Redescubrimiento de la logística

Unidad 8
• Redescubrimiento de la logística
Redescubrimiento de la logística
Tiempo atrás, cuando la mano de obra directa representaba la tajada de león de
los costos de fabricación -y la fabricación a su vez representaba la mayor parte de los
costos de operación- la habilidad competitiva influía muy poco en el campo de la
logística. La administración del flujo de materiales, componentes y productos
terminados era, por supuesto, una responsabilidad que no se podía ignorar, pero rara
vez constituía la diferencia entre el éxito y el fracaso en el mercado.
Hoy, en una era de acortamiento de los ciclos de vida de los productos, con
proliferación de líneas de productos, cadenas de distribución cambiantes y tecnologías
nuevas, el dominio de la logística se ha convertido en un ingrediente esencial para el
éxito competitivo. Según el punto de vista del autor, un sistema logístico mal
administrado puede crear una variedad interminable de problemas y no existe un
enfoque o solución que sea útil para todas las compañías. En consecuencia, el reto
para los administradores es entender las demandas que frecuentemente entran en
conflicto en cada sistema y decidir si la mejor respuesta es hacer al sistema más
eficiente, volver a equilibrarlo o rediseñarlo.
Los síntomas varían. Un cliente importante llama para quejarse por el
agotamiento de productos o por el retraso en las entregas. El director ejecutivo
finalmente toma cartas en el asunto y descubre que los inventarios de productos
terminados son los más grandes que se han tenido en los últimos tres años, o que el
tiempo transcurrido entre la entrada de la materia prima y tener el producto terminado
es cientos de veces más grande que la suma de los tiempos de manufactura y
embarque, o que un pequeño cambio en las órdenes de producción ocasiona una
convulsión en la fábrica, o que la compañía está retrasada muchos meses en relación
con la competencia en el lanzamiento de nuevos productos al mercado.
Si el director ejecutivo nunca había perdido el sueño por la logística (se puede
apostar con seguridad), sus noches de insomnio están a punto de empezar. No hace
mucho que los altos ejecutivos empezaron a darse cuenta que conforme los clientes,
Reimpreso con el permiso de Harvard Business Review, "Redescubrimiento de la logística", Graham
Sharman, septiembre/octubre, 1984.
© 1984 The President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados.
mayoristas y distribuidores se vuelven más complejos y exigentes, ha aumentado su
insatisfacción de los niveles de servicio, lo mismo que su deseo de hacer que se
conozcan esas insatisfacciones. Obligados a analizar con cuidado el desempeño
logístico por primera vez en muchos años, los ejecutivos descubren que los procesos
se han salido de control.
Los problemas con los sistemas logísticos tienen sus raíces en tendencias más
profundas y generales:
1) En una amplia gama de industrias, los ciclos de vida de los productos se están
contrayendo. La vida de los productos de audio, como los sistemas modulares de
sonido y los radios para automóviles, por ejemplo, se ha reducido de años a
meses. En casos extremos, hay productos cuya vida útil es más corta que el
tiempo que se lleva el tiempo total de su producción con el proceso logístico
existente. Las compañías que han hecho todo por bajar costos mediante el
proceso de grandes lotes de producción, regularmente caen en la situación de
estar recargadas de grandes inventarios de productos obsoletos e incapaces de
mantener el ritmo de sus competidores en la introducción de nuevos productos al
mercado.
2) Proliferación de líneas de productos. Como cada vez es mayor el número de
líneas de productos que se requiere para satisfacer la creciente variedad de
gustos y necesidades de los clientes, los niveles de inventarios tanto dentro
como fuera de la fábrica, inevitablemente aumentan. Para la vasta mayoría de
instalaciones de producción que no se apoyan en sistemas de producción
asistidos por computadoras, los costos por hacer cambios en la línea de
ensamble y por producir en pequeños lotes crecen uno detrás del otro.
Durante la década de 1970, por ejemplo, tecnologías como la tomografía asistida
por computadora, el ultrasonido, la resonancia magnética nuclear y la radiografía digital
comenzaron a complementar y desplazar a las viejas tecnologías basadas en el uso de
los rayos X de los equipos de diagnóstico médico. A finales de 1981, un fabricante
descubrió que desde 1976 el número de partes en sus productos se había triplicado; los
inventarios, tomados como un porcentaje de las ventas, se habían elevado en un 50%;
las demoras en la instalación y los costos habían subido, y hasta los costos de
planeación habían aumentado de manera drástica. Tuvo que hacer un rediseño general
y completo de su sistema logístico y reducir los inventarios en casi $100 millones de
dólares- para detener el mal.
