lista de Invitados y lista de participantes a las actividades.
Nuestros empleados son evaluados y contratados en base a perfiles técnicos de los cargos que existen en la
institución, así mismo poseen definida las funciones y responsabilidades de los cargos, al igual que la
entrevista y selección de estos se realiza a través de instrumentos estructurados para la entrevistaselección, del mejor personal, además se realizan periódicamente evaluaciones de desempeño técnico. Esto
evidencia la capacidad técnica que poseen nuestros recursos humanos.
Ver: Manuales de organización (Evidencia No. 2); Evaluación de desempeño técnico (Evidencia No.
11)
Promedio general es de 7% de rotación del personal, (traslados y ascensos), en el año 2011.
54 empleados fueron movilizados de sus cargos
Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
66
Ejemplos
g) Indicadores en relación con la motivación
y la implicación (por ejemplo, índices de
respuesta a las encuestas de personal,
número de propuestas de mejora,
participación en grupos de discusión
internos)
h) Número y frecuencia de acciones de
reconocimiento a los individuos y a los
equipos.
i) Número de informes sobre posibles casos
de conflicto de intereses identificados.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
Excelente el 100% de los empleados invitados a participar en las encuestas de personal y en las propuestas
de mejoras dan su consentimiento. No contamos con tasa de rechazo. El número de propuesta de mejorar
totalizó 33 propuestas las cuales se refieren en términos generales a infraestructuras y equipamiento,
cumplimientos de protocolos, contratación de personal, información y orientaciones, relaciones inter
departamentales, capacitación y cumplimiento de disposiciones.
Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). ).
En el resultado de la encuesta de satisfacción de los usuarios internos el 73.4% respondió que si ha recibido
reconocimiento por su trabajo de manera individual y por equipos el 100% ha recibido incentivos
económicos.
15 reconocimientos mensuales y 47 como reconocimiento anual correspondientes al año 2011 y 2012.
Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23); Informe encuestas de satisfacción de los usuarios internos
(Evidencia No. 6).
En el año 2011, se registraron dos (2) casos de conflictos en la Dirección RRHH, equivalente al 0.3% de
probabilidad que se presente esta situación en el hospital, siendo este tipo de evento muy raro en el
Hospital.
Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
67
CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
SUBCRITERIO 8.1. Resultados de las mediciones de percepción de los grupos de interés sobre el rendimiento social de la organización
Ejemplos
Área de
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Mejoras
a) Conciencia del público en general
sobre el impacto del funcionamiento
de la organización sobre la calidad de
vida de los ciudadanos/clientes.
b) Reputación de la organización, (por
ejemplo, como empleadora o
contribuyente a la sociedad local o
global).
El funcionamiento de la organización ha causado un impacto tan positivo que el 100% de los usuarios entrevistados
en las área de consulta externa y hospitalización y el 98.82% en emergencia, recomendaría el hospital, por lo que
en el entendido de que somos una institución que brinda servicios de salud evidencia el impacto sobre la calidad de
vida de nuestros usuarios.
Ver: Encuesta satisfacción usuarios (Evidencia No. 5 y 6).
Como institución de servicios de salud nuestra reputación es excelente, pues como empleadora, destacamos que
el 91.9% de nuestros colaboradores siente seguridad laboral por la forma como fue seleccionado para pertenecer a
la institución.
De igual manera, más del 90% de nuestros empleados residen en la región lo que contribuye a dinamizar la
economía local y nacional. El 23% (165) empleados son específicamente del Pino, donde se encuentra ubicado el
centro, los demás 68% son de la zona de influencia geográfica del hospital.
Este excelente posicionamiento en la sociedad, se evidencia por los reconocimientos otorgados por diferentes
instituciones y los clientes ciudadanos.
Ver: Comunicaciones de agradecimientos de clientes ciudadanos (Evidencia No. 16), placas y pergaminos
de reconocimientos.
Al iniciar las operaciones el hospital en el Pino, La Vega en poco tiempo el panorama de la prestación de servicio
de traumatología, ortopedia y cirugía cambia radicalmente en la Región VIII, ya que en esta región no se contaba
con un hospital ubicado geográficamente en un punto tan estratégico, además con el nivel de especialización de
los servicios ofrecidos, ya que este hospital se encuentra ubicado de manera equidistante de las provincia del Cibao
central, y el hecho de estar en una marginal de la autopista (Duarte), que por ser una de las más transitadas en el
país es la que mayor número de accidente de transito se registra constituye un hito en la historia de la ortopedia,
traumatología y cirugía en esta región.
c) Impacto económico en la sociedad
en el ámbito local, regional, nacional e
internacional.
