White Paper_7_La Co-creación como fuente de
Anuncio
WHITE PAPER SERIES! 07 La Co-Creación como fuente de creación de valor www.integraliscg.com WHITE PAPER # 7! JULIO 2014 Boletín del inver s or La Co-Creación como fuente de creación de valor Cultura Consciente Casi de un día para el otro, el mundo se ha vuelto “social”. A partir del surgimiento de Internet, las redes sociales han crecido a un ritmo creciente e incesante. Las organizaciones de hoy se encuentran ante el desafío de adaptar la tecnología de las redes sociales a organizaciones que han sido creadas basadas en modelos mecánicos y rígidos. Hoy en día, trabajamos en “sistemas” pero necesitamos trabajar como “ecosistemas” y romper con la manera tradicional de cómo hemos hecho las cosas hasta ahora.! Es en este contexto, que Integralis adopta el enfoque de la Co-Creación, como fuente de creación de valor y como la manera más efectiva de ayudar a sus clientes a enfrentar sus desafíos en alineamiento con la estrategia del negocio. ! ! 1. Contexto! “El valor está dejando de ser creado sólo por la empresa. Hoy es el resultado del trabajo conjunto de la compañía y el cliente”. ! Venkat Ramaswamy y C.K. Prahalad ! The Future of Competition: Co-creating Unique Value with Customers.! Harvard Business Press, 2004! En la actualidad, las personas están cada vez más informadas, conectadas y más activas que nunca. Las personas tienen cada vez mejor acceso a la información, a productos y servicios. Esto los lleva a tener el deseo de crear su propia experiencia, participando y siendo los protagonistas en la creación del producto, servicio e iniciativas de acuerdo a sus necesidades. Hoy, las personas quieren formar parte de esta cadena de valor, y quieren hacer oír su voz.¹ Para que las organizaciones puedan obtener una ventaja competitiva con respecto al resto de sus competidores, es necesario que el Equipo Directivo pueda desafiar su propio modelo mental y adopte uno que esté basado en la experiencia. El modelo mental basado en la experiencia toma en cuenta las interacciones entre las personas como fuente de generación de nuevas ideas, de innovación, de aprendizaje y por sobre todas las cosas, de creación de valor. Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart en su artículo “Building the CoCreative Enterprise” describen que hoy en día las personas son inherentemente creativas y quieren comprometerse con las organizaciones. Las personas no quieren tener procesos y productos que les sean “impuestos”. Gracias a la tecnología interactiva, ahora las personas esperan poder comunicarse directamente unos con otros y compartir y moldear sus propias experiencias. Sin embargo, lo que está sucediendo en muchas organizaciones, es que la mayoría de los líderes de hoy adoptan un estilo de liderazgo basado en un control sobre la definición y creación de las experiencias de los grupos de interés. Esto genera, por lo tanto, un sistema cerrado en la cadena de valor donde no se toma en cuenta los intereses de todas las partes interesadas, y en consecuencia, se pierde la oportunidad de mejorar los procesos, los productos y servicios. ! 2. Hacia un nuevo paradigma! ''En cada vez más empresas, el diseño de la estrategia se ha convertido en un proceso conjunto de descubrimiento cocreativo, donde las empresas diseñan y desarrollan nuevas oportunidades junto con los clientes, socios y otras partes interesadas.''! Venkat Ramaswamy and Kerimcan Ozcan! Strategy and co-creation thinking! www.integraliscg.com Desde el enfoque tradicional del manejo de una organización, cuando las empresas desarrollan un producto lo hacen a través de una cadena de valor centrada en la organización, compuesta por una serie innumerable de procesos y lo lanzan al mercado. El consumidor, por lo tanto, queda fuera de la cadena de valor y acepta el producto de manera pasiva tal cual lo recibe. En este sentido, Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart describen las limitaciones que el pensamiento convencional tiene sobre el diseño de los procesos y estrategias en las organizaciones. • El pensamiento convencional se focaliza solamente en la economía y la industria de la empresa. Las empresas luchan por apropiarse como pueden de la mayor cantidad de ganancias provenientes de su industria y de la cadena de valor. El objetivo 2 WHITE PAPER # 7! JULIO 2014 para aceptar que la empresa se