3) El equilibrio del poder en la cadena de distribución está cambiando de la
fabricación al comercio. Por ejemplo, el mercado de los televisores a color de
hace diez años estaba gobernado por la imagen de la marca y las características
del producto, que influían en gran medida en las compras; ahora, los
distribuidores ejercen una influencia dominante en las decisiones de compra de
los consumidores. Los vendedores con toda facilidad hacen que un comprador
cambie de marca, han sido capaces de bajar impunemente sus niveles de
inventario, colocan pedidos pequeños y exigen rápida entrega, aun cuando
colocan su pedido con poca anticipación. Los fabricantes deben cumplir o
enfrentar la erosión de su participación de mercado, y esta aceptación significa
un mejor desempeño de su logística.
4) En muchas industrias, el valor agregado a los productos por la fabricación está
declinando a medida que se multiplican los costos de los materiales y de
distribución. Una compañía europea multinacional en el ramo de la electrónica
descubrió que la miniaturización de circuitos en productos tales como pantallas
de video y microcomputadoras, combinada con una explosión en el crecimiento
de las ventas y requerimientos de tiempos de entrega cortos, había provocado
un aumento en los costos logísticos de 9% al 15% de las ventas.
5) Muchas empresas están restructurando sus instalaciones productivas de una
manera global. Algunos fabricantes están centralizando la producción para lograr
economías de escala; otros encuentran prudente instalar sus centros de
producción en países como Francia o Brasil para asegurar una aceptación
política en los mercados locales. Cualquiera de esos movimientos implica
cambios sustanciales en la logística.
6) El advenimiento del procesamiento y transmisión de grandes volúmenes de
datos a bajo costo está revolucionando los sistemas logísticos de control.
Gracias a estas nuevas tecnologías, los administradores pueden ahora estimar
las ventas y planear sus inventarios con mayor rapidez y con más frecuencia, y
las fábricas pueden responder con más flexibilidad a condiciones volátiles del
mercado.
Dadas estas tendencias, muchos sistemas logísticos actuales, diseñados para
las condiciones de relativa estabilidad de los años del decenio de 1960 y principios del
siguiente, se han vuelto peligrosamente obsoletos. Como se muestra en la figura 1.1,
aun en una misma industria hay grandes diferencias entre las mejores y las peores
prácticas. Las morosidades, que provocan altos inventarios, conllevan una considerable
pena financiera dadas las altas tasas de interés real vigentes. Más significativamente,
causan que se opere con una marcada desventaja competitiva.
LA NECESIDAD DE UNA REDEFINICIÓN
Por regla general, es tarde cuando los altos ejecutivos empiezan a prestar
atención a sistemas logísticos decadentes. Esta reacción retardada se debe, por una
parte, a que la naturaleza misma de esos problemas oculta su efecto acumulativo y, por
la otra, a que las actividades que involucran toda la gama de funciones, como la
logística, normalmente no tienen voz en los consejos de administración. Quien
realmente tiene la culpa, sin embargo, es la cambiante visión que ha prevalecido sobre
el alcance e importancia de la logística.
Para la mayoría de los administradores, logística es sólo un nombre elegante
para la distribución física; esto es, para todo lo que se hace con un producto, desde el
momento en que sale de la fábrica hasta que llega al cliente. Este enfoque subestima
los costos de traslado y almacenamiento de productos semiterminados e ignora los
gastos necesarios para la planeación o para operar sistemas de computación. Lo que
es peor, esconde las causas por las cuales las entregas son defectuosas, los inventarios de productos terminados se elevan y el transporte se encarece. En verdad, los
administradores que están de acuerdo con la ecuación que establece que "logística =
distribución física", pueden tener éxito en disminuir el inventario de productos
terminados en el corto plazo, pero ignoran los problemas estructurales hasta que,
finalmente, una racha de almacenes mal surtidos y demoras en las entregas los hace
poner atención.
Un enfoque integrado
Cada empresa que fabrica y vende es un sistema para el diseño, producción y
entrega de bienes a los clientes. Cuando es definida apropiadamente como un amplio
conjunto de actividades relacionadas con el movimiento de materiales, incluyendo la
información y los sistemas de control, la logística constituye el hilo que pasa por todas
las funciones y responsabilidades tradicionales, desde la obtención de materias primas
hasta la entrega del producto. Dadas las presiones que diariamente tienen los
administradores por cumplir con metas de desempeño, es imposible hacer un manejo
efectivo de la logística, a menos que se tome en serio su naturaleza integradora.