La instalación del hospital en este lugar se traduce en una mayor seguridad para los usuarios, teniendo como
impacto social un aumento de la sobrevida de los usuarios accidentados y una disminución sustancial de
discapacidades derivadas de las atenciones de salud, ya que los usuarios empezaron a acudir al hospital donde se
les garantiza atenciones especializadas, oportunas, con calidad y seguridad.
En relación al impacto social en los recursos económicos de la familia de la región, el hospital ha tenido un impacto
significativo, ya que las tarifas de los servicios ofertados son los más bajos de la zona. Muchos de los usuarios que
acuden a demandar los servicios reciben estos de manera gratuita.
En relación al mercado de trabajo el 63.7% de los empleados pertenecen al Pino y el Municipio de la Vega, esto
representó un aumento de la oferta de trabajo en la zona y desde el punto de vista económico ha impactado de
manera positiva de la economía de las familias en la zona.
En relación a la cobertura y oferta de cama en la zona el hospital causa un impacto positivo ya que se agregan 145
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
68
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
camas, 8 quirófanos, 26 consultorios más a la oferta de la red de provisión de servicios de salud, lo cual permite
disminuir el desplazamiento de los pobladores de la zona a grandes distancias para buscar asistencia médica, lo
que refleja un impacto positivo en los recursos económico de la familia, facilitando a su vez mayor accesibilidad a
los servicios de salud y así ampliando la cobertura en salud de la región.
El hospital también contribuye enormemente a mejorar las condiciones de vida y salud de los grupos priorizados
como son los niños, adolescentes, mujeres y envejecientes, a través de los programas (antes mencionados) de
promoción, prevención y asistencia social a estas personas.
d) Enfoque hacia las cuestiones
medioambientales (por ejemplo,
protección contra ruidos y
contaminación).
e) Impacto medioambiental en la
sociedad, en el ámbito local, regional,
nacional e internacional.
f) Impacto en la sociedad en relación
con la sostenibilidad a nivel local,
regional, nacional e internacional.
g) Impacto en la sociedad teniendo en
cuenta la calidad de la participación
democrática en el ámbito local,
regional, nacional e internacional.
Ver: Indicadores del hospital (Evidencia No. 1)
Por las características de la institución que es un centro de salud, este tiene un bajo impacto en la contaminación
específicamente la producida por ruidos, gases contaminantes y otro tipo de contaminación, además contamos y
aplicamos las normas para proteger el medio ambiente. Por las características de los servicios ofrecidos en el
hospital, el ruido producido por éste, está muy por debajo de los niveles establecidos por la norma internacional que
son de 65 decibelios en el día y 55 decibelios en la noche.
Ver: Informe Medición Ruido (Evidencia No. 46)
El hospital cumple con las normas medioambientales y de manejo de los desechos biológicos. Si comparamos
nuestros protocolos de procedimientos ejecutados por el Departamento de Limpieza y Manejo de Desechos
Biológicos y su personal, así como las normas de manejo de los desechos hospitalarios del Ministerio de Medio
Ambiente y Ministerio de Salud Publica, el hospital cumple con el 98%.
En el hospital se está implementando un programa para el manejo de desechos con la participación de todo el
personal, quienes han recibido talleres de capacitación en los que se les enseña a identificar los desechos antes de
depositarlos en los envases debidamente codificados por colores en atención al riesgo que representan para el
medio ambiente y las personas.
Ver: Protocolos Departamento Limpieza. Normas de manejo de desechos hospitalario. Manual de
Bioseguridad (Evidencia No. 21). Programa de manejo de desechos, fotos,
El hospital por la eficiencia administrativa que ha presentado y el nuevo sistema de prestación de servicio de salud,
cuanta con todas las condiciones para garantizar la sostenibilidad a nivel local, regional, nacional e internacional,
sobre todo por el grado de satisfacción exhibido por los clientes ciudadanos y los resultados financieros actuales.
Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6); Plan Estratégico, Informe financiero
(Evidencia No. 1).