preocupa por las experiencias de sus proveedores. A los gerentes de planta les puede disgustar tener que comprometerse con los activistas ambientales que desafían las prácticas de sustentabilidad de su empresa. es intentar ganar una ventaja competitiva que le permita mantener una posición de negociación lo más fuerte posible frente al otro. En todos los casos, la ventaja competitiva se encuentra dentro de las paredes de cada empresa. Más aún, los movimientos estratégicos tradicionales tienden a ser grandes y muy visibles (por ejemplo, grandes inversiones en nuevas tecnologías) permitiéndole a los competidores a que puedan contrarrestar estos movimientos invirtiendo cantidades similares de dinero en las mismas tecnologías. Generar el espacio para que la gente que recibe los procesos tradicionales tenga la oportunidad de aportar mejores ideas que los expertos que los han diseñado requiere de humildad, de una actitud abierta para poder integrar diferentes perspectivas. En última instancia, la cocreación se trata de poner la experiencia humana al centro del diseño de la empresa. ! ! ! ! ! ! Sin embargo, a través de la co-creación, las nuevas interacciones y experiencias entre los grupos de interés tienden a permanecer por debajo del radar de los estrategas tradicionales. Dado que estas interacciones y experiencias son difíciles de controlar e imitar, pueden proporcionar una fuente de ventaja competitiva más duradera. • El pensamiento convencional no permite la posibilidad de co-crear un ecosistema donde todos sus miembros ganan Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart! “Building the Co-Creative Enterprise”! Harvard Business Review, Octubre 2010! 3. El origen de la Co-Creación ¹! La estrategia de la co-creación, se inicia con un enfoque en todo el ecosistema y trata de imaginar una nueva cadena de valor que beneficia a todas las partes interesadas, incluyendo, por supuesto, a la propia empresa. A fines de 1990, un pequeño pero creciente número de empresas se dieron cuenta de que las tecnologías interactivas habían cambiado el comportamiento de las personas y decidieron invitar a sus clientes a participar directamente en el diseño de sus productos y servicios. • El pensamiento convencional asume que una estrategia será definida en su totalidad al inicio, aunque las circunstancias de incertidumbre a menudo lo hacen imposible. Un ejemplo de esta iniciativa fue Lego, que invitó a sus consumidores a crear diseños de robots de juguete y modelos de construcción y los ofrecieron a otros consumidores en su página web. En el paradigma de la co-creación, la estrategia emerge lentamente a través de un proceso de descubrimiento por los individuos en la empresa. Una empresa comienza con un objetivo estratégico y con clientes cuyas necesidades están tratando de servir. En la consecución de este objetivo la empresa impulsa un proceso “vivo”, solicitando la participación de los miembros de su ecosistema, esforzándose por mejorar su situación como la de la organización. Es en este contexto que C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy introducen el término Co-Creación para describir la relación emergente entre los clientes y las organizaciones. El objetivo de la co-creación es servir a los intereses de todas las partes interesadas. Se focaliza en las experiencias de las mismas y en cómo éstas interactúan entre sí. ! ! ! ! ! ! ! Desde la perspectiva del enfoque convencional, cada eslabón de la cadena de valor o cada paso en el proceso es evaluado por sus resultados económicos. Las experiencias de las personas que podrían dar lugar a nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevos modelos de negocio son ampliamente ignoradas. El camino hacia el nuevo paradigma de la co-creación es una oportunidad enorme para las empresas de hoy. Los gerentes acostumbrados a centrarse en la eficiencia de los procesos y la protección de la ventaja competitiva en su cadena de valor se enfrentan al reto de diseñar nuevas interacciones entre diferentes grupos de interés y la construcción de nuevas plataformas de participación, generando nuevas experiencias para todos los interesados. Sin lugar a dudas, los mayores retos para conseguir el compromiso de los gerentes son las creencias y comportamientos profundamente arraigados. Por ejemplo, personas del departamento de Recursos Humanos pueden sentirse amenazados cuando los empleados participan en el diseño de los procesos de reclutamiento o de medición del desempeño. Los empleados pueden tener dificultades www.integraliscg.com “Ha llegado la hora de invitar a las personas a influir en el futuro de las empresas en asociación con el Equipo de Liderazgo”.! Los pasos adoptados por una organización que implementa y pone en práctica la co-creación son:! 