CAPITULO I PLANEACION Y DESARROLLO 1.1.1 Antecedentes Abrasivos de Sonora S.A. de C.V. pretende establecerse en Hermosillo, Sonora, con el objetivo de producir un abrasivo sintético que ofrezca una alternativa viable para disminuir el impacto ambiental causado por el uso del abrasivo natural mas común: la arena. Misión: Ofrecer un producto de calidad ayudando a disminuir el impacto ecológico producido por el uso de abrasivos naturales y proporcionar un producto económicamente más accesible para las empresas que utilizan nuestro producto. Nuestra idea nació con la firme convicción de satisfacer la demanda de arena abrasiva y eliminar el impacto producido al medio ambiente por el uso de la misma. Al momento de establecer nuestra empresa pretendemos (además de iniciar un negocio lucrativo para nosotros), crear conciencia en la sociedad acerca del daño que ocasiona tomar arena de ríos para “Sandblastear”, lo cual afecta seriamente el entorno en el que vivimos, no solamente a nuestra generación sino a futuras generaciones. Visión: Consolidar a Abrasivos de Sonora como una empresa de reconocido prestigio con excelencia en sus productos y servicios, competitiva y comprometida con el servicio al cliente, la formación integral de su recurso humano y la protección del ambiente. 1 Políticas de calidad: Hacer productos de calidad, con materia prima, equipo y mano de obra de lo mejor, con el único fin de satisfacer a nuestros clientes y brindar un espacio de trabajo agradable a nuestros empleados y lo más importante, ayudar a reducir el impacto ambiental para no seguir comprometiendo las necesidades de nuestras futuras generaciones. Política ambiental: Para “Abrasivos de Sonora” es muy importante estar en armonía con el medio ambiente, es por eso que nos dedicamos a fabricar un producto a base de desechos no tóxicos de las mineras en este caso la escoria de cobre. Objetivos estratégicos: A corto plazo el objetivo es establecer las conexiones necesarias para poder abastecernos de materia prima y establecer nuestra PyMe. Darnos a conocer en el mercado local. Mejorar el nivel de vida de nuestros trabajadores y de la sociedad con la que convivimos. A mediano plazo el abrir una sucursal, conseguir distribuidores que nos ayuden a tener una mejor venta de nuestro producto, ampliar nuestra gama de productos incluyendo en nuestra lista de abrasivos artificiales mayor variedad para diferentes acabados. Mejorar el nivel de vida de nuestros trabajadores y de la sociedad con la que convivimos. Finalmente a largo plazo el objetivo es contar con instalaciones más amplias y expandir nuestro mercado a diferentes regiones. 1.1.2 Análisis FODAS: Herramienta analítica que nos permitirá trabajar con toda la información que poseemos sobre Abrasivos de Sonora, S.A. de C.V., para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. 2 Como parte interna de nuestra empresa contamos con las siguientes fortalezas y debilidades: FORTALEZAS DEBILIDADES Trabajo en equipo No cuenta con antecedentes. Costo de materia prima baja Altos costos de adquisición de Alta sustentabilidad tanto en producto maquinaria, como en procesos de producción. No cuenta con historial de clientes. Inexperiencia como empresario en las diferentes áreas. Tabla 1. Fortalezas y debilidades Ahora bien, como parte externa contamos con ciertas oportunidades, pero al igual que cualquier empresa tenemos ciertas amenazas las cuales se mitigaran mediante diferente tipos de estrategias según sea el caso. OPORTUNIDADES AMENAZAS No existen productores en la región. Competencia por parte de Producto benéfico para el medio proveedor. ambiente. Situación económica del país. Presencia de competidores extranjeros. Tabla 2. Oportunidades y amenazas 3 1.1.3 Grafico de Gantt UNIVERSIDAD DE SONORA INGENIERIA INDUTRIAL Y DE SISTEMAS PROYECTO: ABRASIVO DE COBRE PLANEACION DE ACTIVIDADES FEBRERO MARZO ABRIL MAYO MODULOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 09 - 15 *16-22 23-01* 02-08* 09-15* 16-22* 23-29 30-05* 06-19* 20-26 27-03* 04-10* 11-17* 18-24* ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LA OPERACIÓN MERCADOTECNIA DESARROLLO SUSTENTABLE Y PRODUCCION LIMPIA FINANCIMIENTO ANALISIS DE COSTOS Y FACTIBILIDAD CICLO DE VIDA RECURSOS HUMANOS ANALISIS LEGAL Y SOCIAL SEGURIDAD E HIGIENE Tabla 