Guía Ceneval 2013-2 - Facultad de Contaduría y Ciencias

C. ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA.
C 1. Identificación de las estructuras del mercado.
La mercadotecnia es una palabra que posee muchas definiciones y sin embargo,
todas guardan un parecido entre si; podemos decir que la mercadotecnia "es
aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a
través de procesos de intercambio".
Según la American Marketing Association (AMA) la mercadotecnia es "el
proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, premiación y
distribución de ideas, mercancías y técnicas para crear intercambios que
satisfagan objetivos individuales y organizacionales".
Existen algunas premisas sobre las que descansa el concepto de mercadotecnia,
y estas son:
La organización concibe que su misión es satisfacer un conjunto de deseos y
necesidades de un grupo determinado de clientes; además, reconoce que para
satisfacer esos deseos se requiere de un buen programa de investigación de
mercados para saber cuales son tales deseos.
La organización reconoce que todas las actividades de la compañía que tiendan
a afectar a los clientes deben ser puestas bajo un control de mercadotecnia
integrado.
La organización cree que el desempeñar una buena labor para satisfacer a sus
clientes le ganara la lealtad de ellos, su preferencia y su buena opinión.
Orientación de la mercadotecnia.
MERCADO DEL CONSUMIDOR
En este tipo de mercado los bienes y servicios son rentados o comprados por
individuos para su uso personal, no para ser comercializados. El mercado del
consumidor es el más amplio que existe en un país. El mercado consumidor es
segmentado por límite de edad, sexo, nivel de renta entre otros factores. Esas
Características contribuyen a la existencia de mercados potenciales que los
consumidores podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.
MERCADO INDUSTRIAL
Esta formado por individuos y organizaciones que adquieren productos,
materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios:
dichas adquisiciones tan orientadas hacia un fin posterior. En este mercado
industrial se razona mas la compra, utilizando métodos mas sofisticados
(requerimientos atrevas de computadoras) o sencillos (a través de cotizaciones
de pocos proveedores) pero siempre se hacen evaluaciones de quienes están
ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega más créditos, se compra
más volúmenes y se planea la compra; en este tipo de mercado existen pocos
compradores en comparación con el mercado del consumidor, la compra se
hace con fines de lucro. Estos mercados se encuentran formados por empresas
manufactureras, productores agrícolas, industria de la construcción, industrias
extractivas, industrias de la transformación, entre otras.
|MERCADO GUBERNAMENTAL
Este mercado esta formado por las instituciones del gobierno o del sector
publico que adquieren los bienes o servicios para llevar a cabo sus principales
funciones. Están funciones son de principalmente de tipo social: por ejemplo,
drenaje, pavimentación, limpieza, dado que el gobierno actualmente maneja
una diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para
revendedores y productores.
El gobierno compra muebles, equipo de oficina, combustible, papelería, ropa. El
mercado del gobierno no persigue un consumo personal ni tampoco el lucro;
compra una mezcla de productos que considera necesarios para lograr el
mantenimiento de la sociedad.
MERCADO DE REVENDEDORES
Esta formado por individuos y organizaciones que obtienen utilidades al
revender o rentar bienes y servicios a otros; a este mercado se le llama también
de distribuidores o comercial y esta conformado por mayoristas, minoristas,
agentes, corredores.
Los revendedores también compran muchos bienes y servicios para operar su
negocio suministros y equipos de oficina, bodegas, equipo para manejar
materiales, servicios legales, servicios eléctricos y suministros para el
mantenimiento..
MERCADO DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
Son aquellas instituciones tan diversas como iglesias, universidades, museos,
hospitales y otras instituciones de
atención medica, partidos políticos,
sindicatos e instituciones de caridad.
Administración de la mercadotecnia
La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación,
ofrecimiento e intercambio de productos de valores con otros. Esta definición
de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales siguientes: necesidades,
deseos y demandas, productos, valor, costo y satisfacción, intercambio,
transacciones y relaciones, mercados, y
mercadotecnia y expertos en mercadotecnia.
El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de
los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su
comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma
que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los
consumidores para que adquieran un determinado producto.
La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y
control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la
promoción y los servicios postventa.
En estas áreas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el
desarrollo de las nuevas líneas de productos, desempeña una función de
asesoramiento.
Además, es responsable de la distribución física de los productos, establece los
canales de distribución a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la
fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final.
CONCEPTO DE MERCADO META
Es aquella que esta conformado por los segmentos del mercado potencial que
han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestión
de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar.
POLÍTICA DE PRECIOS
Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen
para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes
y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y
entidades. Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos
de precios y tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los
citados bienes y/o servicios que produce.
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Es importante señalar que los productos, al igual que todo lo que nos rodea,
incluyendo a las personas, posee un ciclo de vida el cual debe ser conocido y
tomado en cuenta por todas las organizaciones, pues de ahí
nacerán los objetivos y planes a desarrollar en la empresa para el cumplimiento
de dichos objetivos La primera etapa es la de Introducción, la cual se inicia
cuando el nuevo producto se lanza al mercado por primera vez y esta
disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable que el
crecimiento de las ventas se vea lento. Y puede ser que las utilidades sean
negativas o nulas, ya que los gastos de distribución y promoción son muy
elevados. A esta etapa le sigue la de Crecimiento, en donde las ventas
comienzan a elevarse rápidamente. Las primeras personas en adquirirlo lo
seguirán haciendo e invitaran a otras a hacerlo, en especial si el
producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante
esta etapa a medida que los costos de promoción se compensan con el
volumen de producción y se bajan los costos de fabricación por unidad. Aquí la
empresa debe utilizar medidas para mantener el crecimiento del mercado tanto
tiempo como sea posible.
En algún momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y
entrará en la etapa más duradera, que es la de la Madurez, además plantea
poderosos retos a los gerentes de mercadotecnia. La mayoría de los de los
productos se encuentran en esta etapa y aunque lo estén, muchos de ellos
parecen seguir inalterados durante largos periodos; los de mayor éxito en
realidad están evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del
consumidor.
Por ultimo esta la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un
producto/servicio disminuyen. Dicha disminución puede ser lenta o muy rápida,
las ventas pueden desplomarse a cero o descender a un nivel muy bajo en
donde puede permanecer muchos años.
Las ventas pueden disminuir por muchas razones, entre ellas los adelantos
tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidotes y la creciente
competencia.
Marcas
Definición de marca: Una marca es todo aquello que los consumidores
reconocen como tal. Es un producto al que se ha revestido de un ropaje tan
atractivo que consigue que el producto se desee, se pida, se exija , con
preferencia a otros productos. En definitiva , la marca es el nombre, término,
símbolo o diseño, o una combinación de ellos, asignado a un producto o un
servicio, por el que es su directo responsable. Ésta es quien debe darlo a
conocer, identificar y diferenciar de la competencia; debe garantizar su calidad
y mejora constante.
La marca ofrece del producto, junto con su realidad material, una realidad
psicológica, una imagen formada por un contenido preciso, cargado de
afectividad: seguridad para unos, prestigio para otros, calidad, etc.
Identidad De Marca
Una marca está configurada por los siguientes elementos:
NOMBRE O FONOTIPO: Constituido por la parte de la marca que se puede
pronunciar. Es la identidad verbal de la marca.
LOGOTIPO: Es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que
éste se escribe. Forma parte de la identidad visual de la marca.
GRAFISMOS: Son aquellos dibujos, colores o representaciones no
pronunciables. Completa la identidad visual de la marca.
A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres elementos anteriormente
nombrados, también se le denomina.
Puede que quizás el nombre de la marca sea la parte más importante de la
misma puesto que es por esa denominación por la cual va a preguntar el
consumidor a la hora de la compra. Por este motivo, es importante definir las
características que debe poseer dicho nombre:
Clases de marcas
Marca familiar o única: Cuando se le da una marca a una mezcla completa de
productos o a todos los productos en una línea en particular (marca general)
Ejemplo: IBM, GLORIA, FIAT.
Las marcas familiares ayudan a crear lealtad a la marca aumentando el prestigio
de todos los productos y extendiendo el conocimiento de ellos en forma
general.
Marca Individual: Cuando los productos no se relacionan entre sí o difieren
mucho en precio, calidad, uso y segmento de mercado intencional.
Ejemplo: Pringles, Pampers, Hys De Proter & Gamble.
Marca Combinada: Surgen en contraposición a las marcas individuales, en la
que los productos poseen una marca individual pero combinada con una raíz
única. Ejemplo: Nestle , Para Nescafe, Nesquik, Nestun.
Marcas Comerciales: El fabricante elabora sus productos silenciando su origen al
elaborarlos con la marca de aquel cliente que compra su producción.
Las grandes cadenas de distribuidoras o las grandes clientes consiguen de los
fabricantes estos productos con marcas propias para sus específicos mercados.
Ejemplo: Metro, Santa Isabel.
EL EMPAQUE
El empacado incluye las actividades de diseñar y producir el recipiente o la
envoltura para un producto. El paquete puede incluir el recipiente principal del
producto, por ejemplo el tubo de pasta de diente Crest; un empaque
secundario que se desecha cuando se va a utilizar el producto ( la caja de cartón
que contiene el tubo de Crest); y el empaque de envío necesario para
almacenar, identificar y enviar el producto, por ejemplo una caja de cartón
corrugado que contiene seis docenas de tubos dentífricos.
LA ETIQUETA
El etiquetado también es parte del empacado y consiste en la información
impresa que aparece en o dentro del paquete. Las decisiones del empacado se
basaban en los factores de costos y producción. La función principal del
empaque es contener y proteger el producto. Sin embargo, en una época
reciente, numerosos factores han convertido al envase en un instrumento muy
importante de la mercadotecnia.
Segmentación del Mercado
Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en
varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están
formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de
adolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de edad, sexo, o
algún otro interés.
Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de
compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y
se diseñó para identificar y servir a éste grupo.
No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben
probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la
manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se
detallan las principales variables utilizadas para la segmentación de mercado:
Segmentación geográfica.
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como
naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una
o dos áreas, o en todas.
 Segmentación demográfica.
Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad,
el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos.
 Segmentación psicográfica. Aquí los clientes se divide en grupos según
su clase social, estilo de vida o personalidad.
 Segmentación por conducta.