1. Identificar los grupos de interés que son impactados por el proceso (empleados, clientes, proveedores, distribuidores, comunidad).! 2. Comprender y delinear las interacciones actuales entre los grupos de interés.! 3. Organizar talleres donde los grupos de interés comparten experiencias e imaginan oportunidades de mejora.! 4. Construir plataformas con el propósito de implementar ideas para nuevas interacciones y continuar un diálogo entre los grupos de interés para generar nuevas ideas.! Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart! “Building the Co-Creative Enterprise”! Harvard Business Review,! 3 WHITE PAPER # 7! JULIO 2014 Luego de cinco años de investigación y de trabajar con empresas para impulsar la co-creación, Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart identificaron cuatro principios de la co-creación que aplican a cualquier tipo de negocio: 1. Internet y otras tecnologías de la información, han hecho que la colaboración entre las partes interesadas sea mucho más fácil y más barato. A pesar de esto, la gran mayoría de los sistemas tecnológicos en las empresas en realidad no ayudan a las personas a compartir sus experiencias y a comprender los problemas y prioridades de otros grupos de interés clave. Los grupos de interés no participarán comprometidamente en la co-creación, salvo que produzca valor para ellos. La co-creación cambia la forma en que las empresas piensan acerca de las operaciones y la estrategia. Implementando el enfoque de la co-creación, las personas involucradas imaginan nuevas experiencias para ellos mismos y desarrollan interacciones que no existieron antes, ampliando la creación de valor para todas las partes involucradas. Para los individuos involucrados, el valor puede ser psicológico (mayor satisfacción en el trabajo, sentimientos de aprecio, mayor autoestima) o económicos (ingresos más altos, adquisición de habilidades, oportunidades para avanzar). Para las organizaciones, el valor es económico (menores costos, mayor productividad, mayores ingresos, un activo más pequeño) y en algunos casos, la oportunidad de hacer el bien social. ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 2. La mejor manera de co-crear valor es centrarse en las experiencias de los grupos de interés. La mayoría de las organizaciones se centran en la creación de valor económico. Co-creadores exitosos, por el contrario, se centran explícitamente en proveer experiencias gratificantes para los clientes, empleados, proveedores y otras partes interesadas. La clave para mejorar las experiencias, es dejar que los grupos de interés jueguen un papel central en el diseño de cómo trabajan entre sí. Nuestra experiencia en el trabajo, por ejemplo, es una función de nuestras interacciones con nuestros colegas, jefes, subordinados, departamento de Recursos Humanos, clientes y proveedores. Mientras somos receptores pasivos de los procesos diseñados por la empresa, nuestra experiencia no está optimizada para nosotros y no podemos influir en ella. Pero si se nos da la libertad para rediseñar nuestras interacciones, podemos cambiar la calidad de nuestra experiencia. ! ! ! ! ! ! ! Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart! La Co-Creación de valor y experiencias.! 4. Casos de éxito ²! Nike En el 2001, Apple lanza el Ipod. A partir de allí, los empleados del campus de Nike notaron que muchas de las personas que salían a correr, llevaban auriculares. Es en ese momento, que los ejecutivos de Nike descubrieron que existía una conexión diferente entre el deporte y la música. “El Equipo Directivo de la empresa establece la dirección estratégica general y define los límites entre lo que puede y no puede ser cocreado”! Es entonces que en el año 2006, Nike lanza “Nike+”, una iniciativa en conjunto con Apple, para comprometerse en profundidad con los corredores y la comunidad que practica este deporte. Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart! “Building the Co-Creative Enterprise”! Harvard Business Review, Octubre 2010! ¿Qué es Nike+? Nike+ consta de un pequeño sensor colocado en el calzado que se comunica con un receptor inalámbrico ubicado en el Ipod o Iphone. 3. Los grupos de interés deben ser capaces de interactuar directamente unos con otros. Mientras la persona corre y escucha música, el sensor registra electrónicamente el tiempo y la distancia recorrida, siguiendo los valores que va obteniendo. En la mayoría de las organizaciones, el trabajo está representado de manera jerárquica y secuencial. En estos casos, lo que se pierde es la capacidad de generar un diálogo entre múltiples individuos. La mayoría de los problemas empresariales son complejos, y sus soluciones no son obvias. Por lo tanto, para poder hacer frente a ellos, es necesario que las personas experimentadas se reúnan para escuchar y ver de primera mano los problemas y trabajar en encontrar soluciones. El mejor enfoque es simplemente invitar a todas las partes interesadas a interactuar directamente entre sí. Cuando se termina el ejercicio, la persona se puede conectar al sitio web Nike+ donde puede cargar los datos de su entrenamiento, graficarlos, analizarlos y compartirlos con otros corredores. Nike+ expande el valor como función de nuevos tipos de experiencia para los individuos: • 4. Las empresas deben proporcionar plataformas que permitan a los interesados interactuar y compartir sus experiencias. www.integraliscg.com “La Co-Creación significa una profunda democratización y descentralización de creación de valor que dejará de estar centrado en la compañía para dar cabida a las interacciones con sus clientes, comunidades clientes, proveedores, socios y empleados, y a las interacciones con los individuos.”! • 4 Permite a sus corredores seguir de cerca sus prácticas con una precisión inédita. Mejora su productividad. WHITE PAPER # 7! • • • • • JULIO 2014 Starbucks Les permite integrar la música a la actividad física. Alienta su motivación. Hace que les resulte más sencillo tomar decisiones sobre el deporte y comunicarlas. Los conecta con sus pares y con los eventos que tienen lugar tanto a nivel local como global. Los alienta a participar de una nueva red social de corredores, entrenadores e instructores focalizados específicamente en el deporte. Desde el lanzamiento de su oferta pública inicial en 1992 hasta su pico de 2006, el valor de las acciones de Starbucks subió casi un 5.800%. Para el año 2007, era una empresa de USD 10.000 millones que atendía a 50 millones de clientes por semana en alrededor de 10.500 cafeterías en Estados Unidos y más de 4.500 en el resto del mundo. Sin embargo, en el proceso de esta acelerada expansión, la gerencia no sólo le había restado atención a la Experiencia Starbucks sino que tuvo que enfrentar crecientes riesgos vinculados a partir del surgimiento de competidores en el terreno de las bebidas espresso. ¿Cuáles son los beneficios? El valor es hoy una función de la experiencia deportiva del usuario, creada en parte por él mismo y en parte por Nike+, que le acerca la plataforma de participación y lo invita a conectarse no sólo con Nike+ sino también con una vasta comunidad de corredores (Nike+ obtuvo más de 2 millones de usuarios registrados al año 2009 y más de 18 millones de usuarios en el año 2013). En un esfuerzo por revitalizar la experiencia del cliente, Howard Schultz, que había vuelto a tomar las riendas de Starbucks como director ejecutivo en enero de 2008, lanzó el sitio “Web MyStarbucksIdea.com” dos meses después. ¿Qué es MyStarbucksIdea.com? Nike+ es un gran ejemplo de plataforma de participación co-creativa que le permite a la empresa: • Aprender directamente de la conducta de sus clientes. • Generar nuevas ideas con rapidez. • Experimentar con nuevas soluciones rápidamente. • Obtener información directa de los clientes sobre sus preferencias cuando corren. • Desarrollar relaciones más profundas y una mayor confianza con la comunidad. • Generar una extensión de marca más “atractiva”. MyStarbucksIdea.com invita a todos los clientes a participar del nuevo diseño del futuro de la empresa con sus ideas, conocer las ideas de otras personas y votar por las preferidas. Luego de transcurrido un mes, se habían recibido muchas ideas constructivas. La tarjeta Starbucks es un claro ejemplo. Ésta incluye incorporar el pedido regular de un cliente a la tarjeta para acelerar la