3. Grafico de Gan 4 1.2 Análisis técnico 1.2.1 Materia prima Para la elaboración de ABRAESCOR, requerimos de la siguiente materia prima: CLAVE NOMBRE DESCRIPCION Escoria negra EC Escoria de Cobre brillante e inodora Bolsa de cartón EM Empaque grueso HG Hilo Grueso Hilo de gran SER Logotipo Serigrafiado Tabla 4. Materia prima 5 IMAGEN 1.2.2 Maquinaria y equipo CLAVE NOMBRE DESCRIPCION IMAGEN Trituradora de TQ Maquina para triturado primario Quijada Trituradora de TC Maquina para triturado secundario Cono Pulverizadora de Maquina para pulverizar PA Anillos Criba Maquinar para separar Tolva Maquina para cernir CR TL Maquina para coser la bolsa de MC Maquina de Coser empaque Tabla 5. Maquinaria y Equipo 1.2.3 Descripción y características del producto ABRAESCOR es un derivado de la escoria de cobre procesada. Es una escoria brillante, negra, inodora y libre de sílice. Su función principal es la de brindar limpieza y un acabado especial a las superficies metalicas mediante el proceso de sandblasteo (limpieza por medio de chorro de arena). La arena abrasiva es un producto clasificado cuidadosamente. A causa de su forma única y composición química, ofrece las cualidades necesarias para perfiles superiores de abrasión. La arena abrasiva es particularmente adecuada para la extracción de óxido, pinturas epoxi, concreto, 6 óxido de costra de laminados y pintura de las superficies de acero de columnas y vigas de estructuras de construcción y materiales de vías. Figura 1. Producto 1.2.4 AMEF: El AMEF es un proceso sistemático para evaluar los modos de falla y las causas asociadas con el diseño y procesos de manufactura de un nuevo producto. El proceso consisten elaborar una lista de modos de falla potenciales de cada componente o subensamble. A cada modo se le da una razón numérica por la frecuencia de ocurrencia, por la razón crítica o severidad y por la probabilidad de detección. Finalmente, esos tres números se multiplican entre si para obtener el riesgo de prioridad numérica (RPN), el cual es usado para guiar el esfuerzo de diseño primero hacia el más crítico de los problemas. La eliminación de los nodos potenciales de falla trae beneficios a corto y largo plazo. Los beneficios en el corto plazo porque representan ahorros en los costos de reparación, vuelta a probar o reprueba, y tiempo muerto o perdido. El beneficio a largo plazo es mucho más difícil de medir ya que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto o servicio y su 7 percepción de la calidad. Esta percepción afecta futuras compras de productos o servicios y es crucial en la creación de una buena imagen de su compañía o institución. Se recomienda el uso de la técnica del AMEF para todo diseño de producto o servicio, programas de mantenimiento preventivo, y equipo de prueba. Inicialmente, se puede usar en productos con problemas potenciales de responsabilidad legal; por ejemplo fuentes de poder en un equipo electrónico, equipo de combustibles, productos que no pueden fácilmente ser aprobados, los nuevos diseños, o equipo de prueba. Objetivo de AMEF Garantizar el establecimiento de acciones que permitan la solución de problemas reales o potenciales para eliminar las causas de No Conformidades, con respecto a los efectos que éstas presenten ó puedan presentar, así como prevenir la ocurrencia de la causa de falla ó reducir su tasa de ocurrencia, detectar las causas de la falla para acciones correctivas y detectar la forma en que se presenta la falla. Alcance de AMEF Aplica a todos los procesos que participan en la elaboración de arena abrasiva ABRAESCOR de la empresa Abrasivos de Sonora Evaluación de riesgo del flujo de proceso EVALUACION DE ACTIVIDAD RIESGO Recepción de escoria sin procesar Bajo Escoria para procesar Bajo Triturado primario de escoria Medio Triturado secundario de escoria Medio Pulverizado de escoria Medio Cribado de escoria de cobre Medio Empaque de escoria de cobre Medio Arena abrasiva empacada Bajo Colocar producto en área de embarque Bajo Tabla 6. Evaluación de riesgo de flujo de proceso 8 AMEF F O R M A T O P A R A L A S A C C IO N E S P R E V E N T IV A S D E L P R O C E S O D E P R O D U C C IO N D E ABRAESCOR N o m b re d e l p ro c e so : R e s p o n s a b le : E la b o r o : ABRAESCOR J u a n F c o . G u e rra N o . y d e s c r ip c io