Administración de Proyectos de Tecnologías de la Información

La administración de
proyectos de
tecnologías de la
información
ATENEO
“Debate entre pares”
Departamento Pedagógico de Sistemas
Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires
Lic. Ernesto Chinkes
1
[email protected]
17 de octubre de 2007, Buenos Aires
Temario
Procesos y actividades de la administración de
proyectos de TI
Los conocimientos necesarios para administrar un
proyecto. El papel de los métodos y herramientas.
Factores críticos para el éxito en la administración de
proyectos
Debate
2
Qué un proyectos de TI ?
Recursos
Proyecto
Conjunto de tareas que se
realizan para lograr un objetivo
Riesgos
TI
Entregables: alcance
y calidad.
Tiempo.
Costo.
3
Ciclo de vida de un proyecto
Selección
Planificación
Control
Implementación
Evaluación
Terminación
t
Ver ciclo del
PMBOK
4
Qué es la administración de
proyectos de TI ?
Recursos
Proyecto
Conjunto de tareas que se
realizan para lograr un objetivo
Riesgos
TI
Entregables: alcance
y calidad.
Tiempo.
Costo.
Administración del proyecto
•Planificar
•Controlar
•Gestionar acciones y cambios
•Negociar, decidir y coordinar.
comunicación
5
Importancia de la administración
de proyectos
La administración de proyectos es la administración del
cambio.
El cambio es el elemento que permite la supervivencia
de las organizaciones:
a) elegir los proyectos correctos,
b) luego administrarlos correctamente.
6
Los conocimientos necesarios
para la administración de un
proyecto de TI
METODOS / TECNICAS Y
HERRAMIENTAS
7
Los métodos, técnicas y las
herramientas
Método: modo ordenado de proceder para llegar a un resultado. Método
científico: Conjunto de pasos fijados de antemano por una disciplina con el fin
de alcanzar conocimientos válidos mediante instrumentos confiables (un
conjunto de pasos que trata de protegernos de la subjetividad en el
conocimiento).
Técnica: es un procedimiento práctico sobre cómo llevar a cabo una actividad.
Puede basarse en un método o no. Incluye las herramientas que proporcionan
elementos para realizar dichas tareas.
Objetivo:
Objetivo:
•Intenta
•Intentaobtener
obtenerresultados
resultadosde
decalidad
calidadpredecible
predecible
•Se
•Sebusca
buscarealizar
realizarmuchas
muchasde
delas
lasactividades
actividadesde
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administraciónde
de
proyectos
en
forma
más
ordenada
y
eficiente.
proyectos en forma más ordenada y eficiente.
•• Permiten
Permitenformalizar
formalizarplanes
planesde:
de:tareas,
tareas,costos,
costos,tiempos,
tiempos,alcance,
alcance,calidad,
calidad,
recursos,
riesgos.
recursos, riesgos.
•• Permite
Permiteno
noperder
perderelelrumbo
rumbopara
paraejercer
ejercerelelcontrol
control
•• Contar
con
información
para
tomar
decisiones
Contar con información para tomar decisionesde
decambios.
cambios.
8
El PMI
• El Project Management Institute es una institución fundada en
1969 en EEUU por y para profesionales de Dirección de
Proyectos. Actualmente declara tener más de 200.000 miembros
en el mundo.
• Objetivos:
– Establecer estándares de Dirección de Proyectos.
– Administrar la certificación de profesionales (PMP – Project
Management Professional – CAPM – Certified Associate in PM)
• Sede central en Pensilvania (EEUU) y representaciones
denominadas "Capítulos" en distintas ciudades y países. En la
actualidad tiene 240 Capítulos establecidos distribuidos en 67
países. El capítulo de Buenos Aires fue creado en 1996.
• PMBOK (2000 y Tercera Edición -2004). Más de 1.700.000
ejemplares en circulación.
