Lo primero es el negocio

Cumplimiento Regulatorio
Empresas familiares:
Lo primero
es el negocio
Por: Jesús González
4
Gobierno
Delineando Estrategias
Empresas familiares: lo Corporativo
primero es el negocio
1
Las empresas familiares,
en México y el mundo,
son el motor y corazón de
la economía. No es difícil
entender por qué: los lazos
familiares y los sueños
compartidos en el hogar
son una fuerza que va más
allá del éxito económico.
Sin embargo, una cosa es
perseguir un ideal y otra
muy diferente es llevarlo
a la madurez. Muchas de
estas iniciativas desaparecen
por falta de recursos, pero
también debido a la debilidad
de su estructura y a la
ausencia de un marco robusto
que separe los intereses
de las personas y los
de la empresa.
Las empresas familiares se conciben
casi siempre con un primer objetivo
clave: brindar sustento y seguridad
a los seres queridos, y si es posible
construir un patrimonio que trascienda
a las generaciones venideras.
A partir de una iniciativa individual
–la del fundador--, se busca asegurar
la manutención de la familia, su
educación y hasta su futuro. Los
negocios familiares, que regularmente
inician con inversiones, estructuras
y operación modestas, representan
sueños, generan ideas y buscan
distribuir riqueza y bienestar. Desde
el punto de vista social, la relevancia
de los negocios familiares es
muy evidente.
En un contexto más amplio, para la
economía de un país las empresas
familiares son fundamentales. En
Estados Unidos más de 90% de
las empresas son de tipo familiar y
generan más de 75% de los empleos.
En México el 95.5% de las empresas
son micros o pequeños negocios, lo
que representa 69.4% de los trabajos
disponibles. Por ello y en consecuencia,
si la empresa familiar no crece, o si
retrocede, la sociedad y la economía
tendrán un impacto considerable.
grandes corporaciones (incluso los
que cotizan en la Bolsa Mexicana
de Valores), siempre tienen grandes
intereses de una o un grupo de familias,
las cuales están involucradas tanto en
la inversión como en la gestión. Más de
90% de las empresas que cotizan en la
BMV siguen siendo familiares a pesar
de que hayan colocado una parte de su
capital entre el público inversionista.
Este panorama no sólo se replica en
México sino que tiene connotaciones
aún más críticas. Las empresas
mexicanas son en su mayoría familiares.
Desde pequeños negocios hasta
Para la economía de un país las empresas
familiares son fundamentales. En Estados Unidos
más de 90% de las empresas son de tipo familiar
y generan más de 75% de los empleos. En México
el 95.5% de las empresas son micros o pequeños
negocios, lo que representa 69.4% de los trabajos
disponibles
Empresas familiares: lo primero es el negocio
Delineando Estrategias
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Retos y riesgos
en la empresa
familiar
Nuestra sociedad depende fuertemente
del desarrollo exitoso de la empresa
familiar. A pesar de esto, existen cifras
preocupantes que confirman su muy
bajo nivel de éxito y los peligros que
amenazan su supervivencia.
En las primeras etapas el mayor
tesoro de la empresa familiar es la
misma familia. Es gente que trabaja
con la esperanza de aquilatar la
propiedad y construir algo en común.
Pero en etapas avanzadas, cuando
las cosas han madurado, ocurre un
punto de inflexión donde el principal
peligro pueden ser las tensiones y
desencuentros entre la misma familia.
Es cuando debe dejar de pensar sólo
en las personas y evolucionar a una
organización institucional, con una
estructura sólida de Gobierno
Corporativo, y reglas claras sobre
quién hará qué y con qué recursos.
Los cambios y contradicciones
generacionales, así como la impericia
para imponer una gestión eficiente
Las estadísticas
señalan que 70% de las
empresas de reciente
creación no llegarán a
los tres años de vida.
De igual forma, el 70%
de las empresas
desaparece en su
primer cambio
generacional
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Delineando Estrategias
Empresas familiares: lo primero es el negocio
y con visión de valor a largo plazo, son
el motivo de la quiebra y desaparición
de hasta 90% de las empresas
familiares a través del tiempo. Las
estadísticas señalan que 70% de las
empresas de reciente creación no
llegarán a los tres años de vida. De
igual forma, el 70% de las empresas
desaparece en su primer cambio
generacional.