Sin embargo, tomar en serio a la logística no significa nombrar un vicepresidente
para que se encargue de ella; tampoco significa el involucramiento constante de los
altos ejecutivos en las decisiones de logística. Por el contrario, en la mayoría de las
empresas hay buenas razones por las cuales estas decisiones deben permanecer bajo
la responsabilidad de los gerentes de nivel medio. En efecto, precisamente debido a
que la logística toca una gama tan amplia de actividades, tomarla en serio significa
apreciar los sutiles pero potentes efectos que tiene en las decisiones tomadas dentro y
entre las áreas funcionales regulares. La gente de manufactura y la de ventas tiene que
aceptar restricciones en sus decisiones cotidianas. Esto puede requerir la intervención
de gerentes de nivel intermedio al principio, y la participación de los gerentes de alto
nivel debe limitarse a una vigilancia y seguimiento periódico una vez que el nuevo
enfoque se haya establecido.
Un enfoque integrado de los costos logísticos los divide en tres categorías más o
menos iguales:
1) Los más visibles y mejor controlados son los costos de transporte y manejo. Las
empresas tienen una buena idea del monto de estos costos, no obstante que la
manera en que los asignan entre los diferentes productos y grupos de clientes es
casi siempre por conjeturas.
2) Los costos asociados con inventarios se subestiman con mucha frecuencia. Con
las tasas de interés actuales, el costo de tener capital invertido en inventarios
puede llegar hasta un tercio de su valor.
3) Menos obvios y por ello frecuentemente ignorados son los costos del personal y
del equipo de computación necesario para operar los sistemas de logística,
incluyendo los costos de pronóstico de demanda, planeación de las cargas de
trabajo de la fábrica, la obtención de materias primas y el procesamiento y
despacho de órdenes.
En una empresa manufacturera estos costos logísticos pueden representar
desde el 10% hasta el 30% de las ventas -los cuales, por regla general, son al menos el
doble de lo que estiman los altos ejecutivos.
¿Por qué es esto así? Esos costos son sensibles a factores que caen fuera del
control de la administración o han resultado especialmente difíciles de disminuir. El
combustible y los intereses, por ejemplo, son más caros de lo que eran hace diez años,
y la mano de obra indirecta, la cual representa algo así como el 70% de los costos de
sistemas logísticos, ha permanecido inmune a todos los intentos hechos para bajar sus
gastos generales. En consecuencia, los costos logísticos se han elevado más
rápidamente en los pasados diez años que los costos directos de manufactura.
Para abundar más sobre este punto, hay un mecanismo interno que lleva a esta
escalada de los costos logísticos. A medida que los gerentes se esfuerzan por cumplir
sus propias metas, tienden a proteger sus tiempos rectores y a formar inventarios de
seguridad. Este proceso se autoalimenta: entre más decididos estén en lograr la
excelencia, más costosas serán las medidas preventivas que tomen. En un negocio del
tipo "trabajos sobre pedido", por ejemplo, este círculo vicioso lleva al personal de
ingeniería y de producción a proteger los tiempos rectores y, por tanto, a alargar los
plazos de entrega por arriba de los tiempos que ofrecen sus competidores.
Es un buen ejemplo la relación entre ventas y producción en un negocio del tipo
"trabajos para inventario". El personal de ventas encuentra difícil o imposible pronosticar
las ventas con exactitud para cada modelo de producto. Estos errores inevitablemente
provocan agotamiento de unos modelos y existencias excesivas de otros. Como
resultado, la gente de producción está constantemente abrumada por solicitudes de
cambios en los volúmenes y en las mezclas de producción, solicitudes que no toman en
cuenta las limitaciones en la capacidad de respuesta de la fábrica impuestas por los
tiempos rectores. En ausencia de una planeación a corto plazo disciplinada y de
sistemas de control, los cambios repentinos en los programas de producción y el
constante apresuramiento a los proveedores se vuelven una costumbre.
En tal situación, si el desempeño de la fábrica se mide contra el patrón de piezas
que debe producir por mes, el gerente de producción optará naturalmente por trabajar
las mezclas de modelos para las cuales tiene partes y materiales. Pero como lo más
probable es que estas mezclas no vayan de acuerdo con las últimas requisiciones, los
faltantes y los excesos empeorarán. La gente de ventas, por supuesto, reacciona
ampliando sus inventarios de seguridad como una protección contra el riesgo de que se
presenten faltantes, mientras que en la fábrica se amontonarán las partes
semiterminadas, para que la siguiente andanada de requisiciones de cambio no
provoque otra crisis en la producción.
