La gerencia, el rediseño de la empresa y las comunicaciones

La gerencia, el rediseño de la
empresa y las comunicaciones
Carlos FREUNDT CRUZ
INTRODUCCIÓN
La necesidad de desarrollar formas para que las entidades
sean dirigidas de modo cada vez más eficiente hacia el logro
de sus fines, ha generado un conjunto de conocimientos que
los académicos han recopilado metódicamente con el fin de
analizarlos, evaluarlos y utilizarlos didácticamente en la formación de aquéllos que deben asumir la responsabilidad de
dirigir entidades en períodos más cortos de lo que se logra
con el tiempo y la experiencia.
El mundo ha venido avanzando a través de una serie de
procesos desencadenados por el desarrollo de la tecnología,
la búsqueda de la satisfacción de las necesidades sociales y
económicas de la población del mundo, y los esquemas de
dirección política escogidos por los gobiernos con la mejor
intención de saciar las necesidades del bien común.
Los países industrializados de Occidente perdieron
preeminencia económica al surgir en el Oriente nuevos
países con potencial económico y comercial, lo que ocasionó
que los países busquen aliarse para hacer frente a una cada
vez mayor competitividad mundial y agresividad por copar
nuevos mercados.
Tanto los académicos dedicados al estudio de la empresa, como los profesionales dentro de éstas, tienen que permanecer en la búsqueda de nuevas maneras de conducir
operaciones, para que el elemento humano sea capaz de enfrentar los nuevos cambios y necesidades. Han venido evolucionando las características y condiciones bajo las que se ha
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estudiado al ser humano a través de los años, con el afán de
buscar una mejor dirección y resultados en la gestión de las
empresas. En este proceso el comunicador organizacional
asume gran importancia profesional, porque en todo momento el hombre ha sido el sujeto relevante del estudio; unas
veces bajo un concepto mecanicista, otras teniendo presente
su personalidad y su cultura, posteriormente evaluando su
rol directivo y, más recientemente, actuando en equipos multivalentes de personas, cuya interacción concurre no solamente a la aplicación de un conocimiento sino a la transmisión de los valores propios de cada institución y de la
relación y comunicación con su entorno.
DE LA GERENCIA TRADICIONAL A LA GERENCIA
ESTRATÉGICA
Con el propósito de que el comunicador organizacional
ubique su rol nos referiremos a dos libros que abarcan el
desarrollo de las ciencias administrativas o ciencias de la
empresa. El primero de ellos es Introducción a la teoría general de la administración, del autor brasileño Idalberto
Chiavenatto. El otro, Administración y estrategia, pertenece a
los argentinos Hermidia, Serra y Katiska.
Intencionalmente sustituiremos la palabra administración por la de gerencia en el transcurso de esta exposición, dado que, según nuestra interpretación, la acepción
administrar conlleva un sentido más pasivo que el de gerenciar. En el primero de los casos se remarca la actuación en
función de lo decidido o dispuesto por otros estamentos
superiores. En cambio, el concepto moderno de gerencia
incluye el respeto por las normas y decisiones superiores;
pero en su contexto estratégico significa fomentar la formación de la actitud empresarial del gerente. No debe ser sólo
un servidor dócil y disciplinado, más bien debe tener la
característica de entrepreneur, debe estar informado y saber
comunicarse eficientemente con los públicos internos y
externos y es aquí donde la dirección de empresas y entidades exige un tratamiento profesional de la comunicación.
1. Gerencia tradicional
Previa a la obra de Taylor Los principios de la gerencia
científica (1911) y la de Fayol, Gerencia industrial y general
(1916), los académicos de las ciencias administrativas, entre
los que se puede mencionar a Claude S. George Historia del
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pensamiento administrativo, encontraron en diferentes eventos del desarrollo de la civilización algunos aspectos relacionados con la gerencia. Así, por ejemplo, se menciona que
los egipcios en el año 400 a.C. ya trataban los conceptos de
planear, organizar y controlar. El código babilonio del año
1800 a.C. se ocupaba de los testimonios escritos y del salario
mínimo y establecía que la responsabilidad no debía ser
transferida al subalterno. Siglos después las obras de Nicolás
Maquiavello, Adam Smith, Charles Babbage y otros trataron
aspectos relacionados con la organización, el liderazgo, la
especialización de los trabajadores, el estudio del tiempo y el
movimiento, el concepto de costos y otros semejantes.
Idalberto Chiavenato en su interesante recopilación de
conceptos, que provienen de más de 200 obras escritas desde
1903 hasta 1972, los agrupa por tendencias de acuerdo con
esta cronología:
AÑOS
TEORÍAS
1903
Administración científica
1916
Clásica
1909
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
Burocrática
De las relaciones humanas
Estructuralista
De sistemas
Enfoque sociotécnico
Neoclásica
Del comportamiento
Desarrollo organizacional
Contingencial
Para hacer una breve descripción de los aportes y contenidos de estas teorías, las clasificaremos en cuatro grandes
grupos:
a) Teorías sobre funciones, estructura y gerencia: Administración científica (1903), Burocrática (1909),
Clásica (1916), Estructuralista (1947), Enfoque
sociotécnico (1953), Neoclásica (1954).
b) Teorías basadas en las personas: De las relaciones
humanas (1932), Neoclásica (1954), Del comportamiento (1957), Desarrollo organizacional (1962).
c) Teoría de sistemas: la cibernética, la informática y
el uso de matrices matemáticas en la administración (1951).