9
El PMBOK
Grupos procesos de un proyecto:
–
–
–
–
–
Iniciación
Planificación
Ejecución
Control
Cierre
9 áreas de conocimiento
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Cada área tiene procesos: 44 (3era
edición - 2004) distribuidos en los
5 grupos de procesos y las 9 áreas.
Para cada proceso se analizan:
• Entradas
• Salidas
• Herramientas / Técnicas
Gestión de Calidad
Gestión de Costos
Gestión de la Comunicación
Gestión de las Compras/Contrataciones
Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de los Riesgos
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Integración de los Procesos
10
Procesos de
Iniciación
Procesos de
Planificación
Procesos de
Control
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Cierre
Conexiones entre grupos de procesos en una fase.
Fuente: PMBOK Guide
11
Grupo de Procesos de
Planificación
PMBOK 2004
12
Correspondencia de los
Procesos de Dirección de
Proyectos a los Grupos de
Procesos de Dirección de
Proyectos y a las Áreas de
Conocimiento
PMBOK 2004
13
Conocimientos necesarios para
administrar proyectos de TI
Conocimiento en los procesos, métodos y
técnicas/herramientas de administración de proyectos.
Conocimientos en TI (tecnologías y metodologías
asociadas).
Conocimientos organizacionales y de su administración.
–Conocer sobre la problemática a resolver.
–Conocer sobre el contexto en el cual hay que actuar.
Conocimiento, capacidades y habilidades de liderazgo,
motivación, negociación, manejo político y comunicación.
14
Administrar el cambio
“No hay nada más difícil de manejar, más arriesgado de
conducir, o de éxito más incierto, que la introducción de un
nuevo orden de cosas; porque el innovador tiene por enemigos
a aquellos a quienes iba bien en las condiciones anteriores, y
encuentra defensores poco entusiastas en aquellos a quienes
podrá ir bien en la nueva situación”.
Maquiavelo (1513), “El príncipe”
Ayuda escritorio
Se resuelve con técnicas y herramientas ?
15
Factores críticos para el
“éxito” en la
administración de proyectos
de TI
16
Éxito o fracaso en la
administración de proyectos
Como se mide ?
Subjetivas
relacionadas con las
1. Percepción general
expectativas
2. Costo
Objetivas
3. plazo
4. Metas técnicas (a. percepción contra especificaciones iniciales, b.
contra otros proyectos de la organización, c. comparado con los
problemas encontrados en el proyecto.
Fuente: Might y Fisher (1985).
Otras medidas subjetivas:
• calidad ?
• Objetivos organizacionales? Corto o largo plazo?
17
El recupero de la inversión
OJO
Proyectos con bajo
recupero pero
necesarios para
proyectos con alto
recupero
ROI, TIR, VAN
Flujo de egresos
-Estimados (Previo)
-Reales (Posterior)
Flujo de ingresos
DIFICIL
Ingresos duros (reducción de
costos, retención de clientes,
nuevos clientes, etc.)
Ingresos blandos (satisfacción
de clientes, empleados con
mayor autonomía, etc. )
18
El éxito en función de las
necesidades
El resultado del proyecto debe satisfacer las necesidades del
cliente:
Si no trae beneficios a la organización el
proyecto no es viable.
Necesidades de la organización
Vs.
las necesidades individuales
Los que hacen que el proyecto evolucione, los que lo
aprueban, los destinatarios, etc. son los individuos.
La clave es la alineación de ambos
19
El juego de las limitaciones
Contexto
Organizacional
Alcance
y calidad
Tiempo
Recursos
20
Apostar por el tiempo
•
Tiempo vs Alcance: El tiempo con mayor peso relativo
- “Independencia parcial”:
a) Intentar cumplir el alcance pactado en el tiempo
acordado.
b) si el plazo acordado se extiende de un porcentaje (ej.
10 %) acordar con el cliente un acortamiento del
alcance.
c) acordar con el cliente un plazo para completar el
alcance no acordado.
Es
Esmejor
mejorel
el70
70%
%de
dealgo,
algo,que
queel
el100
100%
%de
denada.
nada.