CANALES DE DISTRIBUCION
Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que
adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a
medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario Industrial.
C 3. Establecimiento de estrategias de precios.
Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen
precio a sus productos o servicios. Los precios tiene muchos nombres: Hay
precios a todo nuestro alrededor. Pagamos renta, colegiatura por nuestra
educación, honorarios a nuestro medico o dentista. Las líneas aéreas,
ferrocarriles, taxis y camiones nos cobran un pasaje; las empresas de servicios
como la luz y el teléfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra
intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un
automóvil por algunas autopistas se llama cuota, y la empresa que asegura
nuestro automóvil nos cobra una prima. El “precio de un ejecutivo es sus
sueldo, el precio de un vendedor podría ser una comisión y el precio de un
trabajador es un salario. Por último aunque algunos economistas no estén de
acuerdo, muchos de nosotros sentimos que los impuestos son el precio que
pagamos por el privilegio de ganar de dinero.
En la presente investigación se establecen los pasos para la fijación de precios y
los diversos métodos que utilizan las empresas para establecer los preciso de
venta de sus productos.
ANTECEDENTES
Durante casi toda la historia los precios se fijaron por negociación entre quienes
compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los
compradores es una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo
de las ventas al detalle a gran escala al final del siglo XIX F. W. Woolworth,
Tiffany & Co., y otros anunciaron una “politica estricta de un solo precio” por
que trabajaban tantos articulos y supervisaban a tantos empleados.
Ahora, apenas cien años después, la internet promete revertir la tendencia la
tendencia de los precios fijos y llevarnos de vuelta a una era de precios
negociados. La internet, las redes corporativas y los sistemas inalámbricos están
vinculando a personas, máquinas y empresas de todo el globo, y conectando a
quienes venden y quienes compran como nunca antes. Sitios Web como
Compare.Net y PriceScan.com permiten a los compradores comparar productos
y precios con rapidez y facilidad. Los sitios de subasta en línea como eBay.com y
Onsale. Com facilitan que los compradores y vendedores negocien los precios
de miles de articulos, desde computadoras renovadas hasta trenes de hojalata
antiguos.
Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la
decisión de compra. Esto sigue siendo válido en los países más pobres, entre los
grupos más pobres y en el caso de productos básicos uniformes Aunque
factores distintos del precio se han vuelto más importantes para la conducta del
comprador en las ultimas décadas, el precio sigue siendo uno de los elementos
más importantes que determinan la participación de mercado y la rentabilidad
de una empresa.
Los consumidores y agentes de compras tiene acceso a la información de
precios y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan
sus compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los
detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es
un mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promoción de ventas.
COMO FIJAR EL PRECIO
Precio definición:
El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los
otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más
flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de
los productos y los compromisos con el canal.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que
enfrentan las empresas. Pese a ello , muchas empresas no manejan bien la
fijación de precios.
Los errores más comunes:
 La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos
 Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los
cambios del mercado
 El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no
como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el
mercado
 El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos
de mercado y ocasiones de compra .
COMO FIJAR PRECIOS
Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo
producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de
distribución o área geográfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos.
La empresa debe decidir donde pocisionará su producto en cuanto a calidad y
precio.
En algunos mercados, como el de los automóviles, es posible encontrar hasta
ocho puntos de precio:
Segmento
Definitivos
Dorado
Lujo
Especiales
Medio
Facilidad/comodidad
Imitación, pero más barato
Sólo precio
Ejemplo (Automóviles)
Rolls-Royce
Mercedes_Benz
Audi
Volvo
Buick
Ford Escort
Hyundai
Kia
Puede haber competencia entre los segmentos de precio - calidad. La siguiente
figura muestra nueve estrategias de precio - calidad . Las estrategias diagonales
1, 5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un
producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad
media a un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el
mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad,
quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones.
Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La
estrategia 2 dice: “nuestro producto tiene la misma alta calidad que el producto
1 pero cobramos menos”. La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un ahorro aún
mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen estos
competidores, lo sensato será comprarles y ahorrar dinero ( a menos que el
producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo).
Alto
1. Superior
Precio
Mediano
2. De Valor alto
4. De Sobrecobro 5. De valor medio
Bajo
3. De Supervalor
6. De buen valor
7. De imitación 8. De economía falsa 9. De economía
Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a cobrar un precio
excesivo por el producto en relación con su calidad . Los clientes se sentirán
“estafados” y probablemente se quejaran o hablaran mal de la empresa.
La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su política de
precios. Describiremos un procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el
objetivo de la fijación de precios; (2) determinar la demanda; (3) estimar los
costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de los competidores (5) Escoger
un método de fijación de precios; (6) seleccionar el precio final
SELECCIÓN DEL OBJETIVO DE FIJACION DE PRECIOS
Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de
mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar
el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales
al fijar sus precios:
 Supervivencia
 Utilidades actuales máximas
 Participación máxima de mercado
 Captura máxima del segmento superior del mercado
 Liderazgo en calidad de productos
También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos:
 El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su
crecimiento
 Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando
experiencia en la producción
 El precio bajo desalienta la competencia real y potencial
DETERMINACION DE LA DEMANDA
Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto
diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relación entre las
diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una
curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación
inversa: cuanto más alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los
bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente.
Una empresa de perfumes subió sus precios y vendió más perfume, no menos.
Algunos consumidores ven el precio alto como señal de un mejor producto. Sin
embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podría
bajar.
La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a
diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que
tienen sensibilidad a los precios.
Estimación de curvas de demanda
La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay
varios métodos para hacerlo.
El primero implica analizar estadísticamente los preciso en el pasado, las
cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos
pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales ( en diferentes lugares
al mismo tiempo). La construcción del modelo apropiado y el ajuste de los
datos con las técnicas estadísticas correctas requiere de mucha habilidad.
El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque
alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto
sobre las ventas.
El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuántas unidades
comprarían a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían citar
deliberadamente cifras bajas con los precios más altos a fin de desanimar a la
empresa de poner un precio alto.
Al medir la relación precio - demanda , el investigador de mercados debe
controlar diversos factores que influyen en la demanda . La respuesta de los
competidores es uno de ellos. También , si la empresa modifica otros factores
de la mezcla de marketing además de su precio, será difícil aislar el efecto del
cambio de precio en sí.
Elasticidad de la demanda
Una pregunta clave para cualquier organización comercial es cómo cambiará la
demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total
puede aumentar o disminuir dependiendo de cuán grande resulta el aumento
en la cantidad demandada en relación a la magnitud de la reducción en el
precio. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios
en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en
relación al cambio porcentual en el precio.
Desplazamientos en la Curva de Demanda
Una reducción en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es
elástica y un aumento en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la
demanda es inelástica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la
demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los
precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de
producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio.
e = cambio porcentual en la cantidad demandada
cambio porcentual en el precio
La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la
cantidad de producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio.
Sin embargo, se plantea la cuestión de si los cambios porcentuales en los
precios y en las cantidades demandadas deberían ser medidos como
porcentajes de los valores iniciales o de los valores finales. Para evitar confusión
e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores
iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la
elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente:
Elasticidad precio de la demanda = Q2 – Q1 + P2 – P1
(Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2
donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2
representan el precio y la cantidad finales.
Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que
esa demanda o que esa oferta es elástica. Una relación de menos de 1 indica
que esa demanda, u oferta, es inelástica. La elasticidad será cero si la cantidad
demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios.
Cuanto mayor es la elasticidad, tanto más grande es el cambio porcentual en la
cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el precio. Un
resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el siguiente cuadro :
Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda
ESTIMACION DE COSTOS
La demanda establece un límite superior para el precio que la empresa puede
cobrar por su producto. Los costos establecen el límite inferior. La empresa
quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el
producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo.
Tipos de costos y niveles de producción
Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos
(también llamados gastos generales) son costos que no varían con la
producción ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas
cada mes por concepto de renta, calefacción, intereses, salarios, sea cual sea la
producción.
En contraste, los costos variables son los gastos que varían en relación directa a
los volúmenes de producción y que serán nulos cuando la producción sea igual
a cero.
Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el
costo de la hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se
dividen por el número de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo
medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costo variables (CV) por el número
de unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relación
entre estas clases de costo se ilustra en la siguiente gráfica. El costo total medio
(CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la
producción los costos fijos se dividen por un mayor número de unidades y así
va cayendo el CFM. El CVM también disminuye en cierto rango de niveles de la
producción, en la medida en que la empresa se beneficia de las economías de
escala. Sin embargo, como también muestra la figura 6.5, en algún punto el
CVM empezará a subir como consecuencia de deseconomías de escala.
Típicamente, las deseconomías de escala incluyen salarios más altos por el pago
de horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por
materias primas y/o componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir
más rápidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM) también
sube.
Variación de los Costos Medios a Medida que los costos de producción
cambian
Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente están
interesadas en identificar el punto en el que el CVM está en su mínimo. Sin
embargo, ello no necesariamente significa que la organización detendrá la
producción en ese punto, porque puede ser el caso de que el mercado esté
dispuesto a pagar un precio unitario más alto para asegurarse el abastecimiento
del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran
exclusivamente en el comportamiento de los costos al determinar los precios,
también toman cuenta la demanda probable y los ingresos que se derivan de
ella. Idealmente, a la organización le gustaría encontrar el punto en el que la
oferta, la demanda, los precios y los costos le permitirían maximizar las
ganancias.
ANALISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS COMPETIDORES
Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del
mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los
costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la
empresa es similar a la de un competidor importante , la empresa tendrá que
poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la
empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar más que el competidor.
Si la oferta de la empresa es superior, podrá cobrar más que el competidor. Sin
embargo la empresa debe tener presente que los competidores podrían
responder con un cambio de precios.
SELECCIÓN DEL METODO DE FIJACION DE PRECIOS
Un vez que ser conocen las tres “ces” – la estructura de demanda de los
Clientes, la función de costos y los precios de los competidores – la empresa
está lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los
sustitutos sirven de orientación, los costos que establecen el límite inferior para
el precio y la evaluación que hacen los clientes de las características exclusivas
del producto establecen el precio máximo.
La empresa selecciona un método de fijación de precios que incluye una o más
de estas tres consideraciones. A continuación se definen algunos de estos
métodos:
Fijación de precios por sobreprecio
El método más elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estándar a
los costos del producto.
Las empresas de construcción presentan licitaciones para contratos estimando
el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estándar de donde
saldrán sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente
sumando un precio estándar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa
cobran su costo más un sobreprecio estándar.
Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene la siguientes expectativas en
cuanto a costos y ventas:
Costo variable unitario
$10
Costo fijo
300,000
Ventas unitarias esperadas
50,000
El costo unitario del fabricante está dado por:
Costo unitario = costo variable + (costo unitario /ventas unitarias)
= $10 + (300,000/50,000) = $16
Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20%
sobre las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por:
Sobreprecio = costo unitario / ( 1 – rendimiento sobre ventas deseado)
= $16 / ( 1 – 0.2 ) = $20
El fabricante cobraría a los distribuidores $20 por tostadora y obtendría una
utilidad de $4 por unidad. A su vez los distribuidores pondrán un sobreprecio a
la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta,
aumentaran el precio de venta de la tostadora a $40. Esto equivale a un
sobreprecio sobre costos del 100%.
Los sobreprecios suelen ser más altos en artículos de temporada ( para cubrir el
riesgo de no venderlos) artículos de especialidad, artículos que no se venden
mucho, artículos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artículos
con demanda inelástica.
Fijación de precios por rendimiento objetivo
En la fijación de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el
precio que produciría su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversión
(ROI): general Motors utiliza este método y pone precio a sus automóviles a
modo de obtener una ROI del 15 al 20% . Las empresas de servicios públicos
(electricidad) también usan éste método, pues necesitan obtener un
rendimiento justo de su inversión.
Supongamos que el fabricante de tostadoras invirtió $ 1 millón en el negocio y
quiere fijar un precio que le pague un ROI del 20%, es decir, $20,000. El precio
por precio por rendimiento objetivo está dado por la siguiente fórmula:
Precio de rendimiento =
(costo unitario + rendimiento deseado * capiatl invertido) /ventas unitarias
= $16 + (0.20 * $1,000,000) / 50,000
= $20
El fabricante obtendrá su ROI del 20% siempre que sus costos y ventas
estimados sean exactos.
Fijación de precios por tasa vigente
En la fijación de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio
primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podría cobrar
lo mismo, más o menos que sus principales competidores. En las industrias
oligopolistas que venden un producto básico uniforme como acero, papel o
fertilizante, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las empresas
más pequeñas siguen al líder, cambiando sus precios cuando el líder del
mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. Algunas
empresas podrían cobrar un poco más o hacer un pequeño descuento pero
mantienen la diferencia.
Por ejemplo las gasolineras de segundo nivel por lo regular cobran unos
cuantos centavos de dólar menos por galón que las grandes empresas
petroleras sin dejar que la diferencia aumente o disminuya.
La fijación de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los
costos son difíciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas
sienten que el precio vigente representa una buena solución. E dice que tal
precio refleja la sabiduría colectiva de la industria en cuanto al precio que
produce un rendimiento justo sin poner en peligro la armonía industrial.
Determinación del precio en base a los incrementos de costos.
La asignación arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este
método, que determina los precios usando sólo los costos directamente
atribuibles a una producción específica.
Habiendo elegido el enfoque que será empleado para el cálculo de los costos
de los productos, la atención puede dirigirse a establecer el margen que será
agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o
como margen.
Fijación de precios basada en las condiciones del mercado
Hasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos
que se derivan de la consideración de los factores internos, al saber: la
estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes de ganancia. En
esta sección se describen los enfoques de fijación de precios basados en las
condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de
factores externos a la organización, como es el mercado.
Dos grandes vías están abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos
al mercado: el descremado o la penetración. Las estrategias de descremar el
mercado involucran la fijación de precios altos y una intensa promoción del
nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la cima del mercado.
Los objetivos de ganancia se logran a través de un alto margen por unidad
vendida en lugar de máximizar el volumen de ventas.
Las estrategias de descremado realmente sólo pueden emplearse donde la
demanda es relativamente inelástica. Es probable que éste sea el caso cuando el
producto tiene beneficios y/o rasgos únicos que el consumidor valora. La
estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un
producto similar. Una pauta de comportamiento común es que el innovador del
producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rápidamente y tanto
como le sea posible de la inversión realizada por la empresa.
Los competidores inevitablemente entrarán en el mercado en algún momento,
si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deberá seguir
la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que
aumenta la oferta. Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en
el mercado de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la
unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida adopción y difusión del nuevo
producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de
las ventas en lugar de un margen grande por unidad.
Fijación de precios sobre bases psicológicas
La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los
mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de
precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de
precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre
bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores.
 Fijación de precios según la calidad:
Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea
examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con
él, o porque carecen de la especialización necesaria, el precio se vuelve un signo
de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un
nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida como siendo
baja.
Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la
propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos
depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relación a
otros dentro de la categoría del producto. Puede suceder que si se permite que
el precio caiga, los compradores entonces percibirán una incompatibilidad entre
la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio.
 Precios extraños:
Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso
para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro,
como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su
atención en los 9.
 Fijación de precios según líneas:
Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos,
una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre
todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en
aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste en la
práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por
ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un
precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales
son factores importantes para lograr una diferenciación de las líneas de
producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado.
Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de
precios según las líneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su
rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras
características, por ejemplo el estilo, tamaño, color, etc., así que la fijación de
precios por líneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones del
cliente. Los vendedores pueden ofrecer líneas específicas en un número
limitado de categorías de precio y pueden evitarle a la dirección los costos y
complejidades de tener un gran número de precios diferentes.
La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia
eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables
compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez
porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos
compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados
a comprar un producto de precio más alto dentro del rango.
La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar
diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los
consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede
un hueco que pueda ser llenado por los competidores.
 Precios habituales:
En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como
dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera
necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del
precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es mantener hasta donde
sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de la unidad.
Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. Así,
aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un período largo
de tiempo, durante ese mismo período el tamaño de la barra podría haber sido
reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una
estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamaño de la unidad de
venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta.
SELECCIONAR EL PRECIO FINAL
Los métodos de fijación de precios reducen el intervalo dentro del cual la
empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la
empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijación de precio
psicológica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el
precio, las políticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros
participantes.
C 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
PROMOCION DE PRODUCTOS
La mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen
producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta.
Las compañías también deben comunicarse con éstos, y lo que dicen nunca
debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicación, a menudo las
compañías contratan compañías de publicidad que desarrollen anuncios
efectivos, especialistas en promociones de ventas que diseñan programas de
incentivos de ventas, y empresas de relaciones públicas que les creen una
imagen corporativa. También entrenan a sus vendedores para que sean
amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compañías, la
cuestión no está en si deben tener una comunicación, sino en cuánto deben
gastar y en qué forma.
Una compañía moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de
mercadotecnia Tiene comunicación con sus intermediarios, sus consumidores y
diversos públicos. Sus intermediarios, a su vez, se comunican con los
consumidores y con sus públicos. Los consumidores tienen comunicaciones
verbales entre sí y con otros públicos. En todo este proceso, cada grupo
retroalimenta a todos lo demás.
El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía llamado su mezcla promocional- está formado por la mezcla específica de
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales
que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos de publicidad y
mercadotecnia.
Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen
a continuación:
. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.
. Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o
ventas de un producto o servicio.
. Relaciones públicas: La creación de buenas relaciones con los diversos
públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y
el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos.
. Ventas personales: Presentación oral en una conversación con uno o más
compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.
Dentro de estas categorías se encuentran instrumentos específicos, como las
presentaciones de ventas, las exhibiciones en los puntos de venta, los anuncios
especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las demostraciones, los
catálogos, la literatura, los paquetes de prensa, los carteles, los concursos, las
bonificaciones, los cupones y las estampillas de propaganda. Al mismo tiempo,
la comunicación rebasa estas herramientas de promoción específicas. El diseño
del producto, su precio, la forma, color de su empaque y las tiendas que los
venden... todo comunica algo a los compradores. Así, aunque la mezcla
promocional es la principal actividad de comunicación de una compañía, toda la
mezcla de mercadotecnia - la promoción y el producto, el precio y el lugar
deben coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicación.
Los tres principales instrumentos de la promoción masiva son la
publicidad, la promoción de las ventas y las relaciones públicas. Se trata de
herramientas de mercadotecnia en gran escala que se oponen a las ventas
personales, dirigidas a compradores específicos.
LA PUBLICIDAD, utilización de los medios pagados por un vendedor para
informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organización,
es una poderosa herramienta de promoción. Los mercadólogos
estadounidenses gastan más de $109 mil millones anuales en publicidad, la cual
puede ser muy variada y tener diferentes usos. La toma
de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por
cinco pasos:
- determinación de objetivos
- decisiones sobre el presupuesto
- adopción del mensaje
- decisiones sobre los medios que se utilizarán,
- Evaluación.
Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que
supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar.
El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un
porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y
tareas. La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará;
que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. Al decidir sobre
los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto;
elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos. Por último,
será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes durante
y después de hacer la campaña de publicidad.
LA PROMOCIÓN DE VENTAS cubre una amplia variedad de incentivos para el
corto plazo - cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es estimular
a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compañía.
Gasto en la promoción de ventas ha aumentado más rápidamente que el de
publicidad en los últimos años. La promoción de ventas exige que se fijen unos
objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y pruebe el programas
antes de instrumentarlo, y se evalúen sus resultados.
Tipos :
Promoción de consumo.- ventas
adquisiciones de los consumidores.
promocionales
para
estimular
las
Instrumentos de promoción de consumo:
Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los
consumidores lo prueben.
Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de
determinados productos.
devolución de efectivo(o rebajas): Devolución de una parte del precio de
compra de un producto al consumidor que envíe una 'prueba de compra' al
fabricante.
paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por
el fabricante en la etiqueta o el paquete.
Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo
para la adquisición de algún producto.
recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el
uso regular de los productos o servicios de alguna compañía.
promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el
punto de venta o compra.
concursos, rifas y juegos :Eventos promocionales que dan al consumidor la
oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.
Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del
revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.
Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para
motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo
resulten mas eficaces.
Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción
de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un
mensajes de venta en el trato.
LAS RELACIONES PÚBLICAS : Establecimiento de buenas relaciones con los
diversos públicos, que implican una publicidad favorable y la creación de una
imagen positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las
principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a conocer y
hacer que se prefiera un producto es mas grande. Las relaciones públicas
implican la determinación de objetivos, la elección de los mensajes y vehículos,
la instrumentación del plan y la evaluación de los resultados.
Determinantes del presupuesto de promoción total
¿cómo decide una compañía cuál será el presupuesto de promoción total y su
distribución entre las principales herramientas para crear la mezcla
promocional? Ahora estudiaremos estas cuestiones.
Una de las más arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compañía
es la de definir cuánto ha de gastar en promoción. John Wanamaker, el
magnate propietario de tiendas de departamentos, dijo alguna vez : "Sé que se
desperdicia la mitad de mi publicidad, pero no sé de cuál mitad se trata. Me
gasté $2 millones en anuncios, pero no sé si es la mitad o lo doble de lo que se
necesita." No es pues de sorprenderse que haya grandes diferencias entre lo
que gastan en promoción las diversas industrias y compañías. Esto puede sumar
entre el 20 y 30 por ciento de las ventas en la industria de los cosméticos, pero
sólo del 5 al 10 por ciento en el caso de la maquinaria industrial, Dentro de cada
una de las ramas de la industria, se encuentran compañías que gastan mucho y
otras que gastan poco.
¿Cómo deciden las compañías su presupuesto? Estudiaremos cuatro métodos
comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad:
el método de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad
competitiva y el de objetivo y tarea.
El método de lo permisible
Muchas compañías utilizan el método de lo permisible: esto quiere decir que
definen el presupuesto de promoción según lo que piensan que se puede
permitir la compañía. Un ejecutivo ha explicado este método de la siguiente
manera:
"Es muy sencillo. Lo primero que hago es subir a preguntarle al contralor cuánto
puede darme este año. El me dice que un millón y medio. Luego, el jefe viene y
me pregunta cuánto debemos gastar, y yo le digo 'Pues, aproximadamente un
millón y medio'.
Por desgracia, este método para definir los presupuestos ignora por completo
el efecto de la promoción sobre los volúmenes de ventas. Además, así el
presupuesto anual para promoción es algo incierto, lo cual dificulta la
planificación a largo plazo del mercado. Este método puede provocar un gasto
excesivo en publicidad, pero lo más frecuente es que la cantidad sea
insuficiente.
Método del porcentaje de ventas
Muchas compañías utilizan el método del porcentaje de ventas, esto es, definen
su presupuesto de promoción según un porcentaje de las ventas actuales o
previstas. O también pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del
precio de venta. Las compañías automotrices, por ejemplo, suelen presupuestar
para promoción un porcentaje fijo que se basa en el precio definido para el
auto. Las compañías petroleras, por su parte, establecen el presupuesto como
una fracción de centavo por cada galón de gasolina que se vende con su marca.
Se arguyen varias ventajas en favor del método del porcentaje de ventas. La
primera es que el gasto promocional variará según lo que pueda "permitirse"
gastar la compañía. También facilita el que la administración piense en la
relación entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad.
Finalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las
empresas que están en competencia tienden a gastar en promoción más o
menos el mismo porcentaje de sus ventas.
Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el método del porcentaje de
ventas no tiene mucha justificación. En efecto, su error es que considera las
ventas como la causa de la promoción, y no como su resultado. El
presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades.
Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos que se requiere para
revertir un desplome en las ventas. Además, como el presupuesto varía con las
ventas de cada año, resulta difícil una planificación a largo plazo. Finalmente,
este método no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje especifico,
fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que realizan en ese momento los
competidores.
Método de paridad competitiva
Otras compañías utilizan el método de paridad competitiva, que consiste en
definir su presupuesto de promoción de manera que esté a la altura del de sus
competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en
promoción dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y
luego definen su presupuesto según el promedio de las industrias afines.
Son dos argumentos los que apoyan este método. El primero es que el
presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del
ramo.
El segundo es que al gastar lo mismo que los competidores, se evitan las
guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es válido. Para
empezar, no hay ninguna razón para creer que la competencia tiene mejor idea
de lo que se debe gastar que la propia compañía. En efecto, las compañías son
muy diferentes entre si, y cada una tiene sus propias necesidades
promocionales. Además, no existen pruebas de que los presupuestos basados
en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales.
Método de objetivo y tarea
La forma más lógica de definir un presupuesto es el método de objetivo y tarea.
En él, los mercadólogos calculan sus presupuestos promocionales (1) definiendo
objetivos específicos, (2) definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para
alcanzarlos, y (3) calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma
de estos tres costos es el presupuesto promocional que se propone.
El método de objetivo y tarea obliga a que la administración especifique sus
supuestos sobre la relación entre los dólares que se gastan y los resultados de
la promoción. Pero es también el método más difícil de utilizar. En efecto, a
menudo resulta difícil definir qué tareas específicas servirán para alcanzar
objetivos determinados. Supongamos, por ejemplo, que Sony desea una
conciencia del 95 por ciento para su nueva videocasetera personal del tamaño
del un Walkman durante el periodo de introducción de seis meses. ¿Cuáles son
los mensajes específicos y los horarios de transmisión que requiere para lograr
este objetivo? ¿Cuánto costarían estos mensajes y horarios? La administración
de Sony tiene que tomar en cuenta estas preguntas, aunque resulten difíciles de
responder. Con el método de objetivo y tarea, la compañía establece un
presupuesto basado en lo que quiere lograr con la promoción.
Factores que intervienen en la definición de la mezcla promocional :
Las compañías toman en cuenta muchos factores en el momento de desarrollar
su mezcla promocional. Los examinaremos a continuación.
Tipo de producto/mercado : La importancia de las diferentes herramientas
promocionales varia según se trate de un mercado de consumo o industrial.
Las compañías de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer
lugar, en la publicidad, seguida por la promoción de ventas, las ventas
personales, y, en último lugar, las relaciones públicas. En cambio, las de bienes
industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales,
seguidas por promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas. Por lo
general, las ventas personales se utilizan mucho más cuando se trata de bienes
caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes.
Aunque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un
vendedor en el caso de los mercados industriales, aun en ellos tiene un papel
importante. En efecto, esta herramienta puede crear una conciencia y un conocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los
compradores.
De manera similar, las ventas personales pueden contribuir con mucho a los
esfuerzos de venta de los bienes de consumo. Sencillamente no es cierto eso de
que "los vendedores colocan los productos en los estantes y de allí los retira
la publicidad". Para los bienes de consumo, un personal de ventas bien
entrenado puede lograr contratos con más distribuidores para que vendan una
marca en especial, convencerlos de que le otorguen mayor espacio de anaquel
y alentarlos para que utilicen los exhibidores y las promociones especiales.
Estrategia de empuje VS. Estrategia de atracción. La mezcla promocional cambia
sustancialmente según se elija una estrategia de empuje o una de atracción.
Una estrategia de empuje requiere la utilización de una fuerza de ventas y una
promoción comercial para "empujar" el producto por los canales. Los
productores promueven el producto a los mayoristas, éstos lo promueven a los
minoristas, y éstos, a su vez, a los consumidores.' En cambio, una estrategia de
atracción exige gastar una gran cantidad de dinero en publicidad y promoción
al consumidor, para crear una demanda de consumo. Esta, luego, "atrae" al
producto por el canal. Si esta estrategia resulta efectiva, los consumidores
pedirán el producto a sus minoristas, quienes lo pedirán a su vez de sus
mayoristas, y éstos de los productores.
Ciertas compañías pequeñas de productos industriales sólo usan estrategias de
empuje, y algunas compañías de mercadotecnia directa sólo usan la de
atracción; pero la mayor parte de las compañías grandes utilizan ambas. Por
ejemplo, Procter&Gamble usa la publicidad en los medios masivos de
comunicación para atraer sus productos, y una gran fuerza de ventas, junto con
promociones comerciales, para empujarlos por los canales. En años recientes,
las compañías de bienes de consumo han ido disminuyendo el porcentaje de
atracción de sus mezclas promocionales en favor de un mayor empuje.
Estado de disposición anímica de comprador. Los efectos de las herramientas
varían según los diversos estados de disposición de compra ya analizados. La
publicidad, junto con las relaciones públicas, desempeñan un papel importante
dentro de los estados de conciencia y conocimiento, más que el que pueden
tener las "visitas en frío" de los vendedores. En Cambio, el gusto, la preferencia y
la convicción del consumidor se ven más influidos por las ventas personales,
seguidas de cerca por la publicidad. Finalmente, las ventas se cierran sobre todo
con visitas de vendedores y promociona
de ventas. No hay duda de que, considerando su alto costo, las ventas
personales deben centrarse en las últimas etapas del proceso de compra.
Etapa del ciclo de vida del producto . Los efectos de las diferentes
herramientas promocionales también varían según la etapa en que se encuentre
el producto dentro de su ciclo de vida. En la etapa de introducción, la publicidad
y las relaciones públicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoción
de ventas es útil para promover que se pruebe el producto de inmediato.
Las ventas personales deben utilízame para que lo distribuya la rama adecuada
del comercio. En la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones públicas
siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoción de ven-tas,
ya que se requieren menos incentivos. En la etapa de madurez, la promoción
de ventas vuelve a ser importante en relación con la publicidad. En efecto, los
compradores ya conocen las marcas y la publicidad sólo se requiere para recoldarles el producto. En la etapa de decadencia, la publicidad se mantiene solo
a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones públicas y los vendedores
prestan muy poca atención al producto. Sin embargo, la promoción de ventas
sigue siendo fuerte.
C 5. DISEÑO DE PROGRAMAS DE VENTASTECNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS
Las técnicas de planeación no consiste en predecir y en prepararse para el
futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable.
Para esto, se
deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no
lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos que son:
Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar
información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles
a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia
adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa
importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los
gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos.
El desarrollo
de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de
personal de una organización, en la planeación de la producción, los
requerimientos de distribución y en otros aspectos.
Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una
organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo
pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico,
medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.
Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias
consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En
el
contexto
de
una
organización, el término estrategia tiene tiene un significado menos beligerante;
es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un
conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.
Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a
los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias
aceptables para lograr los objetivos.
Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y
estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e
instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se
conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa la
ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un
calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos
de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas
crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar
los objetivos correspondientes.
Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de
acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo
constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También
proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede
requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los
procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar
formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.
Presupuestación: la presupuestación es la asignación de recursos a
programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información.
La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso
cada vez más importante y costoso en la administración de ventas.Los
vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y
materiales promociónales.
IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS
Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas
es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos
enfocados en la misisón y relacionados con la comprensión de los puntos
fuertes, puntos debiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la
fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios,
obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la
competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de
ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.
Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar
planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e
incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio,
que pueden afectar en el desempeño de ventas.
El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores
escenarios. Quizás el beneficio mas grande de la planeación sea que
proporciona la base para el control.
Lo hace proporcionando normas por las
cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera
desviación del plan.
TECNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS
Se emplea en las compañías no fabricantes usualmente abarca la planificación
de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una
empresa comercial.
El método de precios unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse
así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta
práctico cuando:
 Él numera de línea de producto es limitado.
 Precio de venta relativamente alto.
Método del monto de las ventas con este método se planifica las ventas en
términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas
en una compañía deben considerarse varios factores.
 Medio ambiente externo.
 Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía
durante el próximo periodo.
 Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.
 La tendencia de la población en el área de comercialización.



