La búsqueda está en marcha - Tecnología para la Organización

EL SISTEMA DE
DESEMPEÑO MÁGICO*
Robert D. Behn**
La búsqueda está en marcha. Los funcionarios públicos, en todas partes –en las capitales
nacional, provincial y local- están buscando el mejor sistema de desempeño. Así, una vez que
encuentren el sistema, habrán (eso creen) resuelto sus problemas de desempeño. Y los
funcionarios públicos, en todas partes, están tratando desesperadamente de resolver sus
problemas de desempeño. Es por ello que continúan buscando el sistema de desempeño
definitivo.
No lo encontrarán.
¿Por qué? Porque no está allí ni en ningún lado. El mágico sistema de desempeño no existe.
Incluso un buen sistema de desempeño no existe. Los sistemas no mejoran el desempeño; los
líderes si.
Aún así, el concepto de un “sistema” de desempeño es seductoramente engañoso. El
sistema hace el trabajo. Es por eso que un sistema es tan fascinante. Un sistema es como una
máquina. Usted aprieta el botón de “start” y el sistema hace el trabajo.
Por eso, para muchos, el desafío de mejorar el desempeño de las agencias públicas (y
también las sin fines de lucro y las lucrativas) es encontrar el sistema justo, el sistema perfecto. Sin
duda, el sistema puede ser esquivo; puede ser difícil de hallar. Incluso podría ser difícil de
entender cuando se lo divisa por primera vez. Podría no aparecer tan visiblemente como una
montaña.
Pero está ahí. Debería estar ahí. Alguien ya lo ha descubierto. Alguien ya lo ha
perfeccionado. Sólo debemos hablar a este sagaz alguien, este mágico sistema.
Luego, todo lo que tenemos que hacer es importar este sistema dentro de nuestra
organización, configurarlo y apretar el botón de “start”. Una vez en marcha, podemos dedicarnos a
otra cosa.
Perdón. No funciona de esa manera. No hay ningún sistema; no hay ningún botón de puesta
en marcha.
Si Usted quiere mejorar el desempeño de cualquier institución –en el sector público, en el
privado o en el tercer sector- debe darle al desempeño su constante atención. Debe darle su
atención personal en el nivel operativo.
Usted no puede crear simplemente un conjunto de medidas de desempeño y observarlas al
final del año fiscal, o seis meses después del final del año fiscal, cuando se publica el informe
anual. Usted debe verificar personalmente las mediciones sobre una base mensual o, incluso,
semanal.
Estoy planteando una clara distinción entre “sistemas de desempeño” y “gestión del
desempeño”. Un sistema de desempeño es un esfuerzo de todo el gobierno. Una clase de sistema
de desempeño es medición del desempeño; otro es presupuestación del desempeño. Es un
sistema tal como lo es un sistema de compras o un sistema de personal. La ley de Desempeño y
Resultados del Gobierno es precisamente un ejemplo de tal “sistema”.
Como todos los sistemas, un sistema de desempeño se basa en reglas. Como todos los
sistemas, requiere agencias públicas y funcionarios públicos que observen normas y reglamentos,
publiquen informes anuales y dejen documentación respaldatoria que permita a otros auditar el
cumplimiento de tales normas y reglamentaciones.
Es improbable que este enfoque apegado a reglas resulte muy efectivo, ni menos aún,
mágico. Por cierto, es posible que una legislatura, una oficina de presupuesto o una agencia
central de administración fuercen a sus empleados públicos a hacer cosas que, si fueran hechas
con genuino entusiasmo y sutil inteligencia, podrían contribuir a mejorar el desempeño. En
realidad, sin embargo, aquellos a los que se pretende imponer estos requerimientos seguramente
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los verán como una adición más a la multiplicidad de regulaciones que deben cumplir, en lugar de
lineamientos coherentes que, de ser aplicados con discrecionalidad inteligente a las circunstancias
específicas de su organización, podrían realmente ser de ayuda. Las reglas de cualquier sistema
(de desempeño o de cualquier otra cosa) no se diseñas para obtener discernimiento y
conformidad.
La gestión del desempeño no es un sistema. Más bien es el esfuerzo activo de y consciente
del liderazgo de una agencia pública para motivar a la gente –tanto empleados como
colaboradores- a que produzcan más, o mejores o más efectivos resultados que sean valorados
por los ciudadanos, tanto en el mundo académico como en el político, sin embargo, la frase
“gestión de desempeño” significa a menudo poco más que un sistema de desempeño.
¿Son Compstat y CitiStat sistemas de desempeño? Ciertamente, son esfuerzos horizontales
del gobierno (o, al menos, de amplio alcance de una agencia) para exigir a diferentes unidades
que hagan cosas específicas. Pero los líderes públicos que crearon estos esfuerzos difícilmente
los concibieron como sistemas que, una vez creados, continuarían funcionando con piloto
automático. En lugar de ello, el Comisionado Wiliam Bratton del Departamento de Policía de la
Ciudad de Nueva York y el Mayor Martín O´Malley de Baltimore reconocieron que sus enfoques
funcionaran de modo de mejorar el desempeño, requirió la atención constante del liderazgo de
más alto nivel. Si los líderes del Departamento envían a sus vices a conducir las reuniones, todos
los demás enviarán a sus vices. Pronto, las únicas personas que acudirán a las reuniones serán
los vices de los vices, es decir, sin autoridad para asumir cualquier cosa.
Encontrar el mágico sistema de desempeño puede parecer difícil. Pero parece ser menos
difícil que la alternativa: liderazgo del desempeño. Porque el liderazgo del desempeño no viene
con botón de “start”. No viene con la promesa de que, una vez que lo ponga en marcha, Usted
pueda dedicarse a otra cosa. De hecho, el liderazgo del desempeño viene, precisamente, con la
promesa opuesta, viene con la promesa de que, una vez que lo ha puesto en marcha, debe
continuar haciéndolo. No puede detenerse. Para mejorar el desempeño, tiene que continuar
trabajando en ello.
Si vamos a mejorar el desempeño de agencias públicas, no podemos hacerlo con sistemas
de desempeño. Sólo podremos hacerlo a través del liderazgo del desempeño.
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Bob Behn´s Public Management Report, Vol. 2, Nº 5, Enero de 2005. TOP difunde de manera exclusiva la versión en español de este
conocido reporte mediante convenio con su autor. Para suscribirse a la versión en ingles envíe un mail a
[email protected]
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Robert D. Behn es el autor de Rethinking Democratic Accountability (Brookings) y es Lecturer en la Escuela de Gobierno John F.
Kennedy, de Harvard University. Como miembro del elenco de profesores de la Kennedy School que lidera los programas para la
educación de ejecutivos del sector público, Behn ocupa las cátedras “Manejando el Desempeño Gubernamental: Estrategias de
Liderazgo que Producen Resultados” y “Viernes del KSG”. También conduce programas ejecutivos diseñados a medida para
organizaciones públicas.
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