transacción personalizada de cada cliente. Desde la perspectiva de Starbucks, implementando esta iniciativa se podría atender a más clientes con mayor rapidez, generando una “situación ganadora” para ambas partes. A su vez, los beneficios de Nike+ incluyeron: • Para fines de 2007, la empresa había capturado el 57 % de los USD 3.600 millones que representa el mercado del calzado para correr de Estados Unidos, en comparación con el 47 % que tenía en 2006. • Había vendido más de 1,3 millones de kits deportivos Nike+ iPod y más de 500.000 Nike+ SportBands. • Más de 600.000 corredores de más de 170 países utilizaron el sitio Web Nike+ en sólo un año, con más de 64 millones de kilómetros corridos cargados al sitio. • Para mediados de 2009, la participación de Nike en el Mercado de las zapatillas para correr había alcanzado el 61%. • Con Nike+, la empresa redujo considerablemente su inversión en los medios tradicionales como las cadenas de televisión. Por ejemplo, los gastos en publicidad convencional bajaron un 55 % a fines de 2007. Otros clientes, por ejemplo, solicitaron la capacidad para realizar pedidos por teléfono o por Internet, así como bebidas de regalo, cubitos hechos de café para que al combinarse con la bebida fría no la diluyan y un tapón para las tapas de los vasos para que la bebida no se vuelque. Ésta última idea fue implementada por Starbucks mediante los tapones de plástico “Splash Sticks”, a partir de una solución aportada por sus clientes de Japón. Ya para el año 2008, había casi 50 “Idea Partners” (Socios de Ideas) activos en el sitio. Los “Idea Partners” son empleados especialmente entrenados que actúan como anfitriones de las discusiones en la plataforma. Después del éxito de esta iniciativa, la empresa expandió su presencia en los medios sociales. Superó a Coca-Cola como la marca más popular en Facebook en 2009 con más de cinco millones de seguidores. Desde el punto de vista corporativo, Nike no sólo redefinió la forma de interactuar con sus clientes sino que facilitó un sistema completo de interacciones. Nike ya no intenta controlar el sistema de valor; está abierta a múltiples tipos de co-creadores y aprovecha las habilidades y talentos de millones de personas dispuestas a aportar su conocimiento. Como resultado, el “sistema de valor” de Nike es abierto y co-creativo. ! “Cuando los clientes participan de la co-creación de la marca mediante sus experiencias humanas, las compañías pueden crear una “cultura que ve” y ayuda a los empleados internos a “entender” lo que piensa el cliente. Es importante dar impulso al pensamiento co-creativo en la gestión del capital humano y el (re)diseño de los procesos de negocios y luego regresar a los puntos de interacción con los clientes”.! “Antes, el producto era el punto final de la experiencia del consumidor. Hoy, es el punto de partida”.! Howard Schultz! Chairman and CEO of Starbucks! Stefan Olander! Director global de conexiones con el consumidor de Nike! www.integraliscg.com 5 WHITE PAPER # 7! JULIO 2014 grupos de interés. A través de la puesta en práctica de la co.creación, Integralis ayuda y acompaña a las organizaciones en la transición de una cultura inconsciente hacia una cultura consciente. Mediante la integración del conocimiento colectivo en un marco colaborativo y creativo, brindamos soluciones efectivas que están alineadas con la estrategia del negocio y apoyamos el proceso con herramientas para navegar la complejidad en un contexto en continuo cambio. La empresa a su vez, procuró “relocalizar” sus cafeterías, cambiando su estilo de gigante corporativo tradicional por el de una cafetería típica de una comunidad local. Empezó ofreciendo diferentes tipos de granos en las distintas regiones, en lugar de insistir con lotes lo suficientemente grandes como para distribuir en todos sus locales. Permitió a los gerentes y empleados cambiar el aspecto de cada cafetería para apelar a las características locales. En el primer trimestre de 2010, Starbucks recuperó la rentabilidad, a pesar de que la Gran Recesión obligó a recortar los gastos en productos y servicios de lujo (como el café gourmet) a nivel nacional. Para Schultz, este resultado positivo se debió tanto a “la exitosa innovación y mejora de la experiencia del cliente” como a una “estructura de costos renovada y más eficiente”. Nuestra experiencia en el proceso de co-creación ha demostrado