POR QUÉ ES NECESARIA LA GUÍA DE CALIDAD Por qué apostar por una guía‐marca de calidad del sector? Desde el año 2002, en Catalunya, se han activado dos planes de dinamización del sector. A ellos debemos añadir otras experiencias del mismo tipo en Galicia, Baleares y Euskadi. A efectos prácticos, estas distintitas experiencias han conseguido abrir aunque minoritariamente nuevas visiones tanto entre los profesionales como los representantes del sector. Existen distintas definiciones de plan de dinamización: John M. Bryson considera que es un esfuerzo disciplinado para producir acciones y decisiones fundamentales encaminadas a guiar lo que una organización (por ejemplo una ciudad, un gremio, una Federación, un sector empresarial...) es, lo que hace y lo que hará. Por lo tanto, se está hablando de un proceso que requiere amplia información, exploración de alternativas y benchmarkimg. Un plan de dinamización debe facilitar, a través de la movilización, la comunicación y la participación, consensuando de este modo intereses y valores divergentes para facilitar la toma de decisiones y su implantación. Igualmente, se identifica un plan estratégico como un proyecto común, indispensable para enmarcar la diversidad de intereses y campos de acción necesarios para activar las innovaciones y mejoras necesarias, en este caso, en el sector de la peluquería. Los planes integrales miran siempre hacia el futuro. Constituyen una manera proactiva de afrontar los retos cotidianos consiguiendo que un sector trabaje cohesionadamente mirando hacia el futuro. Los beneficios de los planes integrales son, entre otros: • Incidir en los puntos fuertes y débiles. • Fomentar la cooperación pública/privada. • Colocar los problemas sectoriales en su marco geográfico. • Realizar comparaciones con otros sectores económicos y otras zonas geográficas. • Proporcionar una visión común. • Enfocarse hacia la acción. Las líneas estratégicas, los objetivos, las acciones y los indicadores se convierten en los instrumentos principales de los planes estratégicos. Se consideran los retos más significativos los siguientes: • Estructurar, dinamizar y hacer participar a un número importante de personas, organizaciones, empresas, administraciones, etc, del sector. • Realizar un esfuerzo significativo en la descripción de los objetivos básicos del sector. • Incidir en la voluntad de consenso y diálogo. • Actuar con continuidad en la implantación y evaluación. • Insistir en la adaptación constante a los cambios del sector. • Tomar decisiones. Por tanto, el primer grupo de retos que presentan los planes estratégicos se debe vincular con la participación, dinámica constructiva y implicación real del colectivo en su conjunto. El segundo grupo de retos se relaciona con la ejecución del propio plan. El sistema de medición de los resultados de los planes integrales se convierte con frecuencia en una de las piezas más débiles de su metodología. Ello se debe, a menudo, a la falta de concreción de algunas de sus medidas, la ausencia de un marco temporal delimitado en el cual se produzcan sus efectos, la dificultad por disponer de indicadores específicos, la falta de un equipo técnico especializado y experto en el sector, el apoyo institucional adecuado y la carencia de comunicación, resonancia y participación sectorial. Algunas de las condiciones para poder hablar, con certeza, de condiciones de éxito del plan integral son las siguientes: • Voluntad por parte de los implicados (establecimientos, empresarios, gremios, administraciones,...) en su aplicación. • Que los representantes e ideólogos del proyecto lideren el proyecto y su consolidación. • Participación, sentido común y sensibilidad. • Disponer de una mínima estructura profesionalizada que elabore, controle, siga y consolide el plan. • Recursos humanos y económicos. Los planes estratégicos han de permitir instrumentalmente un alto grado de participación sectorial. Al fin y al cabo, el protagonista real del plan es el propio sector y sus implicados. Por ello, se debe entender que una de las grandes tareas pasa por definir claramente el sistema por el cual el plan alcance sus objetivos máximos y contribuya rotundamente a dinamizar el sector. En este sentido, la primera de las grandes decisiones ha pasado por determinar ese enfoque que