La información y sus fallas: Introducción

Ecología de la información
Thomas Davenport
1999 – México: Oxford
Sistemas de información para la gestión educativa
Maestría en Gestión Proyectos Educativos
La información y sus fallas:
Introducción
La "explosión de la información", sobre la que se ha dicho y escrito mucho, es en gran
medida una explosión de información errónea y mal organizada... La revolución digital
sólo ha contribuido a agudizar los problemas.
Murray Gell-Mann, "Información contra conocimiento y comprensión"
De acuerdo con todos los expertos y vendedores de las compañías de
computación, nos hallamos en medio de una nueva "era de la información", que
revolucionará la manera en que los trabajadores se desempeñan, las compañías
compiten y quizá hasta la forma como piensan los pensadores. Pocos ejecutivos estarían
dispuestos a admitir que padecen de tecnofobia; con todo el dinero invertido en equipo
nuevo, nadie quiere rezagarse. Sin embargo, ¿por qué, en el fondo, la mayoría de
nosotros nos sentimos frustrados con la tecnología de la información? ¿Por qué a casi
todos los trabajadores, incluso a los directores generales, les resulta muy difícil ajustarse
a los sistemas nuevos y a las técnicas de la información que necesitan? ¿Por qué esta
revolución no es tan buena como se pregona?
Nuestra fascinación con la tecnología nos ha hecho olvidar el propósito
fundamental de la información: informar a la gente. Todas las computadoras del mundo no
sirven de nada si los usuarios no están interesados en la información que se genera. Toda
la amplitud de banda de las telecomunicaciones no agregará un céntimo de valor si los
empleados no comparten la información que poseen con los demás. Los sistemas
expertos no proporcionarán conocimientos útiles si el conocimiento cambia demasiado
rápido para mantenerlo, o si los diseñadores del sistema ni siquiera encuentran expertos
dispuestos a entregar lo que saben. La información y el conocimiento son la quintaesencia
de las creaciones humanas y jamás podremos manejarlos bien, a menos que demos a la
gente una función primordial.
El enfoque del statu quo hacia la administración de la información, invertir en
nuevas tecnologías, y nada más, simplemente no funciona. En vez de ello, los ejecutivos
necesitan una perspectiva holística que sortee los giros bruscos del negocio y se adapte a
la siempre cambiante realidad social. Este nuevo planteamiento, que llamo ecología de la
información, pone de relieve el entorno completo de la información de una organización.
Aborda todos los valores y las creencias sobre la información (cultura) de una empresa; la
manera en que la gente usa la información y lo que hace con ella (comportamiento y
procesos de trabajo); los escollos que interfieren en el intercambio de la información
(política), y los sistemas de información que ya están implantados (sí, al fin, la tecnología).
Por desgracia, los que manejan la tecnología de la información en la mayor parte
de las compañías, los programadores, los directores de información o, mejor dicho, los
directores de tecnología de la información, los analistas de sistemas, los profesionales de
la TI (tecnología de la información), tienen poca paciencia con las necesidades de los
"usuarios finales". Aplican la tecnología sin ton ni son en los problemas de información; y
sin importar de qué se traten, ya que muchos son resultado de ignorar cómo se relacionan
la gente y la información, y no de problemas técnicos con el software ni de usuarios
finales deficientes mentales, este enfoque de "ingeniería de las máquinas" continúa dominándonos a todos. Sus partidarios creen firmemente que:
- la información se almacena con facilidad en las computadoras, como "datos";
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- diseñar bases de datos computarizadas es la única forma de dominar la
complejidad de la información;
- la información debe ser común en toda la organización;
- el cambio en la tecnología mejorará el entorno de la información.
Cada una de estas creencias se basa en una parte de verdad. Sin embargo, la
mayoría de los funcionarios, trátese de ingenieros de sistemas obstinados o de altos
ejecutivos que no quieren tomar parte en la función de la TI, han dependido del modelo de
ingeniería de las máquinas mucho más de lo que permite su verdadera capacidad para
agregar valor. En algunos casos, poner en práctica un nuevo sistema' de aplicaciones o
una base de datos complicada retrasa de hecho a las compañías, en lugar de impulsar su
progreso.
Una empresa fabricante de satélites, por ejemplo, necesitaba que sus células de
trabajo proporcionaran información de planeación más precisa, con el propósito de
cumplir con un programa de producción nuevo v difícil. Creyendo que la nueva tecnología
solucionaría el problema, los gerentes de información implantaron primero un sistema
costoso de planeación en una macrocomputadora y luego otro sistema fácil de usar,
basado en computadoras personales. Pese a ello, sin importar la tecnología aplicada, los
gerentes de las células proporcionaban datos inexactos cuando concluían sus tareas.