Aunque en sus primeras etapas
una empresa familiar tradicional
pudiera mantenerse a flote e incluso
desarrollarse, tarde o temprano se
enfrentará ante la disyuntiva y el
reto de institucionalizarse y volverse
profesional para asegurar la
permanencia en el tiempo.
A continuación se presentan los
cuatro retos más comunes a los que
se enfrentan estas organizaciones.
1.
Aprender a separar por
valor, empresa y negocio
Uno de los mayores retos de la
empresa familiar es entender que
las jerarquías, reglas y sentimientos
involucrados en la familia, en muchas
ocasiones deben aislarse al momento
de tomar decisiones.
Una decisión con un alto contenido de
sentimiento puede ser muy buena para
la familia en el corto plazo, pero
no necesariamente agregará valor al
negocio. De hecho, una decisión que
tenga demasiado peso sentimental
puede ser altamente perjudicial y hasta
destructiva para una organización.
La familia, al momento de crear una
organización, es el motor más valioso
que puede tener. Sus miembros
trabajan por un salario como cualquier
empleado, pero sobre todo por una
ilusión a futuro. Sin embargo, este
motor se puede volver contra ella
misma cuando la familia, que ha crecido
al ritmo del negocio, quiere imponer
sus reglas, jerarquías y costumbres a
la compañía. Cualquier empresa debe
tener reglas claras sobre su estructura,
organización, expectativas y metas.
Todas estas actividades deben estar
enfocadas en el valor que generen a la
organización y no a la familia o a uno
de sus miembros.
Se debe entender que lo que es bueno
para el negocio, en el mediano y largo
plazo será bueno para la familia. Sin
embargo, visiones individualistas y de
corto plazo pueden confundir, haciendo
que se tomen decisiones erróneas para
beneficios individuales en el corto plazo.
Todos deben entender
que lo que es bueno para
el negocio, en el mediano
y largo plazo también
será bueno para la
familia
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2.
Claridad en los derechos y obligaciones (distinción entre
accionistas, Consejeros, directivos y colaboradores)
Uno de los retos más grandes de la
empresa familiar es tener respuestas
claras a las siguientes preguntas, así
como hacer cumplir las reglas en cuanto
a: ¿Quién? ¿Cuándo?¿Hasta dónde?
¿Cómo? ¿Por qué?
Regularmente la empresa familiar toma
acciones y decisiones considerando
los lazos sanguíneos en detrimento de
las políticas formales e institucionales
del negocio. En una organización
institucional el derecho de mando no
está dado con base en quién es hijo de
quién, o quién es el abuelo de alguien,
mientras que en una empresa familiar,
en muchas ocasiones, dichas relaciones
pueden ser sinónimo de poder y
otorgan algo parecido a un derecho
“divino e ilimitado” para decidir.
El orden y la claridad de reglas y
estructuras son fundamentales para
un negocio, y la empresa familiar no
está exenta de ello. Aunque el negocio
sea todavía pequeño y las relaciones
en la familia amistosas, debe quedar
perfectamente claro quién es el
responsable de las distintas áreas,
qué puede y qué no puede hacer dicha
persona, y qué camino o proceso debe
seguir en el desarrollo de sus
actividades. Finalmente es
obligatorio que todo ejecutivo esté
abierto a aclarar/reportar sus acciones,
resultados, errores y/o aciertos.
Esto sin importar si también cuenta
con un estatus accionario.
Aunque estos temas parecen muy
obvios, en muchas empresas no se
toman en cuenta, poniendo por delante
las decisiones individuales o las
jerarquías familiares. Asimismo, las
estructuras y niveles deben tener
limitaciones y derechos claros y
formalizados. Las actividades deben
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Empresas familiares: lo primero es el negocio
tener un proceso de revisión,
aprobación/rechazo y supervisión/
seguimiento, dependiendo de su factor
de riesgo para la organización, en línea
con escalas de aprobación tanto a nivel
ejecutivos específicos (gerencia,
dirección específica, dirección general),
así como por órganos de gobierno
(Consejo o Comités) predefinidos.
Esto dependiendo de la magnitud
de la decisión y de la designación/
formalización previa de dichas figuras
y/o grupos, designados para estos
efectos. Esto ayuda a inhibir las
decisiones caprichosas o arbitrarias,
mitigar los riesgos a través de un
análisis profundo y en ocasiones plural
de los mismos, así como a reducir
la posibilidad de una disposición de
recursos o activos que eventualmente
pudieran ir en perjuicio de la
organización.