Los administradores pueden someter a un control efectivo esta clase de
escaladas solamente si están preparados para enfrentar los aspectos logísticos en una
manera integrada. Una acción coordinada puede producir un avance significativo en la
mejoría del desempeño logístico. Sin dañar sus niveles de servicio al cliente, algunas
empresas han logrado reducciones en sus costos equivalentes al 1% y hasta el 3% de
las ventas.
OPCIONES PARA MEJORAR
Una aproximación integrada de la logística plantea implícitamente importantes
elecciones entre producir por lotes o en forma continua, entre una operación manual o
una operación automatizada de los almacenes y entre un almacenamiento central o uno
descentralizado. En conjunto, estas elecciones establecen un nivel determinado de
servicio al cliente para un nivel dado de costos. Con un sistema óptimo, elevar el nivel
de servicio significa elevar costos y la reducción de costos significa disminuir el servicio.
Sin embargo, la mayoría de los sistemas están tan lejos de ser óptimos que existen
sustanciales oportunidades para mejorarlos tanto en costos como en servicio. Hay tres
opciones principales para conseguir tales mejorías: reducir directamente los costos,
rediseñar el sistema y volver a equilibrar el sistema.
Eficiencia
Debido a que las ineficiencias provocan inventarios y costos logísticos
innecesariamente altos para un nivel dado de servicio, el camino más obvio para
mejorar el desempeño logístico es la tradicional reducción de costos. Por ejemplo, la
baja de inventarios muertos, el establecimiento de políticas sobre el tamaño mínimo de
pedido y la eliminación de costos de almacenamiento pueden aumentar la eficiencia sin
necesidad de alterar el sistema logístico de la empresa.
Algunos administradores ahora están de acuerdo con los japoneses en
cuestionar la necesidad de llevar inventarios. Los efectos visibles de tener inventario capital atado y altos costos financieros- son únicamente la punta del iceberg. Un
excesivo inventario de órdenes en proceso oculta desequilibrios en la capacidad del
equipo y oculta problemas crónicos de fabricación. Los productos terminados que se
almacenan pueden deteriorarse, destruirse o volverse obsoletos. Igualmente importante
es el hecho que fabricar para almacenar retarda el reconocimiento de problemas de
calidad y, al no haber presión sobre los procesos de producción, surgen descuidos en
las prácticas de trabajo.
Rediseño
Una alternativa más radical para mejorar el desempeño es el rediseño del
sistema de logística. No obstante que las posibles combinaciones de formas para
manejar el flujo de materiales son virtualmente infinitas, la variable clave en cada
configuración logística es el punto en el cual se surte el pedido para un cliente en
particular. Por abajo de este punto de penetración del pedido, las órdenes de los
clientes conducen el sistema que controla el flujo de materiales; por arriba de ese
punto, la conducción la llevan los pronósticos y los planes. En la mayoría de los casos,
el punto de penetración del pedido es donde las especificaciones del producto ya no se
pueden cambiar. Asimismo, es el último punto en el cual se llevan inventarios.
Las empresas en ramos como comidas empacadas y utensilios pequeños, en las
cuales el punto de penetración del pedido está en el almacén del distribuidor, diseñan
sus sistemas logísticos para que la venta de productos estándar se realice de los
inventarios locales. En el otro extremo, los constructores de refinerías de petróleo
fabrican o adaptan todos los componentes (bombas, compresores, etc.) a las
especificaciones del cliente final. Consecuentemente, el punto de penetración del
pedido para el constructor de refinerías está localizado arriba de la etapa de diseño.
Como lo indica la figura 1.2, los puntos de penetración del pedido varían de una
industria a otra, al igual que el punto de los inventarios intermedios.
En algunas industrias, el diseño del producto y la categoría de los clientes
determinan el punto de penetración del pedido. El comprador de un Mercedes, por
ejemplo, especifica que quiere dos aditamentos especiales dos a seis meses antes de
la entrega y el departamento de producción aparta el vehículo para ese cliente antes de
que salga de la línea de ensamble. En contraste, Toyota suministra la mayoría de sus
aditamentos como equipo estándar y el cliente sólo puede optar por un color u otro -y la
elección la hace cuando el automóvil ya está en el sala de exhibición del distribuidor.
Las diferencias en el diseño del producto y en la filosofía de comercialización fijan el
punto de penetración del pedido; para Toyota, en la agencia de ventas, y para
Mercedes, en la fábrica.