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d) Teoría de la contingencia (1972): la relación de la
empresa con sus ambientes. La evaluación de los
aspectos situacionales internos de la organización
para adaptar su estilo de gerencia a las necesidades
del momento y del grupo.
En cada grupo consideraremos, de igual manera, conceptos de los nueve primeros capítulos de la obra de Jorge
Hermida, Roberto Serra y Eduardo Katiska.
1.1 Teorías sobre funciones, estructuras y gerencia
Taylor aplica el método científico para analizar las
acciones que el hombre mecánicamente desarrolla para
cumplir una tarea. Debe reconocerse esto como el inicio de la
ingeniería humana. Ésta se desarrolla buscando la adecuación del cuerpo humano a la conducción de vehículos,
incluidos aquéllos con los que se han realizado vuelos espaciales. La contribución de Taylor también comprendió la
importancia que debía darse a la relación directivo-subordinado, así como el suministro de pautas para la selección y
capacitación de personal.
Fayol, por su parte, estudió las organizaciones y su
operatividad, y contribuyó a definir los elementos que componen la tarea de la gerencia. Agrupó los diferentes tipos de
actividades que se dan en las empresas estudiadas en razón
de seis grandes funciones:
a) Técnicas, relacionadas con la producción de bienes
o de servicios.
b) Comerciales, relacionadas con la compra, la venta o
el intercambio.
c) Financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
d) Seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
e) Contables, relacionadas con los registros de los
hechos ocurridos en la empresa, inventarios,
estadísticas y la función administrativa.
f) De gobierno o gerencia, aquéllas que coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa.
En cuanto a la función gerencial, Fayol distingue cinco
partes del proceso a las que denomina: previsión, organización, dirección, coordinación y control. Cada una de estas
actividades realizadas por aquéllos que tienen que dirigir a
otros subordinados, en el cumplimiento de las funciones
específicas mencionadas en la relación de las cinco funciones
anteriores.
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Cabe mencionar que años atrás, en 1945, la Sociedad
Americana de Ingenieros Mecánicos, después de realizar en
los Estados Unidos un estudio similar al de Fayol, clasificó
las actividades de la empresa con denominaciones similares,
incluyendo las funciones de investigación y desarrollo y de
control interno, y separando la dirección de recursos humanos de la de administración. De este modo permanecen
las funciones: financiera, de producción y comercial.
Actualmente en nuestro país y especialmente en la
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de
Lima, clasificamos estas funciones específicas en el Área de
Comercialización que comprende: Marketing y Ventas; Administración de Operaciones, que a su vez comprende Investigación y Desarrollo, Ingeniería de Planta, Producción y Logística; Administración Financiera, que considera todas las
asignaturas de Economía, Contabilidad, Costos, Proyecciones, Riesgos y Seguros; Recursos Humanos, con las asignaturas de Dirección de los Recursos Humanos, Psicología
Organizacional, Desarrollo Organizacional y Aspectos Legales y Laborales. Desde los primeros niveles se busca instruir
al educando sobre la relación de estas áreas en procesos
integrales, por medio de los elementos que conforman el
planeamiento, la organización, la dirección y el control.
Opinamos que Fayol consideró como vital e importante
al elemento humano en la función gerencial. Quizá por la
época en que vivía asignó un grado menor de independencia
en la toma de decisiones y un grado mayor de respeto a la
autoridad. Esta preocupación lo llevó a establecer catorce
principios, entre los que no dio suficiente énfasis a la comunicación.
En el esquema burocrático se trató de hacer de la
definición de tareas, autoridad y relaciones algo más estable
y permanente. Como escribía Fayol, para tener un “orden
social” es necesario establecer un “orden material”. Las
estructuras de organización, desarrolladas por los neoclásicos incrementando las normas y métodos, sirvieron para
diseñar las estructuras de organización de entidades cada
vez más amplias, en que la planificación y administración de
la comunicación se fue haciendo indispensable como actividad profesional, ya que incluso las relaciones traspasan
fronteras nacionales y regionales, llegándose en diferentes
partes del globo a las empresas internacionales y multinacionales con órganos de asesoría, de línea o de ejecución,
apoyo y supervisión.
Surgió así el concepto de corporación, de funciones
operativas internas e integrales, de interpelación entre em-
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presas. El desarrollo de nuevas normas y principios permitieron, gracias al desarrollo de las comunicaciones, aplicar
las ciencias administrativas a diferentes grupos humanos
ubicados en entidades de diferentes latitudes.
En el transcurso del tiempo se reconoció la necesidad
del planeamiento y control como funciones básicas de la
gerencia. Era necesario buscar principios que permitieran
aglutinar los esfuerzos, intereses y actitudes de los elementos que conforman las organizaciones, es decir, mejorar la
dirección. Éste fue uno de los principales aportes de los neoclásicos. No obstante, por la misma naturaleza social de las
ciencias administrativas, no hay una aceptación universal de
un conjunto de principios de dirección relacionados económicamente que complementen la función de la gerencia de
planear, organizar y controlar.
Guiándonos por los principios de administración de
Fayol, por la contribución de Simón y Mooney y por la de
Antonio Pinilla Sánchez Concha en su libro Administración,
ciencia de la acción directriz, modestamente intentamos establecer que lo escrito por diferentes autores, en cuanto a principios de dirección, puede reunirse en estas cuatro grandes
características:
a) Los principios que se refieren o se relacionan con el
objetivo.
b) Los principios que están referidos a la autoridad.
c) Los principios que están relacionados con los roles,
tareas y actividades que desarrollan los elementos
del grupo.
d) Los principios que tienen que hacer con la comunicación, entendiendo ésta en su forma más amplia;
es decir, no sólo aquellos aspectos referidos al mensaje, codificación, decodificación, etc., sino también
a la intención de comprender escuchando, de colaborar, de cooperar, de comprometerse con el cumplimiento de estos principios.