Resultó que el factor humano era el culpable: los gerentes que informaban que su trabajo
se retrasaría eran sancionados en las revisiones de desempeño y remuneraciones;
además, creían que si compartían la información, otros funcionarios la usarían para sus
propios fines. La planeación de la producción sólo mejoró después de una serie de
reuniones de la alta dirección para tratar de solucionar el problema. Los ejecutivos en los
niveles superiores dejaron de castigar a los gerentes que eran sinceros respecto al plan y
acordaron (después de muchas discusiones) qué tipo de información de planeación sería
común entre la división.
Los ejecutivos de una compañía farmacéutica querían que la información se
compartiera más entre sus departamentos de investigación y desarrollo. Contratan a un
consultor para crear la arquitectura de datos, que incluía bases de datos y aplicaciones
centralizadas. Sin embargo, el esfuerzo fracasó cuando los investigadores y los
encargados del desarrollo no pudieron ponerse de acuerdo sobre las aplicaciones que deberían usarse para que los resultados de la investigación entraran en circulación.
Después de este contratiempo, los gerentes de información adoptaron una táctica
diferente. Decidieron que la mejor manera de intercambiar la información entre los
diversos proyectos de investigación era crear equipos de obtención de drogas, y que cada
uno de ellos contara con un especialista en información. Esos especialistas trasmitían la
información a los integrantes del equipo y la recopilaban de éstos para compartirla con
otros en la compañía o el departamento. Los investigadores comentaron que, por primera
vez, entendían cómo la información que ellos creaban se empleaba posteriormente en el
proceso de desarrollo, lo que implica un cambio en el personal en vez de un cambio
tecnológico.
Además, había un despacho de consultores que, para empezar, tenía un entorno
funcional de la información. Su tecnología no era superior a la de ninguna otra empresa,
pero su equipo estaba formado, en general, por excelentes creadores, compartidores y
consumidores. En parte, se le contrató por sus técnicas de información, y se le evaluó y
promovió, en parte, con base en la manera como había manejado la información. La
empresa, que ha marchado a la vanguardia de la industria en el crecimiento de largo
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plazo y la rentabilidad, hizo todo lo posible por brindar oportunidades para celebrar
reuniones personales entre los consultores que necesitaban intercambiar la información.
Años antes de que Lotus Notes o la World Wide Web existieran, esta compañía creó
directorios impresos de expertos en varios temas y publicó boletines donde se resumían
sus descubrimientos en sus tratos con los clientes.
Estas empresas han aprendido, a menudo a través de experiencias difíciles, que
las mejores computadoras y redes de comunicaciones no conducen indefectiblemente a
mejores ambientes para la información. Por supuesto, no tengo noticia de ninguna
compañía que practique la ecología de la información en todos los sentidos. Sin embargo,
hasta los gerentes del fabricante de satélites descritos anteriormente, después de
reconsiderar sus supuestos originales e inversiones costosas, avanzan en la dirección
correcta.
En lugar de un enfoque limitado en la tecnología, la ecología de la información se
centra en la manera como la gente crea, distribuye, entiende y usa la información. Los
gerentes que adoptan la propuesta ecológica creen que:
- La información no se almacena con facilidad en las computadoras, y no está
constituida por "datos".
- Cuanto más complejo sea el modelo de la información, menos útil será.
- La información tiene múltiples significados en una organización.
- La tecnología es sólo uno de los componentes del entorno de la información y, a
menudo, no es la manera más conveniente de generar el cambio.
Nunca es sencillo modificar el statu quo de una organización. La ecología de la
información exige, para empezar, nuevos marcos administrativos, alicientes, actitudes
hacia la jerarquía organizacional, complejidad y división de los recursos. Sin embargo,
cuando los gerentes en todos los niveles se niegan a adoptar un enfoque más amplio para
el uso de la información, hay consecuencias considerables: desde millones de dólares
malgastados en tecnología innecesaria hasta vendedores que no entienden cómo
emplear con mayor eficacia una base de datos de los clientes. Irónicamente, a medida
que la información se vuelve más importante para nosotros, es preciso que aprendamos a
pensar en algo más que las máquinas.