La importancia que para nosotros representa la representación democrática de nuestros relacionados nos ha
permitido gozar del apoyo de la comunidad, ya que por primera vez en la región se toma en cuenta la participación
comunitaria en una institución de salud, lo que nos hace diferentes del resto en la zona gracias a esta estrategia de
participación que hemos desarrollado contamos con un alto grado la valoración en este aspecto por los clientes
ciudadanos.
Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6).
Carta Compromiso al Ciudadano (evidencia No. 32)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
69
Ejemplos
h) Opinión del público en general
sobre la accesibilidad y transparencia
de la organización.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
El hospital es valorado favorablemente en este sentido por los clientes ciudadanos, por todas las facilidades que
posee para la accesibilidad a la institución. El 100% de los usuarios externos entrevistado informó que
recomendaría el hospital.
Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6).
El hospital se preocupa sobremanera por los aspectos éticos por lo que conformo su comité de bioética, para
analizar los casos necesarios y así garantizar el cumplimiento ético del ejercicio de la medicina. Además estamos
apegados y damos cumplimiento a lo establecido en la ley general de salud y sus reglamentos.
i) Comportamiento ético de la
organización.
j) Tono de las apariciones en los
medios de comunicación
De igual manera en el aspecto financiero, publicamos en la intranet el informe financiero, para que el mismo esté
disponible, además remitimos estos estados de cuenta al Ministerio de Salud Pública para ser publicados en el
portal de transparencia del ministerio.
Ver: Comité de Bioética. Informes financieros, página web y carpeta publica
Este es alto, el hospital y sus directivos con mucha frecuencia se presentan en los medios de comunicación, lo que
se puede constatar en las invitaciones realizadas por los medios de comunicación y los recortes de periódicos
sobre informaciones del hospital.
Ver: Copias de recortes de periódicos de circulación nacional, cartas de invitaciones a medios de
comunicación. (Evidencia No. 17
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
70
SUBCRITERIO 8.2. Indicadores del rendimiento social establecidos por la organización
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
a) Relaciones con autoridades
relevantes, grupos y representantes
b) Grado de cobertura recibida por los
medios de comunicación.
c) Ayudas a los desfavorecidos
sociales.
Área de Mejoras
Las autoridades del hospital constantemente sostienen reuniones con diversas
autoridades del área política, salud, legislativa, religiosas, entre otras.
Ver: Carpeta de fotos (Evidencia No. 12), Reconocimientos otorgados por este
aspecto (Evidencia No. 14
Este el grado es alto en la región, se puede constatar en los reportes escritos de
periódicos de circulación nacional, además de la comparecencia de las autoridades
en los medios de comunicación radial y televisiva.
Ver: Recortes de periódico; Comunicaciones invitación medio comunicación.
(Evidencia No. 17)
El hospital realiza un gran esfuerzo dirigido a favorecer a la población más
desfavorecida social y económicamente desde su apertura hasta el 2011 las
autoridades habían autorizado en descuentos y exoneraciones más de RD$ 177,
244,678. Así mismo nuestra institución posee programas sociales asistenciales para
envejecientes, adolescentes, niños y mujeres de que viven en barrios y
comunidades pobre de la zona.
Hasta diciembre del 2011, se realizaron dos (02) jornadas médicas y/o quirúrgicas
donde una gran cantidad de personas fueron asistidas en diferentes comunidades y
entregados sus tratamientos de forma gratuita.
Estas jornadas fueron:
1- Jornada de ortopedia: Implantes de cadera.
1- Jornada de cirugía plástica, mama y queloides,
Se continúo en el 2011, con jornadas médicas comunitarias entre la que se
destacan: Prevención de violencia intrafamiliar, Accidentes de tránsito, cólera,
Prevención adicción a las drogas, Valores, derechos de la familia entre otros
temas. Estas charlas fueron impertidas en comunidades como El pino,
Pocilgas, Hatico, Carmelita, Nibaje y en la sala de espera del área de Consulta
Externa del hospital.
Operativo ILAC, de ortopedia
Jornada operativos médicos comunitário donde se asistieron 200 pacientes.