contribuya el éxito del sector. En definitiva, al propio éxito del plan. Observando los intentos mínimamente exitosos de planes estratégicos anteriores tanto a nivel del sector en Catalunya, como en otras Comunidades Autónomas, se puede determinar que los sistemas aplicados, habían producido las debilidades y carencias expuestas anteriormente. Por otro lado, los datos y la participación en los anteriores plan, reflejan la escasa participación, cohesión y movilización ante los anteriores planes. Todo ello, hace tomar la decisión que en el transcurso de las páginas posteriores se visualizará con claridad: Apostar por un plan de dinamización gestionado por una herramienta eficaz y unificadora: una guía‐marca de calidad del sector de la peluquería. Una guía‐marca capaz de movilizar, cohesionar y hacer participar al sector a través, en definitiva, de un sistema de calidad y excelencia interno capaz de premiar y reconocer el esfuerzo del salón y los profesionales de la peluquería actual. Un premio y reconocimiento por y para el consumidor actual. Todo ello, en un nuevo entorno abierto, libre y voluntario apto para la innovación y los resultados económicos. En definitiva, el nuevo sistema para gestionar la Calidad y la Excelencia de la Peluquería del Siglo XXI. Planes de dinamización y guías de calidad Como podemos apreciar de lo descrito anteriormente, se debe afirmar que la peluquería de este país necesita urgentemente un Plan de Dinamización, en este caso a través de un sistema de guía‐marca de calidad sectorial, capaz de ofrecer respuesta a los interrogantes y retos que se han ido especificando. Aún así, la guía‐marca no podrá resolver todos los desafíos existentes entre los establecimientos y profesionales del sector. Ahora bien, a través de la priorización se podrán conseguir grandes resultados. Y para ello, deberemos priorizar en determinados colectivos. Teniendo en cuenta que existe un segmento de establecimientos que no pueden sino acabar su ciclo vital y otro grupo cuyas problemáticas van más ligadas a su crecimiento y expansión, la guía‐marca ha de ir globalmente dirigida a todos aquellos establecimientos, la mayoría, que deben renovarse constantemente para para subsistir o para obtener mayor rentabilidad de su salón. En definitiva, todos aquellos establecimientos bajo un común denominador: la visión‐misión de apostar por la Calidad, Prestigio, Excelencia e Innovación como pilar del salón de peluquería. La apuesta por una guía‐marca de calidad en el sector de la peluquería tiene por un lado, el reto de cubrir las finalidades propias de un plan de dinamización de la siguiente manera: • Facilitar la modernización de los establecimientos y los profesionales que deseen ponerse al día y mejorar la capacidad y volumen de negocio de sus establecimientos. • Potenciar la imagen pública, prestigio y reconocimiento profesional y social de los salones de peluquería. • Modernizar las estructuras de las organizaciones sectoriales para mejorar la eficacia y eficiencia de su oferta y respuesta hacia los profesionales y establecimientos del sector. • Corregir las problemáticas de fondo en el sector incluyendo un proceso de ordenación y autoregulación positiva que a la vez incida en la defensa de los intereses del consumidor. • Ofrecer una respuesta positiva y eficaz hacia la competencia y el desprestigio profesional. • Ejercer una tarea de networking entre los diferentes interlocutores públicos y privados que operan y/o intervienen el el sector. Y Con el objetivo de conseguir estos logros, la propia guía‐marca se debe fijar una serie de objetivos instrumentales de carácter dinamizador: • Incidir en el cambio cultural y en el cambio de paradigmas del sector. • Adaptar un sector con un marcado carácter artesanal a las necesidades del mercado actual. • Mejorar la competitividad del sector afrontando la competencia de las grandes franquicias especialmente. • Profesionalizar la gestión empresarial . • Fomentar la profesionalización de la gestión de las organizaciones. • Introducir mejoras tecnológicas. • Potenciar la creatividad, la innovación y el desarrollo. • Implantar criterios de Calidad y Excelencia en las Organizaciones. • Implantar criterios de Calidad y Excelencia en los establecimientos. • Implantar y/o potenciar nuevos modelos de establecimientos