Por qué la tecnología no basta
No hay duda de que la cantidad de tecnología de la información en las empresas
se ha incrementado y que ésta representa una fuerza arrolladora que modifica la manera
en que realizamos nuestros trabajos. La tecnología, incluidas las computadoras, las redes
de comunicaciones y el software, se ha convertido no sólo en un auxiliar para administrar
1a información, sino en una industria muy poderosa. En Estados Unidos de América, más
de 50% de la inversión de capital se dedica a la tecnología de la información. El gasto en
la TI ascendió de 3 % del PNB de Estados Unidos de América en 1990 a 5% en 1995, y
explica más de un tercio del crecimiento de toda la economía estadounidense en los
últimos cuatro años. En la última década, la inversión en la TI, solamente en Estados
Unidos, se ha calculado en más de tres mil millones de dólares.
Sin embargo, la información, o al menos su uso eficaz, no ha mejorado en la
misma proporción que el gasto en la tecnología. Charles Wang, director general de
Computer Associates, una de las compañías de software más grandes del mundo, afirma
que un tercio de esta inversión, la inconcebible suma de mil millones de dólares, se ha
despilfarrado por mala utilización o la falta de uso. Sostiene que esto se debe a la
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comunicación deficiente que existe entre los gerentes de negocio y los tecnólogos. Yo
agregaría que el verdadero problema estriba en suponer que la tecnología resuelve todas
las dificultades.
No obstante los miles de millones de dólares, libras, marcos, francos y yenes
gastados en la TI con propósitos comerciales, todo parece indicar que la tecnología es
incapaz, al menos por sí misma, de proporcionarnos la información que necesitamos para
dirigir y administrar una empresa. A pesar de 20 años de intentos por controlar la
información mediante la creación de una "arquitectura" de lo que se necesita por quiénes
y cómo podrían recibirla, los enfoques de ingeniería centralizados que se aplican a
menudo no han enriquecido ni mejorado nuestros análisis respecto a las necesidades de
información.
Considérese la empresa IBM. A pesar de los problemas que ha experimentado en
los últimos años, todavía es la empresa de tecnología de la información más grande del
mundo y alcanza el éxito en muchas áreas. Como señalaré más adelante, incluso tiene
algunos sectores brillantes de información. Sin embargo, el manejo de la información de
IBM ilustra a la perfección cómo la buena tecnología no siempre se traduce en buena
información. Desde mediados de la década de 1980 hasta mediados de los noventa, IBM
invirtió prácticamente miles de millones cada año (supuestamente alrededor de 7% de los
65 mil millones de dólares que recibe en ingresos) en tecnología para uso interno; los
funcionarios solían decir que la propia compañía era su mejor cliente. Todos los ejecutivos
de IBM que he conocido tenían una computadora personal o una terminal en su escritorio;
cada función, desde investigación y desarrollo hasta atención al cliente, contaba con
aplicaciones importantes.
Pese a ello, ningún funcionario de IBM me ha dicho jamás que la información es
mejor que en las compañías que invierten mucho menos en tecnología. En efecto, cuando
Jerome York y Frederick Zuckerman se incorporaron a IBM como director de finanzas y
tesorero, respectivamente, descubrieron un ambiente de la información muy deficiente, en
particular en el terreno de la información financiera esencial. York tardó dos meses para
obtener la información básica sobre las garantías pendientes de los productos de IBM.
Zuckerman no pudo averiguar cuánto habían afectado las tasas de cambio de divisas los
márgenes de utilidad de IBM Europa o de MM Australia.
No es mi intención señalar en particular a IBM. Sus problemas de información no
son peores que los de muchas otras compañías. A lo largo de este libro analizaré
empresas ejemplares, incluida IBM, que hacen algo digno de imitarse. Sin embargo,
desde principios de los años noventa he asesorado o investigado más de 50 compañías
respecto a problemas de administración de la información, la mayor parte de ellas,
empresas grandes y complejas. En su mayoría, el entorno de la información es atroz.
Desconocen qué saben o qué necesitan saber. Disponen de poca información accesible
sobre sus empleados, clientes o incluso sus propios productos. Hasta las compañías
famosas por sus aplicaciones específicas de sistemas de información tienen, en general,
entornos internos de información deficientes.
Ninguna compañía puede darse el lujo de semejante incompetencia, aunque el
costo de tener información errónea, o de no usar la adecuada, sea difícil de evaluar. Es
evidente que un investigador no puede leer la mente de un ejecutivo para saber con qué
información contaba, cuándo la obtuvo, de dónde la recibió o cómo la usó para tomar una
decisión. Sin embargo, nadie negaría que las decisiones tomadas con base en
información inútil han costado miles de millones de dólares a las compañías en productos
que no vendieron, adquisiciones que no condujeron a las tan cacareadas sinergias,
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procesos rediseñados que no funcionaron, e inversiones en planta y equipo que no
reportaron beneficios.