Ver: Plan Estratégico Pág. 77 a 85, Informe financiero (Evidencia No. 1);
Informe Atención al Usuario (Evidencia No. 13)
En el hospital no es necesario realizar
esfuerzo en ese sentido, ya que no contamos
con minoría étnica en el país.
d) Ayuda para la integración y
aceptación de las minorías étnicas.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
71
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
e) Contribución a proyectos
internacionales de ayuda al desarrollo.
f) Apoyo al compromiso cívico de los
ciudadanos/clientes y de los
empleados.
g) Intercambio productivo de
conocimiento e información con
terceros.
h) Programa para la prevención de
riesgos y la salud y los accidentes en
los ciudadanos/clientes y en los
empleados.
i) Actividades de la organización para
preservar y mantener los recursos (por
ejemplo, grado de cumplimiento de las
normas medioambientales, uso de
materiales reciclados, utilización de
medios de transporte respetuosos con
el medioambiente, reducción de las
molestias, daños y ruido, y del uso de
suministros como gas, agua y
electricidad.
Área de Mejoras
Hasta el momento el hospital no ha
incursionado en proyecto de esta índole,
además tampoco se ha solicitado su
contribución en ese sentido.
El hospital contribuye económicamente de forma constante con aspectos cívicos a
los proyectos de las comunidades como son los aspectos: Culturales, deportes, arte
y cultura, entre otros.
En los días patrios, el hospital realiza ofrendas florales
Ver: Carpeta de fotos (Evidencia No. 13), Reconocimientos otorgados por este
aspecto (Evidencia No. 18
El hospital contribuye constantemente con otras organizaciones, sobre los
conocimientos acumulados, así como se han realizado diversos estudios y tesis
partiendo de las informaciones producidas en nuestro hospital.
Ver: Programas Actividades promocionadas por el MAP, Tesis presentadas
solicitudes de aprobación anteproyecto.
El hospital desde sus inicios cuenta con todos los instrumentos necesarios para el
soporte del programa de prevención de accidentes de laborales. Posee los
manuales de protocolos de procedimientos y de bioseguridad donde se incorporan
los instrumentos e insumos necesarios para realizar el procedimiento, cuidados a
ejecutar durante la realización del mismo, tipo de protección a utilizar durante la
realización. Dentro de las funciones específicas de los cargos está establecido que
los gerentes y supervisores deben supervisar que los trabajadores cumplan con las
medidas de seguridad laboral establecidas en la institución.
Ver: Manuales de protocolos procedimientos, Manuales de organización de
los departamentos (Evidencia No. 2), Manual de Bioseguridad (Evidencia No.
21).
1. Energía Eléctrica:
Con relación a la tasa de ahorro de energía, en una institución de salud que opera
las 24 horas es de un 20%, considerando que los equipos que posee la institución
deben mantenerse energizados constantemente ya que se pueden descalibrar y
que la cantidad de equipos que posee la institución, actualmente no existe en el
país sistemas de energía renovable capaz de suplir nuestras necesidades y además
las alternativas posibles son muy costosas para la institución, además que en el
centro sólo las áreas de consulta externa, cocina y área administrativa nos
permiten tener control de ahorro de energía principalmente con las luminarias el
Consumo total de Energía eléctrica que demanda el hospital es de 1,200
Kilowatts.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
72
Ejemplos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de Mejoras
2. Tasa de reducción de residuos y envases:
Por las particularidades de ser una institución de salud, el control sobre los envases
y residuos utilizados es bajo, por las características de los materiales e insumos
utilizados para prestar las atenciones en salud. Esta es una variable no controlada
por la institución ya que un alto porcentaje de los materiales e insumos que
utilizamos son manufacturados fuera del país y estos son principalmente utilizados
de manera individual en nuestros usuarios.
3. Tasa de utilización de materiales reciclados:
La tasa de utilización de materiales reciclados es muy baja en el centro, por las
características de la oferta de servicios que ofrecemos “atención en salud”, ya que
las normas nacionales e internacionales de bioseguridad no nos permiten utilizar
materiales reciclados. Pero si la basura en nuestro centro es clasificada y tratada
según las normas de manejos de los desechos hospitalarios de la Secretaria de
Estado de Medio Ambiente y de la Secretaria de Estados de Salud Publica y
Asistencia Social, el hospital cumple con el 98%.
4. Grado de conformidad con las normas medioambientales:
El hospital cumple con las normas medioambientales y de manejo de los desechos
biológicos. Si comparamos nuestros protocolos de procedimientos ejecutados por el
Departamento de Limpieza y Manejo de Desechos Biológicos, y su personal, y las
normas de manejos de los desechos hospitalarios de la Secretaria de Estado de
Medio Ambiente y de la Secretaria de Estados de Salud Publica y Asistencia Social,
el hospital cumple con el 98%.