n d e la a c t iv id a d M odo de F a lla E fe c to d e F a lla O C U C o n t r o le s A c t u a le s D E T N P R A c io n e s R ecom endadas R e s p o n s a b le S E V O C U D NP E R T 2 M a n te n im ie n to In a d e c u a d o d e Q u e b ra d o ra d e q u ija d a 2 M a n te n im ie n to P e r io d ic o 1 4 A p lic a r m a n te n im ie n to P r e v e n tiv o G e ra rd o R a m ir e z 2 1 1 2 2 M a n te n im ie n to P e r io d ic o 1 4 A p lic a r m a n te n im ie n to P r e v e n tiv o G e ra rd o R a m ir e z 2 1 1 2 2 M a n te n im ie n to P e r io d ic o 1 4 A p lic a r m a n te n im ie n to P r e v e n tiv o G e ra rd o R a m ir e z 2 1 1 2 2 M a n te n im ie n to P e r io d ic o 1 4 G e ra rd o R a m ir e z 2 1 1 2 1 C a p a c ita c io n a l 1 o p e r a r io 2 G e ra rd o R a m ir e z 2 1 1 2 M a n te n im ie n to P e r io d ic o 1 6 G e ra rd o R a m ir e z 2 1 1 2 C a p a c ita c io n a l 1 o p e r a r io 6 G e ra rd o R a m ir e z 2 1 1 2 G e ra rd o R a m ir e z 2 1 1 2 T r itu r a c io n S e c u n d a r ia Q u e b ra d o M a q u in a r ia in a d e c u a d o 2 M a n te n im ie n to In a d e c u a d o d e Q u e b ra d o ra d e cono P u lv e r iz a c io n M a q u in a r ia P u lv e r iz a d o In a d e c u a d o 2 M a n te n im ie n to In a d e c u a d o d e P u lv e r iz a d o r a C r ib a d o G ro so r M a q u in a r ia In a d e c u a d o de aena M a q u in a r ia 2 2 -M a y -0 6 Causa de F a lla Q u e b ra d o M a q u in a r ia in a d e c u a d o E m paque 2 3 M a n te n im ie n to In a d e c u a d o d e C r ib a s E rro r d e G ro so r d e c r ib a M a n te n im ie n to In a d c u a d o e n m a q u in a d e coser 2 E rro r d e l o p e r a r io E m b a la je O p e r a r io S a c o r o to A lin a C h a v e z S E V T r itu r a c io n P r im a r ia E rro r e n c e lla d o R e v is o la s a c c io n e s to m a d a s : H ans S anchez Fecha de E la b o r a c io n : F e c h a : 2 2 /M a y o /2 0 0 6 R e v ic io n : 1 P ag. 1 de 3 7 E rro r d e l o p e r a r io 2 S u p e r v ic io n h a c ia e l o p e r a r io Tabla 7. AMEF 9 1 14 A p lic a r m a n te n im ie n to P r e v e n tiv o M a n te n e r c a p a c ita d o a l o p e r a r io A p lic a r m a n te n im ie n to P r e v e n tiv o M a n te n e r c a p a c ita d o a l o p e r a r io C a p a c ita r a l o p e r a r io y m a n te n e r lo b a jo s u p e r v ic io n Grado de severidad: Tabla 8. Severidad Probabilidad de ocurrencia: Tabla 9. Ocurrencia 10 1.2.5 Despliegue funcional de la calidad (QFD) El Despliegue Funcional de la Calidad es un método para desarrollar una calidad de diseño enfocada a satisfacer al consumidor (cliente interno o externo), de forma que se conviertan los requerimientos del mismo en objetivos de diseño y elementos esenciales de aseguramiento de la calidad a través de la fase de producción (de bienes o servicios –software en éste caso), por lo que podemos afirmar que el despliegue de funciones de calidad es un modo de asegurar la calidad mientras el producto o servicio está en fase de diseño. Entre los beneficios derivados de la aplicación del QFD tenemos: Integración de la calidad demandada y las características de calidad en un gráfico de calidad básico. Fijación de las metas basadas en la cuantificación de las evaluaciones por parte de los usuarios. Conversión de requerimientos de calidad demandados en elementos medibles de diseño e ingeniería. Las actividades de planificación y desarrollo están más ligadas a las expectativas. Jerarquiza las acciones de manera objetiva. Reduce costes. Mayor satisfacción del cliente (interno o externo). Mayor transparencia en los procesos de desarrollo. Mejora de la calidad y fiabilidad del producto. 11 A continuación se muestra el desarrollo del método QFD de ABRAESCOR: Formato QFD para elaboración de ABRAESCOR Empresa: ABRASIVOS DE SONORA Producto: ABRAESCOR Elaboro: Hans Sanchez Velarde. Fecha: 25/05/06. RELACIONES : CORRELACIONES: VALOR 9 FUERTE FUERTEMENTE POSITIVAS MEDIANA 3 POSITIVAS DEBIL 1 FUERTEMENTE NEGATIVAS NEGATIVAS MATRIZ DE PLANEACION OBJETIVO D E S E M P E Ñ O 3 Envase 4 Garantia 4 Asesoria 3 Limpieza 5 Rendimiento 5 % de Silice 5 Reusable 5 Resistente 4 Rapidez en Limpieza 3 Fácil Utilizacion. 