Esta enumeración sirve como recordatorio en el caso de
que se tengan que dar pautas sobre tareas que deben ser
realizadas por un número pequeño de personas.
En el caso de muchas personas o varios grupos se
recomienda definir y aplicar los siguientes aspectos:
a) Establecer normas y directivas generales, así como
niveles y canales de autoridad y sistemas integrales
de comunicación.
b) Definir participativamente objetivos y funciones de
las unidades de organización y puestos de trabajo y
comunicarlos adecuadamente.
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c)
Entrenar y fomentar la aplicación de la autoridad
con idoneidad.
d) Incentivar y asegurar la máxima integración, colaboración y cooperación del personal en forma franca y abierta.
e) Involucrar al personal en el cumplimiento de los
objetivos de la producción y esforzarse por lograr su
productividad y eficiencia.
f) Estudiar, evaluar y cumplir con la justicia distributiva.
Los neoclásicos y también los estructuralistas tuvieron
presente los conceptos de la organización informal, es decir,
reconocían que las estructuras de organización no correspondían en la práctica a las relaciones y comunicaciones que
se daban realmente en la operatividad de las empresas por la
existencia de las relaciones personales.
1.2 Teorías basadas en las personas
En su deseo de buscar una mayor productividad del ser
humano un grupo importante de autores detecta implicancias para el rendimiento en la conducta individual y grupal.
Esto llevó a los psicólogos y sociólogos a estudiar con
mayor profundidad esta problemática, presentándose casos
como el de la Universidad de Cornell, en Ithaca, Nueva York,
en que se da un mayor peso en el currículo del estudiante de
Gerencia a los aspectos relacionados con los recursos humanos. Surgen en esta universidad y en otras como la del
estado de Ohio, conceptos referidos a la motivación del personal a través de las contribuciones de Maslow, Herzberg,
McGregor, Argyris, Skinner y también en relación con los estilos de liderazgo, como en los escritos de Tannenbaun, Blake
y Mounton, Reddin, y, finalmente, sobre la organización y
sus funciones en Barnard, Simón, Skinner, Likert, etc.
En sentido estricto, estos profesionales condujeron estudios propios de su especialidad con métodos científicos, y
las facultades de Ciencias Administrativas y de Ciencias de
la Comunicación fueron exponiendo dichos conocimientos a
sus alumnos, contribuyendo de este modo a que el estudiante reflexionara tanto sobre los aspectos propios de su personalidad en la empresa, como sobre las actitudes de sus
dirigidos, iguales y superiores, y, en general, sobre los aspectos de interacción y comunicación.
Con la contribución de autores como Schein, Bennis y
Bekhard, y por el deseo de hacer de mayor transferencia los
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contenidos de la psicología organizacional comienza a
hablarse de la personalidad de la organización y de la cultura
organizacional. Surge el concepto de análisis transaccional
en la obra de Erick Berne y la metodología del desarrollo
organizacional como una forma de operar y trabajar el cambio, llegándose a desarrollar esquemas como la dirección por
objetivos, en que comienza a flexibilizarse la toma de decisiones por la mejora en las comunicaciones y la correspondiente mayor confianza mutua entre subordinados y jefe.
A continuación, en forma sucinta, se señalan algunos
aspectos que recomendamos observar y evaluar cuando se
ingresa a desempeñar un trabajo en una organización:
ASPECTOS DE OBSERVACIÓN Y EVALUACIÓN EN UN
GRUPO
Fines:
Normas:
Poder e influencia:
Cohesión:
Clima laboral:
Conflictos:
Comunicación:
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¿Se han establecido?, ¿son claros,
entendibles por todos?, ¿aceptados?, ¿compartidos?
¿Definidas?, ¿difundidas?, ¿son
actualizadas?, ¿son respetadas?
¿Quién o quiénes lo ejercen?, ¿cuál
es su razón de ser: amistad, vínculo familiar, carisma, conocimiento?
¿Existen subgrupos informales?,
¿se ha definido la autoridad formalmente?, ¿es aceptada?, ¿hay
espíritu de cuerpo?
¿Existe libertad de opinión?, ¿se
acepta la actitud crítica?, ¿hay
posibilidad de cambio?, ¿cómo se
dan las relaciones internas?
¿Existen?, ¿quién o quiénes lo generan?, ¿cómo se resuelve?, ¿por
escape?, ¿por enfrentamiento?,
¿las razones del conflicto son subjetivos u objetivas?, ¿hay deseo de
solución?
¿Se da sobre la base de un sistema?, ¿es formal?, ¿informal?,
¿ambos?, ¿es de apertura?
1.3 Concepto de sistemas
El enfoque de la teoría de sistemas en la administración
puede considerarse dentro de tres grandes aspectos:
– La empresa como sistema social.
– La cibernética.
– El uso de matrices matemáticas en computadora y
otras técnicas.
En cuanto al primer aspecto, cuando se inicia el estudio de las funciones de la empresa, se descompone este todo
en sus diferentes partes, con el fin de analizar sus elementos
y atributos y ver cómo es que se originan sus resultados. La
obra de Fayol inicia este tipo de análisis.