La historia también está repleta de ejemplos de personas encargadas de tomar las
decisiones que pasaron por alto información crucial. Algunos oficiales del ejército de
Estados Unidos de América sabían que cientos de aviones se dirigían hacia Pearl Harbor;
otros sabían que seis portaaviones japoneses no se hallaban donde deberían estar y,
pese a ello, nadie actuó con base en dicha información. Los ingenieros de la NASA
sabían que los cierres herméticos del transbordador espacial Challenger no funcionaban
en climas fríos; sin embargo, el lanzamiento se realizó en un día frío. En un ejemplo
menos trágico, a principios de la década de 1980 IBM contaba con abundante
información, basada en sus investigaciones así como en las tendencias externas del
mercado, para prever la decadencia de las macrocomputadoras. Sin embargo, no fue sino
hasta 1994, cuando la división de computadoras de la compañía luchaba por sobrevivir,
que un miembro de la junta directiva de IBM se quejó de que no se había enterado nunca
de que había problemas.
Aunque los puristas de la ingeniería de las máquinas argumentarían que no hemos
empleado correctamente la tecnología y las herramientas de diseño de la información, 40
años de fracaso son 40 años de fracasos. Las herramientas que se utilizan con mayor
frecuencia para diseñar los entornos de la información se derivan de las disciplinas de
ingeniería y arquitectura; se basan en supuestos que serían válidos para diseñar un
edificio o un generador de energía, pero rara vez resultan efectivos en una organización.
El mero volumen y la variedad de la información, los múltiples propósitos a los que sirve y
los cambios acelerados que ocurren superan con mucho cualquier intento riguroso de
planeación, diseño o control centralizados.
Como un grupo de investigadores ha observado, los enfoques predominantes hacia
la información ponen de relieve los atributos racionales, secuenciales, analíticos "del
hemisferio izquierdo del cerebro" respecto de la información y su manejo. Sin embargo,
para estos investigadores, que son científicos de biblioteca en lugar de ser ingenieros en
computación, los aspectos "del hemisferio derecho del cerebro" del uso de la información,
es decir, la orientación intuitiva y no lineal, importan tanto o más que los primeros. El
conocimiento capturado en un relato emocionalmente conmovedor, por ejemplo, o nuestro
estado de ánimo cuando leemos un texto con detenimiento, afectan la manera en que
manejamos la información mucho más que su apariencia en la pantalla de una
computadora.
Ciertos observadores también han puesto de relieve en que la información tiene un
aspecto humano, de comportamiento, que se contrapone a la escuela de la ingeniería de
las máquinas, pero, en gran medida, no se les ha tomado en cuenta. Los arquitectos de la
información continúan creando modelos con la confianza ingenua, y a menudo ridícula, de
que serán observados con rigor. Los planes de información (en ocasiones) conducen al
establecimiento de sistemas computarizados de información; sin embargo, prestan poca
atención a los factores humanos. El resultado, como mi investigación demuestra, es que
prácticamente nadie cree que su compañía tiene un ambiente informativo bien manejado.
Y a todo esto, ¿qué es la información?
Propugno un enfoque ecológico hacia la administración de la información por numerosas
razones. Para empezar, la propia definición de información es difícil de precisar.
Tomemos, por ejemplo, la conocida distinción entre "datos", "información" y
"conocimiento". Me resisto a hacer esta distinción porque es notoriamente imprecisa. La
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"información", en última instancia es un término colectivo para designar estos tres
conceptos y también es la conexión que existe entre los datos sin procesar y el
conocimiento que se obtiene con el tiempo. Asimismo, tendemos a exagerar el significado
de estos términos. Durante años, la gente se ha referido a los datos como "información";
ahora tiene que recurrir al "conocimiento" elevado para hablar de la información, de ahí el
auge actual de la "administración del conocimiento".
Cuadro 1.1. Datos, información y conocimientos
Información
Datos
Observaciones sencillas
de los estados del mundo
- Se estructuran fácilmente
- Se capturan con facilidad
en las máquinas
Conocimiento
Datos dotados de
pertinencia y propósito
Información valiosa
de la mente humana
Incluye reflexión,
síntesis y contexto
- Requiere una unidad de
análisis
- Difícil de estructurar
- A menudo se cuantifican
- Necesita consenso
sobre el significado
- Se transfieren con
facilidad
- La intermediación
humana es indispensable
- Difícil de capturar
en las máquinas
- A menudo es tácito
- La transferencia es
complicada
En la práctica no es sencillo separar los datos, la información y el conocimiento; en
el mejor de los casos, es posible construir un continuo de los tres. Pese a ello, precisar
definiciones de trabajo de estos términos representa un punto de partida útil. Definirlos
muestra dónde una compañía ha concentrado su energía de la TI; si los datos que genera
se usan en verdad; si los supuestos para estructurar la información tienen sentido y si
todo esto ha resultado fructífero.
