¿Cómo se crea conocimiento? No hay secreto,

Gestión del Conocimiento
¿Cómo se crea conocimiento? No hay secreto,
solo hay que aprender
A las 03:34:17 hora local, del sábado 27 de febrero de 2010, un terremoto que alcanzó una magnitud de 8,8 Mw
sacudió Chile salvajemente. El sismo fue devastador, tanto que podría tener consecuencias para todo el planeta,
dado que movió el eje de la Tierra de tal forma que los días podrían ser más cortos, según cálculos de la NASA.
Mucho se ha hablado y escrito al respecto pero lo relevante para los efectos de esta reflexión consiste en analizar
el fenómeno desde el punto de vista de la gestión del conocimiento.
Javier Martínez Aldanondo, gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
[email protected]
L
a noche del 26 de febrero nadie sospechó que un terremoto le despertaría violentamente a las 3:34 AM.
Aunque el fenómeno nos pilló por sorpresa,
Chile es un país sísmico y varios estudios alertaban sobre la posibilidad de que se produjese un evento de estas características. La
experiencia me permite destacar dos aspectos: cuando se analiza la situación hacia el
pasado (qué ocurrió, por qué), nos ponemos
en el espacio de la gestión del conocimiento;
F icha
Autor:
MARTÍNEZ ALDANONDO, Javier
Título:
¿Cómo se crea conocimiento? No hay secreto, solo hay que aprender
Fuente:
Capital Humano, nº 243, pág. 00. Mayo, 2010.
técnica
Resumen: Evidentemente, nadie se acostó a dormir la noche del viernes 26 de febrero con la
sospecha de que un sismo los despertaría violentamente alrededor de las 3:34 AM. Y aunque el
fenómeno nos tomó a todos por sorpresa, en realidad no debería extrañarnos, ya que Chile es
un país eminentemente sísmico y eran varios los estudios que alertaban acerca de la posibilidad
de que se produjese un evento de las características que padecimos. Por ello, son dos los aspectos que interesa destacar: Cuando se analiza la situación hacia el pasado (qué ocurrió, por
qué ocurrió), nos estamos poniendo en el espacio de la gestión del conocimiento; y cuando el
análisis se enfoca en el futuro (que pasará, qué cambiaremos para prevenirlo y enfrentarlo en
una próxima oportunidad), lo estamos mirando bajo el prisma del aprendizaje.
Descriptores: Gestión del Conocimiento / Aprendizaje
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pero cuando el análisis se enfoca en el futuro
(que pasará, qué cambiaremos para prevenirlo y enfrentarlo), lo estamos mirando bajo el
prisma del aprendizaje.
Es interesante preguntarse cómo gestionamos el conocimiento de anteriores terremotos para enfrentar el último que vivimos.
La respuesta tiene algunas luces y muchas
sombras. En general, las construcciones
respondieron admirablemente en un porcentaje de casos elevadísimo. Un seísmo de
similar potencia en cualquier otro país hubiese causado una catástrofe inimaginable,
lo que significa que Chile ha desarrollado un
avanzado conocimiento en lo que respecta a
construcciones antisísmicas y lo ha utilizado
admirablemente.
Sin embargo, en aspectos como las comunicaciones, la información, la toma de decisiones, el manejo de situaciones de emergencia
(el tsunami) o el funcionamiento de algunas
instituciones (Onemi, SHOA), ha quedado de
manifiesto que el país no ha sacado provecho
de experiencias anteriores. En definitiva, no
ha sido capaz de gestionar su conocimiento,
lo que ha dado lugar a diversos errores que
causaron cuantiosos daños económicos y, lo
peor, pérdida de vidas humanas.
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El gran dilema que emerge es qué seremos
capaces de aprender para enfrentar el próximo terremoto que nos visite para el que, cada minuto que pasa, falta menos.
¿Gestionar el conocimiento es importante?
Es vital ya que todo lo que haces cada minuto es gestionar tu conocimiento. Para ello,
es necesario haberlo aprendido previamente
porque todos llegamos “vacíos” al nacer. El
aprendizaje es un proceso que desemboca
en el conocimiento. Esto me lleva a afirmar
sin vacilar que nada es más importante que
aprender. Hay otras cosas muy importantes,
si no comes o duermes, tarde o temprano
mueres. Pero si no aprendes, si no sabes nadar
y caes en una piscina, mueres también. Por
tanto, resulta esencial entender qué es aprender y cómo aprendemos, de lo contrario, no
puedes gestionar el conocimiento.
A menudo se confunde aprender con estudiar,
cuando es algo mucho más natural, aunque
más complejo que hacer un curso. Aprender
es acumular experiencia reutilizable en el futuro y depende de tres factores esenciales: motivación, tiempo y oportunidad de practicar.
El cerebro no acumula datos y teorías sino
que es un repositorio de experiencias. El he-
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cho de que atesoremos casos conduce a que
tengamos expectativas sobre cómo ocurrirán
las cosas. Simultáneamente tenemos objetivos y ejecutamos acciones para conseguirlos. Cuando no lo logramos y no se cumplen
nuestras expectativas (se produce el error), es
cuando se abre la ventana del aprendizaje.
Imagínense que invito a un amigo que vive en
la selva a comer en un McDonalds. Mi amigo
sabe qué es un restaurante pero se fue a la selva hace tantos años que jamás ha puesto sus
pies en uno de comida rápida. Tanto él como
yo tenemos objetivos (inconscientes) como saciar el hambre, disfrutar de una conversación
agradable, pasar un buen rato hablando de
nuestras vidas, etc. Para alcanzarlos trazamos
un plan (inconsciente de nuevo): recoger a mi
amigo en su hotel, conducir hasta el McDonalds, comer, etc; lo que genera que tengamos
expectativas (inconscientes, una vez más) de
cómo van a suceder las cosas: mi amigo estará
en el hotel, el McDonalds estará abierto, etc.