3 DIFICULTAD TECNICA 2 4 4m2 c/ 30 kg 30 kgs. OBJETIVOS DE DISEÑO 10 años 5 = DIFICIL 5 6 7 8 9 3 2 1 3 3 3 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 MEJOR 5 EVALUACION ABRASON 4 COMPETITIVA SIKA 3 TECNICA ARENA NOM. 2 66 153 96 45 915 16.72 10.49 4.91 100 27 2.95 7.21 57 6.22 162 17.70 TIVO 204 RELA- 105 LUTO 22.29 ABSO- IMPORTANCIA TECNICA 11.47 PEOR 1 Tabla 10. Matriz QFD 12 MEJOR 2 1 = FACIL 4 S a l u d QUEJAS 3 D u r e z a EVALUACION COMPETITIVA ABRASON SIKA ARENA NOM. PEOR 2 D a ñ i n o No Prod. Silicosis F U N C I O N A L I D A D G a r a n t i a Etiqueta 1 R a p . L i m p i e z a 10 a 15 min. S E R V I C I O P r e s e n t a c i ó n IMPORTANCIA (1=MIN, 5=MAX) F i s u r a s R e n d i m i e n t o Wobtenido/Wsumin. NIVELES 1º 2º 3º L i m p . I n f o r m a c i ó n S i n Clara y Concisa DE DISEÑO DEL CONSUMIDOR C o n t e n i d o Ninguna REQUERIMIENTOS S u p . D u r a b i l i d a d Durometro 3.3kg*lb REQUERIMIENTOS 2 3 4 5 1.2.6 Costo de calidad1 ¿Qué es Costo de Calidad? No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años (1). Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquellos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba. Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos autores, además de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el “costo de la no calidad”, conocido también como el “precio del incumplimiento” o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: re procesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad. 1 http://www.firehaired.webcindario.com/sgi/sg0009.htm 13 Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, producción, planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso especifico dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total. ¿Por qué es importante el costo de calidad? El costo de calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25% sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, o circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y re procesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al 14 que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercancía dañada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas mercancías, el papeleo y su reposición al abarrotero, lo pagamos finalmente todos los clientes. ¿La medición de costos de calidad? Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos. La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuanto a distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectas en las labores rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el uso más importante, la cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. Costos, calidad, inversiones y mejoramiento: Existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ahí que la clasificación de costos mas utilizada esté referida fundamentalmente a tres categorías: prevención, valoración o cuantificación y fallas / fracasos. Las ventajas de esta particular categorización son, primeramente que están universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayoría de las clases de costos, y tercero, la más importante, suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad. 15 Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta clasificación, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: Los proveedores, la propia empresa y los consumidores. Muchos de los costos posventa y pos garantía, pueden ser incluidos bajo estos rubros. Estas clasificaciones son enunciativas, más no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estarán en función del propósito al que responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la acción y la toma de decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores. A fin de auxiliar en la identificación de las categorías principales, se presentan de manera desagregada. Costos de prevención: Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los siguientes: Revisión del diseño. Calificación del producto. Revisión de los planos. Orientación de la ingeniería en función de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluación de proveedores. Capacitación a proveedores sobre calidad. Revisión de especificaciones. 