En muchos casos, algunos miembros
de la empresa familiar tienen diversos
roles en el negocio. Son accionistas,
son miembros del Consejo y son
a la vez ejecutivos. Esto no está
mal, siempre y cuando entiendan
la diferencia de derechos y
responsabilidades de cada rol,
los respeten y sigan los códigos
establecidos para cada una de sus
etiquetas en el momento indicado.
Esto representa tener respeto para
la organización, pero también para
el resto de los accionistas, Consejeros
y ejecutivos de la organización.
3.
Institucionalización, recurrencia,
medición y enfoque estratégico
Uno de los sueños recurrentes de
cualquier empresa familiar es crecer.
Sin embargo, pudiera parecer que las
empresas familiares están negadas
al crecimiento. Esto ocurre debido
a algunos factores entrelazados:
Institucionalización
y estandarización.- Para crecer es
necesario tener un proceso claro,
ordenado, eficiente y probado que
permita ser reproducido en diversas
ubicaciones y circunstancias, sin que
de forma obligada esté siempre la
misma persona para actuar, ejecutar
y supervisar la operación. Esto vale,
por ejemplo, para la apertura de
nuevas oficinas o sucursales.
Los indicadores de desempeño,
que forman parte de una estrategia
planeada y discutida, también debieran
ser la plataforma de medición y
compensación del grupo ejecutivo,
sean miembros de la familia
o empleados contratados
No podemos crecer si dependemos
de un solo individuo para realizar una
misma actividad. El tiempo es poco
y dicha persona tendrá limitaciones
en cuanto a los resultados que pueda
entregar, sin importar su motivación
de trabajo. Procesos formales, probados
y controlados son necesarios para
aspirar a la institucionalización
de la organización.
Medición.- Lo que no se mide
no se controla. Por lo general, las
empresas familiares carecen de
una buena planeación y no tienen
indicadores con metas específicas
claras, distribuidas en el corto, mediano
y largo plazo, y sobre sus conceptos
más relevantes. Estos indicadores
debieran surgir de una estrategia
planeada, discutida, consensuada
y vigilada. Adicionalmente debieran
ser la plataforma de medición
y compensación del grupo ejecutivo,
sin importar si lo integran miembros
de la familia o empleados contratados.
La medición debiera ir directamente
ligada a la institucionalización
y estandarización y debiera ir sobre
aquellos procesos en sus aspectos
críticos y significativos.
Empresas familiares: lo primero es el negocio
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4. Retención
de ejecutivos
Por lo regular la empresa familiar
reserva los puestos más elevados
y mejor remunerados para los
miembros de la familia. En caso
de que los responsables cumplan
con el perfil, conocimientos y
habilidades requeridas, esto puede
considerarse lógico y razonable.
Sin embargo, cuando la organización
ha crecido ocurre que algunos puestos,
sobre todo técnicos y administrativos,
son delegados a profesionales
y colaboradores ajenos a la familia.
Esto es particularmente delicado
cuando ocupan posiciones gerenciales
y deben tomar decisiones propias de su
función, pero que pueden ser objetadas
por miembros de la familia. Es cuando
se presentan situaciones donde los
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Delineando Estrategias
colaboradores, a pesar de su capacidad
y de haber demostrado habilidades que
debieran haber ganado la confianza de
la familia, son relegados o inmovilizados
en una posición.
De igual forma y en muchas ocasiones,
el simple hecho de pertenecer a la
familia otorga privilegios a sus
miembros, aun por encima de la
eficiencia y resultados. Esto desanima
y merma el ánimo de los ejecutivos
que no son parte de la familia y los lleva
eventualmente a disminuir de manera
significativa su rendimiento y empuje,
y eventualmente a dejar el negocio.
Es común que se ponga en riesgo la
estabilidad de este personal y que
no se hagan esfuerzos para retenerlo
Empresas familiares: lo primero es el negocio
y promoverlo. Esto puede impactar
negativamente al negocio, y aunque
estos movimientos nunca quedarán
reflejados como pérdida en un estado
de resultados, sí merman los resultados
a través de retrabajos, pérdidas de
oportunidad, ineficiencias,
capacitación, etc.