Ver: Protocolos Departamento Limpieza. Normas de manejo de desechos
hospitalario.
5. Número de actuaciones realizadas por la organización para reducir el ruido:
Evidencia: Por las características de los servicios ofrecidos en el hospital, el ruido
producido por éste, está muy por debajo de los niveles establecido por la norma
internacional que son de 65 decibelios en el día y 55 decibelios en la noche.
Ver: Medición ruido (Evidencia No. 46)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
73
CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE DE RENDIMIENTO
SUBCRITERIO 9.1. Resultados externos: Consecución de objetivos en términos de productos y efectos
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
a) Grado de consecución de los
objetivos en términos de
productos (prestación de
servicios o entrega de
productos).
Área de
Mejoras
En relación a la consecución de los objetivos en términos de productos observamos un cumplimiento adecuado al
final del 2011, al tener un cumplimiento en relación a las Hospitalizaciones de un 60%, para cirugías electivas un
cumplimiento de un 86%, para consultas externas un cumplimiento de un 76%; en relación a las emergencias
esperadas y recibidas tenemos un cumplimiento de 91%; para la producción de los servicios de pruebas de
laboratorios clínicos aquí observamos un cumplimiento de un 133%; en relación a los estudios de Imágenes
observamos un cumplimiento de la meta de un 130% y en el área de farmacia de recetas despachadas de un
129%.
En Relación a la Eficiencia: Dentro de los indicadores de eficiencia aplicables a una institución de salud también
evidenciamos un excelente desempeño, estos indicadores son: Tasa de Ocupación: el Hospital presenta una
tasa de ocupación del 70%, la meta esperada era de 80%. El Otro indicador para medir eficiencia en un centro de
salud es la Estancia Promedio, la cual en el hospital es de sólo 5.3 días, a pesar de tener una unidad de
cuidados intensivos (UCI) y sobre todo por los casos que se asisten en nuestra institución. Esta estancia es
considerada muy baja para un hospital con las características del Prof. Juan Bosch, la meta esperada era de 7
días.
Ver: Plan Estratégico Pag. 52-54; 60 (Evidencia No.1)
Los indicadores principales para valorar la calidad en la atención de salud en un hospital, lo representa los
índices de mortalidad, como son: a) índice de mortalidad general, la meta esperada para el 2011 fue de 0.9%,
pero solo presentamos un índice de apena 0.21% lo cual representa un cumplimiento del 177% en relación a lo
esperado. Cabe destacar que este un bajo índice de mortalidad general de solo un 0.21%, es comparable con los
mejores hospitales del mundo.
Para el b) índice de Mortalidad Bruta la meta esperada era de 5.0%, obtuvimos 4.3%, lo cual nos dio un nivel de
cumplimiento de un 113%.
b) Mejora de la calidad de la
prestación de servicios o entrega
de productos con respecto a los
resultados de las mediciones.
Para el c) índice de Mortalidad Neta la meta esperada era de 3.5%, obtuvimos 3.6%, lo cual nos dio un nivel de
cumplimiento de un 97%. (esta es la verdadera tasa de Mortalidad Intrahospitalaria)
Otro Indicador muy importante para valorar la calidad y seguridad de la atención de un hospital sobre todo
quirúrgico como lo es el Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch, lo es la d) Tasa de Infección
Intrahospitalaria la meta esperada era de 5.0%, obtuvimos 4.3%, lo cual nos dio un nivel de cumplimiento de un
113%.
Estos indicadores son los que en término de calidad y seguridad de la atención se utilizan, para valorar el
nivel de calidad ofrecido en un centro de salud y como pueden observar en nuestros resultados hemos
obtenido en este orden un excelente desempeño. Comparable estos resultados con cualquier hospital
traumatológico y quirúrgico de prestigio en el mundo.
Ver: Plan Estratégico Pág. 60 (Evidencia No. 1).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
74
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Ejemplos
c) Relación coste-eficiencia o
eficiencia de coste (resultados
obtenidos al menor coste
posible).
d) Resultados de las
inspecciones y auditorias.
e) Resultados de la participación
en concursos, premios a la
calidad y certificación de los
sistemas de gestión de la calidad.
(Premio a la excelencia Tabla de
clasificación/Benchmark).