21
Manejo político ?
Falta de autoridad formal sobre los recursos
que debe manejar
El Administrador del proyecto
capacidad y habilidad política para:
debe
tener
la
• Relacionarse con aquellas personas que tienen el
poder para conseguir y administrar los recursos que
necesita (incluido los recursos humanos).
• Entender la red de poder en la organización, y saber
como es la interdependencia del proyecto con el
mismo.
22
Las comunicaciones
Deben entenderse como conversaciones.
No son un menor intercambio de mensajes entre
emisor y receptor.
El
Administrador
de
proyectos
se
comunica
constantemente con:
• El equipo.
• El cliente
• Los superiores, directivos y/o patrocinadores.
• Los colaboradores externos (proveedores, etc.).
• Colaterales (pares de otros proyectos ó áreas).
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Diversidad de participantes.
La clave: la comunicación
Clientes: usuarios internos y externos
Colaboradores externos: Proveedores de hardware, software,
especialistas internos ocasionales, etc.
Líder funcional
Analistas funcionales
Líder técnico
Dirección del proyecto
DBA
Administrador
del proyecto
Superiores,
autoridades,
directivos,
patrocinadores
Administrador de red
Programadores
Equipo de trabajo
Colaterales: Directores de otros proyectos, gerentes de otras áreas
Equipo extendido
24
Las conversaciones
• El hablar y escuchar no se restringe a los mensajes
sonoros: se habla con acciones, planes de acción, con
la distribución de cargos y funciones, etc.
• En un proyecto todo lo que se hace se da por que
existió una conversación previa. Existen acciones por
que se realizaron:
• Peticiones,
• Promesas,
• Afirmaciones,
• Declaraciones, etc.
• Existe un escuchar profundo, donde actúa el trasfondo.
25
El trasfondo
El trasfondo abre o cierra posibilidades en el escuchar
y en el hablar.
• Trasfondo compartido:
Puede entenderse como la cultura organizacional o
una subcultura grupal.
• Trasfondo personal de quien habla o escucha:
Conformada por compromisos personales tomados,
posibilidades futuras, la red de ayuda, juicios y
evaluaciones de terceros y propias, y sus
emociones.
26
Fracaso en la administración de
proyectos
Causas ?
1.
2.
3.
4.
5.
No se comprende que es éxito o fracaso en un proyecto.
Se confunde el conocimiento en administración de proyectos,
con el manejo de las herramientas y técnicas de
administración de proyectos: No lo dirigen las personas con
capacidades y habilidades adecuadas.
Problemas de comunicación.
No existen adecuados mecanismos de planificación y control
(control de gestión – persistencia sostenida y equilibrada).
Poca capacidad de adecuar los cambios que suceden
durante el proyecto en forma ordenada (administración de
cambios).
27
El Debate
?
?
?
?
?
?
Cuál es la importancia de las técnicas y herramientas en el éxito de un
proyecto ?. Qué pasaría si un proyecto lo administramos sin aplicarlas ?.
Cuantas herramientas son necesarias ?.
Cuál es la relevancia de la certificación del PMI ?.
Hacen falta conocimientos en Tecnología de la Información para
administrar un proyecto de TI ?. Cuál es el orden de prioridades en los
conocimientos necesarios para su administración ?.
Qué es éxito y fracaso en un proyecto de TI ?. Cómo se mide ? Es serio
medir el Recupero de la inversión de un proyecto de TI ?.
Cuáles son los factores críticos de éxito en la administración de
proyectos de TI ?. El resultado del proyecto debe satisfacer las
necesidades del cliente organización o del cliente individuo ?
El administrador del proyecto debe ser un técnico o un político ? Cuánto
influye en el éxito de un proyecto la forma de comunicarse con los
participantes (stakholders) ?
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La administración de
proyectos de
tecnologías de la
información
ATENEO
“Debate entre pares”
Departamento Pedagógico de Sistemas
Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires
Lic. Ernesto Chinkes 29
[email protected]
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