Los colaboradores que no son
familiares, sobre todo cuando tienen
puestos clave y logran cierto dominio
de la operación, deben ser cuidados
en su desarrollo y permanencia, ya que
significan valor para la institución y la
posibilidad de incrementar el tamaño,
geografía y resultados del negocio.
Es importante hacer un
análisis de la empresa
En los últimos años, producto de
diferentes tendencias como la
globalización y la regulación, se han
incrementado los riesgos para los
negocios. Los mercados se han
complicado, la competencia se vuelve
cada vez más intensa, y la constante
es el cambio. Además, la tecnología
de la información juega ahora un papel
relevante en la gestión de un negocio,
de su personal y de sus activos.
La empresa familiar no es ajena a
este entorno complejo y además de
enfrentarse a estos retos tiene que
gestionar inquietudes personales
y resolver los conflictos entre
familiares que no siempre miran
por el bien común sino también
por sus intereses particulares.
El tema no es menor y tampoco es
sencillo de entender y resolver. La
empresa familiar que busque sobrevivir,
evolucionar, crecer y permanecer, tiene
que realizar un análisis introspectivo lo
más objetivo posible de sus fortalezas
y debilidades.
Seguir estos puntos dará valor a la
empresa, promoverá una sucesión lo
menos dolorosa posible, incrementará
su nivel de competitividad y facilitará
un potencial proceso de obtención
de recursos en caso de ser evaluado
por un tercero.
El análisis debe considerar, al menos los siguientes puntos:
1)La relación actual de la familia
frente al negocio. Definir el nivel
de involucramiento y sobre todo
cuestionar si los miembros que
están actualmente al frente son
realmente los directivos idóneos
que generan y conservan el valor.
2)Nivel de formalización de reglas
de operación. Reconocer si todos
saben qué pueden y qué no
pueden hacer (familia y ejecutivos
no relacionados con ésta). Decir
que se hace algo “porque soy el
dueño”, no deberá considerarse en
las discusiones de la organización.
Esto aplica al más alto nivel
ejecutivo, a los órganos de
gobierno (Consejo y Comités),
así como a nivel operativo de la
empresa (procedimientos,
estructuras y políticas claras que
se consideren líneas no discutibles
o modificables).
3)La existencia de una estrategia
clara, difundida, documentada,
y sobre todo, con indicadores
y estándares claros en cuanto
a resultados esperados. Éstos
deberán ser la base para la
evaluación de ejecutivos
(familiares o independientes)
pues impactará directamente
en su compensación.
4)La existencia de procesos
formalizados, recurrentes
y auditables. Una estructura
organizacional clara ligada a
actividades recurrentes
controladas y evaluables, permite
identificar tramos específicos de
control, y atribuirles metas de valor
predefinidas que se puedan
analizar/supervisar conforme
avance el tiempo. De esta manera
se pueden tomar decisiones de
negocio con enfoque sobre el valor
para el mediano y largo plazo.
Estos procesos y sus resultados
se pueden replicar si la necesidad
de que esté una misma persona
en lugares distintos, dando
oportunidad a los accionistasejecutivos de buscar nuevas
oportunidades en lugares diversos
sin estar obligados a supervisar
y recorrer en lo particular a cada
localidad en donde operan.
Empresas familiares: lo primero es el negocio
Delineando Estrategias
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Historia
de Éxito
Un negocio familiar que
enfrenta el cambio
Lo peor de los conflictos en las
empresas familiares no es la lucha
generacional o la resistencia al cambio,
sino el dolor y los enojos que ocurren
cuando las cosas no se resuelven a
tiempo. Ahí existe el riesgo de que
un negocio noble y rentable se venga
abajo por falta de rumbo.
Es el caso ejemplar de un negocio de
menudeo fundado hace más de 40
años por unos hermanos, pero que fue
conducido por uno de ellos. Durante
sus últimos años, este empresario puso
a su lado a su hijo menor, mientras los
demás hijos y sobrinos ocupaban otras
posiciones. Esta delegación no se hizo
de manera formal, en las escrituras
o en el paquete accionario, y las
empresas asociadas adoptaron
diferentes estructuras. Cada quien
seguía sus propios intereses y al final,
la administración se volvió tan caótica
que amenazaba con colapsar. Pronto
aparecieron las tensiones entre los
diferentes grupos familiares y se
evidenció la problemática generacional:
unos querían una reestructuración
que incluyera definiciones de estrategia
pero también operativas. Veían la
urgencia de poner orden y asegurar la
continuidad, pero los demás querían
seguir conservando su porción de
poder, aunque el negocio se fuera
a la quiebra.