competitivos. • Fomentar la Innovación, Prestigio, Calidad y Excelencia por visión y misión de establecimiento . Para alcanzar los objetivos prioritarios trazados, la propia guía‐marca debe enfocar la acción hacia unos objetivos definidos que provocarán un efecto sobre la propia dinamización del sector. Dicho de otra manera, la creación de la guía‐marca que se está llevando a cabo, se basa en el enfoque hacia la acción del propio sector para dinamizarlo y unificar criterios objetivos que arrastren intrínsecamente a la modernización del sector. Y bajo qué objetivos generales se ha fijado la creación de la guía‐marca? • Aumentar la competitividad de los establecimientos de peluquería actuales orientando los actuales establecimientos hacia modelos de salón más competitivos. • Facilitar el acceso a técnicas sencillas para mejorar la atención al cliente. • Crear una nueva cultura del sector capaz de dar respuesta a las necesidades internas establecimientos,profesionales (la de y sus los propios organizaciones representativas) y externas ( el consumidor y la sociedad actual). • Facilitar y permitir al establecimiento aproximarse a la implementación de sistemas de certificación de la calidad. • Desarrollar la guía‐marca desde la óptica de la satisfacción del cliente. • Premiar y reconocer el esfuerzo por la excelencia y la innovación a nivel social y sectorial. Orígenes de la guía‐marca: theQhair theQhair nace observando las recomendaciones, lagunas y aportaciones de Planes de Dinamización anteriores. La propia Fedcat, en su plan de dinamización de 2002, plantea la lejana posibilidad en aquellos momentos, de crear un sistema de distintivo de calidad Q, capaz de dotar de premio y reconocimiento a la Calidad de los salones de peluquería catalanes. Otros proyectos del sector como el del Plan de Innovación de Gremi Art Bcn de 2008, inciden con mayor determinación en la necesidad de apostar por una red de calidad de los establecimientos del sector, antesala de lo que actualmente constituye el proyecto theQhair. Igualmente, en el Plan de Innovación de Fedcat, iniciado en 2008, se acaba de vislumbrar claramente la necesidad urgente del sector por crear nuevos modelos de establecimiento competitivos unidos bajo el denominador común de la Calidad como respuesta a la preocupante situación de un sector sin visión global de futuro. A todo ello, se debe afirmar que los planes de 2008 constituyen el inicio de un cambio de actitud en el sector. Este cambio, por un lado producido, por nuevos paradigmas entre algunos de los dirigentes y profesionales de prestigio en Catalunya, unidos a un voto de apoyo incondicional entre los dirigentes de los distintos gremios y asociaciones que forman Fedcat, hacen que el proceso de cambio iniciado en 2008, se convierta en el momento de inflexión oportuno para ejecutar un proceso de cambio cultural largamente esperado y a la vez un nuevo camino para consagrar la carta magna de Fedcat: El pacte de Santa Perpètua de Mogoda de para la ordenación y el prestigio del sector y la defensa de los intereses del consumidor de 7 de junio de 2004. Alcanzada esta coyuntura, la Fedcat ha liderado institucionalmente el proyecto con la tarea de conseguir que los establecimientos de peluquería, inicialmente catalanes, que libre y voluntariamente así lo deseen, dispongan de los medios y modelos de calidad y excelencia adecuados para afrontar con éxito el reto de innovar sus salones pensando en el consumidor del siglo XXI. De aquí nace theQhair. Del esfuerzo de sus creadores y del apoyo institucional de la actual Fedcat por dinamizar el sector y aglutinar y cohesionar esfuerzos sin exclusiones. theQhair nace como un proyecto común, coherente con la apuesta iniciada desde 2008, abierto a cualquier establecimiento de peluquería de este país y capaz de adaptarse a los retos constantes que supone el consumidor de la sociedad del Siglo XXI. theQhair nace para convertirse en el referente, el espejo y el instrumento adecuado para dinamizarse y innovarse. A la vez, se crea para mejorar las garantías del consumidor. Construir la guía‐marca del sector supone el reto de construir un proyecto horizontal y abierto al futuro de unos establecimientos capaces de dar respuestas objetivas, personales y emocionales como éxito de la Peluquería del Siglo XXI.