Área de
Mejoras
En relación a la medida costo- efectividad el hospital, presenta un excelente desempeño, al evaluar nuestros
costos en relación a las tarifas que nos pagan nuestro usuarios (ARS) el pago (monto) de estos, se encuentra por
encima de los costos de producción de los servicios generados en el hospital.
Ver: Servicio de Facturación, Informe de Cálculos de Costos.
Muy buenos los resultados de las evaluaciones. El Hospital de manera continua es supervisado por una auditora
de la Contraloría General de la República, para la realización de auditoria externa. En las auditorias realizadas al
hospital estas han sido satisfactorias.
Al igual las auditorias realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios.
Ver: informe de auditorias financieras (Evidencia No. 28).
Participamos al premio de calidad del servidor público, auspiciado por el MAP y obtuvimos Medalla de Bronce
2008, en los años 2009, 2010 y 2011 obtuvimos Medalla de Oro.
RESULTADOS COMPARATIVOS ENTRE LA CLASIFICACIÓN ESPAÑOLA TOP 20 (LOS MEJORES HOSPITALES) Y EL
HOSPITAL TRAUMATOLOGICO Y QUIRURGICO “Prof. Juan Bosch”
INDICADORES
f) Resultados de las actividades
de benchmarking/benchlearning.
g) Relación coste eficacia
(efectos obtenidos al menor coste
posible).
HOSP. GENERALES
MEDIANOS
ESPAÑOLES
HTQ-PJB
2011
% DE MEJORÍA
6.2 Días
5.3 Días
14.5%
Índice Ocupación
82.2%
56%
-32%
Presión de Urgencia
67.5%
11%
83%
Índice de Mortalidad
Ajustado por Riesgo
0.99%
0.87%
12%
Estancia Media
El desempeño fue bueno ya que obtuvimos un balance positivo del total del presupuesto de
RD$ 29,044,571.47 para una institución joven con un presupuesto limitado, significa un aspecto positivo, también
es importante resaltar que otorgamos descuentos y exoneraciones por RD$ 30,317,256.99 millones de pesos,
para el 2011.
Ver: Plan Estratégico Pág. 77-85 informe financiero (Evidencia No. 1)
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
75
SUBCRITERIO 9.2. Resultados internos:
1. Resultados en el Campo de la Gestión y la Innovación
Ejemplos
a) Evidencias de la implicación en la
organización de todos los grupos de interés.
b) Resultados del establecimiento de
alianzas y de las actividades llevadas a cabo
conjuntamente.
c) Evidencias de la capacidad para
satisfacer y equilibrar las necesidades de
todos los grupos de interés.
d) Evidencias del éxito de la mejora e
innovación de las estrategias, las estructuras
y los procesos de la organización.
e) Evidencias de la mejora en el uso de
tecnologías de la información (en la gestión
del conocimiento interno o en la
comunicación interna y externa y el trabajo
en red).
f) Resultados de las inspecciones y
auditorias.
g) Rendimiento de los procesos.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
A través de las diferentes estrategias y actividades desarrolladas por nuestra institución nos permite la
integración en la generación de opinión y toma decisiones de los grupos de interés. Actividades como:
Grupos Internos: Participación en reuniones de trabajos, comités y reuniones colegiadas, encuestas de
satisfacción usuarios internos, entrega de guardias.
Grupos Externos: A través del servicio de atención al usuario, *GOB, buzones de quejas y sugerencias,
encuestas de satisfacción de usuarios externos, comunicaciones
Los resultados obtenidos a través de las alianzas son altamente positivos para la institución ya que a
través de estas, obtenemos ingresos económicos, facilidades de estudios de educación continua y
capacitaciones para el personal, complementar los ingresos económicos del personal por otras fuentes de
ingresos, entre otros aspectos
La mejor evidencia son los altos niveles de satisfacción de nuestros usuarios externos e internos.
Ver: Resultados Encuesta de satisfacción usuarios (Evidencias No. 5 y 6).
Las mejoras incorporadas a los procesos y actividades que desarrollamos de manera continua nos han
permitido lograr un impacto positivo en: La satisfacción de los usuarios, mejorar la calidad y seguridad de
la atención, fortalecer los programas de educación continua, hacer un uso mas racional y eficiente de los
recursos, garantizar de manera continua y sostenida los servicios básicos de agua potable y energía
eléctrica.