Más adelante, al comprobarse el efecto del ambiente en
las organizaciones, se reconoce a la empresa como parte de
un sistema social mayor. Autores como Mooney, al establecer que en los grupos sociales hay funciones de tipo resolutivo, funciones de ejecución y funciones de interpretación e
integración, están identificando al Poder Legislativo, al Poder
Ejecutivo y al Poder Judicial, constitutivos de un Estado. Las
funciones genéricas de las empresas podrían simbolizarse
por estos tres tipos de funciones, correspondiendo al Directorio aquélla por la que se establecen disposiciones generales
y normativas.
Aquellas funciones que se originan para el cumplimiento de las normas y acciones que coadyuvan al logro de los
objetivos establecidos por el ente resolutivo superior (el
directorio) son dirigidas por el gerente general, los gerentes
de las áreas específicas y por todos los jefes y profesionales
que a ellos reportan, a través de un sistema internamente
relacionado.
La función que corresponderá al aspecto interpretativo
y de integración en la entidad también le corresponde a cada
gerente o cabeza de sistema y requiere del buen uso de las
comunicaciones externas e internas de la empresa.
La empresa es una reunión de profesionales de diferente especialidad. Las evaluaciones específicas y recomendaciones que ellos plantean, se elevan a través de la gerencia
general para ser puestas a consideración del directorio, pero
integrándose con las recomendaciones de las otras gerencias, conformando programas de gestión participativos e
integrales. Para facilitar esto se requiere el conocimiento
especializado del profesional en comunicaciones.
Este conjunto de actividades constituye el Sistema de
Dirección Integral del Sistema Empresa al cual pertenece el
Sistema de Información Gerencial. Son muchos los autores
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que se ocupan de estos conceptos, considerando de principal
importancia la obra de Fernando del Pozo Navarro Dirección
por sistemas; otros autores que deben ser mencionados son
L. von Bertanlanfy y F.E. Kast y Rosenzweig.
En lo que se refiere al aspecto cibernético y matemático
día a día, tanto la robótica en los aspectos de automatización
fabril, como la informática en el de tratamiento de la información ha vuelto masivo el uso de la computadora.
Desempeñar un cargo de responsabilidad profesional o de
directivo en la empresa requiere del uso de computadoras y
saber acceder a información, porque facilita el estudio de
alternativas y la toma de decisiones. En lo que se refiere al
uso de las matemáticas y la computadora podemos mencionar que se ha ido sofisticando el uso de matrices y modelos para el tratamiento de la data numérica, lo que permite
por ejemplo hacer estudios de factibilidad e investigación de
operaciones.
Todo esto permite analizar y desarrollar vías alternativas de acción y continuar el proceso de realizar las variaciones en forma proyectada, logrando de este modo soluciones alternativas de gran impacto y bajo costo.
1.4 Teoría de la contingencia
Consideramos que la inclusión de esta teoría en las últimas ediciones del libro de Chiavenato ha servido para
reforzar los conceptos del autor ante una tendencia inadecuada de algunos de sus lectores, que al utilizar su libro
como material didáctico o texto de consulta entendían que la
empresa debía dirigirse de acuerdo con alguno de los enfoques específicos que en dicha obra se enunciaban.
El enfoque contingencial considera la necesidad de que
las organizaciones se vayan ajustando a los cambios del
ambiente, sean éstos por influencia de la economía global en
los diferentes países, como también por el macroambiente
propio del país en el que opera la empresa, considerando los
aspectos tecnológicos, culturales, ecológicos, demográficos,
sociales, económicos, políticos y legales, así como los del
microambiente, o sea la influencia más directa de los clientes, los proveedores, las entidades financieras, la competencia, etc.
El concepto de contingencia tomado dentro del marco
laboral relacionado con la formación de ejecutivos enseña,
además, la importancia de conocer la tendencia personal en
cuanto a estilo de liderazgo, el mismo que debe adecuarse a
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las características específicas de cada momento, de la
capacidad de los grupos que dirigimos y de sus actitudes.
Es necesario estar informado permanentemente y conocer los diferentes enfoques con el fin de encontrar la adecuación ideal de cada uno de ellos a las situaciones cambiantes y hacer los ajustes buscando la eficiencia de las organizaciones.
2.
Gerencia estratégica
En realidad ya se han adelantado algunos conceptos de
lo que los autores Hermida, Serra y Katiska llaman la “gerencia estratégica”. La teoría de la contingencia preparó el estado del arte para entender las nuevas denominaciones o
modos de la gerencia.
Desde mediados de la década de los sesenta se dan
cambios en el mundo en los aspectos tecnológicos y económicos que influyen en los estilos de dirección de las empresas
y en su manera de afrontar su proyección en el tiempo y en
la amplitud de cobertura de sus operaciones.
Los especialistas sostienen que contribuyeron a esos
cambios la reducción del auge comercial de los Estados
Unidos y algunos países europeos, la pérdida de hegemonía
militar de los ejércitos americanos, la problemática del petrodólar, los cambios de regímenes de gobierno en lo económico-político, el surgimiento de potencias comerciales asiáticas
y las reacciones sociales en varios países del Tercer Mundo.
Los mercados tradicionales que venían creciendo llegaron a lo que se denominó “mercados estancados”. Esto
creó un problema de alta competitividad a los países
industrializados que no previeron el cambio de los mercados
permanentemente crecientes. Los mercados se volvieron
inestables y se creó la llamada “turbulencia”. Es decir, los
factores que tradicionalmente se consideraban posibles de
evaluar para proyectar las actividades de las empresas, ya no
pueden ser pronosticados con facilidad. Sufre la economía de
los países tradicionalmente fuertes y afecta las economías y
las empresas de los países de menor auge comercial o fabril.