Probable inflación o deflación.
Cambios esperados en la situación competitiva.
Estilos tecnológicos esperados.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS.
El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas
fundamentales que son:
En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión
sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la
selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las
operaciones de la misma.
La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza
interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la
valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante.
Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados
de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha
valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se
tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing,
sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta
personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada
para los trabajos de ventas.
En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo
dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación
de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de
seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los
costos de marketing en la mayoría de las empresas.
Ámbito de la organización de un equipo de ventas
A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se
ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y
económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades
en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes.
Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres
emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio.
Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que
dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para
esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al
menos, centrado en las actividades de marketing.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las
empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y
coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus
necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre
mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta
información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej.
Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc.
Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la
responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las
necesidades de sus clientes. La función clave de la organización de ventas
consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.
AREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización
de acuerdo con el plan.
Cuando un sistema se encuentra fuera de control,
algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad.
El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los
objetivos el el plan no eran realistas; por lo tanto, quizás, se requiera retomar la
etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones.
El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal
conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.
Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan
que la organización vaya tras sus objetivos.
Para establecer estos sistemas,
hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se
informarla respecto.
Desarrollo de estándares de desempeño: los estándares de desempeño
específican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripción del
puesto.
Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en
forma adecuada, si esa es la norma para la compañía. Todos los niveles de la
organización de ventas tendrán estándares similares.
Medición del desempeño: el sistema de control debe incluir procedimientos
para medir resultados como las ventas en dólares o la participación del mercado
para ver si el vendedor cumple sus metas.
El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las
cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar
las evaluaciones del gerente.
Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estándares
de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las
normas.
Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo
cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales
inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende
volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.
Recompensa: entre la recompensa para un desempeño superior se cuenta los
premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas
como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de
ventas, o ganar un concurso.
Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes,
degradaciones o despidos.
C6. DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN ACORDE AL MERCADO DE LA
ORGANIZACIÓN.
Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que
adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a
medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.
Las decisiones sobre el Canal de distribución o Comercialización se encuentran
entre las más importantes que debe tomar la administración, pues afectan de
manera directa todas las demás decisiones de Mercadotecnia.
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus
productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribución.
La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su
mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por
medio de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones,
por lo general ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí
misma.
Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los Intermediarios
es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que
desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en
grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de
productos en pequeñas cantidades.
En los Canales de Distribución, los Intermediarios compran las grandes
cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeñas y los
surtidos más amplios que desean los consumidores. Con ello, desempeñan un
papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda.
A continuación profundizaremos más en lo que son los Canales de Distribución,
los Intermediarios y el papel que desempeñan como integrantes en los Canales
de Distribución, los Canales de Distribución como Sistema, etc.
Los Canales de Distribución.
Concepto y Generalidades.
Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la
Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las
cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más
convenientes para ambos.
Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela,
se debe a Canales de Distribución bien escogidos y mantenidos.
Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades
espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan.
Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los
métodos de Distribución de los productos.
En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas
o vías, que la propiedad de los productos toman; para acercarse cada vez más
hacia el consumidor o usuario final de dichos productos.
Los Intermediarios.
Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos
directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos
discurren a través de uno, o más, Intermediarios, los cuales desempeñarán
distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de
acuerdo a tales funciones.
Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a
los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los
consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los
valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.
Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital
importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución.
El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto,
así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al
mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.
Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos
a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma.
Los Intermediarios se clasifican así:
Mayoristas
Mercantiles
Intermediarios
Minoristas o Detallistas
Agentes y Corredores
Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son
los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para
luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. También se les
llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran.
Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que
venden; porque actúan en representación de los productores o de los
Intermediarios de tales productos.
Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la
adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de
consumirlos o utilizarlos.
Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios
de venta de los productos, en pago de sus servicios.
Funciones que desempeñan los Intermediarios como integrantes de los
Canales de Distribución.
1- Búsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros
Intermediarios, de determinados productos.
2- Búsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o
consumidores finales de los productos.
3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales
consumidores.
4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del
segmento de mercado que los demandarán, conservando un surtido, lo
suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la
mayor cantidad posible de consumidores.
5- Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por
los demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor espacial.
6- Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera
el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal.
7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios
suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente
bajos, como para motivar a los compradores.
8- Dar a conocer los productos, sus características y bondades; mediante
la publicidad y promoción de los mismos.
9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.
10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión
de créditos.
El Canal de Distribución como Sistema.
Dentro del marco conceptual de la “Teoría de Sistemas”, el canal de Distribución
viene a conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de
Distribución es un subsistema del “Sistema de Mercadotecnia”.
El Canal de Distribución como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes
a llevar los productos desde el fabricante hasta el consumidor final.
Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los Intermediarios
realizan en sus respectivos momentos de comercialización, vienen a ser
componente del Subsistema, que llamamos Canal de Distribución, y que
interactúan en forma concatenada, para facilitar el traslado sucesivo de los
productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta que
llegan a las manos del consumidor o usuario final.
Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de
Mercadotecnia, deben actuar en forma mancomunada y sincronizada, de
manera, que no ocurran entrabamientos ni incompatibilidades, sino más bien,
de forma que las actividades de uno complementen a las de los otros, para
facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de Distribución;
hasta que lleguen a manos del comprador final.
Consideraciones para escoger los Canales de Distribución.
La selección de los Canales de Distribución de los productos de los productos es
uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de
entre las tantas decisiones de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto
a sus productos.
Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, éste debe facilitar, de
la mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa,
como es el de prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias.
En algunas ocasiones, en la selección de los Canales de Distribución para la
comercialización de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en
llamar el “Grado de Exposición del Mercado”, de los productos, que aspire la
empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de Exposición:
1- Distribución Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos
en todos los lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos
tipos de productos que se encuentran en todas partes, como: los
cigarros, dañinos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado.
La característica dominante de esta alternativa de Canal de Distribución
es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales
canales.
2- Distribución Exclusiva: Se caracteriza por la concesión de exclusividad
de distribución del producto a unos pocos distribuidores, con
delimitaciones geográficas; pero con la condición expresa de que tales
concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia,
como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control
más riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos,
ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el
cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios,
promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a
fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel de
los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y
sus distribuidores.
3- Distribución Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y
aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que
aspira todo productor; también es muy cierto que reduce los costos de
Mercadotecnia de los productos.
Permite una penetración más
controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular
interesen a los productores.
Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y
desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de
ellas tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello
vendrá de acuerdo a las características del producto, y a las variables
determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el
producto.
En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la
penetración que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima
satisfacción de las necesidades de los consumidores, a los más bajos precios y
con suficiente rentabilidad.
Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribución con los
Productores.
En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se
firmen, habrá de especificarse claramente cuáles habrán de ser las
responsabilidades mutuas, que habrán de asumirse y en qué términos habrán
de cumplirse cada uno de tales compromisos. Es decir, que las relaciones entre
las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de común acuerdo,
para que sirvan de orientación y de medio de verificación de las realizaciones.
En tales convenios deberán especificarse Cláusulas, tan importantes como las
de:
a) Determinación de los precios, a los cuales habrán de venderse los
productos a los intermediarios y de éstos a los consumidores; con lo cual queda
así fijado el margen de utilidad.
Desde luego que estos precios habrán de fijarse, tomando en
consideración los costos operativos de cada uno de los componentes de los
Canales de Distribución; de acuerdo al área geográfica y del tipo de mercado
que abastecen dichos Intermediarios.
b) Estipulación de las condiciones generales de ventas; en las cuales se
haga referencia a las formas de pago, los límites del crédito, si así fuere
acordado; del mismo modo se convendrá la forma en que el fabricante o
productor responderá por la calidad de los productos, defectos de fabricación,
etc.
c) Delimitación del área geográfica de cada componente del Canal de
Distribución, de forma que los intereses de cada uno de ellos queden
garantizados con claridad y sepan hasta dónde pueden extender sus esfuerzos
de comercialización y que otros no se aprovechen de ellos, es igual que si se
fijaran los límites de una parcela de terreno, de algún Distrito o Estado.
Esto permite también a cada distribuidor conocer con certeza el lugar
donde están situados sus más inmediatos competidores, y hasta dónde
alcanzan sus derechos e influencias, que puedan afectarlos.
d) Especificación de todos los pormenores y detalles a que habrán de
atenerse las relaciones de los productores con sus distribuidores; tales como:
Qué tipo de asistencia y de facilidades proporcionará el productor a los
integrantes de sus Canales de Distribución; al igual de cuáles habrán de ser las
contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es
decir, una explicación minuciosa de todas las condiciones del contrato de
comercialización y su duración.
C 7. CREACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE.
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto
quiere decir conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promoción,
Plaza).
Servicio al cliente
Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecerán
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar
encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,
además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada
uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi
detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
Qué nivel de servicio se debe ofrecer
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la
cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios
elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a
consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y
reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la
oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.
Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo,
cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de
reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito
durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del
equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún
servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal
técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus
puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para
que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.
Elementos Del Servicio Al Cliente





Contacto cara a cara
Relación con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones
Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de
la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que
las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes
que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la
recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo
equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que
finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre
está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros
clientes y cómo esperaría que le trataran a él.
Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas
personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre
el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas,
como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa
trata a los otros clientes. Los conocimientos del personal de ventas, es decir:
conocimientos del producto en relación a la competencia, y el enfoque de
ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades
del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto,
aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y,
en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.
Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado
percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan
autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre
tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas
políticas generan en la manera como el percibe el servicio.
Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa
Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del
cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan
mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de
planeación estrategia nunca tiene en cuenta la áreas administrativas. Lo mismo
sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias
comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae
problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas
consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto De Cliente Esta Departamentalizado
Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.
Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.
Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos
descuidamos.
Producción: Cliente ¿qué es eso?
Atención al clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita
tiempo de las cosas importante.
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para
que me ingrese dinero.
Estrategia Del Servicio Al Cliente
 El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
 La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
 La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
 La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
 La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
 El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
 La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
 La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos
públicos.
Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por
encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y
ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o
retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo
lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus
necesidades y deseos.
5.- Para el cliente tu marca la diferencia
Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran
compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver.
Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero
que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada
o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos
un número diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les
satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las
políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
La única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo
califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar
Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del
consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da
tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro
de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de
cualquier otro asunto.
El control de los procesos de atención al cliente
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos
internos de atención al cliente.
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un
producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de
información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas
de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario
que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información, no solo
tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital, humano y
técnico con el que va establecer una relación comercial.
Elementos
1.- Determinación de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluación de servicio de calidad
5.- Análisis de recompensas y motivación
1. Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es
simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:

¿Quiénes son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas
va a tratar la empresa.

¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de
determinar las necesidades básicas (información, preguntas
material) de la persona con que se ve a tratar.

¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al
cliente? Determinar lo que existe.

¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes?
Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.

¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización
de la marca y el producto y cual es el impacto de la gestión de
atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de
atención tiene en la empresa.

¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para
mejorar la atención.
Análisis de los ciclos de servicio
Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atención de los clientes.
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace
mas necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las
personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede
mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.
3.- Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de
información mas especializada, en lo posible personal y en donde el
consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de
manera directa.
4.- Evaluación del comportamiento de atención
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
1.- Mostrar atención
2.- Tener una presentación adecuada
3.- Atención personal y amable
4.- Tener a mano la información adecuada
5.- Expresión corporal y oral adecuada
5.- Motivación y recompensas
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente.
El animo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores
fundamentales.
 1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
 2.- Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen
la atención del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres
de motivación integración dinámicas de participación.
Solo dos actitudes:

Actitud positiva: excelente comportamiento ante el
cliente.

Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.
Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio
Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente
cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente
de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o
mentir con tal de realizar la venta.
Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un
lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los
aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será mas sencillo mantener
abierto el canal de comunicación cliente-empresa
Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírle en todo momento a los
clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que
desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su
lugar.
Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto
físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l
organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia
son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que
nuestros clientes han detectado.
Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen
por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil
cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una
gran atención.
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de
la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización,
recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el
servicio si no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de
un servicio rápido y oportuno.
Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de
forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la
seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los
materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente
Características Del Servicio

Intangibilidad

Variabilidad

Inseparabilidad

Imperdurabilidad
Estrategia De Mercadotecnia
Las empresas de producción siempre han usado la mercadería como parte
fundamental de su desarrollo.
Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se
prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando
entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes
y entramos en contacto con un cajero.
Retos
 Diferenciación
 Calidad
 Productividad
Las Habilidades De Comunicación
Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe
desarrollar todo el personal de una organización, no solo los empleados del
frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren
a la comunicación son:
 Diagnosticar
 Escuchar
 Preguntar
 Sentir
Diagnosticar
Por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy
importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no
verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente.
Este comportamiento no verbal esta compuesto por las característica
mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los
expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el
lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro
clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como
empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de
calidad m necesidad relacionados con la apariencia.
Escuchar
El Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres
humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual
nacemos casi todos.
Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que
escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada.
Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones,
hacer amigos
Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos.
La percepción
Las distracciones
La evaluación
Preguntar
Es la manera mas sencilla para recoger la información de quien tenemos en
frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro
interlocutor.
La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la
cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir,
expresiones de aprobación o reprobación intolerancia o cercanías al efectuar la
pregunta demos ser neutrales.
Sentir
Mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los
buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a
sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema
particular.
Excelentes Servicios O Excelentes Resultados
El servicio cobra cada día más importante en una empresa. Desarrollar los
mejores métodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el
correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización.
Gestion De Ventas
La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de
entrar en los demás. Todos lo practican abrir los ojos al mundo.
En el primero están: el autoconocimiento, la gestión de los propios recursos y
hábitos, y el desarrollo de habilidades sociales. Y dentro del ámbito colectivo, se
abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su dinámica,
creatividad y tecnología y la formación y los premios
El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de
ventas necesario, así como del mantenimiento de una buena imagen de la
empresa.
Se Endiosa Al Departamento De Ventas
La mayoría de las empresas no están orientadas hacia el cliente sino hacia los
vendedores. Son los únicos que ganan bien; los únicos por cuya capacitación se
preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones.
Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de
resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del cliente.
Comunicación Efectiva
Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y
crecer, debe vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el
núcleo de las estrategias comerciales.
Enfoque De Regateo
En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignación por
parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades.
Enfoque Del Jugador De Un Papel
Aquí se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rápidamente, sin
calcular las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las
necesidades del cliente.
El escenario más adecuado para lograr ventas productivas se da a través de la
comunicación de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un
proceso de comunicación que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya
escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo
en cuenta no sólo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del
sector y el de la economía.
El Entorno De Venta
El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si
quieres conquistar a una persona, lo más lógico es que quieras estar a solas con
ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno,
de acuerdo a lo que estés buscando con esa persona querrás un ambiente
especial. En la venta, además de las personas influye el entorno y nuestro cliente
potencial es esa persona a la que queremos conquistar.
El entorno cuenta básicamente con cuatro elementos
El Contexto Competitivo
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como
complementarios directos son los demás restaurantes que se localizan dentro
del centro comercial o en la zona de influencia del centro; También ubicamos
los catálogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a
nuestros proveedores, la nueva tecnología y las regulaciones gubernamentales.
Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas
amenazas, por lo general, están fuera de nuestro alcance y nos afecta desde
afuera.
La Imagen
La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organización como la
imagen personal, crea la primera impresión en el cliente y todos sabemos lo que
significa una buena primera impresión, es más muy probablemente, antes de
entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de
nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en
caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen,
de acuerdo a esa primera impresión el cliente se forma una expectativa de
calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad y
viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la
venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial
consumidor.
Las Instalaciones
Este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con
dos aspectos fundamentales:

La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores
como la iluminación, la temperatura, la limpieza y el orden, además de
la posible labor de merchandising que se despliegue.

La atmósfera profesional en la que destacan aspectos como la
atención y el trato al cliente, la organización de los puestos de trabajo,
la eficiencia, el grado de colaboración de todas las personas, tanto
entre empleados como entre empleados directivos.
El propósito final es no sólo generar la impresión de organización y eficiencia
sino ser organizados y eficientes.
Los Empleados
Los aspectos que el cliente evalúa son:

La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la
impresión que queremos que el cliente se lleve con relación a lo que
somos.

La actitud: es la base de una buena relación con nuestros clientes,
ellos siempre esperan una excelente atención, buena disposición,
amabilidad, dinamismo y entusiasmo.

Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que está es
una entidad sólida, honradez, credibilidad y confianza son los factores
críticos.
Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarán interesados en hacer a las
compañías que se lo proporcionen.
El vendedor como hombre de marketing
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los
objetivos de su empresa.
La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con
beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su
empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y
apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.
Psicología Aplicada A La Venta
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de
decisión de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de éxito,
aplicando técnicas mas ajustadas y diferencias en función de las características
personales y psicológicas de los mimos.
Técnicas de organización y planificación de la venta
La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el
máximo sus dote organizativas y d e planificación.
Técnicas De Ventas
Un concepto general con la técnica de ventas e transforma en una formación
modular , que permite al vendedor modificar sus hábitos, descubriendo la
importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas.
La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental
del que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una
serie de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia.
La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea
vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al cliente, un
acabado o presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su
adquisición.
La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadística,
la oferta y la demanda.
Las Estrategias Basicas
Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que
es la que en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el
mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las
diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su
producto pueda ser adquirido por el publico usuario.
Fases de la venta
Como hacer una presentación efectiva
Puntos básicos
Se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de
convencimiento.
Elementos de la demostración
No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad
proporcionar toda la información que el cliente necesita.
Recomendaciones
 Evitar hablar de suceso de importancia
 Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto
 Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser
amigable, trasmitir buenos modales.
 Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una
respuesta inmediata.
Por ejemplo
Le gustaría llevar un poco más
Cree que esto le alcance
Encuentra nuestro precio competitivo
 Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se
pueda irrita.
Como Debe Ser La Presentación Personal
 Saludar al cliente
 Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable
 En mediad de lo posible, dar su nombre
 Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.
 El lenguaje corporal debe denotar respeto
 Cuando trata de tu o de usted al cliente
 Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.
Objeciones
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto
(cuando el cliente se defiende para evadir al acción de compra)
Normas para contestar las objeciones
 Aceptarlas no rechazarlas
 No interrumpirlas escucharlas
 No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz
 No discutir informar persuadir
 Usar la técnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede
expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas
 Usa poco de buen humor
 No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente
como se merece no lo hagas que no tendrá prestigio.
Cierre De Ventas
Es la parte más importante de la venta. No existe un momento adecuado para
cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y
debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el
cliente compre.
C 8. DEFINICIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA.
La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una
imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación
de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es
creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de
comunicación que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y
otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público.
Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de
modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree
hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto.
La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros
factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los
medios
de
comunicación,
periodistas,
sindicatos,
organizaciones
medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones no son la única forma de
organización que generan este tipo de imágenes. Los gobiernos, las
organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones
religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas
tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada
y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.
Imagen corporativa y posicionamiento de producto
La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto
de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier
incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas
individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a
reducir la rentabilidad de las ventas. Por ejemplo, una compañía petrolera que
tiene la imagen de ser antipática no tendrá éxito si los productos vendidos no
se califican como "verdes". Una compañía en tal situación debería bien:
 retirarse del "mercado verde";
 invertir en actividades promocionales que modifiquen su imagen
corporativa hacia un tono más verde;
 y/o seguir una senda ambientalmente amistosa.
Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de
todas las imágenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la
compañía. El nombre corporativo y el logotipo deben también ser coherentes
con la imagen corporativa general. Si se desea hacer una imagen corporativa
como científico/técnico/innovador no se llamará a su compañía Sol Místico, ni
utilizará un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los
temas publicitarios y con los socios de la distribución: también deben ser
consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear
una imagen corporativa de lujo, no se deberá distribuir sus productos con
Walmart ni utilizar canciones humorísticas en sus anuncios.
Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen
debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales a ser creíbles.
Imagen corporativa y Responsabilidad Social Empresarial
Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de la
mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también
implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar
problemas de la sociedad.
Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías
consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la
responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas
que trae la responsabilidad social corporativa, ya que también importa en su
reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la
empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de
la empresa. Podrán ver más ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial
en Responsabilidad Social Corporativa e ISO 26000.
Componentes de la imagen corporativa
La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que
de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función,
acentuar la gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los
usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por
consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los
elementos podemos encontrar los siguientes.
D. Administración de recursos humanos
D. ASPECTOS POR EVALUAR.
D 1. Planeación de personal en la organización.
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer
objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas
para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse
de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de
recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende:
objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.
Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a
satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos
organizacionales.
POLITICA GENERAL DE PERSONAL.
Trata de los criterios generales que sirven para orientar la acción, al mismo
tiempo que se fijan límites y enfoques bajo los cuales aquella habrá de
realizarse.
Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas “normas de acción”,
difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder
ser aplicadas.
Importancia De Una Política General De Personal.
Las políticas de personal pueden considerarse de todos tipos:
De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre
todos los demás.
De tipo particular, dirigidas a los campos específicos de esta materia, por
ejemplo: sobre reclutamiento, selección del personal, contratación, etc.
La política general es importante especialmente porque repercute directamente
en todas las demás políticas particulares de personal, así como en diversas áreas
funcionales de la organización como: producción, comercialización finanzas, etc.
Áreas Principales De La Política General De Personal.
Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro
áreas que conforman la política general de personal.
Influencias del empleado. Una organización tiene una variedad de fiduciarios,
entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno
y la comunidad.
La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de políticas
respecto a asuntos tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y
salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en sí.
Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas de
acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir,
deben definir, analizar y diseñar el trabajo.
Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política de personal tiene que ver
con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización
para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y
salen de la organización.
Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra índole, generan
un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de
organización que la dirección superior busca crear y mantener, y qué clase de
comportamiento y actitudes busca la dirección superior en su personal.
Las decisiones sobre la participación en la combinación de las recompensas
ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia productiva o comercial, con
la filosofía de la organización, con las necesidades de los empleados y con las
políticas particulares de personal.
El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipo de
organización (privada o pública) es “facilitar el rendimiento organizacional”.
EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal
adecuada y continua.
La planeación de personal también debe considerar asignaciones
presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los
presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de
recursos humanos.
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas
de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad
incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del merado de trabajo,
legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo
y amplio.
Su importancia.
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la
dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su
producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto
de personal.
Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de
contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de
tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.
Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no
correr el riesgo de fracaso.
Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia,
eficiencia y productividad por un largo período.
INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLÍTICAS Y
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Los “objetivos” están destinados a proporcionar a la organización y su personal,
las directrices y propósitos, deben expresarse en términos de los resultados
esperados. Los objetivos varían mucho según el tipo de organización por lo
general se clasifican en tres categorías:
“ Económicos, de servicio, sociales”. Los objetivos en toda la organización deben
estar interrelacionados y apoyarse mutuamente.
Las “políticas generales” delinean las guías y definen los límites de acciones
dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.
La “ planeación de personal básicamente consiste en aplicar el proceso de
planeación a los recursos humanos.
La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe
evaluarse de manera constante según cambien las condiciones.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Se define como: “ flujo de eventos interrelacionados e identificados que se
desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de
planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección
superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado
y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en
función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la
organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen
como medios para alcanzar los objetivos de una organización.
Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente
está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su
existencia.
Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen varios
tipos organizacionales, “ económicos, de servicio y sociales”.
Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los
demás miembros de la organización importantes guías de acción.
La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los
objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal
debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar
escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los
objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe
estar integrada con planes generales acerca de ventas, producción, compras,
uso de maquinaría y equipo, situación financiera de la organización y la
planeación de instalaciones físicas.
PRONOSTICO.
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es
obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en
la organización, permanecen en ella y luego salen.
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de
empleo es mediante el pronóstico.
Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores
que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y
objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la
estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “
indicadores guía”
Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones
de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y
evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de
empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.
El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda
de recursos incluyen los pasos siguientes.
 Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación
en particular prevalecientes.
 Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de
planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.
 Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al
departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.
 Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el
departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos
cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.
Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de
todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se
ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de
habilidades”.
El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los
recursos de la organización.
 Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.
 Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.
 Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.

Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de
aumentos, puede que ha ocupado.

Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre
jubilación, antigüedad, etc.
 Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de
información sobre su salud, etc.
 Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto,
etc.
La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el
medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro
de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de
personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos
empleados.
Conciliación.
El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la
demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en
forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan
dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para
la fase de programación.
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN.
En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las
varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y
desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción”
que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus
objetivos.
El proceso de planeación y programación se puede estudiar com una serie de
pasos interrelacionados.
Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas
que sirven a dos propósitos integrales:
 Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de proogramación.
 Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.
Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cua´ndo se pueden
distinguir cuatro tipos de planeación del personal.
 Objetivos de productividad y/o costos laborales.
 Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.
 Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.

Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y
reglamentos)
Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles
respuestas para cada objetivo.
Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los
objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa
general implica que los administradores de personal desempeñan un papel
activo.
Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos
organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito
de la organización.
Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de
personal se reduce a una conjunto de planes de acción. Sus componente s
incluirán:
 Declaración de los objetivos.
 Principales actividades o programas a emprender.
 Fijación de tiempo y fichas criticas.
 Personas responsables de los planes de acción.
 Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).
EJECUCION.
Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de
planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un
campo tangible y operacional.
CONTROL.
Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación
de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.
Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C.
Carlson.
 Un conjunto de normas apropiadas.
 Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y
para determinar las causas de las desviaciones.

Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las
desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva.
D2. Desarrollo del programa de reclutamiento, selección y contratación de
personal.
RECLUTAMIENTO
1.1 Definición, objetivos e importancia
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de información
mediante el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad
de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
Además el
reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica
para el
funcionamiento de la organización.
El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigación e
intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número
suficiente de
personas para conseguir los objetivos.
Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán
los
futuros integrantes de la organización.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de
3
fases: personas que requiere la organización, lo que el mercado de recursos
humanos puede
ofrecerle, y técnicas de reclutamiento por aplicar.
La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema
de trabajo
que se desarrollará.
El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea, en
[email protected]
176
consecuencia el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar
ninguna actividad
de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de
llenarla.
1.2. Fuentes de reclutamiento: Interno
El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la
empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden
ser
ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno
implica:
• Transferencia de personal
• Ascensos de personal
• Transferencias con ascenso de personal
• Programas de desarrollo de personal
• Planes de profesionalización de personal
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los
otros
subsistemas, a saber:
a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a
las
que se sometió para su ingreso a la organización.
b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.
c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en
que
participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y
del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia
entre
los dos y los demás requisitos necesarios.
e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer
la
trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por
personal de la
empresa. Este también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto
rendimiento y
bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a
presentar o
recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de
mayor
cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar
amigos o
conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato
presentado.
Además según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable
ante la
empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los
empleados
refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la
organización
informal.
Ventajas del reclutamiento interno
• Es más económico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u
honorarios de
empresas de reclutamiento, así como diversos costos que genera un nuevo
empleado
• Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los
candidatos, la demora natural del proceso de admisión, etc.
• Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato,
se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no
necesita periodo experimental, integración, inducción en la organización, o
información amplia al respecto.
• Es una fuente de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la
posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades
ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
[email protected]
177
• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas
veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más
elevados y complejos.
• Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
Limitaciones del reclutamiento interno
• Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender,
y la
motivación suficiente para lograrlo.
• Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados
que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la
política
y las directrices de la organización, ya que estos al convivir solo con los
problemas
y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y
la
actitud de innovación.
• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
1.3. Fuentes de reclutamiento: Externo
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización.
Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es
decir con
candidatos externos atraídos por los diversos medios de reclutamiento. El
reclutamiento
externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras
organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el enfoque
directo, que es
cuando la organización contacta de manera directa al mercado de trabajo; el
otro enfoque,
es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a
intermediarios
(agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean éstos quienes se
encarguen
de hacer el reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son:
A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se
presentaron de manera espontánea o que no fueron seleccionados en
reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de
empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo
fundamental de esta técnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas
para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier
época aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe
ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya
siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe
tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y
que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a
pequeñas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de
bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos
puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a través de agencia es uno
de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con
tiempo y rendimiento.
C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas
empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de candidatos, muchas
empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material
[email protected]
178
de comunicación a estas instituciones, con la finalidad de promover la
empresa y crear una actitud favorable describiendo la organización, sus
objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.
D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de
los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones
en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como
estrategia de apoyo que como estrategia principal.
E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre
organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento
financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si
operan por separado.
La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan
combinadas. Los
factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o
el medio más
indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia
de reclutar
un candidato, mayor resultará el costo de la técnica de reclutamiento que se
aplique.
Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemática, la
organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento
mucho menor.
Ventajas del reclutamiento externo
• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de
personal
nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes
enfoques
acerca de los problemas internos de la organización. La organización como
sistema,
se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que
ocurre en otras empresas.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo
cuando la
política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente
en la
empresa.
• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas
por
otras empresas o por los propios candidatos.
Limitaciones del reclutamiento externo
• Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte
bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más
adecuadas, en
el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de
candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los
exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del
candidato
respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.
• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a
salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos
externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con
exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.
• Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la
empresa,
puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su
desarrollo
profesional.
• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su
régimen
interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no
están en
equilibrio.
[email protected]
179
1.4. Medios de reclutamiento: Interno
Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser:
a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos
de
la empresa, manifestando la existencia de una vacante y la información
necesaria
respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde
dirigirse.
b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se
coloca
solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización,
además de que en este caso el aviso debe contener información más detallada,
como: descripción de la vacante, lista de sus características (requisitos,
supervisor, horario de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es
viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios.
c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en
hacer llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es
recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de información el mensaje, es
mejor dar solo la información suficiente y particularmente mencionar a quien
deberán dirigirse los interesados para conocer más información al respecto.
d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín,
comunicado o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que
considere adecuados de la organización, o si se maneja una publicación interna
(semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha
publicación.
1.5. Medios de reclutamiento externo
Los principales medios de reclutamiento externo son:
a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo
para
atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen,
se
deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la
elaboración del anuncio. La selección del mejor medio depende del tipo puesto
para el que se está reclutando. El periódico local es la mejor fuente de obreros,
empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son
breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es
fácil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusión competitiva
y
tienen una baja calidad de impresión. Las revistas especializadas llegan a las
categorías de ocupación específicas, presentan una gran calidad de impresión,
pero requieren un gran tiempo de anticipación para la colocación del anuncio.
La
radio y la televisión garantizan que el anuncio llegará a un mayor número de
prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra
parte,
solo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de
permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando
quiera,
además de que la creación y producción de comerciales puede ser costosa y
tardada.
b) Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su rendimiento y
rapidez dependen de factores como la ubicación de la empresa, su proximidad
a
lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualización fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso,
etc.
en este caso el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la
iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores.
[email protected]
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2. SELECCIÓN
2.1. Objetivos e importancia y su proceso
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y
viene después
del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de
divulgación, de
llamada, de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una actividad
positiva y de
invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de
elección, de
opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente,
restrictiva.
La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados
aquellos que
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo
bien. El
objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados a
las necesidades de la organización.
Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre los
candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en
la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así
como la
eficacia de la organización.
De esta manera, la selección busca solucionar 2 problemas fundamentales:
a) Adecuación del hombre al cargo b)
Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas capacidades para
aprender
y trabajar, la selección no seria necesaria, pero hay una enorme gama de
diferencias
individuales físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual, auditiva,
resistencia, etc.)
y psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitud, etc.) que llevan a
que las
personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que
logren mayor
o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las
personas difieren
tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución
de ella, una
vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la
ejecución es
tarea de la selección.
En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no sólo
un
diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas 2 variables. No sólo
debe dar una
idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la
ejecución en el
futuro.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y en la
información que
se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se
basan en lo que
exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y
precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el
análisis y las
especificaciones del cargo que se proveerá, por el otro tenemos candidatos
profundamente
diferenciados entre si, que compiten por el empleo. En estos términos, la
selección
configura un proceso de comparación y decisión.
La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre 2
variables: los
requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se
presentan. La
primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda
se obtiene
mediante la aplicación de técnicas de selección.
Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del candidato, este no
reúne las
condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado.
Cuando ambas
variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato posee las
condiciones ideales
para ocupar el cargo; y por consiguiente, es aceptado. Cuando las
especificaciones del
[email protected]
181
cargo son menores que las características del candidato, se dice que esta
superdotado o
sobrecalificado para el cargo. Esta comparación no se centra en un único punto
de igualdad
de las 2 variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad
más o
menos cercana al punto ideal y equivale a los limites de tolerancia admitidos en
el proceso
de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del
cargo
sean transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede
estructurarse
con más rigor el proceso selectivo.
La selección como proceso de decisión
Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el
cargo y las
de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y
merezcan ser
postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como
candidatos a ocupar
el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo
solicitante que
acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que
debe limitarse
a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a
aquellos
candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o
rechazar
los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este
modo, la
selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff
(prestación del
servicio por parte del organismo especializado).
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de
comportamiento:
a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una
vacante
que debe ser cubierta por el, en síntesis, el candidato presentado debe ser
admitido sin objeción alguna.
b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza,
simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y solo uno
de
ellos podrá ocuparlo.
c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para cada
vacante
y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los
requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado
para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros
cargos vacantes, hasta que estos se agoten. En este modelo la empresa no
considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como
un
candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus
características personales.
El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de
selección en lo
referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y
reducción de
costos implicados.
2.2. Solicitud de empleo
Un aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de
empleo que
se manejará, ya que es un buen medio para obtener rápidamente antecedentes
verificables y
bastante precisos del candidato. Por lo general incluye información sobre
elementos como
educación, historial de trabajo, pasatiempos, etc.
Una forma llenada puede proporcionar 4 tipos de información. Primero: se
pueden
realizar juicios sobre asuntos importantes como la educación y experiencia del
candidato
para realizar el trabajo. Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los
progresos y
crecimiento previo del aspirante (característica especialmente importante
cuando se trata de
[email protected]
182
candidatos a puestos gerenciales). Tercero: se pueden también sacar algunas
conclusiones
tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de
trabajo.
Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales
candidatos tendrán
éxito en el puesto y cuales no.
2.3. Entrevistas de selección
Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes
empresas.
Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e
imprecisa,
la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto
de la
aceptación o rechazo de un candidato.
La entrevista es un sistema de comunicación entre 2 o más personas que
interactúan.
Por un lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o
los
entrevistados. En el enfoque de sistemas al candidato se le aplican
determinados estímulos
para verificar sus reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y
efecto u
observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.
Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males
de la
comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de
mejorar el grado
de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los
entrevistadores y
una mejor conducción del proceso de entrevista.
1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel
importante
en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y
equipos
en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remoción de
barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la
entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta,
todo
entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:
a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado
b) Evitar la formulación de preguntas capciosas
c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en el d)
Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa
e) Evitar emitir opiniones personales
f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo
g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de
generalización):
bueno, regular o malo
h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más
atención al
candidato
2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del
entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la
entrevista;
es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su
libre
voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del formato
de
las preguntas y las respuestas requeridas:
a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o
dirigida,
con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder
preguntas
estandarizadas y elaboradas con anticipación. Su ventaja radica en que el
entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a
investigar
junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos están preparados
de
antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las
limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo
que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista
estandarizada.
b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se
elaboran
[email protected]
183
con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe
una
lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del
candidato.
La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar
candidatos
de manera estandarizada.
c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta
deseada.
Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador
debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista,
para
obtener el tipo de respuesta o información requerida.
d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas
requeridas. Se
denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su
desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica
su
escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para
cada
entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la
extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de
profundidad que la entrevista permita.
En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas
estandarizadas.
Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de
entrevistas
estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas.
Las
entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que son los
entrevistadores finales.
Etapas de la entrevista de selección
La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales.
Su
desarrollo comprende 5 etapas:
1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera.
Tendrá un
tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita
determinar
los siguientes aspectos:
• Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.
• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los
objetivos.
• Lectura preliminar del currículum vitae del candidato por entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las
características esenciales exigidas por el cargo.
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, comprobar la
adecuación de los
requisitos del cargo y las características personales del aspirante.
2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que
merece
un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas
que
puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de 2 tipos:
• Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a
ese fin;
sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la
presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.
• Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben
existir
recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.
En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas
suficientes en
la sala de espera. Esta debe contar con abundantes periódicos, revistas y textos,
así como
periódicos internos o información sobre la organización.
3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso
en
[email protected]
184
que se obtiene la información que ambas partes desean. Una parte importante
de la
entrevista consiste en proporcionar información al aspirante sobre la
oportunidad
que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen
positiva y favorable, y reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tener
en
cuenta 2 aspectos (el material y el formal) que están estrechamente
relacionados.
• Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de
información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios,
experiencia
profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e
intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta información reposa en la
solicitud
de empleo o currículum vitae presentada por el candidato, la cual se amplia y
aclara en
la entrevista.
• Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera
como
reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de
agresividad,
asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto
es
tener un cuadro de las características del candidato, independientemente de sus
calificaciones profesionales.
En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos
aspectos para que
la evaluación de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva
como sea
posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure.
Esto no
significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para
cada candidato.
La entrevista debe durar el tiempo necesario, y este varía con cada candidato.
4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse
libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación cortés
y
controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador
debe
hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe
proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será
contactado para el resultado.
5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga
del
lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del
candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Al final deben
tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o
aceptado, y
cual es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la
evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las
entrevistas con los demás aspirantes.
En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y
el
entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez al igual
que
cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable.
2.4. Exámenes de conocimiento
Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con
objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la
práctica o el
ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos
exigidos por el
cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existen
gran
variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual se
acostumbra
clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de
elaboración.
Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas
[email protected]
185
• Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se
asemejan a la
entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen
como
objetivo respuestas orales específicas.
• Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En
general se
aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos
adquiridos.
• De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea,
de
manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación,
taquigrafía, diseño, manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados
• Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales
• Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente
relacionados con
el cargo en referencia.
Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas
• Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser
improvisadas,
pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque
requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de
los
conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de
conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.
• Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya
aplicación y
corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas o tests, implican una
planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de
pruebas. Los principales ítems son:
- Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
- Test con espacios abiertos para completar.
- Test de selección múltiple.
- Test de ordenamiento o apareamiento.
• Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.
2.5. Exámenes psicométricos
El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para
apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba
psicométrica es
una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones
intelectuales o
manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las
personas
con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación
profesional,
diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicométricas constituyen una
medida objetiva
y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es
analizar
dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con
patrones
estadísticos.
El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los
estándares de
resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa
en
percentiles. Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las
aptitudes para
determinar cuanto de estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y
prever ese
comportamiento en determinadas formas de trabajo.
Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales, y analizan
cómo y
cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos
tomado como
patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las
estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación
con el patrón
o estándar de comparación.
Las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales, una
aptitud, por
[email protected]
186
ser innata, puede pasar inadvertida a la persona que jamás la utiliza. La aptitud
es una
habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada
mediante el
ejercicio o la práctica.
Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone en
su teoría
multifactorial. En dicha teoría definió siete factores específicos, a los que añadió
un factor
general (factor G) al que denominó inteligencia general, que rige y
complementa todas las
aptitudes. Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores
específicos son:
1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo
adecuado
de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal.
Las
pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogías verbales,
ordenamiento
de frases, etc.
2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar.
3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en
la
realización de cálculos matemáticos sencillos.
4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones
espaciales en
dos y tres dimensiones.
5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, que puede
ser
visual o auditiva.
6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y
exactitud
detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias.
7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes
al
todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).
Por cada factor existen una o mas pruebas psicométricas específicas.
Normalmente los
candidatos presentan una serie de pruebas psicométricas para evaluar sus
diversas aptitudes.
Para medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se
hace mucho
énfasis en la denominada inteligencia emocional, es decir, el grado de
adaptación del
comportamiento emocional de la persona.
Las pruebas psicométricas presentan 2 importantes características que las
entrevistas no
consiguen alcanzar:
a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la
variable
que se pretende medir. Una prueba de selección es valida cuando logra
pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.
b) Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al
aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando,
aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación
estándar
alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos. Una prueba es poco
precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes
y
dispersos.
2.6. Examen médico
Habitualmente, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen
medico, aunque
en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado
empiece a
trabajar.
Existen 5 razones principales para requerir los exámenes médicos antes de la
contratación. El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante
califica para
los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación
medica que
deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante. El examen también
servirá para
establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines reclamaciones
futuras de
compensación o seguro. El examen, al identificar problemas de salud, puede
además
reducir el ausentismo y los accidentes y, por supuesto detectar enfermedades
transmisibles
[email protected]
187
que pudieran ser desconocidas por el aspirante.
Con frecuencia, en las organizaciones más grandes el departamento médico de
la
empresa realiza el examen, en tanto que las compañías pequeñas contratan los
servicios de
médicos externos, que casi siempre son pagados por la empresa.
2.7. Investigación de antecedentes laborales
La investigación de antecedentes y verificación de referencias real puede
adoptar
muchas formas. En su nivel mínimo, casi todas las compañías tratan de verificar
por
teléfono la posición y salario actual del aspirante con su empresa. Otras llaman
a los
supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer más sobre la
motivación, capacidad técnica y habilidad de la persona para trabajar con otros.
Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compañías que analizan el
crédito
comercial; esto puede ofrecer información sobre la situación del crédito,
endeudamiento,
reputación, carácter y estilo de vida del aspirante; algunas empresas piden
referencias por
escrito de sus aspirantes.
Si se maneja adecuadamente, la verificación de antecedentes puede funcionar
como una
fuente útil de información. Es una manera directa y poco costosa de verificar
información
de hechos sobre el aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel
de salario
actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.
2.8. El proceso de selección
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas
o fases
secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se
encuentran las
técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas
y
costosas.
Dado a que en general se emplea más de una técnica de selección, las
alternativas
disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que
exija el
cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se
encuentran:
a) Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una
sola
técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de
conocimientos.
Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal.
b) Selección secuencial en 2 etapas. Proceso empleado cuando la información
estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al
aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección
mediante
el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato
otra técnica selectiva. En la selección secuencial en 2 etapas se exige una
decisión
definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de
personal, sujeto a errores y distorsiones.
c) Selección secuencial en 3 etapas. Proceso de selección que incluye una
secuencia
de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
d) Selección secuencial en 4 o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas
de
selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos
utilitarios,
superior a la selección en una sola etapa. Su principal ventaja radica en la
disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por
etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan
cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de los exámenes y
evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la
obtención de información, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a
todos
los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión.
[email protected]
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En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de
manera
participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto
que el
humanismo esta en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las
pruebas en
la selección de personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado
sino que, por
el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de
decisiones
respecto de los candidatos.
Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen medico
de
admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.
Evaluación y control de resultados
El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las
cosas de
manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que
sean válidas
y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales,
etc. la
eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los
mejores talentos
hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas
adquisiciones de personal.
Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura
de
costos, lo cual permite un análisis adecuado:
a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de
provisión
de personal, sus salarios, y beneficios sociales, así como el tiempo del personal
de
línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos.
b) Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas,
correspondencia,
honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de
reclutamiento,
consultorías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de
reclutamiento,
gastos de exámenes médicos, etc.