Ver: Resultados Encuesta de satisfacción usuarios (Evidencias No. 5 y 6).
El hospital ha presentado una gran mejoría en el área de la tecnología de red, al incorporar nuevos
hardware y software (TiCares), para mejorar la eficiencia de los servicios clínicos e informáticos de la
institución, lo cual permite tener mayor capacidad para el sistema de videoconferencia, biblioteca virtual,
Internet.
Ver: Nuevos hardware y software instalados en el departamento de informática.
El hospital de manera continua es supervisado por una auditora de la Contraloría General de la Nación,
para la realización de auditoria externa. En las auditorias realizadas al hospital estas han sido
satisfactorias.
Al igual las auditorias realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios. Muy buena los
resultados de las evaluaciones.
Ver: informe de auditorias financieras (Evidencia No. 28).
Como nuestra institución funciona en el concepto de la gestión fundamentada en procesos, por los
resultados obtenidos en el año 2011 y en el primer cuatrimestre del 2012, consideramos que el
rendimiento de los procesos desarrollado ha sido excelente.
Ver: Plan Estratégico 2012 Pág. 52 (Evidencia No. 1), informe resultados primer cuatrimestre 2011
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
76
2. Resultados Económicos.
Ejemplos
a) Grado en el que se cumplen los objetivos
económicos y presupuestarios.
b) Grado en el que la organización depende
de sus recursos fiscales y de sus ingresos
por tasas o por venta de sus servicios y
productos.
c) Evidencias de la capacidad para
satisfacer y equilibrar los intereses
económicos de todos los grupos de interés.
d) Medidas del uso eficaz de los fondos
operativos.
e) Resultados de las inspecciones
económicas y de las auditorias.
Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)
Área de
Mejoras
En alto grado se cumplen los objetivos económicos y presupuestarios.
Ver: Plan Estratégico Pág. 52 a 85 (Evidencia No.1).
En alto grado la institución depende de los recursos fiscales que aporta el MSP y de sus ingresos por
venta de sus servicios.
El hospital presentó por concepto de ingresos generales de diferentes fuente, un monto total de RD$ RD$
373,356,014.80. La fuente principal de los aportes recibidos correspondió al Ministerio de Salud Pública
(MSP), representando esta fuente el 62.4% del total de los ingresos, ascendente a un monto total RD$
232,808,807.44, representando una reducción de un 3.3% frente al 65.7% del 2010 del total de los
ingresos.
La otra fuente importante de ingresos correspondió al concepto pago de los usuarios (pago directo y
ARS’s), el cual represento el 37.6% (RD$140,547,207.38) de los ingresos generales, representando un
incremento por este concepto de ingresos de 19%. De este 37.6%, el pago directo de los usuarios
representó el 7% un 30% menos que en el 2010, ascendente a la suma de RD$ 34,166,838.66 y el 30.6%
(RD$ $114,395,129.58), fue recibido a través del pago de las ARS’s por atenciones ofrecidas a los
afiliados de estas, lo cual indica una sustancial mejoría en la financiación del gasto para la población en
general y el avance de la cobertura en salud de la seguridad social.
Ver: Plan Estratégico Pág. 77 a 85 informe financiero (Evidencia No.1).
El 100% de los grupos de interés del hospital están representados y satisfechos sus intereses y
necesidades económicas. Esto se puede constatar en la equidad con que se realiza la distribución de los
recursos según los intereses de las áreas que componen el hospital. Ver informe financiero.
Ver: Plan Estratégico Pág. 77 a 85 (Evidencia No.1).
Continuamente el uso eficaz de los fondos operativos se encuentra supervisado por auditoria interna de la
Contraloría General de la República y el Ministerio de Salud Pública.
Ver: Informe Auditoria Externa e Informes Financieros Periódicos MSP (Evidencia No. 28).
Muy buena los resultados de las evaluaciones. El hospital de manera continua es supervisado por una
auditora de la Contraloría General de la Nación, para la realización de auditoria externa. En las auditorias
realizadas al hospital estas han sido satisfactorias.
Al igual las auditorias realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios.
Ver: informe de auditorias financieras (Evidencia No. 28).