Se consideró que todo lo hecho en las ciencias de la empresa debió ser revisado y se habló del cambio de paradigmas en
la gerencia.
Aparecen los gurús como Naisbitt, con sus megatendencias, y Toffler, con su simbología de las olas, relacionándola con el avance socioeconómico de la civilización. La
Primera Ola se caracterizó por la facilidad en la tenencia de
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las tierras. Se contaba con mano de obra barata, en algunos
casos mediante la esclavitud. Esta ola se caracteriza por ser
dependiente de la naturaleza, por su estrecha relación con el
agro.
A partir de 1900 sigue la industrial mecánica, la Segunda Ola, en que las materias primas y los salarios son baratos. Muchos de los países del Tercer Mundo se encuentran
en esta etapa. Algunos tratan de ingresar a la Tercera Ola
que se caracteriza por el uso de la electrónica y la información, el acceso barato al conocimiento y una mayor independencia de la naturaleza.
Otro prolífico profesional académico y autor de esta
época moderna es Peter Drucker. Ha escrito, en base a sus
investigaciones, experiencias y proyecciones, más de 15
obras que también son clásicas en la gerencia. Su preocupación estuvo siempre dirigida a salirse de los marcos tradicionales, tanto para la dirección de la empresa como para
desarrollar sus planes. Recomienda la actitud emprendedora, renovadora y advierte sobre los cambios que se presentarán en las organizaciones. Sostiene que la tecnología, la
inversión y la capacidad del hombre, es lo que permite tener
entidades actualizadas y competitivas.
Hermida, Serra y Katiska subdividen los nuevos esquemas o paradigmas en un sector duro (hard), que expresa
mayor preocupación por lo técnico instrumental para el
análisis y solución de los problemas de la empresa y de sus
mercados frente a la turbulencia y otro sector denominado
blando (soft), referido a la mayor participación de la persona,
al fomento de su iniciativa y su creatividad, como una condición para lograr el éxito con los enfoques duros.
La cultura de la organización es considerada como un
aspecto de vital importancia para asegurar la modernización
constante. Ésta no es otra cosa que el conjunto de prácticas,
costumbres y creencias de cada organización, como sostiene
el autor chileno Fernando Flores en su libro Creando organizaciones para el futuro. Cada organización no es otra cosa
que el conjunto de personas que pertenecen a ella por vínculos de interés, necesidad y realización; y su interacción se
realiza por medio de comunicaciones.
Las nuevas tendencias de los tres autores mencionados
se presentan de la siguiente manera en el libro Administración y estrategia:
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AÑO
DURO
BLANDO
1960
1970
Planeamiento estratégico
Modelos de análisis de
Gerencia japonesa
Intentos de aplicación del estilo
1980
Estrategia competitiva
Búsqueda de la excelencia
Calidad total
negocios
1985
Ventajas competitivas
1990
Globalización empresarial
Alianzas estratégicas
Ecología
japonés en empresas
occidentales
Adecuación de las estructuras
Habilidad para la negociación
Entrepreneurship
Intrapeneurship
Dinámicas
Culturas compartidas
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
CULTURA
2.1 Descripción de las características saltantes de los
nuevos paradigmas - Enfoque duro
a)
El planeamiento y la gerencia estratégica
Las funciones básicas de planeamiento, organización,
dirección y control, siguen siendo la base de donde parten las
decisiones, normas, comunicaciones, acciones, reportes y
evaluaciones de las diferentes actividades que se cumplen en
las empresas en sus áreas funcionales de: Comercialización,
Administración de operaciones, Dirección de recursos humanos y Administración financiera, sean éstas locales, nacionales, internacionales o globales.
El planeamiento requiere de evaluaciones constantes,
de definiciones, de objetivos, de establecimiento de pautas
que permitan la toma de decisiones en diferentes lugares o
niveles jerárquicos de la entidad. De igual manera requiere el
diseño de programas, estrategias, presupuestos y procesos
que se concreten y comuniquen en la organización.
La organización o, como se denomina ahora, “estructura” ayuda a establecer la ubicación de las funciones, procesos y procedimientos, que coadyuvan a establecer los sistemas de información gerencial.
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La dirección es ejercer la autoridad, comunicar, supervisar y evaluar el cumplimiento de acciones y resultados y
determinar ajustes.
El control consiste en establecer las pautas o criterios
para la evaluación y medida de acciones y resultados, y ejecutar los procesos de los sistemas de información gerencial
que permitan ir modificando y adecuando acciones según los
resultados obtenidos
El planeamiento como proceso ha evolucionado desde la
preparación de presupuestos a corto plazo entre el contador
de la empresa y el gerente general, para conocer las necesidades financieras, hasta etapas más sofisticadas en que se
proyectaban rendimientos de flujos de caja, costos, precios y
márgenes de contribución y proyecciones de rendimiento de
inversión en el tiempo.
Actualmente el planeamiento es participativo, integrador y estratégico. Este planeamiento requiere de una
diagnosis interna de la empresa hecha en forma integral y
sistemática. Se toma en cuenta los factores de la influencia
inmediata a la gestión de la empresa, como también aquéllos
que la puedan afectar de una manera indirecta, tanto en lo
que se refiere a los aspectos de macroentorno como a las
influencias de las corporaciones globalizadas y las relaciones
monetarias con organismos financieros internacionales.