c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario,
instalaciones,
etc.
Gran parte de lo estudiado en la selección relacionada con la rotación de
personal puede
aplicarse a la evaluación y control de los resultados de la selección. Para medir
la eficacia
del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección,
calculado
mediante la ecuación
Número de candidatos admitidos
Cociente de selección = Número de candidatos examinados x 100
El cociente de selección es la razón entre el número de candidatos admitidos y
el
número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el
cociente de
selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el
cociente de
selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y
demanda de
recursos humanos, como ya se estudio anteriormente.
Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisión de
personal
tales como:
a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección. b)
Costo de admisión (costo per cápita).
c) Costo de admisión por reclutamiento.
d) Total de admisiones.
e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento. f)
Calidad de reclutamiento por fuente.
[email protected]
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g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
h) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los
rechazados.
i) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente al
rendimiento observado.
j) Total de admisiones por anuncio.
k) Costos diferenciales por fuente.
l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.
No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae
importantes y
enormes beneficios a la organización:
a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción de estas con
el
empleo.
b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nuevas
funciones.
c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática
de los
mejores talentos.
d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reducción de
la
rotación de personal.
e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del
personal.
f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de la moral.
g) Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para
aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la
innovación.
La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas:
a) Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el
trabajo.
b) Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.
c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más
indicada
para cada individuo.
d) Evita pérdidas futuras en la reubicación o sustitución de personas debido al
fracaso
probable en el cargo.
Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión de recursos
humanos
es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices,
esquemas y
rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo
sistema, el
proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible.
Además
debe descentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse a
los gerentes
de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y selección de personal.
En las
organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo
seleccionan el
personal. La administración participativa parte del supuesto de que todas las
personas
deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es más
lógico que los
propios equipos sean responsables en la decisión respecto de quienes serán sus
futuros
miembros y colegas.
3. CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
3.1. Contratación individual y colectiva
Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para
garantizar
los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a
otro un
trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación
mediante el
pago de un salario.
[email protected]
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Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de
patrones, con
objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.
Necesidad Legal y Administrativa:
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1. La
presente ley
es de observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo
comprendidas
en el artículo 123, apartado A de la constitución.”
La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que
presta un
servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva
al
trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los
servicios prestados,
pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad.
Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye
una
necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el
administrador.
EL PROCESO DE CONTRATACION
Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato
puede
ser contratado. La selección describe el enfoque de contratación de personal a
todos los
niveles de la organización. Por lo tanto, la contratación debe considerarse un
proceso
continuo en vez de una actitud aislada.
El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran
disposiciones
legales a la decisión de contratar personal para la organización. De acuerdo con
nuestra Ley
Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de 2 formas: contratación
individual y
contratación colectiva.
a) Contratación individual
El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relación de trabajo como:
“La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el
pago
de un salario”.
Por otra parte, contrato individual de trabajo se define así:
“Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo
personal subordinado, mediante el pago de un salario”.
La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si en un
contrato se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo
mayor a la
permitida, horas extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores
al mínimo o
un periodo mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales
cláusulas serían
nulas.
En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes:
• El trabajador.
Según el artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: “La persona
física
que presenta a otra física o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el
pago
de un salario”.
Se deduce de la definición que los servicios no se pueden dar a través de algún
representante o comisionado; que implica la obligación de ser el individuo el
que debe
hacer esas labores y que tales labores, se ejecutaran bajo la subordinación a un
patrón. La
subordinación, implica que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de
mandar,
convirtiéndose esto en una facultad inherente únicamente al que paga, además
el que paga,
[email protected]
191
lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relación laboral.
El
subordinado tiene la obligación de obedecer para que la relación se
perfeccione. Esta
relación laboral, tiene un significado más profundo todavía, porque quiere decir,
que si
alguna de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es ninguna
y en
consecuencia sería nada.
• El patrón.
El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: “La persona
física o
moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”.
El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está
representado por un individuo y es persona moral, el patrón que está
representado por una
sociedad; la formación de la persona moral es muy variada y obedece a toda
una
reglamentación jurídica.
b) Contratación colectiva
El artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de
trabajo
como:
“El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o
varios
patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las
condiciones
según las cuales debe presentarse el trabajo en una o más empresas o
establecimientos”.
Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como
propósito: fijar
las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y
pensando en lo
que significa la relación laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a
una
asociación de trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el
contrato
colectivo de trabajo, está amparado por un contrato individual de trabajo.
Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las
condiciones de trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de
dificultad, de
intensidad o de calidad, los beneficios que pertenecen a la parte laboral,
también aumentan
en cierta proporción, de ahí que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio
por el cual los
beneficios para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la
Ley.
Requisitos del contrato colectivo de trabajo
Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones:
• De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de
elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y
otra a la
junta local de conciliación y arbitraje. El contrato surtirá efectos a partir del
momento y fecha de presentación, salvo que las partes hayan convenido fecha
diferente.
• De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como
requisitos
de fondo, los siguientes:
• Los nombres y domicilios de los contratantes
• Las empresas y establecimientos que abarque.
• Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra
determinada.
• Las jornadas de trabajo.
• Los días de descanso y vacaciones.
[email protected]
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• El monto de los salarios.
• Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores.
• Las bases sobre la integración y el funcionamiento de las comisiones que
deban
integrarse de acuerdo con esta Ley.
• Las demás estipulaciones que convengan las partes.
Expediente del trabajador
La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de
personal. Esta fase le informará al jefe de personal, si ha seguido correctamente
los pasos del
procedimiento de contratación y además, si todo se realizó como se planeó.
Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que
ha
acumulado el trabajador durante el proceso de selección y además, los
instrumentos que
deba proporcionar como complemento de la amplia información requerida por
el
departamento de personal. Dentro de estos documentos están:
La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que presentó el
interesado.
Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos
comprobatorios, así
como los resultados del examen médico.
Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios
realizados, antecedentes penales.
Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal,
para
ampararse contra cualquier situación imputable al trabajador, que pudiera
presentar en el
futuro. En sí con el requisitazo del expediente del trabajador se determina el
proceso de
contratación.
3.2. Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFC
Altas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de trabajo
en un
plazo no mayor de 5 días deberá afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo
un requisito
de carácter legal.
Los plazos para dar los avisos de inscripción, altas, bajas y modificaciones de
salarios no
serán mayores a 5 días, según lo estipula la fracción 1 del artículo 19 de la Ley
del IMSS.
El aviso de inscripción deberá contener:
Datos de trabajador:
a) apellidos paterno, materno y nombre
b) sexo
c) lugar y fecha de nacimiento
d) domicilio
e) datos del patrón
f) datos de la última inscripción
g) datos del beneficiario
h) Firma o huella.
i) Datos del patrón:
a. nombre, actividad, ubicación de la empresa
b. número de registro del trabajador en el IMSS
c. fecha de ingreso del trabajo actual
d. salario diario que devengara
e. firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS
f. Número de registro ante el IMSS
INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entró en vigor la Ley del Instituto del Fondo
Nacional
de la Vivienda para los Trabajadores, el patrón tiene la obligación de inscribirse
y de
[email protected]
193
inscribir a sus trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una
obligación
de la empresa el formar un expediente que será integrado por los documentos
que
conformen el historial del trabajador, entre los documentos debemos encontrar
copia del
contrato de trabajo, avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos,
etc.
3.3. Inducción
Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir
en su
rendimiento y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción.
El proceso de inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo
empleado
en la organización, en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su
nuevo ambiente
de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a
las políticas
de la empresa, etc.
Objetivos de la inducción
El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes
están:
• Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al
nuevo empleado para tener un comienzo productivo.
• Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus
políticas y su personal.
• Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y
aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.
El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo
más
rápido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.
El proceso de inducción
El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que consideran la
inducción al
departamento de personal y la inducción al puesto en particular.
a) Introducción al departamento de personal
A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador,
corresponde al
departamento de recursos humanos, darle información sobre aspectos
generales, tales
como:
-Historia de la organización
-Políticas generales de personal
-Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer
-Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes, promociones,
etc.
b) Introducción al puesto
Otra etapa del proceso de inducción, es la referente a la introducción al puesto
a
desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un
empleado recién
contratado.
La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar
al
nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:
-Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que
habrá de ser su
jefe inmediato.
-El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.
-El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la
descripción del
puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle.
-Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de
abastecimiento de
[email protected]
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material, comedor, baños, etc.
La inducción en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si
proporciona un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organización.
La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande.
En las
organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos, un manual de bienvenida,
conforme
la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de
inducción.
• CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
1. Importancia
Raras veces el personal contratado, puede completar el total de sus actividades
y
obligaciones de trabajo sin una capacitación previa inmediata. Aún cuando la
capacitación
cuesta dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito, consideran
tales costos
como una correcta inversión en los recursos humanos.
La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su
puesto,
puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los
nuevos
empleados. El resultado que se espera obtener, es un equilibrio entre lo que
puede hacer el
nuevo trabajador y lo que exige el puesto.
La capacitación de personal es un proceso relacionado con el mejoramiento y
crecimiento de las aptitudes de los individuos y los grupos, dentro de la
organización. La
importancia de la capacitación de personal es tal, que exige el apoyo directivo y
de una
organización lógica de trabajo. La importancia de la capacitación radica en que:
a) Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes
hacia la
orientación de los objetivos organizacionales.
b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y
ponen
en práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso.
c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión
en los
grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e
individuos.
En síntesis la capacitación es importante porque se debe considerar una
inversión que
hace la organización en su personal. La cual paga dividendos al patrón, a la
organización y a los demás trabajadores.
2. Definición de términos
Capacitación: Preparación técnica que requiere la persona para llenar su puesto
con
eficiencia. Adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y
administrativo.
Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a
contribuir al
desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación al desempeño de
una
actividad.
Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y
desarrollo de
actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñar una función.
Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador
o
empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para
aumentar la
eficiencia en la ejecución de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para
desempeñar un trabajo.
Desarrollo: Es el proceso de maduración en el ser humano que esta supeditado
por tres
componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biológico,
psicológico y
social.
[email protected]
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3. Normatividad
La capacitación es considerada uno de los insumos más importantes de los
lineamientos
normativos. La Constitución Política y la Ley Federal del Trabajo hacen
referencia a la
capacitación en la fracción XIII del apartado “A” del Art. 123 Constitucional,
otorgando
algunas ventajas: espontaneidad, apertura, economía y simplicidad. De manera
paralela, el
sistema nacional de capacitación ha otorgado su apoyo para que el sector
privado genere
centros de capacitación, que beneficien sus respectivas actividades productivas,
tales como:
-Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC).
-Instituto de Capacitación Azucarera (ICIA).
-Instituto de Capacitación Automotriz (ICA).
-Centro de Capacitación Textil (CATEX).
En muchos países la capacitación es obligatoria por Ley. En nuestro país, la Ley
Federal del Trabajo ha convertido en obligatoria la capacitación. El capítulo III
bis de dicha
Ley analiza y regula esta obligación de los patrones. En su fracción “a”, el
artículo 123 dice
textualmente: “todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione
capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permite elevar su nivel y productividad
conforme a los
planes y programas formulados, de común acuerdo por el patrón y el sindicato
o sus
trabajadores, y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social”.
Podemos concluir diciendo, que la productividad es un medio no sólo para
producir
más y fortalecer la competitividad con el exterior, sino también para lograr un
mejor
reparto de la riqueza e incrementar los niveles de bienestar social. Es vital que
los aumentos
de productividad se distribuyan con equidad, para que los trabajadores y los
empresarios
estén igualmente motivados para incrementarla.
Por ello la política de capacitación está estrechamente vinculada con la
productividad.
La capacitación, además de facilitar la obtención de mayores rendimientos en
las empresas,
permite elevar el bienestar, por los ingresos superiores y la movilidad social a
que dan lugar
mejores niveles de calificación, de la fuerza de trabajo y mejores métodos de
organización
del trabajo.
4. Elaboración de planes y programas de capacitación
El primer paso del proceso de capacitación consiste en determinar las
necesidades que
existen en una organización. Dichas necesidades son las áreas de información o
las áreas de
habilidad de un individuo o grupo, que requiere un mayor aprendizaje para
aumentar la
productividad organizacional de dicho individuo o grupo.
• Análisis de las necesidades de capacitación
Para que la organización logre sus objetivos se necesitan ciertos tipos de
desempeño, y
la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la empresa las
herramientas
para lograrlo. Para determinar las necesidades de capacitación dentro de una
organización,
se deben tomar en cuneta 3 tipos de análisis: organizacional, de funciones y de
personas.
El análisis organizacional se centra principalmente en la determinación de
objetivos
organizacionales, sus recursos y localización, y sus relaciones con los objetivos.
El análisis
de objetivos organizacionales, establece el marco dentro del cual pueden
definirse con
mayor claridad, las necesidades de capacitación.
El análisis de funciones se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta
el
desempeño del empleado en el mismo. Este análisis incluye la determinación de
lo que
debe hacer el trabajador. Aquí se concentra la atención sobre la tarea y no
sobre el
individuo que la desempeña.
[email protected]
196
El análisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades
del
individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos,
actitudes o
habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe hacer a su
comportamiento
para contribuir satisfactoriamente al logro de sus objetivos organizacionales.
• Proceso de determinación de las necesidades
Antes de diseñar cualquier programa de capacitación, es indispensable que se
realice un
estudio dentro de la organización, que muestre cuáles son las necesidades de
capacitación;
esto es, la parte medular de cualquier programa de capacitación, lo que va a dar
los
lineamientos generales, a partir de los cuales deberán corregirse las deficiencias
que es
necesario superar o modificar. Para determinar las necesidades de capacitación
de la
organización, se siguen dos pasos:
Primero. Mediante la planeación formal de las necesidades de recursos
humanos, se
puede determinar cuántas personas adicionales se van a requerir en el periodo
que cubra la
planeación, en qué fechas aproximadas y con qué características de aptitudes.
Segundo. A través de información que puede manejarse como indicador de las
necesidades de capacitación.
a) Necesidades manifiestas:
1. Personal de nuevo ingreso.
2. Ascensos temporales o definitivos.
3. Permutas.
4. Nuevas instalaciones.
5. Ampliaciones.
6. Cambios.
Necesidades detectadas por problemas en producción:
1. Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobrecargo.
2. Necesidades de supervisión constante o demasiado directa.
3. Tiempos excesivos en la ejecución de tareas.
4. Baja calidad de los trabajos realizados.
5. Desperdicio y frecuente pérdida de materiales.
6. Necesidades de mantenimiento constante.
Necesidades detectadas por problemas de ubicación:
1. Trabajadores impreparados, para asumir mayores responsabilidades.
2. Deficiencias de métodos, procesos y sistemas de trabajo.
3. Poca versatilidad de mano de obra.
Necesidades detectadas por problemas, ocasionados por la actitud del
trabajador:
1. Pérdida y desperdicio de materiales con mucha frecuencia.
2. Materiales, herramientas y equipos mal cuidados.
3. Rotura y descompostura de herramientas y equipo.
4. Baja moral e insatisfacción personal.
Sea cual sea la fuente a la que se recurra, los métodos usuales para recabar la
información son:
-Planeación estratégica -Análisis de actividades
-Entrevista -Calificación de meritos
-Encuesta -Pruebas o exámenes
[email protected]
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-Observación directa -Registros de personal
-Reuniones de grupos -Solicitudes de la dirección superior
Una vez que se ha recabado esta información, se clasifica para codificar la
información
útil y desechar la que no lo sea; posteriormente se elaborará un diagnóstico
tentativo. El
cual se validara con los jefes de las áreas afectadas y se realizarás los ajustes
necesarios,
una vez validado el diagnóstico tentativo se elabora el diagnóstico definitivo.
Después de
identificar las necesidades de capacitación, se hará una jerarquización de ellas.
Una vez
realizada esta jerarquización, se procederá a la elaboración de los programas de
capacitación.
Elaboración de un programa de capacitación
Cuando se requiera de un programa de capacitación, se tendrá éxito si se
planea y se
prepara adecuadamente. La planeación cuidadosa ayuda a:
• Lograr los máximos beneficios para los participantes.
• Darle al programa una mayor importancia y validez.
• Darle a los instructores encargados de la impartición del programa, más
seguridad
en si mismos.
• Objetivos
Al inicio de la elaboración del programa, se deberá determinar el objetivo del
mismo.
Los objetivos son las metas que se deben alcanzar. Se deben determinar los
objetivos y
tenerlos siempre presentes durante toda la planeación y la ejecución de las
sesiones del
programa.
Los objetivos deben expresarse en términos que puedan ser comprendidos por
los
participantes, a fin de sepan lo que se espera de ellos. Estos objetivos deben
exponerse por
escrito, en términos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión,
apreciación
y actitudes.
Al exponer los objetivos por escrito, se deben utilizar palabras como: resolver,
identificar, listar, comparar y demás términos que den la idea de conductas
cuantificables u
observables.
Asimismo, se deberán tener objetivos generales para todo el programa, y
específicos
para cada sesión. Los objetivos ayudan también, a preparar una presentación
lógica del
programa.
La determinación de objetivos debe ser: clara, precisa, realista y mensurable.
Contenido del programa
Con base en dicha determinación:
• Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deberá aprender.
• Se programan las actividades que profesor y alumno llevarán a cabo.
• Se toman en cuenta, todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas.
• Se establecen los medios y técnicas que permitan evaluar el aprendizaje
obtenido.
El diseño del programa debe llevarse en función del objetivo de la capacitación,
tomando en cuenta a quién se va a capacitar, aplicando principios del
aprendizaje de
adultos; este concepto puede entenderse como la adquisición de nuevos modos
de conducta
y nuevas posibilidades de comportamiento.
[email protected]
198
En seguida se procede a:
• Definir los temas o materias de estudio.
• Agrupar los temas en unidades de estudio.
• Ordenar las unidades en secuencia cronológica: a) lógicamente; b) por grado
de
dificultad; y, c) por fases del proceso de trabajo.
• Seleccionar las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades en base a
dos
criterios: la experiencia y la experimentación.
• Selección de medios de capacitación y adiestramiento
Teniendo bien definidos los objetivos generales y específicos del programa y de
las
sesiones se debe indicar:
¿Quiénes deben asistir? Lo ideal es que sean individuos con las mismas
necesidades y
similar educación, experiencia y antecedentes.
¿Qué instalaciones se van a necesitar? Se debe seleccionar un local que ofrezca
un tamaño
adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena
iluminación, pantalla
para proyección, buena disposición de asientos y mesas, sistema de sonido, etc.
¿Qué materiales se van a necesitar? Se deben tener en cuenta materiales
distintos para cada
sesión y también, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, se
deberá
proporcionarles lo necesario para que lo hagan.
Algo muy difícil es tratar de comunicar una idea de un individuo a otro.
Generalmente
lo hacemos a través de las palabras, pero suponiendo mucho cuidado en la
selección y
orden de ellas, pueden haber diferentes interpretaciones, por lo tanto una
ayuda visual
puede ser muy útil para evitar interpretaciones erróneas.
Las ayudas visuales también permiten un cambio en el ritmo de la sesión, que
ayuda a
conservar el interés y la atención, evitando que la presentación se vuelva
monótona.
Es importante tomar en cuenta que una ayuda visual puede presentar el
material con
más claridad, detalle y rapidez en la comprensión y la retención, sin embargo no
se debe
abusar en su utilización, deben cumplir un propósito y tener relación con el
material que se
presenta. Las ayudas visuales más utilizadas son:
• Pizarrón
• Rotafolios
• Graficas
• Franelógrafo
• Proyector de cuerpos opacos
• Proyector para diapositivas y fotobandas
• Proyector de cine
• Grabadoras de distribución
• Videocasetera
Asimismo existen 6 reglas básicas para la preparación de las ayudas de
comunicación:
1. Ser apropiada y pertinente para el material.
2. Reforzar o demostrar el punto o puntos principales.
3. Incluir únicamente los aspectos de la presentación.
4. Ser sencilla.
5. Ser precisa.
6. Estar subordinada a la presentación, ya que debe ser un complemento de ella
y no un
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199
reemplazo.
Selección de métodos y técnicas de enseñanza
Conferencia
La conferencia es un método muy común para la enseñanza. Permite abarcar
gran
cantidad de material en la mínima cantidad de tiempo; no tiene interrupciones,
no hay
preguntas ni discusiones. También permite alcanzar directamente el objetivo
deseado. No
hay desviaciones en el tema.
Mesa redonda
Es un método de discusión informal; con este sistema los miembros del grupo y
el
instructor del mismo, toman parte en una discusión y un intercambio de ideas y
de
información. El instructor dirige al grupo hacia un objetivo predeterminado. La
participación del grupo es la base principal de este método.
Demostración-ejecución
Este método incluye la presentación de procedimientos u operaciones, así como
la
ejecución por parte del individuo de lo que tiene que hacer; se le enseña cómo
debe hacerlo
y después se le da la oportunidad para que lo haga. Con este método el
instructor tiene que
hacer uso de todos sus sentidos, para dar la práctica en condiciones reales y
demostrar las
etapas del proceso en una forma realista, estimulando el interés y manteniendo
la atención.
Método de dramatización
Este método consiste en una combinación de los métodos de mesa redonda y
demostración, en la que los individuos del grupo se encargan de la
demostración. En cierto
grado la dramatización es una demostración sin planeación. Pero de todas
maneras, debe
proveer ciertas orientaciones a quienes tomen parte en la demostración.
Representación
La representación es similar a la dramatización, sin embargo, en la
representación el
director no determina previamente el resultado. Le solicita a los actores
representar sus
sentimientos, las emociones de los actores determinan el resultado del papel
que
representen, por lo tanto, las representaciones se utilizan para comprender el
comportamiento humano y mejorar las facultades necesarias para trabajar con
otras
personas.
Grupo de discusión
Los grupos de discusión son pequeños grupos de tres a seis personas,
constituidos
generalmente para resolver un problema breve o para la sesión informal corta.
Generalmente los grupos trabajan solos, aunque el instructor debe estar
presente.
5. Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramiento
La evaluación se debe realizar tanto de manera individual a cada programa,
como de
manera general.
Evaluación de un programa
Por lo que se refiere a cada programa habrá interés por conocer la respuesta a
tres
preguntas, y que dichas preguntas sean contestadas de manera que
proporcionen la mayor
información posible para el mejoramiento de los programas futuros.
[email protected]
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¿Cuántos cambios ocurrieron? Para la evaluación hay que obtener datos
comparables sobre
objetivos de instrucción pertinentes, tanto antes, como después del programa.
Algunos
datos pueden haber sido obtenidos en la determinación de necesidades de
capacitación del
personal, mientras que otros habrán de obtenerse específicamente para
propósitos de la
evaluación mediante cuestionarios y/o medidas del desempeño.
¿Pueden atribuirse los cambios al programa? Aun cuando las medidas de antes
y después
muestren que han ocurrido cambios de importancia, eso no necesariamente
significa que los
haya producido el programa de capacitación. Para cerciorarse de esto, se
requieren eliminar
las razones alternativas, las cuales giran alrededor de eventos, a los cuales están
expuestos
los empleados que son capacitados y que no corresponden al programa de
capacitación de
personal.
¿Cómo determina un evaluador si el programa es, en efecto, responsable del
cambio
observado? El método usual es utilizar un “grupo de control”, siempre que sea
posible. Un
grupo de control es un conjunto de empleados comparables a los que se
entrena, pero que
no participan en el programa de capacitación. Los miembros del grupo de
control están
sujetos a las mismas medidas de quienes se entrenan, y se comparan los dos
grupos. Sólo
cuando los que se entrenan muestran cambios favorables y los del otro grupo
no presentan
estos cambios, se puede considerar que el programa de capacitación tuvo éxito.
Evaluación general
Además de evaluar cada programa de capacitación, debe prestarse atención a la
evaluación del esfuerzo general para la capacitación del personal. Este tipo de
capacitación,
ayuda a guiar las decisiones relativas a la planeación.
Hay dos aspectos de interés en esta evaluación: la eficacia y la eficiencia.
Eficacia. Para hacer una evaluación de la eficacia, hay que partir de los datos
obtenidos
mediante la evaluación de los programas individuales. Si algunos programas no
cubrieron
sus objetivos de instrucción, es probable que pueda requerir el resultado del
empleado no
satisfecho, pero también es probable que cada programa satisfaga sus objetivos
de
instrucción y, sin embargo, deje sin satisfacer algunas necesidades del personal
en el
esfuerzo general.
Eficiencia. A corto plazo, el asunto de las eficiencias puede tratarse por medio
del
presupuesto, preguntando si las necesidades de capacitación del personal están
siendo
cubiertas con los recursos financieros asignados. Sin embargo, a largo plazo, es
importante
saber si algunas de estas necesidades podrían satisfacerse o no a un costo
inferior.
Procedimiento de evaluación
La evaluación es un procedimiento que nos permite apreciar o medir las
desviaciones
entre el objetivo final fijado y el resultado obtenido. La evaluación ayudará a
analizar la
efectividad de la presentación y a determinar cómo podrían mejorarse los
conocimientos y
las pericias de los instructores para futuros programas de capacitación. Al hacer
la
evaluación se debe considerar:
1. Contenido. ¿Se cubrieron las necesidades del grupo con el material
presentado?
2. Métodos. ¿Fueron los métodos utilizados los mejores para el tema y el
grupo?,
¿Sirvieron para estimular a los individuos?, ¿Se dio al grupo la oportunidad de
ver,
oír, discutir y actuar?
3. Presentación. ¿Se presentó lógicamente el contenido?, ¿Se amplió la
información
basándose sobre lo ya conocido?, ¿Se alcanzaron los objetivos?
4. Tiempo. ¿Se consiguió presentar el material adecuadamente en el tiempo
asignado?
5. Atmósfera. ¿Se estableció y mantuvo una atmósfera cordial, que permitiera
que los
[email protected]
201
asistentes fueran receptivos a la instrucción?
De acuerdo con las respuestas que se den a estas preguntas, se podrán efectuar
los
ajustes necesarios para un nuevo programa.
• ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS
1. Definición e importancia
El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y
responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir.
Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación
mediante el
cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los
conocimientos y
condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas.
Objetivo del análisis de puestos
Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos
homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,
habilidades,
responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional
del mismo,
de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la
investigación, será
difícil lograr los objetivos organizacionales.
2. Estructura del análisis de puestos
En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en cualquier tipo
o nivel
de puesto:
1. Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos
intelectuales
que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.
Incluyen los
siguientes factores de especificaciones:
• Instrucción básica
• Experiencia básica
• Adaptabilidad al cargo
• Iniciativa necesaria
• Aptitudes necesarias
2. Requisitos físicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico
y
mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que
necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen:
• Esfuerzo físico necesario
• Capacidad visual
• Destreza o habilidad
• Constitución física necesaria
3. Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al
trabajo
normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por
el
material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información
confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:
• Supervisión de personal
• Material, herramientas o equipo
• Dinero, títulos valores o documentos
[email protected]
202
• Contactos internos o externos
• Información confidencial
4. Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo, y sus
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo
cual exige
que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y
rendimiento en
sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:
• Ambiente de trabajo
• Riesgos
3. Importancia en la administración de personal y en otras funciones
Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y
colocación del
empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de
puestos son
muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y
lo necesario
para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:
• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
• Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
• Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
• Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
• Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
• Como parte integrante de manuales de organización
• Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como
colectiva
• Para fines contables y presupuéstales
• Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
• Para posibles sistemas de incentivos
• Para determinar montes de fianzas y seguros
• Para efectos de planeación de recursos humanos
• Para efectos organizacionales
• Para efectos de supervisión
• Como valioso instrumento de auditorias administrativas
• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
Técnicas para recabar información
La recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de
investigación: la observación directa, el cuestionario, la entrevista. La
combinación de estas
técnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo
históricamente como
por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran
estudios de
micromovimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa
observando al
ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus
funciones,
mientras el analista anota los datos clave de su observación en la hoja de
análisis de cargos.
Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o
que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observación
responde
todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de
entrevista y
análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
[email protected]
203
Método del cuestionario
Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de
análisis
de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su
contenido y sus
características.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza
rutinaria y
burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos
los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que
permita
obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben
conocerlo al
menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y
adecuación de
las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de
relación o las
posibles ambigüedades de las preguntas.
Método de la entrevista
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista
que el
analista hace al ocupante del puesto. Si está bien estructurada puede obtenerse
información
acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las
diversas tareas
que comprende el puesto, y de los porqués y los cuándo. Puede hacerse con
relación a las
habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar información
obtenida de
los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los
informes y, si
es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los
detalles
obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista
y el
empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas,
principalmente frente a
empleados obstructores y obstinados. El método de la entrevista consiste en
recolectar los
elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un
acercamiento
directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno
de ellos o
con ambos, juntos o separados.
4. Análisis de puestos
Diseño de puestos
Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir
(contenido)
b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos)
c) A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad)
El diseño del puesto es la especificación del contenido, de los métodos de
trabajo y de
las relaciones con los demás puestos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales,
sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseño de los
puestos
representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los
cargos
individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como
no todos
los puestos son diseñados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo
a su
especialización, los puestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que
están en
evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantes
transformaciones
tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se
observa una
revolución completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del
mundo moderno
y la globalización de la economía.
Enriquecimiento de puestos
En vez de la superespecialización y el confinamiento de las tareas, el
enriquecimiento
[email protected]
204
del puesto requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que
las personas
puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la
contribución de su
trabajo personal en las operaciones de la organización como totalidad. El
enriquecimiento
del puesto es considerado el medio principal de obtener satisfacción intrínseca
del puesto,
porque en ocasiones el puesto, es pequeño para el espíritu de muchas
personas.
La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional
de los
empleados es el enriquecimiento del puesto, también denominado ampliación
del puesto,
que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos,
responsabilidades y
desafíos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser
lateral u
horizontal, con la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede
ser
vertical, con la adición de nuevas responsabilidades de nivel cada vez más
elevado.
Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de
los
puestos, mejora el desempeño y, por lo menos, reduce la insatisfacción en el
trabajo. La
principal dificultad del enriquecimiento del puesto está en la resistencia al
cambio ante el
incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a
fallar y la
inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden
crear
obstáculos. Los sindicatos también han tocado el tema del enriquecimiento de
los puestos y
han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados.
Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de
las
condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la
productividad y
una reducción de las tasas de rotación y ausentismo del personal. En general,
una
experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima
organizacional, tanto
en las áreas de producción como en las oficinas.
5. Valuación de puestos
La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la
suposición de
que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para
hacer
comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las
personas y
las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no
ser
significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la
posición
relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preeliminar al
establecimiento de
grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.
Objetivos:
1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos
y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control
sobre costos de
recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
4. Reducir la rotación de personal.
5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organización.
Métodos de valuación de puestos
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros
en la
organización o con una escala. Además, cada método de comparación puede
hacerse sobre
la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden
los puestos.
El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los
puestos,
y tiene como punto de partida la obtención de la información respecto a los
puestos
concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para
establecer
criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el
contenido de los
[email protected]
205
puestos y no en las características de las personas que los ocupen. Existen 4
métodos de
valuación de puestos:
1. Método de graduación
Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el
conocimiento y la
experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que
forman la
organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo
social.
Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia,
ya sea en
orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será
el número de
grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y 7
grados. Al
elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales,
proyectos a corto
plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características
demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías
que
integran la estructura total de la organización.
c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones
para
cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos,
y
utilizando las definiciones para cada nivel.
VALUACION DE PUESTOS POR GRADUACION
VII DIRECTIVOS Puesto: Consejo de
Administración directiva
VI DIRECTOR Puesto: Administrador
General, Gerente Gral., Dir.
Gral.
V GERENTE Y
SUBGERENTE DE ÁREA
Puesto: Gerente De
Producción, Gerente de
personal, Subgerente
IV PERSONAL TECNICO Puesto: Contador, Jefe de
Compras, análisis, sistemas,
Jefe de Calidad
III SUPERVISORES Puesto: Supervisor de
Ventas, Supervisor de Of.,
Supervisor de línea
II PERSONAL
CALIFICADO
Puesto: Aux. de Costos,
Perforista, Elect. Oficial
mecánico, Fresador
I PERSONAL NO
CALIFICADO
Puesto: Velador, Portero,
Mozo, Vigilante
[email protected]
206
2. Método de alineamiento
Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la
base de
su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para
graduar los
puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las
especificaciones para cada
puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las
diferencias
en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en
una sola
clasificación. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los
puestos un
número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2
representantes de la
organización, de los trabajadores y del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada
puesto tenga una
definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas
que deben
llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas
como puestos
tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del
puesto y el
número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su
importancia. El
coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y
registrarlos en una
forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité,
el puesto, la
suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios
individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio
y así asignar los
sueldos y salarios correspondientes.
VALUACION DE PUESTOS POR ALINEAMIENTO
Titulo
dl
12
d
12
d
12
d
TP
RRRRRR
EESSRR
Superv
. Cred.
3 3 2 3 3 3 17 2.8
Cobranz
a
Aux. de
contado
4
4
3
4
4
4
2
2
3
Taquime
canógra
7
5
7
6
6
7
3
8
6
Facturist
5
7
5
7
5
5
35
Jefe
Depto. Rec.
Fin.
2 2 1 2 2 2 14 2.3
[email protected]
207
Pe
6 6 6 5 5 6 34
5.
S
d
3
3
2
3
3
3
12
Co
Aux.
Cred.
4
4
3
4
4
4
22
3.6
Cobranza
3. Método de puntos
Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas
“puntos”,
a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera
se
llegó a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el
siguiente:
1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con
responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos
anteriormente
citados.
2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las
descripciones y
especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de información sobre los
cargos.
3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos.
4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos
son
idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los
puestos;
fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habrá casos
en que
ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrán el mismo grado de
importancia.
Factores Peso en
%
p/factor
Subfactores Grados
I II III IV V
Puntos
Habilidad 40 1. Experiencia 22 44 66 88 110
2.
14
28
42
56
70
Conocimientos
3. Criterio de
4
8
12
16
20
iniciativa
Esfuerzo
20
4. Físico
7
14
21
28
35
5. Mental
13
26
39
52
65
Responsabilidad 30 6. En 14 28 42 56 70
Resultados
7. En
11
22
33
44
55
supervisión
[email protected]
208
8. Datos
confidenciales
5 10 15 20 25
Cond. Trabajo 10 9. Ambiente y
riesgo
Totales 100 100 200 300 400 500
10 20 30 40 50
[email protected]
209
4. Método de comparación de factores
Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el
principio
del escalamiento. Es analítico, por que los puntos son divididos en factores.
Utiliza pocos
factores, en comparación con el método de puntos, para proporcionar rapidez y
sencillez.
Los factores que usualmente se aplican en este método, son: la habilidad, el
esfuerzo
físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.
Considerando que
pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la
evaluación.
Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de
sus
principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto
importante en
este método, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave
y el otro de
puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:
1. Integrar un comité valuador
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave
3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su
definición
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los
puestos tipo clave
5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el
momento, los
puestos tipo únicamente
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso” o importancia
que tengan esos
factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices
salariales
de esos que no son clave.
D3. Desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño en la
organización
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. Objetivos e Importancia
La evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se
conocen
los puntos débiles y fuertes del personal sería difícil que los esfuerzos se
encaminasen en la
dirección correcta. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe
la de
conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de
selección, un
programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el
establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeño.
Objetivos
Los principales objetivos de todo programa de evaluación del desempeño son:
• Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
• Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño
• Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente, y esperado, de
manera que
se puedan tomar decisiones adecuadas
• Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones,
promociones y
aumentos de sueldos.
Hay que tener en cuenta que tanto los individuos como las organizaciones,
tienen
objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay
quienes quieren y
buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal
información.
Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es
probable que
queden satisfechas sus necesidades de logro y éxito. Si estas necesidades no
están
satisfechas, hacen difícil de aceptar la retroalimentación.
2. Métodos de evaluación
Escala de clasificación
[email protected]
210
Tal vez es la forma más antigua y utilizada de evaluación del desempeño. Por
medio de este
método, el evaluador valora al individuo según factores como: iniciativa,
confiabilidad,
disposición a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este método se basa
exclusivamente
en las opiniones del evaluador.
Se realiza una forma que se llena anotando la respuesta más apropiada, para
dimensión del
desempeño. A las respuestas se les dan valores numéricos para permitir el
cálculo de una
calificación promedio, que se hará y comparará para cada empleado.
Este método es fácil de elaborar y de bajo costo, además de que requiere poca
capacitación
y toma poco tiempo su elaboración; sin embargo en ocasiones, se pueden
omitir criterios
específicos de desempeño.
Método de elección forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño humano por parte del
evaluador, mediante la
elección de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que
corresponden más o
menos a la persona que se evalúa. De cada bloque, el conjunto compuesto de
dos, cuatro o
más frases, el evaluador debía escoger forzosamente una o dos, las que más se
identifiquen
con el desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se califican. En
general el
evaluador no conoce la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto
tiene menos
posibilidades de favorecer a sus favoritos. La naturaleza de las frases o
enunciados, puede
tener variaciones en este sentido, hay dos formas de composición de las frases:
a) Los bloques están formados por frases de significado positivo o negativo. El
supervisor o
el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que
menos se aplica
al desempeño del empleado.
b) Los bloques están formados apenas por frases con significado positivo. El
supervisor o el
evaluador, al juzgar escoge las frases que más se apliquen al desempeño del
evaluado.
Método de investigación de campo
Por medio de este método, un analista del departamento de personal solicita al
supervisor
información específica, sobre el rendimiento de cada empleado. Después el
analista elabora una
evaluación basada en esta información. La evaluación se envía al supervisor para
que la revise,
la modifique, la apruebe y la analice con el empleado calificado. El analista
registra
la calificación en la forma específica de calificaciones.
Este método es más amplio, ya que permite, además de un diagnóstico del
desempeño del
empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su
desarrollo en la
empresa. Las características de este método se basan en que:
a) El supervisor responsable, sólo puede obtener buenos resultados con
personal eficaz y
nadie más que el supervisor, está en condiciones de comparar las cualidades de
los
empleados, mediante la observación directa de su desempeño.
b) la mejor utilización del recurso humano, depende del funcionamiento
adecuado de la
actividad de colocación de personal, ejercida por el supervisor.
Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando:
- El empleado puede desempeñar satisfactoriamente sus deberes.
- El empleado está colocado en una carrera promisoria y su capacidad de
progreso es
evidente.
- El empleado se asegura, que la selección de los aspirantes obedece a
consideraciones
lógicas.
Sin embargo, este método reduce los prejuicios que se asocian con la
evaluación de ensayo
y la escala gráfica de clasificación, puede necesitar mucho tiempo y ser costoso.
Método de evaluación en grupo
Este método permite que otras personas, además del supervisor inmediato,
participen en la
evaluación de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento
que conocen
[email protected]
211
al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen en conferencia
con un
coordinador, cuya función principal es mantener objetividad en la evaluación.
Discuten la
evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de
sostener una
entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Después, el
supervisor
tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el
desempeño del
empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el
desempeño de aquel.
Si bien, el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluación bajo este método,
es
probable que el hecho de que la discuta con el grupo, lo estimule para ser más
cuidadoso en
su evaluación.
Este método es valioso en las organizaciones en donde hay más de una
autoridad de línea,
como en las tiendas de departamentos. Por lo general, estas evaluaciones son
útiles para
tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y
recompensas de la
organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal
bueno y
malo.
3. Errores frecuentes al evaluar por escalas y métodos para prevenirlos
a) Efecto de halo: Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general
del
trabajador en las características sobre las que e califica. Cuando la mayoría de
los
trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente por que no
influyen
descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto
de halo o
esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo
o excelente
en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a
todos sus
subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos.
Método: el prever comentarios en la forma de calificación, calificando
separadamente a
cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de
halo,
pretenden neutralizares con el método de elección forzosa.
b) Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones
extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento
por parte del
supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de
acuerdo con el
manual, deberá ser formalmente disciplinado.
Método: Una manera de reducir este error es definir claramente las
características o
dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como
rangos en la
escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.
c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores están renuentes a
poner
calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los
trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la
escala, esta
tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.
Método: Especificar y diferenciar más las definiciones de los grados intermedios
de manera que
no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un
criterio
positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador
promedio.
4. Métodos de listas checables, administración por objetivos y de
incidentes críticos
Listas checables
En este método el evaluador no valora el desempeño sino sólo lo registra. Aquí
se requiere que el
evaluador escoja frases o palabras que describan las características y el
rendimiento
de cada empleado. El calificador suele ser el supervisor inmediato, no obstante,
la clave
para la puntuación de este método suele conservarla el departamento de
personal, es decir,
puede asignar valores de importantes a diferentes conceptos de la lista de
verificación,
según lo pertinente de cada concepto.
Si la lista contiene suficientes conceptos puede proporcionar un cuadro preciso
del
[email protected]
212
desempeño humano, este método tiene las ventajas siguientes: es económico,
fácil de llevar
a la práctica, la capacitación de los calificadores es mínima y son pocas las
normas a seguir. Las
desventajas de este método incluyen la propensión a las desviaciones de los
calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeño,
mala
interpretación de los conceptos que aparecen en la lista.
Administración por objetivos
Este método se basa en la conversión de los objetivos de la organización en
objetivos para los
individuos. Su fundamento es que cada empleado y su jefe establecen de
manera
conjunta objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos
objetivos se basan
en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos
condiciones, los
empleados tienen probabilidades de sentirse más motivados para alcanzar los
objetivos,
puesto que participaron en su establecimiento. Además, pueden ajustar
periódicamente su
conducta para asegurar el alcance de los objetivos, en el caso de que puedan
medir su
progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer
de
retroalimentación en forma oportuna.
Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de
motivación
de un aspecto específico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos. Los
objetivos
ayudan también al empleado y al supervisor, a analizar diferentes necesidades
especificas
de desarrollo de los empleados.
Este método sugiere que para establecer objetivos, es necesario que estos
desciendan en
cascada desde la cima de la organización:
1. El proceso de establecimiento de objetivos, comienza en la cima con un
enunciado claro
y conciso del objetivo central de la empresa.
2. Se elaboran objetivos a largo plazo de la organización, con base en lo
anterior.
3. Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de
rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso
especifico, como un año, estos objetivos de rendimiento se convierten en la
base
como parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los
subgerentes de área.
4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal.
5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o
departamentos
principales.
6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización.
Al fijar objetivos para responsables de área, se suelen tratar 4 áreas del
desempeño:
1. En la que se incluyen tareas y responsabilidades sistemáticas del empleado. El
desempeño en esta área, suele medirse con base en excepciones o revisiones
periódicas.
2. Esta se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo.
Todo
trabajo administrativo incluye problemas que se espera los resuelva la persona
que
lleva a cabo ese tipo de trabajo. El desempeño en esta área se mide con base en
el
logro de las soluciones a la fecha en que se prometieron.
3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general, responsable de
originar
proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los
problemas.
Métodos para incrementar la producción, nuevas ideas, nuevos sistema y
procedimientos, etc. estas actividades por lo regular a mediano y largo plazo, se
miden al terminar cada fase que se ha emprendido.
4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen
como
propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del
gerente, son
ejemplo de este tipo de áreas de desempeño.
[email protected]
213
Para que el método de administración por objetivos produzca buenos
resultados, deben
cumplirse tres requisitos:
1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el
subordinado y el
supervisor.
2. Las evaluaciones se fundamentarán en los resultados.
3. Evaluar en forma periódica y regular a las personas.
Incidentes críticos
Este es un método de valuación del desempeño bastante simple, creado y
desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda
guerra
mundial. Este método se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos
de
personalidad, implica el desempeño del trabajo del empleado de lo que ha
hecho y ha
dejado de hacer, algo que origine el éxito o fracaso de su trabajo. Los incidentes
hacen que sea
notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente
buenos o malos
al desempeño
5. Incentivos y Recompensas
Los individuos están dispuestos a cooperar en beneficio de la organización,
siempre y
cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al
logro de sus
propios objetivos personales. De ahí surge la necesidad de los incentivos y
recompensas.
Incentivos
Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus trabajadores, tales
como,
salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en
el cargo,
supervisión abierta, elogios, reconocimientos, etc., a cambio de las
contribuciones que el
trabajado le brinda a la organización, cada incentivo tiene un valor de utilidad
que es
subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede ser
inútil para otro.
Recompensas
Las recompensas son las gratificaciones tangibles o intangibles que la
organización
otorga a sus empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo u
otros recursos
validos y útiles para la organización.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la
organización
pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para
distribuir
estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones y ascensos, sino
también
algunas recompensas adicionales como garantía de estabilidad en el puesto,
transferencias
laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un
progreso, a un
desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables.
Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:
a) Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo.
b) Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la
organización total.
c) Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce
sobre su
propio destino.
Las recompensas proporcionadas por la organización hace énfasis, en la
excelencia del
servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. Existen 4 tipos de
recompensas:
1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos
de
realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos
individuos (directores y gerentes), este criterio encierra un valor motivacional
auténtico.
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que
se
conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el
desempeño del
empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son
pequeños y buscan
[email protected]
214
ante todo mantener el equilibrio salarial.
3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño
excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las
recompensas exigen
diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con
autentico
valor motivacional.
4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales,
objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del
grupo, en
términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.
D4. Administración del proceso de capacitación y desarrollo del personal
en la organización.
D5. Administración de las relaciones laborales
REMUNERACIÓN, INCENTIVOS Y PRESTACIONES
1. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS
El sueldo o salario que los trabajadores reciben por sus servicios, es de gran
importancia para ellos, no sólo por lo que compran sino por lo que les
proporciona en
términos de status y reconocimiento en la organización.
Es importante establecer que sueldo y salario en esencia es lo mismo, porque
tanto la
retribución obtenida a cambio de los servicios es el sueldo como lo es el salario.
La
diferencia está en la costumbre, ya que cuando se elabora y paga la nómina de
personal de
confianza, se habla de sueldos; mientras que cuando se elabora y paga la
nómina de
personal sindicalizado se habla de salarios.
En virtud que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los
empleados son
completamente sensibles, no sólo respecto a la cantidad de su pago sino
también,
respecto a la manera en que esta cantidad se compara con la de sus
compañeros. Por lo
tanto el pago de salarios debe ser equitativo, ya que para el empleado su salario
constituye
un rendimiento, tanto financiero como psicológico de su trabajo.
1.1. Equidad interna
Las personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de
relaciones
de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de esta
reciben
incentivos o recompensas. Este sistema de relaciones de intercambio tiende a
complicarse
porque cada persona analiza sus propias contribuciones y las compara con las
contribuciones que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso,
comparan sus
recompensas con las recompensas recibidas por las demás personas.
Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de
satisfacción, pero
cuando no es así, se presenta la inequidad, esto hace que la persona
experimente un
sentimiento de injusticia y de insatisfacción, que aumenta en la medida que
crece la
inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le paga menos o se
le paga
más. Si el salario está por encima o por debajo de lo que el empleado considera
justo por su
trabajo, se presenta una tensión. Si el salario está muy por debajo, genera
disgusto; y si está
muy por encima, ocasiona culpa. En tal situación de tensión, el empleado trata
de reducir el
desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté
en
condiciones de modificar: con preferencia, sus contribuciones a la organización.
1.2. Encuesta regional de salarios
La administración de sueldos y salarios busca no solamente el equilibrio interno
de la
organización, también el conservar el equilibrio externo de salarios con relación
al mercado
de trabajo. Así, conviene a las organizaciones, antes de elaborar escalas de
sueldos y
salarios de la comunidad. Para ello las organizaciones podrán:
a) Utilizar investigaciones hechas por organizaciones, en las cuales haya
participado.
b) Utilizar investigaciones hechas por organismos especializados. c)
Promover su propia investigación.
[email protected]
215
Estas encuestas se realizan para recopilar información confiable, acerca de las
políticas,
las prácticas y los métodos de pago de sueldos y salarios, entre organizaciones
seleccionadas en zonas geográficas o en una rama particular de la industria,
comercio o
servicios, para poder hacer las comparaciones. Los datos se pueden obtener de
una variedad
de fuentes (revistas especializadas, Comisión Nacional de Salarios Mínimos, etc.)
La técnica de encuesta regional de salarios representa un procedimiento y
resultados
confiables. Para llegar a asignar salarios razonables y sobre todo, que se den
dentro del
mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad.
La encuesta
regional de salarios es una técnica que tiene como fin, determinar la relación
que existe
entre la estructura de salarios de una empresa y las otras que puedan tener
influencia sobre
ella.
Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario diseñar un
procedimiento, que permita perseguir paso a paso el objetivo deseado. He aquí
los pasos:
1. Aspectos previos a la encuesta. Es necesario que se responsabilice a una
persona que
esté lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al
tener que
compararlos con los de otras organizaciones, habrá que valuar el contenido de
los puestos
tipo, y no simplemente el nombre de los mismos. Se recomienda:
a) La investigación deberá hacerse sobre el contenido de los puestos, no sobre
los nombres
de estos.
b) Determinar el porcentaje de tiempo, que cada obligación de puestos
implique
c) Investigar los “requisitos de la especificación” del puesto que debe cubrir la
persona que
lo ocupa, como son: habilidad, responsabilidad, experiencia, etc.
d) Hay que considerar no sólo los sueldos y los salarios en dinero, sino también
las
compensaciones económicas y en especie.
El número de puestos que compone la investigación es muy variable y depende
no sólo del
tipo de actividad de la organización, de sus posibilidades, sino principalmente,
de sus
necesidades e intereses.
2. Selección de organizaciones participantes y el diseño de cuestionarios. Los
principales criterios adoptados para la selección de organizaciones que
participarán en la
encuesta salarial, como muestra del mercado de trabajo están las siguientes:
a) Localización geográfica de la organización, las organizaciones pueden
seleccionarse en
función de su localización.
b) Tipo de actividad de la organización, muchas organizaciones seleccionan
otras del
mismo ramo de actividad para la encuesta.
c) Tamaño de la organización, muchos puntos están relacionados con la
magnitud de la
organización sobre todo la remuneración.
d) Política salarial de la organización, muchas organizaciones son escogidas
para participar
en la encuesta por su política en este aspecto.
3. Recolección de datos. Este paso consiste en captar información para la
investigación.
La recolección de datos en una investigación salarial puede hacerse con los
siguientes
medios:
a) Cuestionario para las organizaciones participantes.
b) Visitas y consecuente intercambio de información, mediante entrevistas o
reuniones.
c) Reuniones de asociaciones.
d) Llamadas telefónicas, cuando la investigación es corta y las relaciones entre
las empresas son
muy estrechas.
4. Tabulación de datos. Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habrá
que realizar
[email protected]
216
la comparación de los mismos sobre los salarios de la organización, para
verificar si su
esquema es satisfactorio o si necesita ser corregido.
1.3. Costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios
Debido a la inflación, los índices de remuneración han tenido que ajustar
periódicamente
hacia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor poder
adquisitivo.
La inflación ha venido atacando a número dobles, por lo tanto los salarios reales
(es decir la
cantidad de bienes y servicios que con el salario se pueden adquirir) disminuyen
debido a los
incrementos en el costo de la vida, a menos que se mantenga el nivel de la
inflación.
Una de las consecuencias de la inflación ha sido que las escalas saláriales se
incrementan
en general en una cantidad que usualmente esta entre lo que se demanda y lo
que la
compañía debe proporcionar.
Las tarifas de salarios ligada al índice de costos de vida no son convenientes
para el
sindicato en periodos de precios declinantes.
Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, que incluyen
aumento en los costos
de vida en vez de los incrementos determinados por la cláusula del salario
móvil.
Los incrementos logrados por negociación son vulnerables a las declinaciones
en el costo
de vida.
2. PRESTACIONES
2.1. Definición y objetivos
En razón de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son
beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón
otorga a su
personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus
necesidades
de tipo económico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer
elementos
idóneos para su ingreso a la organización, retener a los ya existentes y
motivarlos o
desarrollarlos para lograr su mejor desempeño, tendiente a mejorar la
productividad de la
empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad
y
posibilidades de progreso de ambos.
El diseño y aplicación de prestaciones no es sencillo, y es común encontrar que
se