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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III. Glosario de Términos y Abreviaturas.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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III. Glosario de Términos y Abreviaturas.
a. GLOSARIO DE TÉRMINOS:
Plan Estratégico y de Producción: Documento que contiene informaciones generales de la institución,
misión y visión, diagnóstico de necesidades y análisis FODA, informe de producción, comportamiento de
indicadores y metas, capacidad productiva y necesidades por departamentos, cartera de servicios general de
la institución, objetivos, metas e indicadores y plan de intervenciones para el próximo año.
Usuarios Externos: Son las personas que demandan los servicios del hospital.
Usuarios Internos: Son los trabajadores del hospital los cuales usan internamente los servicios de los
diferentes departamentos.
Informe Encuesta Satisfacción de Usuarios Externos: Documento que contiene las informaciones de los
resultados de las encuestas de opinión que se realizan a los usuarios externos relacionadas a su opinión
sobre los servicios que se ofrecen, trato, información, medio ambiente, otros.
Informe Encuesta Satisfacción de Usuarios Internos: Documento que contiene las informaciones de los
resultados de las encuestas que se realizan a los usuarios internos en relación al ambiente de trabajo,
relaciones con sus superiores, medio ambiente, sistemas de incentivos y recursos para realizar su trabajo,
entre otros.
Informe Evaluación del Desempeños: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las
evaluaciones de 360 grados que se realizan al personal de la institución tomando como base el cumplimiento
o no de las funciones y responsabilidades de los cargos.
Informe Auditorias Clínicas: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las
evaluaciones a los record de atención de los usuarios externos y los protocolos de atención establecidos para
el tratamiento de las diversas patologías por departamentos.
Reunión Colegiada o Matricial: Encuentro que se realiza con los diferentes encargados de departamentos y
servicios involucrados en un proceso, para evaluar alguna dificultad ocurrida y búsqueda de soluciones, así
como también con el objetivo de producir cambios o reingeniería de los procesos.
Libro de Actas: Instrumento utilizado para realizar las anotaciones de lo transcurrido durante una reunión
matricial y se registran los participantes.
Manual de Protocolos: Documento que poseen los departamentos y servicios donde se establece de
manera estandarizada como se deben realizar las diferentes actividades.
Manual de Procesos: Documento que contiene de manera explicita la forma en que se deben realizar las
diferentes actividades que conforman un proceso, indicando el lugar y el responsable.
Manual de Organización de los Departamentos: Documento que contiene la descripción general, cartera
de servicios, organigrama, cargos que posee, funciones y responsabilidades de los cargos, derechos del
personal y reglamentos general de cada departamento.
Manual de Inducción: Documento que posee todas las informaciones generales de la institución y es
entregado a cada empleado para que conozca de manera general nuestra institución.
Perfiles de Puestos: Son los requerimientos técnicos de cada cargo que las personas deben cumplir para
ser contratado en la institución.
Funciones y responsabilidades de puestos: Las actividades especificas de cada cargo que deben ser
cumplidas por los empleados que desempeñan un puesto en la institución.
Informe Análisis de Costo: Documento que contiene las informaciones sobre el costo de cada
procedimiento general de los departamentos de producción en la institución.
Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”.
“POSTULACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD 2012”.
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Memoria Anual Departamento de Servicio social: Informe que contiene todas las actividades sociales
desarrolladas por el Departamento de Servicio Social.
Informe Entrega de Guardias: Documento diario el cual contiene todas las informaciones sobre las
actividades realizadas durante un servicio de 12 o 24 horas.
Informe Financiero: Documento que contiene las informaciones concernientes a los ingresos, gastos y
balances de la institución.
Documento Sistema Vigilancia Accidentes Laborales: Instrumento que establece las actividades
necesarias para captar y reportar los casos de accidentes laborales ocurridos en la institución.
b. ABREVIATURAS:
Dr. = Doctor
Lic.= Licenciado
MAP= Ministerio de Administración Pública.
INAP= Instituto Nacional de Administración de Personal.
HTQ-PJB = Hospital Traumatológico y Quirúrgicos “Prof. Juan Bosch”
UCATECI= Universidad Tecnológica del Cibao.
PSS= Prestadora Servicio de Salud
SENASA= Seguro Nacional de Salud
INFOTEP= Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional
ARS= Aseguradoras de Servicios de Salud Privadas
ONG,s= Organizaciones No Gubernamentales.
MSP= Ministerio de Salud Pública.
SESPAS= Secretaria de Estado de Salud Publica y Asistencia Social.
OPTIC= Oficina Presidencial de Tecnologías de la Información y Comunicación
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