Este planeamiento estratégico se desarrolla sobre la
base del estudio constante del mercado, el desarrollo de programas y demás aspectos relacionados con la comercialización. El desarrollo y mejora de productos es otro aspecto
vital que debe considerarse, como también los aspectos logísticos, productivos y de personal para llegar a programas integrales concretados numéricamente.
En otras palabras, las diferentes áreas de la empresa o
entidad deben participar de este proceso estratégico que,
como se ha dicho, considera aspectos internos y externos de
la empresa, constituyéndose, en una actividad gerencial
estratégica que requiere que las personas sepan comunicarse o cuenten con la ayuda profesional para lograr esto.
Como las empresas se constituyen en personas jurídicas y suelen pertenecer en nuestros países a un cierto grupo
de accionistas, cuyas actividades giran alrededor de ciertos
tipos de negocios, esta estrategia que involucra a las diferentes empresas, se conoce como “estrategia corporativa” y
se requiere previamente definir la visión de la razón de ser de
la corporación como la definición de su misión a futuro.
Cada persona jurídica desarrolla su estrategia acorde
con la misión y objetivos generales corporativos. Para esto las
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gerencias funcionales específicas desarrollan sus propias
estrategias y programas que deben cumplirse dentro de cada
empresa en forma integral, a esto se le denomina “gerencia
estratégica operativa”.
Podría darse el caso, igualmente, de que las empresas
del grupo económico realicen actividades que pertenecen a
diferentes negocios. Cuando se identifica una de estas líneas
de negocios, de manera independiente de las diferentes
empresas, se denomina “unidad estratégica de negocios”.
b)
La estrategia competitiva
Michael Porter, en 1980, escribe su libro Estrategia
competitiva. Este libro, en los diferentes esquemas de análisis de la situación de los negocios de las empresas llega a
tener éxito en un momento en que era necesario para la
empresa americana encontrar solución a su pérdida de mercado, no sólo a nivel internacional sino dentro de su propio
territorio.
En 1985, Porter nuevamente vuelve a tener un éxito de
librería con su libro Ventajas competitivas, enfatizando que la
competitividad dependía de la agregación del valor a los productos, pero que esto fuera percibido como una ventaja por
el consumidor adicional al precio pagado.
Los esquemas de análisis de Porter proporcionan referencias más amplias de análisis de lo que tradicionalmente
acostumbraba la gerencia, y esto justamente tiene un correlato con esta necesidad de ver la entidad bajo un panorama
mayor, que le permita tener una visión a futuro, definir una
misión, un propósito y buscar entonces las estrategias y la
forma de evaluación y estructuras que aseguren su logro en
el tiempo. La última obra de Porter, de 1990, es La ventaja
competitiva de las naciones. En ésta se aprecia nuevamente
la evolución de los aspectos técnicos y estructurales hacia la
búsqueda de la creatividad y participación del hombre y la
gerencia.
c)
Globalización empresarial
El concepto de globalización tiene que ver con la cobertura mundial de las operaciones desarrolladas por las entidades.
De la última obra de Porter se puede tomar su denominado “diamante” que sintetiza los aspectos que deben
analizarse para definir la internacionalización de los nego-
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cios. No obstante, como sostiene George Yip en sus libros
sobre estrategia y globalización, es conveniente que las
empresas dentro de sus países busquen aplicar estos conceptos de competitividad y globalización empresarial para
ganar experiencia y salir a competir con éxito en otros países. Ha ayudado a estos aspectos de globalización los adelantos en el transporte, las comunicaciones y la cibernética.
Ahora se habla de que la globalización no es otra cosa que el
reconocimiento de diferentes aldeas similares en las diferentes partes del mundo a las que se puede llegar con productos, si éstos son de buena calidad y se ofrecen a buenos
costos o precios variados o, en todo caso, si son diferentes de
otros.
La globalización empezó con el marketing y la llegada
de marcas y productos que eran consumidos en diferentes
partes del mundo. La globalización empresarial ha tenido
que variar los conceptos bajo los cuales se establecen las
políticas, programas y estrategias desde una central, así
como las patentes, las franquicias, formas de producción y
manejo financiero.
La globalización también comprende el estudio de la
unión de países en mercados comerciales, así como el de las
organizaciones financieras internacionales, las inversiones,
las adquisiciones, fusiones, establecimiento de holdings en
diferentes partes del mundo, aplicándose la tecnología de la
información de país a país.
Esta obra la escribió Porter después de un trabajo
encomendado inicialmente por el presidente Reagan y le
tomó diez años estudiar cien empresas internacionales y
siete países. Como resultado de la obra enfatiza que es el
hombre en realidad quien hace la empresa exitosa y puede
crear la ventaja competitiva de un país.
2.2 Descripción de las características saltantes de los
paradigmas - Enfoque blando
Gerencia japonesa - valores - calidad total - clima
organizacional
El auge en el desarrollo económico de Japón hizo pensar que había formas de gerencia diferentes que era necesario que fueran estudiadas. Se partió de la hipótesis de que
si se cambiaban los estilos gerenciales de Occidente se tendría éxito, como venía ocurriendo en las empresas orientales.
El resultado del estudio demostró que no existía en realidad
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una forma de gerencia diferente sino una forma de actuación, de conductas, valores, cultura, que no correspondían a
los que desarrollaban los occidentales.