pretenda estructurarlas con un perfeccionismo tal que únicamente logra hacer
compleja su
aplicación. Tampoco hay que olvidar por definición, que realmente no debe
aplicarse el
calificativo de “injusta” a una empresa cuando no concede los beneficios de
alguna
prestación total o parcial a una persona o grupo que no reúna todos los
requisitos, pues las
prestaciones en sí, fuera de aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias,
sino son
producto de un otorgamiento voluntario de la empresa o patrón.
2.2. Clasificación por su forma
Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los
contratos
colectivos o bien, a trabajadores de confianza.
• En dinero:
Aguinaldo
Prima vacacional Premio
de puntualidad Premio de
asistencia Prima
dominical
Pago especial de tiempo extra
Reparto de utilidades
• En especie:
[email protected]
217
Despensas
Uniformes
Automóvil
Anteojos
Servicio de transporte
• En facilidades, actividades o servicios:
Fondo de ahorro
Seguro de vida
Plan de retiro
Plan de pensiones
Servicio medico
Comedor Educación
Fomento al deporte
Las prestaciones generalmente se otorgan debido a:
1. Razones legales
2. Razones políticas o sindicales
3. recomendaciones oficiales o sectoriales
4. razones de utilidad real
1. Por Razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley
Federal del
Trabajo y en el Estatuto Jurídico para los Trabajadores al Servicio del Estado
(Apartados A
y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas
prestaciones que
no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situación del
aguinaldo, prima
vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es
obligatorio y
sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley.
2. Por razones políticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para
evitar cierto
malestar o insatisfacción de un grupo o sector del personal, o favorecer a una
persona u
organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de
equidad entre
sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar
la imagen del
director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe
mencionar que
en la mayoría de casos, la prestación concedida pudiera no tener un verdadero
valor o
utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser sólo el producto de
una petición
caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real.
3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales las autoridades federales o locales
pudieran
sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestación o el incremento
de las
existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores públicos o de
las
empresas paraestatales, ya que a veces la aplicación a los mismos puede influir
de manera
decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les de el mismo
tratamiento o
algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa
paraestatal de la
región, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da
a los
empleados federales.
4. La utilidad real de una prestación, sin pretender con ello hacer a un lado su
valor
estimativo, debe medirse más en función del menor o mayor grado con que se
cubren las
necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los
profesionales
de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de
creatividad
para la elección o diseño de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios
presentes y
futuros que se lograrán
[email protected]
218
2.3. Clasificación por Ley
A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo:
• Jornada de trabajo (Art. 61)
• Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63)
• Pago de horas extras (67)
• Pago de prolongación de tiempo extraordinario (68)
• Un día de descanso a la semana (69)
• Ocho días de descanso obligatorio al año (74)
• Vacaciones (76 al 81)
• Aguinaldo(87)
• Indemnización (89)
• Participación de utilidades (117 a 131)
• Becas (132 fracción XIV)
• Capacitación y adiestramiento (132 fracción XV)
• Medicina profiláctica (132 fracción XIX)
• Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fracción XXV)
• Ayuda para pago de renta (150y 151)
• Prima de antigüedad (162)
• Protección especial a las trabajadoras en los períodos pre y post natal.
• Protección especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180)
• Servicio médico de la empresa (504)
B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS:
Para la participación de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben
se dividen en:
Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y
Beneficiarios: Cónyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16
años o
menores de 25 si estudian y de cualquier edad si están incapacitados, y los
padres del
asegurado cuando dependen económicamente y viven con él.
Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo
casos
especiales que se indicarán:
Atención medicoquirúrgica, farmacéutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101)
Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fracción III) prótesis (36
fracción I)
Rehabilitación (61 fracción IV)
Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos
profesionales y
enfermedades no profesionales y maternidad)
Viáticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos
profesionales y
enfermedades no profesionales y maternidad)
Reintegración de gastos al ser rechazado para atención médica por el Instituto
(Art.1° del
reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales
y
maternidad)
Canastilla para el recién nacido (102 fracción III)
Ayuda para lactancia (Art. 102, fracción II)
Guarderías para los hijos (de 43 días a 4 años) de las trabajadoras
Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fracción IV, 71 y164)
NOTA: La atención médica y hospitalaria por maternidad sólo se aplica a la
esposa o
compañera del asegurado y a la asegurada. No pueden emplearla otras
beneficiarias.
Prestaciones que solo son de aplicación para el asegurado:
• Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Art.
65)
• Subsidio por enfermedades (104)
[email protected]
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• Subsidio antes y después del parto, a la asegurada (109)
• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65
fracción II)
• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65
fracción III)
• Pensión por invalidez (129)
• Pensión por vejez (137)
• Aumento de la pensión de invalidez, vejez o viudez por asistencia
indispensable.
• Pensión por cesantía
• Aumento de pensión si continua asegurado después de haber cumplido 65
años de edad
• Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado)
• Pensión a la viuda o viudo
• Pensión a la viuda del pensionado
• Ayuda económica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga
nuevas nupcias.
• Ayuda económica o finiquito al pensionado que abandona el país en forma
definitiva
• Pensión a los padres, solo se otorgará si no existe viuda, huérfanos o
concubina con
derecho a pensión.
• Dote matrimonial
• Seguro voluntario
C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales
de los
Trabajadores del Estado.
Para la aplicación de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se
dividen en:
Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 años preste sus
servicios a las
entidades y organismos público mencionados, mediante designación legal,
siempre que sus
cargos y sueldos estén consignados en los presupuestos respectivos.
Pensionista: Toda persona a quien la Dirección de Pensiones le hubiera
reconocido tal
carácter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento
hubiere sido
sancionado por la SHCP, así como a las que les otorgue tal carácter con apoyo
en esta
misma ley.
Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carácter: esposa,
o
compañera que haya vivido 5 años con el trabajador o pensionista o con la que
tuviese
hijos, menores de 18 años, y padre y madre del trabajador o pensionista si
depende
económicamente de él (Art. 23 ISSSTE).
I. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (Art. 3 sección I)
• Licencias en caso de enfermedad no profesional.
• Licencias en caso de maternidad
• Asistencia médica
• Asistencia médica domiciliaria
• Asistencia médica de emergencia
• Servicio de ambulancia
• Servicio de farmacia (medicina)
• Análisis de laboratorio
• Servicio de rayos X
• Médicos especialistas
• Hospitalización
• Intervenciones quirúrgicas
• Traslado de enfermos
• Viáticos de enfermos
[email protected]
220
• Subsidios por enfermedad
• Prótesis
• Ortopedia
• Atención médica en el embarazo
• Subsidio antes del parto
• Subsidio después del parto
• Canastilla para el recién nacido
• Ayuda para lactancia
II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (Art. 3 sección
II)
• Licencias en caso de accidente de trabajo
• Licencia en caso de enfermedad profesional
• Pensión por incapacidad permanente parcial
• Pensión por incapacidad permanente total
• Indemnización en caso de incapacidad parcial permanente.
III. Servicios de reeducación y readaptación de inválidos (Art. 3 sección III)
IV. Servicios que los niveles de vida del servidor público y de su familia (Art., 3,
sección
IV)
• Establecimiento de guarderías
• Establecimiento de estancias infantiles
• Promoción para el establecimiento de almacenes y tiendas.
V. Promociones que mejoren la preparación técnica y cultural y que activen las
formas de
sociabilidad del trabajador y de su familia (Art.3, sección V)
VI. Créditos para la adquisición en propiedad de casas o terrenos para la
construcción de las
mismas, destinados a la habitación familiar del trabajador (Art. 3 sección VI)
habitaciones para los trabajadores
Adquisición o construcción de habitaciones para ser vendidas o rentadas a
precios módicos
a los trabajadores.
VII: Arrendamiento de habitaciones económicas pertenecientes al instituto (Art.
3 sección
VII).
• Arrendamiento de las habitaciones
• Colonias para los trabajadores
VIII. Préstamos hipotecarios (Art. 3 sección VIII) IX.
préstamos a corto plazo (Art. 3 sección IX)
• Jubilación (Art. 3 sección X)
• Seguro de vejez (Art. 3 sección XI)
• Seguro de invalidez (Art. 3 sección XII)
• Seguro por causa de muerte (Art. 3 sección XIII)
• Indemnización global.
Del impuesto sobre la renta respecto a previsión social: Cuando se trata de
gastos de
previsión social las prestaciones correspondientes se destinan a:
- Jubilaciones.
- Fallecimiento.
- Invalidez.
- Servicios médicos y hospitalarios.
- Subsidios por incapacidad.
- Becas educacionales para trabajadores y sus familiares.
- Fondo de ahorro.
- Guarderías infantiles o actividades culturas o deportivas de naturaleza análoga.
E) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda.
Establece
sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los
programas para
la construcción de habitaciones.
[email protected]
221
F) Sistemas de ahorro para el retiro: (SAR) Es una prestación de seguridad social
con
carácter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual
esta
encaminada a la protección y seguridad de los trabajadores y de sus familiares.
Esta
compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los
patrones a sus
trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del
trabajador.
Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crédito y
Organizaciones
Auxiliares:
• Aguinaldo y gratificaciones
• Vacaciones.
• Despidos.
2.4. Clasificación por su fuente:
A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a
través del
contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que
se refiere el
Art. 123 de la L.F.T.
B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio: Son múltiples y variadas,
su
amplitud varia de organización a organización dependiendo de sus políticas. De
manera
general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son
las
siguientes:
• Prestamos personales.
• Anticipos de sueldos.
• Anticipos de gratificación.
• Caja de ahorro.
• Ayuda para transporte.
• Compensación por salario insuficiente.
• Pago de becas.
• Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados.
• Más de 15 días de vacaciones pagadas.
• Liquidación por retiro voluntario.
• Premios por razones diversas: sugerencias, antigüedad etc.
• Dote matrimonial.
• Ayuda por nacimiento de un hijo.
• Gratificaciones.
• Pensiones.
• Seguro de vida.
• Seguro de hospitalización y gastos médicos.
• Pago de salario completo por incapacidad.
• Compensación de salario por cambio de localidad.
• SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL
1. Elaboración de nóminas
Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el
pago de
sueldos y salarios (Art.82-3 LFT) al momento de la elaboración de nóminas.
Percepciones ordinarias:
Salario: Es la retribución que debe pagar el patrón por sus servicios.
Aguinaldo: Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo que deberán
pagarse antes del
20 de diciembre equivalente a 15 días de salario por lo menos.
Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas
extras,
[email protected]
222
incentivo por asistencia, pagos doble laboral en día festivo, prima dominical, etc.
Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT,
IMSS, pagos por
préstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de
un
beneficio.
• ISPT: Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que
tratándose de
honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y
percepciones
mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que
no
exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran
deducciones
relacionadas con la prestación de servicios personales subordinados los
ingresos en
efectivo, en bienes, en créditos o en servicios, inclusive cuando estos no estén
grabados por
esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios
obligatorios, sin incluir dentro de estos últimos los útiles, instrumentos y
materiales
necesarios para la ejecución del trabajo a que se refiere la LFT.
• SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS): Es la cuota de seguridad social
pagada
por los patrones para los trabajadores. El patrón esta obligado a aportar el 2 %
del
salario del trabajador bimestralmente.
• RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRESTAMO, SEGURO DE
VIDA, ETC.).
a) Pagos por préstamos: Préstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se
trate de
préstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados,
incluyendo a los
de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos:
Gastos de previsión social.
Intereses no cobrados a préstamos a los trabajadores.
Requisitos para reducir fondos de ahorro.
b) Seguro de vida: Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las
instituciones
de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo
amparado por las
pólizas contratadas, así como por los que por dividendos, intereses o por la
terminación del
contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato
el seguro o a sus
beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de
seguros
relacionados con bienes de activos fijos.
• OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT),
cuota
sindical, inasistencias, etc.
FONACOT: Art. 110 fracción VII. Pagos para cubrir créditos garantizados por el
fondo a que
se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisición de bienes y
consumo o al pago de servicios. Estos descuentos deberán haber sido
aceptados libremente por
el trabajador y no podrán exceder del 20 % del salario.
CUOTA SINDICAL: Art. 110 frac. VI. Pagos de las cuotas sindicales ordinarias
previstas
en los estatutos de los sindicatos.
INASISTENCIAS: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajándole un
porcentaje a su salario por concepto de faltas.
2. Percepciones extraordinarias
Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al
finalizar el
ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc.
a) Participación de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participación
de
utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrón paga o pone
a
disposición cantidades especiales con base a las garantías de la empresa.
Representa el pago
en efectivo en periodos designados en forma de contribución, proporciona los
empleados la
oportunidad de incrementar sus ganancias.
Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los días trabajados. La
LFT establece
que las utilidades deberán ser repartidas 60 días a la fecha posterior al pago del
impuesto anual
[email protected]
223
(Mayo).
b) Incentivos Económicos (premios o bonos):
Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores
premios por
puntualidad, asistencia, desempeño en le trabajo, se trata de una prestación
adicional
ocasional, que no será regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza
del estimulo,
no se sumara a la base de cuantificación del salario.
Bonos o beneficios espontáneos. Como ya se menciono son concedidos a
libertad de la
empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen:
Bonificaciones.
Seguro de vida colectivo.
Restaurante.
Transporte.
Prestamos.
Complementación de pensión.
c) Vacaciones y prima vacacional:
Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un año disfrutaran de un
periodo anual
de vacaciones pagadas no inferior a 6 días laborables y aumentara 2 días hasta
12 por cada año
subsecuente de servicio, después del cuarto año, el periodo de vacaciones se
aumentara
en dos días por cada 5 de servicios.
Prima vacacional. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor al
25% sobre el
salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones.
Las vacaciones deberán otorgarse en forma continua, no podrán recompensarse
con una
remuneración.
d) Liquidaciones (finiquito)
1.- Baja por renuncia.
* Partes proporcionales aguinaldo.
* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los días trabajados.
* Días trabajados y no pagados.
* Prima de antigüedad que consistirá en el importe de 12 días de salario por
cada año de
servicio, la prima de antigüedad se entregara si el trabajador se separa
voluntariamente,
siempre que haya cumplido con 15 años de servicio por lo menos, así como
aquellos que
sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del
salario se
dispondrá de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T.
2.- Baja por despido.
Art. 48 L.F.T. El trabajador podrá solicitar ante la junta de conciliación y arbitraje,
a su
elección de que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le
indemnice con el
importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrón la causa de
rescisión se le
pagara al trabajador los salarios vencidos.
ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirán:
I.- Si la relación fuera por tiempo determinado menor a un año en una cantidad
igual al
importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si
excediera de un año
en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer año y 20
días por cada uno
de los años siguientes que hubiese prestado sus servicios.
II.- Si la relación de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnización
consistirá en
20 días de salario por cada uno de los años de servicios prestados.
III.- A demás a la indemnización a que se refiere la frac. Anterior, en el importe
de 3 meses
de salario y de los salarios caídos desde la fecha de despido hasta que se
paguen las
indemnizaciones.
e) Tipos de bajas.
Terminación de la relación de trabajo:
Mutuo consentimiento.
[email protected]
224
Muerte del trabajador.
La terminación del capital.
Incapacidad física o mental del trabajador.
A) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrón:
Art. 47, L.F.T. Las causas son:
I.- Engañarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con
certificados
falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que
carezca, esta
rescisión dejara de tener efecto 30 días después de prestar su servicio.
II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez
en actos de
violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrón, familiares o personal
directivo o
administrativo de la empresa, salvo revocación o en defensa propia.
III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros cualesquiera de los
actos
enumerados anteriormente.
IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la frac. II si son tan graves que
hagan
imposible el cumplimiento de la relación de trabajo.
V.- Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el
desempeño
de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y
demás
objetos relacionados con el trabajo.
VI.- Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con
negligencia.
VII.- Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la
seguridad del
establecimiento o de las personas que se encuentran en el.
VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.
IX.- Revelar secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter
reservados en
perjuicio de la empresa.
X.- Tener el trabajador más de 3 faltas en un periodo de 30 días sin justificación.
XI.- Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa
justificad siempre que
se trate del trabajo contratado.
XII.- Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.
XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la
influencia de algún
narcótico o droga enervante, salvo prescripción medica.
XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión,
que le impida
el cumplimiento de la relación de trabajo.
XV.- La análogas establecidas en las fracciones anteriores.
B) Por defunción. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el Art. 53
de la LFT
C) Incapacidad permanente parcial: Es la disminución de facultades o aptitudes
de una
persona para trabajar, lo cual le impedirá seguir realizando sus labores de
trabajo.
D) Incapacidad permanente total: Es la pérdida permanente total de las
facultades o
aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo
por el resto
de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad física o
mental,
inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestación del
trabajo.
3. Otras operaciones con base a nomina.
A) Fondo o caja de ahorro. El objeto del plan de ahorro es motivar a los
empleados a que
ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden
invertir su dinero
en acciones de la empresa o gobierno.
Otro plan de ahorro parte del fondo de pensión mediante acciones de la
empresa. Si ha
crecido rápido y continuamente los empleados podrán retirarse con una suma
considerable.
Art. 110, fracc.IV. El pago de cuotas para la construcción y fomento de
sociedades
cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten
expresa y
[email protected]
225
libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30%
de excedente del
salario mínimo.
B) Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR): En febrero de 1992 nace esta nueva
prestación
a favor de los trabajadores la cual persigue:
1.- Se pretende fomentar la generación de mayores volúmenes de ahorro,
permitiendo así el
financiamiento a largo plazo de la inversión productiva.
2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su
jubilación.
3.- Permitirá eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores.
4.- Se proporcionara el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor
interés en su
inversión.
Salario Base de Cotización en el Seguro del Retiro: Se integra igual que el
general para el
IMSS con un tope de 25 veces el salario mínimo del DF.
Forma de Construcción del Seguro del Retiro: El patrón formulara una relación
que
contenga la información de cada trabajador y se le entregara al banco de su
elección.
• SEGURIDAD Y RELACIONES LABORALES
1. Definiciones e importancia
La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten
de manera
directa en la continuidad de la producción y la moral de los empleados.
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas,
médicas y
psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones
inseguras del
ambiente. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
• La seguridad en si misma es una responsabilidad de línea y una función de
staff frente
a su especialización.
• Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de
la
empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.
• La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción, todas las áreas de
la
organización ofrecen riesgos.
• El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo, adaptación
del
trabajo al hombre, además de los factores sociopsicológicos.
• La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar
todos los
elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control
del
cumplimiento de normas de seguridad, simulación de accidentes, inspección
periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la
elección, adquisición y distribución de una serie de elementos de vestuario del
personal en determinadas áreas de la organización.
• Es importante la aplicación de los siguientes principios:
Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un
programa
de seguridad completo e intensivo, toma de medidas exigidas para mejorar las
condiciones de trabajo.
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión.
Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Ampliación
del programa de seguridad por fuera de la compañía.
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
tendientes
a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de
los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se
ejecutan. Un plan de
[email protected]
226
higiene en el trabajo cubre por lo general:
1. Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino
también de
enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la
empresa.
2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y
primeros auxilios,
si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
a) Exámenes médicos de admisión b)
Primeros auxilios
c) Eliminación y control de áreas insalubres d)
Registros médicos adecuados
e) Supervisión en cuanto a higiene y salud
f) Utilización de hospitales de buena categoría g)
Exámenes periódicos de revisión y chequeo
3. Prevención de riesgos para la salud a)
Riesgos Químicos
b) Riesgos físicos
c) Riesgos biológicos
4. Servicios adicionales
a) Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar
asuntos de
higiene y salud.
b) Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la
prestación
de servicios de radiografías, conferencias, películas, etc.
c) Verificaciones interdepartamentales sobre señales de desajuste que implican
cambios de tipo
de trabajo, de departamento o de horario.
d) Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada
ausencia del
trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida
colectivo, o planes
de seguro médico colectivo.
e) Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes
de pensión
o de jubilación.
2. Riesgos y accidentes de trabajo
Riesgo
Son los accidentes y enfermedades a las que están expuestos los trabajadores
en el ejercicio
o con motivo de su trabajo. Incluye actos y condiciones inseguras que resultan
de fallas
generalmente humanas
Accidentes de trabajo
Un accidente de trabajo es aquel accidente que ocurre en trabajo y provoca,
directa o
indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que
ocasiona la
muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para
el trabajo. Las
estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes
del
trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su
casa a la
empresa, y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en:
• Accidente sin dejar de asistir a trabajar. Después del accidente, el empleado
continúa
trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los
coeficientes de
frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el
informe,
además de presentado en las estadísticas mensuales.
• Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:
a) Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día del
accidente o que
[email protected]
227
se prolongue durante un periodo menor de un año. A su regreso, el empleado
asume su función
sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión (en el caso de que el
accidente
no le impide asistir al trabajo) y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva
designación; es decir, se considerará accidente con inasistencia al trabajo, y el
periodo de
inasistencia se iniciará el día en que se comprobó el agravamiento de la lesión.
En este
caso, se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes.
b) Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la
capacidad del
trabajo. Generalmente esta incapacidad está motivada por:
Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo.
Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo.
Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo.
Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído.
Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica que ocasione,
según
opinión médica, reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad de
trabajo.
c) Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de
trabajo. Esta
incapacidad está motivada por:
Pérdida de visión de los dos ojos.
Pérdida de la visión de un ojo, y reducción en más del 50% de la visión del otro
ojo.
Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro de sus partes
esenciales.
Pérdida de la visión de un ojo, simultanea con la pérdida anatómica o
impotencia
funcional de una mano o un pie.
Pérdida de la audición de ambos oídos, o reducción en más de la mitad de su
función.
Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica permanente
que
ocasione, según opinión médica, la pérdida de tres cuartas partes o más de la
capacidad de trabajo.
d) Muerte
3. Comisiones mixtas de Seguridad e Higiene
Uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales son las creaciones
mixtas de
higiene y seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los
peligros y
las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de
prevenirlos hasta el
máximo. La creación de estas comisiones tiene su base en el Art. 509 de la LFT,
cuya
finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones
insalubres de los
centros de trabajo y tratar de prevenirlos.
Son un grupo de personas con conocimientos específicos en la materia para
auxiliar al
departamento de Recursos Humanos en su cometido de otorgar seguridad al
trabajador en
el desempeño de sus labores. Se llama mixta por que esta integrada por
representantes de la
organización y de los propios trabajadores. Para investigar las causas de
accidentes y
enfermedades y proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.
Las
comisiones deberán desempeñarse gratuitamente, dentro de las horas de
trabajo.
Requisitos y obligaciones de las comisiones:
• Ser trabajador de la organización y estar vinculado al proceso del trabajo, ya
sea
representante de los trabajadores o patrón
• Poseer la instrucción y experiencia necesarias para el buen desempeño.
• Gozar de estimación general de los trabajadores.
• No ser afecto a bebidas alcohólicas, drogas, enervantes o juegos al azar.
• Establecer o dictar medidas para prevenir al máximo los riesgos que se
presentes
[email protected]
228
dentro de las instalaciones
• Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales
• Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas
en los
reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores.
• Poner en conocimiento del patrón y de las autoridades respectivas las
violaciones de los
trabajadores a las disposiciones dictadas.
• Dar instrucciones sobre el peligro en el trabajo que desempeñan.
D 6. Promoción del clima organizacional favorable.
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que
este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.
1.
Concepto
y
significado
de
clima
laboral
Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto
que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen
la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.
Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero
se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una
connotación
de
continuidad.
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que
este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.
Las
·
·
acciones
Diseño
Diagnostico
de
instrumentos
a
emprender
del
de
gestión
clima
de
recursos
son:
laboral
humanos
Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una
organización son diversas: información - comunicación, motivación,
participación... etc, los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una
de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima
laboral.
2.
Diagnóstico
de
clima
laboral
Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las
siguientes:
·
Motivación
Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados
hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.
·
Proceso
de
influencia
Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.
·
Establecimiento
de
objetivos
Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y
aceptación
de
los
mismos
·
Información
Comunicación
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los
mismos
·
Identificación
Proceso
de
los
sistemas
de
de
supervisión
y
control
control
Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos
respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de
valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar
aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la
consecución
de
objetivos
empresariales.
3.
Métodos
de
investigación
Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del
colectivo global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo
a niveles jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el
clima laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de
diferentes
climas
que
conviven
en
una
misma
organización
·
Cuestionario
El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las
dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad
concreta
de
la
empresa
objeto
de
investigación.
·
Entrevista
Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra
representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los
cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más
importantes.
·
Dinámica
de
grupos
El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un
grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes
niveles
jerárquicos
o
departamentos.
4.
Diagnóstico
de
clima
laboral
en
la
pequeña
y
micro
empresa
A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequeña o
microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.
Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la
misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es
obligada la adaptación de estos métodos de investigación. Un método de
investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores
pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla
reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas
preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.
El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible
mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un
cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores
con
el
fin
de
detectar
posibles
problemas
o
incidencias.
Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.
Que
es
el
clima
laboral
Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas
del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser
objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de
características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una
situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos
parciales.
En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer
necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas
necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo
que la percepción esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y
proyectos
personales.
Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las
respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su
trabajo.
En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar
aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la
percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se
encuentran. Esta calidad por ultimo influirá en el rendimiento del desempeño y
por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas
que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de
EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.
Como
se
hace
una
auditoria
El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la
Empresa
las
variables
a
ser
investigadas.
En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:
·
ESPACIO
FÍSICO
DONDE
SE
DESARROLLA
LA
ACTIVIDAD
· RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
·
CAPACITACIÓN
PARA
EL
DESEMPEÑO
·
CIRCUITOS
ADMINISTRATIVOS
·
RELACIONES
INTERPERSONALES
·
SALARIOS
Y
GRATIFICACIONES
·
COMUNICACIONES
INTERNAS
·
POLÍTICAS
DE
MANEJO
DEL
PERSONAL
·
POLÍTICAS
DE
CALIDAD
·
CORE
COMPETENCES
DE
LA
EMPRESA
Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a
todo el personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que
esta trabajando simultáneamente. La encuesta es personal y cara a cara,
totalmente anónima y no contiene entrecruzmientos de variables que permitan
identificar
al
encuestado.
Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se
extrae la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de
variables
que
permiten
llegar
a
conclusiones
cualitativas.
Que
se
hace
con
la
información
La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la
EMPRESA, para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros de
trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA
pueda devolver a los encuestados los resultados y poder así abrir un dialogo
con
sus
recursos
humanos.