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Delineando Estrategias
Se impuso el grupo renovador liderado
por el hermano menor y algunos
miembros salieron del grupo directivo
pese a su descontento. Sin embargo
fue la solución correcta, porque al tomar
el control buscaron asesoría de un
tercero para definir y establecer
medidas de Gobierno Corporativo
que crearan un marco jurídico y técnico
adecuado. Se detectaron los puestos
clave, se definió un tabulador salarial
razonado, y se buscó retener a los
gerentes que conocían el negocio
y eran fieles a la directiva; con ellos se
pudieron definir los procesos básicos,
como compras, ventas, cobranzas,
contabilidad, inventarios, logística, etc.
Se instrumentó un ERP, es decir una
plataforma informática robusta que
permitiera concentrar la información
y ordenar el flujo de efectivo, controlar
los gastos y tener visibilidad para
la toma de decisiones.
Un momento difícil ocurrió cuando
los directores tomaron la decisión de
mantener fuera del management o de la
administración al resto de los familiares,
incluso a sus propios descendientes,
que sólo serían reclutados en función
de estudios y capacidad, y desde los
niveles bajos de la organización.
Empresas familiares: lo primero es el negocio
Ahora, después de un proceso de
estabilización de todos esos cambios,
que duraron poco más de un año, la
empresa ve nuevamente un futuro. Se
formalizó la participación de los socios
y se distingue claramente lo que son
utilidades y lo que son remuneraciones
por trabajos realizados. No todos los
socios tienen un cargo ejecutivo. Los
procesos comerciales y administrativos
producen información confiable
y auditable, y algunos bancos han
aceptado con simpatía sus necesidades
de financiamiento, que antes eran
rechazadas debido a la incertidumbre.
Algunos familiares, que originalmente
fueron desplazados, recibieron una
compensación y quedaron contentos
por el proceso de cambio.
Es cierto que los socios propietarios ya
no pueden hacer lo que quieren, como
tomar sin preocupaciones el dinero
de la caja, pero a cambio saben que
la distribución es justa y transparente,
que el negocio es viable, y que ellos
y sus herederos sólo tendrán que
ocuparse de hacer buenas decisiones
para seguir creciendo.
Conclusiones
Para finalizar, comparto tres breves reflexiones
para el fundador o líder de la empresa familiar:
I. A un ejecutivo no se le debe pagar por lo que
hace o por cómo se apellida; se le debe pagar
por lo que logra.
II. Es preferible tener un hijo accionista rico, que
un hijo director pobre. El análisis es realmente
difícil, y la presión familiar podría ser intensa,
pero una decisión objetiva sobre la designación
de ejecutivos es la diferencia entre un negocio
en marcha y un negocio mermado o que
ha quebrado.
III.Lo más importante, sin duda, es la familia.
Y también es cierto que un negocio
productivo le da bienestar, seguridad y futuro.
Por lo tanto las decisiones objetivas y de valor,
aunque difíciles, siempre serán beneficiosas
para nuestros seres queridos, aunque ellos
no siempre lo entiendan en el corto plazo.
Empresas familiares: lo primero es el negocio
Delineando Estrategias
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kpmg.com.mx
delineandoestrategias.com
Jesús González
01 800 292 KPMG
Socio de la Práctica de Servicios de Asesoría en Riesgos
de KPMG en México. Jesús participó dos años en las oficinas
de KPMG en Nueva York y ha liderado proyectos en España, Cuba y Chile.
Ha asesorado a empresas de diversas industrias en mejora de procesos,
reducción de tiempo y costos, implementación de sistemas de eficiencia
y control, todos éstos con un enfoque tanto en la cadena de valor como
la generación de información financiera. Ha asistido a un gran número de
compañías en Gobierno Corporativo, Reingeniería de Procesos,
Administración de Riesgos, Control Interno, Procesos de Autocontrol,
Sarbanes–Oxley, Desarrollo Sustentable y Diseño e Implementación
de sistemas BPM (Administración de Procesos de Negocios),
entre otros.
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