Una vez comenzamos a ejecutar el plan, algunas de las predicciones de mi amigo empiezan
a fallar. Al entrar en el local, le desorienta que
nadie le reciba en la puerta ni le lleve a una
mesa, nadie le trae la carta ni le recomienda
un vino… Tiene que hacer cola de pie, pagar
antes de comer, llevar él mismo la comida a
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la mesa y recogerla al finalizar… No entiende
nada, sus expectativas han sido destruidas por
una realidad que desconocía. En ese instante,
se desata un proceso imparable para tratar de
entender qué sucede. Ese proceso se llama
“aprender” y se dispara una vez que te equivocas y buscas un porqué. Obviamente, mi
amigo llega a la conclusión de que existe un
tipo de restaurante nuevo, lo que le obliga a
actualizar y corregir la “teoría” que tenía sobre
los restaurantes, incluir una nueva categoría y
almacenar la experiencia en su memoria. Pero
el proceso de aprendizaje no estará concluido
hasta la siguiente ocasión en que pise un Burger King, por ejemplo. Si le vuelve a suceder
lo mismo, mi amigo simplemente no aprendió. Pero si en ese momento recuerda cómo
ocurren las cosas en ese tipo de restaurantes
(su experiencia anterior en Mc Donalds), actúa
acorde a ello y sus expectativas se cumplen,
significa que aprendió. El aprendizaje por lo
tanto, surge de la confusión. Aprendes cuando no sabes algo que necesitas para conseguir
algo que te interesa.
Aprendes cuando gestionas el conocimiento y
gestionas el conocimiento cuando aprendes.
El desafío que tenemos pendiente es averiguar
qué seremos capaces de aprender de la triste experiencia del terremoto para que no se
vuelvan a repetir los mismos errores y seamos
capaces de gestionar mejor nuestro conocimiento la próxima vez. Para ello hay que empezar decidiendo ¿Qué haremos distinto? 
El conocimiento anula la excelencia
Me gusta impartir conferencias, me obliga a teorizar aquello que
aprendo en la práctica de mi oficio, identificando y desarrollando
nuevos modelos de negocio. Éste es uno de los factores por los
que noto que empatizo con los empresarios; expongo soluciones
a los problemas que me encuentro en el día a día, los ejemplarizo
con proyectos que he contribuido a realizar; intento dar recetas
realistas, asequibles, pragmáticas; en definitiva, de sentido común.
Desarrollar modelos de negocio para Imaginarium, Durex, Cortefiel,
Caja Madrid o Unilever, me permite tener una visión transversal de
los problemas y aportar soluciones efectivas a las visiones internas.
Disfruto especialmente cuando la audiencia la conforman estudiantes de MBA. Son personas que trabajan para obtener un conocimiento complementario, aumentarlo con un concentrado de casos.
Son personas que se esfuerzan por buscar la excelencia y mejorar
su performance profesional. Con ellos me gusta ser provocador,
cuestionar por qué están realizando un master y la finalidad del
mismo; sus objetivos personales, económicos, sociales y empresariales; les provoco con una argumentación: el conocimiento anula la
excelencia (no por tener más conocimiento somos más excelentes).
Les propongo imaginar que han cursado el mejor y más excelente
master que hoy se puede realizar, realmente se han convertido
en una élite profesional. En este momento todos los alumnos se
encuentran efectuando un crucero de fin de estudios en medio del
Pacífico, con la desventura de que el crucero naufraga y todos los
estudiantes se refugian en una isla desierta; probablemente la isla
concentre el mayor número de ejecutivos excelentes por m2.
La reflexión es que en esa isla, todos pertenecer al master de la mejor
Escuela de Negocios del mundo, no es un hecho diferencial. En la isla,
“la unificación del conocimiento, ha anulado la excelencia del mismo”,
probablemente la excelencia resida en su capacidad de adaptación,
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su espíritu de supervivencia, la forma de aplicar conocimientos y
vivencias en un entorno completamente hostil y desconocido.
La isla reproduce en menor escala y mayor concentración un fenómeno que ocurre en las empresas; afortunadamente los empresarios cuentan con mayores recursos para captar talento; pueden
permitirse contratar ejecutivos excelentes, bien formados y con
experiencia. Ponen en sus manos sus negocios esperando que los
hagan crecer y les aporten la carga de innovación suficiente para
garantizar su continuidad; piensan que con la formación excelente
que han recibido es suficiente.
Pero en la “isla de los negocios” todo está revolucionado, no existen
los anclajes de seguridad que teníamos y que nos permitían gestionar
con visión y planificación. La ejecución excelente de lo que entendemos por gestión ya no nos asegura la excelencia, es más ni siquiera
nos garantiza la supervivencia y nos iguala a nuestros competidores,
que gestionan con las mismas armas y en el mismo entorno.
Cuanta más formación y capacitación, mejor; pero esto solo nos
iguala en el punto de salida. La competitividad viene dada por la
capacidad de filtrar el conocimiento y adaptarlo al entorno. Es ese
filtro personal el que nos diferencia, el que nos saca de la “anulación”
de la excelencia del conocimiento recibido.
Debemos dejar de ser hijos de tal o cual escuela, para ser nuestra
propia enseña personal, única e irrepetible, aquella que nos hace
completamente distintos y excelentes, nos mantiene vivos profesionalmente y garantiza nuestra continuidad y la del negocio que
gestionamos.
Antonio Flores, CEO de Loop Business Innovation
y presidente de CN (Competitive Network).
(www.antoniflores.com)
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