Los estudiosos reencontraron la importancia que demanda estudiar la manera de ser de los pueblos, cómo se
comunican y cómo esto influye en la manera de conducir las
organizaciones.
En cuanto a diferencia de valores se encuentra que el
pueblo japonés es solidario. Sus relaciones se basan en el
respeto y la sutileza. Debido a la escasez de recursos tienden
al ahorro, a ser productivos. Su preocupación constante es
ser educados y leales. La empresa, la entidad, se desarrolla
alrededor de una población. Se piensa que el empleo debe ser
perpetuo. Las decisiones se toman por participación, pero
dentro de procesos que requieren de tiempo y protocolo. Esto
debe conocerlo el comunicador para planear su diagnosis y
diseños apropiados en los sistemas de comunicación. No
obstante las diferencias, se trató de copiar alguno de estos
aspectos. Paradójicamente los esquemas del doctor Deming
sobre calidad total, aunque desarrollados en los Estados
Unidos pudieron ser aplicados con éxito en el Japón.
El autor William Oucchi, en su libro Teoría Z, explica la
forma de ser del japonés, de observar, de seguir al “Sensei”,
obedecerlo, aprender de él para ir mejorando paulatinamente. Esto los lleva a adquirir una maestría que posteriormente les permitirá mejorar los procesos y resultados.
Aunque los esquemas de una cultura no pueden ser
trasladados exactamente a otras, surgió aquí la necesidad
del estudio de la cultura de los pueblos, de las etnias, de los
grupos humanos y sus comunicaciones, como aspectos que
tenían que ser considerados para mejorar la dirección de
empresas, más aún cuando las entidades globalizadas deben
trabajar con personal en diferentes partes del mundo.
Aun en las empresas locales la cultura organizacional
es considerada fundamental para buscar el cambio. La mejora se obstaculiza no solamente por la natural resistencia al
cambio de parte del subordinado en aspectos mecanicistas.
Adicionalmente hay que considerar actitudes, estados de
ánimo, creatividad, deseo de realización y capacidad de
tomar decisiones.
El ámbito de este tipo de influencia para el profesional
abarca el estudio de las relaciones con otros de su mismo
nivel jerárquico y diferentes especialidades, así como con los
jefes, hasta llegar al nivel de los miembros del directorio y los
propietarios. Los cambios muchas veces no logran realizarse
por falta de habilidad para comunicar las nuevas estrategias
95
incentivando una actitud hacia el cambio.
EL REDISEÑO DE LA EMPRESA
Nos referimos finalmente a las recomendaciones de la
Compañía IBM, una de las grandes empresas de los Estados
Unidos que decidió establecer una gerencia estratégica y
rediseñar sus estructuras.
Una de las nuevas entidades de este grupo empresarial,
que sigue brindando sus servicios de manera independiente,
es el IBM Advanced Business Institute. En nuestro país, F.
César Toscano, nacido en Uruguay, con vasta experiencia
docente profesional y académica y Allen L. Morton, Jr. con
similares pergaminos, vienen dictando seminarios para
orientar a los interesados en mejorar sus empresas. Hasta
1996 ya han dictado diez de estos seminarios.
La idea del que decide seguir un curso de esta naturaleza en este instituto posiblemente está dirigida a conocer más sobre aquel otro nuevo paradigma de la gerencia
moderna que se denomina “reingeniería”. El seminario en
mención, sin embargo, partiendo del hecho de que las empresas vienen buscando un mejoramiento continuo, han
venido aplicando las diferentes recomendaciones dadas por
académicos y profesionales de las ciencias de la empresa.
Entonces enseña que para llegar a reestructurar adecuadamente la empresa se debe considerar no un solo método sino
varios, tal como sigue:
– Importancia del cliente.
– La orientación a los procesos.
– El benchmarking.
– Los facilitadores de tecnología de información.
– La reingeniería.
– Cultura organizacional.
Pero todos estos métodos deben estar desde un principio ligados estrechamente con el estudio y cambio de la cultura organizacional y, por consiguiente, opinamos con la
labor del comunicador organizacional. Esto es de vital importancia tanto en la diagnosis, como en el diseño de soluciones
y con mayor razón en la implementación del cambio.
1.
Importancia del cliente
Es un aspecto vital para la transformación estratégica
de las empresas. Consiste en tratar de establecer en las organizaciones una mentalidad de calidad total. Como es sabido,
96
esto va más allá del tradicional concepto del control de calidad en la producción del bien o servicio.
La excelencia, la búsqueda de anular los defectos personales y de la organización es un propósito que debe instalarse en la mente de todos los trabajadores para brindar el
mejor servicio o producto al cliente. Las técnicas del desarrollo organizacional y reforzamiento psicológico en este tipo
de programas ayuda a ello, pero sobre la base de una buena
comunicación.
Cada vez más entidades extranjeras están buscando
que los proveedores peruanos obtengan certificaciones de
calidad total, cumplimiento de normas como ISO 9000, para
aceptar los productos o servicios.
2.
Orientación a los procesos
Se define proceso como un conjunto de actividades relacionadas lógicamente, que producen un resultado final específico para un cliente interno o externo.
Estos procesos proveen la perspectiva de cómo la
empresa hace su negocio, cómo opera, y a la vez permite
tener un entendimiento de las interrelaciones del negocio y
define de manera clara los puntos de contacto con el cliente.
Sobre esta base se busca el mejoramiento continuo,
adicionalmente ésta es la única forma que permite, de ser
necesario, aplicar la reingeniería a la empresa.