16 Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operación. Capacitación general para la calidad. Auditorias de calidad a mantenimiento preventivo. Costos de valoración o cuantificación de la calidad: Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar silo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes: Inspección y prueba de prototipos. Análisis del cumplimiento con las especificaciones. Vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas de recepción. Actividades para la aceptación del producto. Aceptación del control del proceso. Inspección de embarque. Estado de la medición y reportes de progreso. Costos de falla/fracaso: Costos asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son: 17 Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.) Rediseño. Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicación de garantías. Costo de calidad/precio del incumplimiento: Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: “Lo que cuesta hacer las cosas mal.” Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: Reproceso. Servicios no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario. Administración de quejas. Tiempo improductivo. Re trabajos. Devoluciones. En síntesis, el precio del incumplimiento es los costos del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar. Técnicas de cálculo: Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no-calidad o el precio del incumplimiento. Entre las más importantes están: Partidas contables. 18 Precio por persona Mano de obra asignada. Precio por defecto. Desviación de lo ideal. Partidas contables: Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la división o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, serían costos por créditos incobrables, en otro tipo de empresas, serían los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo. Precio por persona: Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya única actividad esta en función de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar re procesos, entre otros. Mano de obra asignada: Comprende el cálculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea específicamente dirigida a la detección y/o corrección de defectos u errores, por ejemplo: El costo del tiempo empleado para rastrear errores. El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla. El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el material suministrado. Cuando se utiliza esta técnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal. 19 Precio por defecto: Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y después multiplicarlo por el número de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sería determinar el costo promedio que implica la captura de información de pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial. Desviación de lo ideal: La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia prima está consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado. En síntesis, el precio del incumplimiento es los costos del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar. Técnicas de cálculo: Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no-calidad o el precio del incumplimiento. Entre las más importantes están: Partidas contables. Precio por persona Mano de obra asignada. Precio por defecto. Desviación de lo ideal. 1.2.7 Plantación de la capacidad Abrasivos de Sonora cuenta con los siguientes índices de capacidad: Capacidad de planta= 552 unidades/mes 20 MES FRACCION DE VENTAS MERCADO CAPACIDAD DE TRABAJO ENERO 3.03% 476 86.23% FEBRERO 3.05% 480 86.96% MARZO 3.06% 481 87.14% ABRIL 3.07% 483 87.50% MAYO 3.07% 483 87.50% JUNIO 3.08% 484 87.68% JULIO 3.09% 486 88.04% AGOSTO 3.10% 487 88.22% SEPTIEMBRE 3.11% 489 88.59% OCTUBRE 3.09% 486 88.04% NOVIEMBRE 3.07% 483 87.50% DICIEMBRE 3.05% 480 86.96% Tabla 11. Capacidad 1.2.8 Balanceo de línea: El problema de determinar el número ideal de obreros a asignar a una línea de producción, es análogo al problema de determinar el número de operarios que deberán asignarse a una máquina o instalación de producción, donde se recomendó el uso de diagrama de proceso para grupo. Quizá el caso más elemental de balanceo de línea, y uno que se encuentra con frecuencia es aquél en el que varios operarios, que ejecutan cada uno operaciones consecutivas, trabajan como una unidad. En este caso es obvio que la tasa de producción dependerá del operario más lento. Indice de Produccion= 480 = 23.01 20.86 21 1.2.9 Determinación del tiempo estándar2 Fecha: Proceso : Elementos de estudio: Proceso Completo Operario Hans Sanchez Inicio: Analistas: ESTUDIO DE TIEMPOS 20 Actual Propuesto Mayo Fabricación de Arena abrasiva ABRAESCOR Método X Directa Indirecta Terminación: Revisión T.P.