Defino datos como "observaciones de los estados del mundo", por ejemplo: "hay
697 unidades en el almacén". La observación de estos hechos sin pulir o entidades
susceptibles de cuantificar se realiza por medio de personas o de la tecnología apropiada.
Desde la perspectiva del manejo de la información, los datos son relativamente fáciles de
capturar, comunicar y almacenar. Nada se pierde cuando se representan como una serie
de bits, lo que sin duda tranquiliza al personal de TI (cuadro 1.1).
Peter Drucker definió de manera elocuente la información como "datos dotados de
pertinencia y propósito" ¿Quién los dota de estos atributos? Los seres humanos, por
supuesto. Aun cuando una computadora transforma automáticamente las entradas en una
hoja de cálculo en una gráfica circular más informativa, alguien tuvo que decidir cómo
representar esta gráfica desde el principio. La gente convierte los datos en información y
eso es lo que complica la vida de los administradores de la información. A diferencia de
los datos, la información requiere una unidad de análisis. Además, sin importar cuán
sencilla sea la entidad informativa (precio, ingresos, cliente, año), es muy probable que
alguien no concuerde con su definición de ella. También es mucho más difícil transferir la
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información con absoluta fidelidad; piense cuando de niño jugaba al "teléfono
descompuesto", o el resultado de la mayoría de los rumores en las oficinas.
El conocimiento es información con mayor valor y, en consecuencia, representa la
forma más difícil de manejar. Es valioso precisamente porque alguien le ha dado el
contexto informativo, el significado o la interpretación particular; alguien ha reflexionado
en el conocimiento, agregado su propia sabiduría y considerado sus implicaciones más
amplias. Para mis propósitos, el término también presupone la síntesis de múltiples
fuentes de información a lo largo del tiempo. Cierto conocimiento, como Ikujiro Nonaka
observó hace mucho, es tácito, existe simbólicamente en la mente humana y sólo con
dificultad se hace explícito. El conocimiento puede insertarse en las máquinas, pero es
muy complicado organizarlo por categorías y recuperarlo con eficacia. Todo aquel que
haya intentado alguna vez transferir conocimientos de una persona o de un grupo a otro
sabe lo complejo que es este proceso; no sólo se requiere que los receptores usen la
información, sino que también reconozcan que, en realidad, constituye "conocimiento".
Obviamente, el grado de participación humana aumenta a medida que avanzamos
en este continuo de datos-información-conocimiento. Las computadoras son idóneas para
ayudarnos a manejar datos, menos aptas para la información y mucho menos para el
conocimiento. Los enfoques de administración de la ingeniería de las máquinas también
funcionan mejor, por no decir bien, con los datos, mal con la información y mucho peor
con el conocimiento.
En las últimas décadas, es posible que los ejecutivos de las compañías se hayan
sentido satisfechos con distribuir información cuantitativa directa sobre el desempeño, en
categorías uniformes definidas por la alta dirección. Sin embargo, los ejecutivos actuales
se interesan cada vez más en capturar las ideas, las explicaciones o el contexto de los
resultados financieros, las mejores prácticas, el mercado y el conocimiento de la
competencia, las soluciones a los problemas de los clientes; se interesan en aprender de
una conferencia e incluso en las actitudes y los valores. Las ideas se distribuyen en la
forma de texto, fotografías y gráficos, o como grabaciones de sonido y vídeo. Una idea
puede constituir una página o un libro entero. Tal vez se exprese en papel, en película o
por computadora. Las ideas no son una nueva forma de información, pero su uso eficaz
ofrece ahora a las compañías una ventaja competitiva.
Sobre todo, la información y el conocimiento de la alta dirección no son la única
fuente valiosa en una organización. Aunque es probable que se haya exagerado la menor
importancia de la jerarquía, un número cada vez mayor de ejecutivos intenta capturar las
percepciones, observaciones y experiencia de sus empleados en todos los niveles. Las
nuevas tecnologías, incluidos el software para grupos, las redes electrónicas y las
aplicaciones multimedia, facilitan el manejo de formas de información más complejas.
Éste es sólo uno de los problemas: esta clase de información es difícil de controlar.
Las categorías predeterminadas de un arquitecto de la información no son capaces de
capturar su diversidad confusa y frustrante. Además, si los enfoques en la ingeniería de
las máquinas no han funcionado bien en el caso de la información estructurada, son
irremediablemente inapropiados para estructurar las ideas.
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