Existe una estrecha relación entre la definición de los
procesos de la empresa, la integración de las funciones de las
diferentes áreas y el denominado análisis del modelo de
Cadena de Valor de Porter.
3. El benchmarking
El benchmarking se define como un proceso continuo y
sistemático que permite evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como
rivales competitivos, por tener las mejores prácticas o productos, con el fin de tomar su ejemplo, creativa e innovadoramente para mejorar la propia organización y los productos.
Para esto es necesario conocer los factores críticos de
éxito del negocio. Preguntarse ¿qué es lo que no está funcionando y cómo deseamos funcionar? De igual manera debemos conocer cuáles son las quejas de nuestros clientes, qué
problemas hemos identificado, dónde está la competencia y
en qué podemos hacer las mejoras más importantes.
97
Todo el personal debería colaborar en ubicar estas
necesidades, por ello es necesario capacitarse. Planear estas
actividades e indagar solamente por aquello en lo que la empresa estaría presta a competir.
4. Los facilitadores de tecnología de información
El avance de la cibernética, de la computación, del uso
de redes, de Internet, permite a las empresas obtener mejoras de gran importancia en su operatividad, las que coadyuvan a la reducción de tiempo en la preparación de información y su análisis y busca los cambios en los negocios.
Algunas de las tecnologías emergentes que se mencionan son: el uso de sensores en la producción, el código de
barras en las ventas, control de inventarios, seguimiento de
artículos, tecnología móvil, lápiz electrónico, sistemas-diagnósticos para el sistema de pruebas y el intercambio de
datos, multimedia, inteligencia ambiental, reconocimiento de
voz, etc.
5.
Reingeniería
La definición es el repensamiento profundo y rediseño
radical de los procesos del negocio con el fin de lograr una
mejora espectacular en el desempeño.
La reingeniería debería aplicarse después de que los
esfuerzos de mejoramiento continuo no hayan dado resultados o cuando la problemática sea realmente seria.
Cabe aclarar que el profesor Toscano hace una analogía
entre lo que eran las anteriores medidas recomendadas: una
especie de medicina preventiva y en todo caso de cura, mientras que la reingeniería venía a ser una especie de cirugía y
manifestaba que se debería hacer reingeniería cuando el proceso existente fuera un impedimento para la conducción del
negocio o cuando existieran graves ineficiencias siendo su
aplicación indispensable para recuperar la paridad y la competitividad en forma rápida para así obtener ventaja.
No podrá hacerse reingeniería si no se definen los procesos, se hace uso de la computación adecuada, se le da
poder para que el empleado tome sus propias decisiones
(empowerment); es decir, éste dar poder significa ampliar sus
posibilidades, buscar la aplicación de la mentalidad del subordinado que participe, dar una educación adecuada y permitirle que tenga acceso a la información necesaria para su
gestión.
98
6.
Cultura organizacional
La cultura organizacional se define como el conjunto de
valores y creencias, normas y comportamientos, premisas y
reglas no escritas compartidas por todos los miembros de
una organización, que han sido adquiridas a través del tiempo. Esto incluye la forma y manera en el uso de las comunicaciones.
Los aspectos que constituyen esta cultura están referidos al ejercicio adecuado de la autoridad que requiere, del
que lo ejerce, una capacidad de ver en forma amplia y a
futuro, de participar en forma activa y comunicarse, de despertar confianza y ofrecerla a sus subordinados y un aspecto muy importante que guarda relación con esta última característica y es que se le debe dar al trabajador capacidad
de decisión.
Se debe buscar la forma de trabajar en equipos que
incrementen los resultados por el uso conjunto de talentos,
compartiendo con ellos un propósito común, buscando
responsabilidad mutua, evitando organizaciones demasiado
dosificadas y estructuradas rígidamente.
Debe desarrollarse un sentimiento societario entre los
trabajadores, directivos y dueños por medio del logro de beneficios mutuos, de la unión, de una actitud mental positiva,
de la utilización adecuada de recursos, del conocimiento
compartido y de involucrarse en diagnosis, acciones y resultados.
Por último se recomienda la evaluación objetiva del concepto de cultura organizacional considerando las variables
internas y externas, en función de obtener resultados.
LA GERENCIA Y EL COMUNICADOR ORGANIZACIONAL
La gerencia no puede realizarse en forma permanente y
exitosa por una sola persona o por un grupo limitado de personas. Debe buscarse la participación de todos los que integran los equipos humanos de la organización mediante la
comunicación sistemáticamente establecida. Es necesario
señalar participativamente la visión que se tiene a futuro,
definir la misión genérica que se persigue y buscar la
esquematización de estructuras flexibles que permitan
mayor participación y comunicación que hagan posible la
autoevaluación de las organizaciones, teniendo presente los
esquemas básicos de las ciencias administrativas. Vale decir,
99
cómo se programan y controlan participativamente las actividades, cómo se permite que fluya la información hacia aquéllos que coadyuvan a la evaluación, diseño de estrategias y
programas, y que operan integradamente sobre la base del
análisis de costos, presupuestos y búsqueda de márgenes de
contribución al superávit o utilidades de la organización;
cómo se mide y recompensa los esfuerzos para competir por
medio de la justicia distributiva; cómo se dota adecuadamente de recursos físicos, materiales y tecnológicos a la
institución y a los trabajadores; cómo se mantiene un espíritu de participación; cómo comunico a la comunidad mis
intenciones y cumplo con éstas.
En suma, el ser humano y las comunicaciones son el
núcleo fundamental en la dirección de las entidades.
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