= TIEMPO PROMEDIO TN= TIEMPO NORMAL NOTA: LOS ESPACIOS EN AMARILLO SIGNIFICAN FORMULAS Características del Personal Total… 3 Femenino Masculino Medio X C I C L O S Experiencia ¿Uso de equipo especial? Maquinaria ¿Condiciones de vestimenta? si Triturado Primario Triturado Secundario Pulverizado Cribado Empaque Tipo Elementos de Estudio 100 % Manual……………………………..M Combinado Manual-Hta…………..MH 100% automatizado……………………..A 1.28 10 Total de cicl Fecha: valor 4 5 2.6 2.8 2.6 2.8 2.3 2.6 -0.3 -0.2 3.5 3.6 3.8 3.8 2.8 3 -1 -0.8 3 2.9 4 3.7 - 6 2.8 2.8 2.3 -0.5 3.4 3.9 3.2 -0.7 2.8 3.5 7 2.8 2.8 2.4 -0 3.5 3.9 2.8 -1 3 4.1 8 2.8 2.8 2.6 -0.2 3 3.2 2.9 -0.3 2.8 3.1 9 10 2.9 2.8 2.9 2.8 2.4 2.5 -0.5 -0.3 3.2 3.1 3.7 3.4 3.1 3 -0.6 -0.4 2.9 2.8 3.5 3.2 TOTAL= Tabla 12. Tiempo estándar. 2 Niebel, Benjamín W. Ingeniería Industrial: Estudio de tiempos y movimientos. Ed. Alfaomega. 22 0.03 0.02 0.02 0.01 0.08 Proceso: Personal Grupal 1 2 3 2.5 2.4 2.6 2.5 2.4 2.6 2.5 2.4 2.5 0.0 0 -0.1 3.5 3.6 3.4 3.5 3.6 3.5 3.1 3.2 2.9 -0.4 -0.4 -0.6 3.1 3 2.8 3.5 3.4 3.4 + + + + F.C. TOTAL= Hora: Orden L T L T L T L T L T TIEMPO ESTÁNDAR Calificación de la actuación Sistema Westinghouse Habilidad/Destreza Esfuerzo( o empeño) Condiciones Consistencia X TOTAL % = Técnica: T.STD.= Evaluación % de Tolerancias Directa Indirecta Evaluación: X ¿Tiene experiencia el analista? SI X NO Novato 2006 T.P. F.C. TOL T.N. 2.70 1.08 1.28 3.73 2.45 1.08 1.28 3.39 3.38 1.08 1.28 4.67 3.00 1.08 1.28 4.15 2.91 14.44 1.08 1.28 4.02 19.96 Determinación del tiempo estándar: Mediante pruebas realizadas durante la elaboración de ABRAESCOR, se tomaron tiempos en cada una de las etapas del proceso para determinar la eficiencia y determinar el tiempo estándar de cada una de ellas. Factor de Tolerancia Personal de producción Tolerancia por estar de pie Empleo de fuerza o vigor muscular Nivel de ruido Condicioines atmotfesricas (calor y humedad) Total: 5% 2% 11% 2% 2% 22% F a c to r d e C a lif ic a c ió n H a b ilid a d /d e s tr e z a E sfu e rz o (e m p e ñ o ) C o n d ic io n e s d e tr a b a jo C o n s is te n c ia T o t a l: 0 .0 3 0 .0 2 0 .0 2 0 .0 1 0 .0 8 Tabla 13. Factor de tolerancia y calificación Factor de Tolerancia= 100% (100%-22%) Tiempo por unidad= = 1.28 480min/dia = 20.86 23 unidades TS= 19.96seg. por saco T ciclo= 4.67 min Eficiencia= (TS*100) = (19.96 x 100) Tpo. por unidad 20.86 Factor de calificación= Eficiencia = 23 95.68% 1.08 1.2.10 Diagrama de proceso de operaciones DIAGRAMADE OPERACIONES DE PROCESO OPERACIÓN: Fabricacion ABRAESCOR METODO: Actual FECHA: Abril 2006 INICIAEN: Triturado primario HOJA: 1 de 1 ELABORADOPOR: Alina Chavez DEPARTAMENTO: Producción TERMINAEN: Inspección final Vo. Bo.: Juan Guerra ABRAESCOR Escoria de cobre 1 Triturado primario Tiempo: 3.73 min 2 Triturado secundario Tiempo: 3.39 min 3 Pulverizado Tiempo: 4.67 min 4 Cribado Tiempo: 4.15 min 5 Empaque Tiempo: 4.02 min 1 Inspección Final Tiempo: 0.20 Empaque: bolsa de cartón con capacidad de 30Kg ACTIVIDADES SÍMBOLO NÚMERO Operaciones Tiempo 5 19.96 min Inspecciones 1 Tabla 14. DOP 24 0.20 min 1.2.11 Diagrama de flujo de proceso OPERACIÓ N: Fabricacion ABRAESCOR M ETODO: Actual IN ICIA EN: Alm acén FECHA: Abril 2006 DEPAR TAM ENTO: Producción TERM INA EN: Alm acén Vo. Bo.: Juan G uerra EN TRADAS D istancia Tiem po DESCRIPCIÓ N D E LA AC TIVID AD Recepcion de escoria si procesar N/A N/A Recepción en patio de m aniobras Escoria para procesar 5m ts Triturado prim ario de escoria Traslado hacia quebradora de cono Traslado hacia pulverizadora 3m ts 4.65 4m t Pulverizado de escoria Traslado de escoria hacia cribas 4.67 5.5m ts Cribado de escoria de cobre Traslado hacia area de em paque 4.14 3.5m ts Em paque de escoria de cobre 4.02 Inspeccion de producto term inado 0.2 Arena abrasiva em pacada SALIDAS Productos alm acenados para procesar M aterial en area de Transportar m aterial produccion Triturado con quebradora de Escoria de cobre con quijada quebrado prim ario 3.85 Triturado secundario de escoria H OJA: 1 de 2 ELABORADO POR: Alina Chavez 6.5m ts Colocar