que los beneficios son enormes y los resultados son visibles. Los casos de éxitos presentados son claros ejemplos de que la co-creación es un motor de crecimiento, de productividad y de creatividad. El ejemplo de Starbucks ilustra que es posible co-crear las interacciones existentes con los clientes, empleados, y las demás partes interesadas. Esto se vuelve posible a través de un rediseño de las relaciones con la gente y los ambientes de interacción mediante el uso de plataformas de participación y poniendo en práctica un modelo mental orientado a la experiencia. En síntesis, los resultados para la organización a partir de la puesta en práctica de la co-creación en el diseño de los procesos obtien, se traducen en: • Nuevas ideas de negocios, nuevas fuentes de ingresos y beneficios, menores costos y riesgos. • Mejores resultados para los grupos de interés: mejores experiencias, mayor valor económico (mayores ganancias, adquisición de habilidades, oportunidades para avanzar), y aumento del valor psicológico (mayor satisfacción, sentimientos de aprecio, mayor autoestima). • Mayores beneficios para la empresa: mejora el capital estratégico, aumenta los retornos y amplía las oportunidades de mercado, genera una mayor productividad y creatividad, reduce los costos y rotación de personal, y crea nuevos modelos de negocio y fuentes de ingresos. • Aumenta la capacidad corporativa para generar ideas y aprovechar oportunidades que no podrían haberse identificado, reduciendo el riesgo y las necesidades de capital mediante el uso de redes y comunidades globales. La co-creación es el futuro de la estrategia y la innovación. El mayor desafío está en retar nuestros propios modelos mentales para poder incorporar la experiencia y las interacciones entre las personas como fuente de creación de valor. ! 5. Desafía tu modelo mental! Integralis adopta el enfoque de la co.creación como una solución innovadora y efectiva para ayudar a sus clientes a enfrentar los desafíos del negocio. Implementa la cocreación como un proceso liderado y guiado por el Equipo de Liderazgo, donde los grupos de interés son involucrados, colaboran y se comprometen con el desarrollo de una cultura consciente que esté alineada con la estrategia del negocio. A continuación se describen los pasos de un típico proceso de co-creación llevado a cabo por Integralis con un cliente: 1. Identificación del desafío del negocio El primer paso consiste en identificar junto con el cliente, el o los desafíos del negocio que el cliente está afrontando o está por afrontar. 2. Identificación de los grupos de interés Mediante sesiones de trabajo presenciales y entrevistas con el Equipo Directivo, se identifican los grupos de interés relevantes al negocio, es decir, aquellos que son impactados por el negocio o que impactan al negocio. Te invitamos a que veas el siguiente video clip “The Power of Co-Creation” por Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart: https://www.youtube.com/watch? v=RUQm7cTudqw 3. Descripción y trazado de las inter-relaciones presentes entre los grupos de interés previamente identificados. A través de entrevistas en profundidad a personas claves del sistema, se identifican las relaciones existentes e interacciones entre los grupos de interés. ! Referencias ¹ Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart. La CoCreación de valor y experiencias. Octubre 2010. ² Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart. Building the Co-Creative Enterprise. Give all your stakeholders a bigger say, and they’ll lead you to better insights, revenues. Harvard Business Review, Octubre 2010. * Venkat Ramaswamy y C.K. Prahalad. The Future of Competition: Co-creating Unique Value with Customers. Harvard Business Press. 2004. * Venkat Ramaswamy and Kerimcan Ozcan. Strategy and co-creation thinking. Emerald Group. 2013. 4. Sesión de Co.Creación Sesión de trabajo presencial con el Equipo Directivo donde se implementa la metodología de World y Action Café para la integración de perspectivas y la metodología de The One Thing para la planeación estratégica. 5. Implementación de plataformas on-line A través de nuestra alianza con nuestro socio estratégico Kineo, diseñamos plataformas on-line con el objetivo de generar un espacio de discusión y fomentar así, la creación de nuevas ideas e interacciones entre los ! !! ! www.integraliscg.com 6