producto en area de em barque Tabla 15. DFP 25 Se trasnlada la ecoria hacia el triturado secundario Escoria con triturado prim ario Triturado con quebradora de cono Se traslada escoria hacia pulverizadora Pulverizado de escoria de cobre con pulverizadora de anillos Se traslada escoria hacia el area de cribado Cribado de escoria en diferentes tam años de criba (según sea el caso) Se traslada arena hacia el area de tolvas Em paque de escoria de cobre en sacos de 30Kg Se inspecciona la calidad del producto term inado Transportar producto a alm acen Colocar producto listo para em barcar Escoria de cobre con triturado secundario Escoria con triturado secundario Escoria de cobre pulverizada Escoria pulverizada Escoria cribada y clasificada lista para em paque Escoria clasificada por grosor Producto listo para entrega a cliente Producto listo para alm acen Producto en alm acen Producto listo en area de em barque 1.2.12 Dispositivos Poka-Yoke Los dispositivos POKA-YOKE son de gran ayuda en la industria de la manufactura o de operaciones de procesos de producción, ya que son elementos a prueba de error o fallas en el mismo proceso de fabricación o por lo menos ayudan a la disminución del error o del porcentaje de fallas en los tamaños de lote, esto a su vez, ayuda de gran manera a reducir tos costos de fabricación del producto. Por ello nosotros como empresa “Abrasivos de Sonora” hemos implantado los dispositivos poka yokes que se mencionan mas adelante. Para tener un buen control de la seguridad del los operadores, se contara con dispositivos en las maquinarias de trabajo. Dispositivos en Maquinaria: En quebradora de quijada, de cono, pulverizadora y cribas vibratorias se accionaran por medio de dos botones, para asegurar que el trabajador tenga sus manos libres y así evitar algún accidente. Dispositivos área de trabajo: Se contara con detectores de humo en caso de incendio, al igual que con el extinguidor adecuado para nuestra área de trabajo. 1.2.13 Tratamiento del scrap Es necesario tomar en cuenta al medio ambiente en el momento de desarrollar de productos ya sean novedosos o no. Ya que la conciencia y preocupación por este aspecto es tomada más en cuenta y ha surgido con más relevancia cada vez. La conservación de la biodiversidad es responsabilidad de todos y no sólo de “Abrasivos de Sonora” aunque nosotros nos enfocamos especialmente en este aspecto, por lo cual nuestro producto . 26 1.2.14 Localización de planta La localización de la planta se debe planear cuidadosamente, ya que es costoso cambiarla después. El sitio debe ser suficientemente grande para permitir la ampliación futura. Para las plantas manufactureras se han dado los factores de atracción de salarios más bajos y de menor sindicalización y los factores de empuje del deterioro social y ambiental de las grandes ciudades. El movimiento ha sido posible por: Mejoramiento de la movilidad del capital. Cambios en la organización industrial. Especialmente el desarrollo de plantas subsidiarias para productos maduros. Cambios en el transporte y la comunicación que han reducido el inconveniente de la distancia. El automóvil ha aumentado el radio de acción del trabajador. Por lo general la gente desea vivir dentro del radio de una hora del lugar de trabajo, aun que algunos se trasladan en 30 minutos como máximo, si se hace el recorrido a pie, en una hora se recorren 3 millas; en autobús mas o menos 10 millas; en automóvil 50 millas. Cuando se traza un circulo de 50 millas alrededor de una planta ( o incluso uno de 25 millas); se incluye una gran área de mano de obra potencial, incluso en áreas rurales. Por supuesto que si los salarios son buenos, la gente emigrara tras los empleos como lo demuestran las ciudades en crecimiento rápido. Factores que afectan la localización de planta: Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se utilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba instalaciones de gran 27 capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos elevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a la poca actividad del mercado. El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio0 todos los costos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las alternativas tecnológicas asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose especialmente al conocido problema de la preponderancia relativa de la mano de obra y el capital en el proceso de producción. Esto no es sólo una cuestión de costos, sino que implica también la disponibilidad de los diversos insumos y la flexibilidad necesaria para adaptarse a la incertidumbre del futuro de los mercados de la oferta y de la demanda. Las economías a escala producen un efecto importante no sólo en la rentabilidad de una instalación única sino en las decisiones acerca de la conveniencia económica de las diversas estrategias de plantas múltiples. Cuando estas consideraciones se entienden con claridad y se analizan cuidadosamente, el analista está en situación de proceder con las decisiones específicas de localización. Las decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemático o agenda. Modelos existentes: • Método de centro de gravedad Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el costo de transporte. Puede ser utilizado, principalmente, para la ubicación de plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o materias primas y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas. Dado ese conjunto de puntos, el problema de resolver consiste en encontrar una localización central que minimice el costo total de transporte (CY1), este se supone proporcional a la 28 distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación. • Método de transporte Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con unas características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes o cualquier otro tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectara a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El método de transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados basándose, normalmente, en la optimización de los costos de transporte (o, alternativamente, del tiempo, la distan beneficio, etc.). En los problemas de localización, este método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para cualquier reconfiguración de la red. • Método de los factores ponderados Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión. o Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa. o Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala previamente determinada. o Por último, se obtiene una calificación global, P1, de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, P-, y el peso relativo del mismo, w1. De acuerdo con ello, P± = 5 iv P11. • Técnica Electre 1 Es un método multi criterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se basa, fundamentalmente, en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y 29 discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una alternativa resulta mejor que otra. Posteriormente, fijando valores límites a esos índices es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el núcleo) y las que pueden ser rechazadas. Aunque no nos detendremos a explicar con detalle su resolución, ilustraremos en el ejemplo la utilización de la técnica Electre 1 en la elección de la localización. Si en un futuro el crecimiento de nuestra empresa se presenta de la manera que tenemos esperado que lo haga aplicaremos el Método de Factores Ponderados para determinar la localización de nuestra planta, ya que permite evaluar distintos criterios en el momento de realizar el análisis. Dichos criterios pueden ser tanto de carácter cuantitativo o cualitativo. 1.2.15 Distribución de la planta La determinación de la localización de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de mantenimiento de las existencias dentro de unas instalaciones de producción se realizaron de una manera tal que se garantice un flujo de trabajo uniforme La distribución utilizada fue la Distribución por producto o en línea ya que toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar ABRAESCOR se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. A continuación se presentan en forma visual la distribución de la planta, así como también sus instalaciones eléctricas e hidráulicas. 30 1.2.15.1 Distribución de la planta: Figura 2. Distribución de la planta vista aérea 31 1.2.15.2 Instalaciones eléctricas: Figura 3. Distribución de energía eléctrica vista aérea 32 1.2.15.3 Instalaciones hidráulicas: Figura 4. Distribución de instalaciones hidráulicas 33 34