Así, para cada diseño de producto, la configuración logística óptima, incluyendo
el punto de penetración del pedido, depende del equili brio entre la presión competitiva,
el costo del producto y la complejidad de su diseño. Mientras más fuerte sea la presión
competitiva, más grande será el incentivo de los fabricantes para brindar un mejor
servicio moviendo el punto de penetración del pedido corriente abajo e incrementando
la gama de modelos disponibles. Mientras más grande sea el costo y la complejidad del
diseño, más fuerte será el incentivo del fabricante para mover el punto de penetración
del pedido hacia arriba de la corriente. Los fabricantes de tornillos industriales tienen
que tener siempre existencias de todos los tornillos de medidas estándar; las empresas
en la industria aeronáutica no pueden fabricar y tener todo tipo de aviones listos para
surtir.
Todavía más, el punto óptimo de penetración del pedido de una empresa
cambiará a medida que cambian las condiciones de la industria y del mercado. Si los
distribuidores y mayoristas incrementan su influencia dentro de la cadena de
distribución, los fabricantes que forzaban a los distribuidores para que hicieran pedidos
grandes con meses de anticipación, pueden verse obligados a llevar inventarios locales
y hasta inventarios en consignación para poder surtir de un día para otro. Enfrentados a
estos retos, los fabricantes necesitan rediseñar sus sistemas logísticos para cambiar
sus puntos de penetración del pedido. Algunas veces tienen que rediseñar sus
productos para facilitar su manejo o para bajar los costos de almacenamiento.
Tales rediseños pueden mover el punto de penetración del pedido hacia arriba
de la corriente. Abordar este problema -para reducir los tiempos rectores mediante el
acortamiento de ciclos de planeación, lotes de producción más pequeños y rápidos
cambios de modelo- puede significar para el fabricante la eliminación de costosos
inventarios de productos terminados, sin comprometer los niveles de servicio. En
efecto, hacer productos a la orden con componentes intermedios en existencia, ahorra
dinero y mejora la flexibilidad. Otra forma de hacerlo es cambiar el flujo de los
materiales en el sistema. Con un sistema de pedidos de computadora a computadora
se puede tener una reducción de costos de los inventarios de seguridad si se aceptan
pedidos más pequeños y los tiempos de procesamiento permiten que las entregas se
hagan desde un almacén central.
Como es del conocimiento general, la desregulación de la industria de las
telecomunicaciones ha traído una proliferación espectacular de modelos y colores de
teléfonos. Exasperado por los altos costos de almacenamiento de todos sus modelos
en los locales de sus distribuidores, un fabricante decidió dejar de ensamblar totalmente
cada teléfono y ya no surtirlo listo para su instalación. En su lugar, rediseñó el producto
de tal forma que el mecanismo interno, la parte más costosa, pudiera ser fabricado y
embarcado por separado de la cubierta, la parte más barata. Con un amplio surtido de
cubiertas pero con pocos mecanismos en la bodega, el distribuidor podía ensamblar un
teléfono al gusto del cliente en pocos minutos. Los clientes podían tener rápidamente el
teléfono del color que quisieran, al mismo tiempo que el número de mecanismos en
almacén se redujo en 75% y disminuyeron los costos de inventario en un 40%.
Pero no debe perderse de vista que pocas empresas tienen el mismo punto de
penetración del pedido en todos sus productos. La configuración óptima de una
empresa incluye dos o más sistemas logísticos discretos (o parcialmente discretos), los
cuales son configurados para cumplir con los requerimientos de diferentes clientes o
segmentos de producto. Un ejemplo simplificado al máximo es el de una compañía que
surta una gama amplia de computadoras. En este caso, la firma tendría que usar un
sistema logístico para atender a sus clientes de microcomputadoras y otro sistema
logístico para atender a los clientes de computadoras tipo mainframe. En la práctica,
por supuesto, la segmentación logística es considerablemente más sutil, pero en
general la cuestión es la misma: hay un punto apropiado de penetración del pedido para
cada segmento del mercado.
Por sí mismo, el rediseño del sistema logístico rara vez evitará la inflación de los
inventarios de seguridad en los diferentes puntos de enlace de las funciones de una
empresa. La solución para este problema es volver a equilibrar el sistema: identificar las
ventajas y desventajas clave en el rediseño del sistema, en donde exista la posibilidad
de hacer un intercambio, donde se ceda o se sacrifique algo para ganar u obtener una
determinada ventaja; posteriormente se hace un ajuste de las prioridades de las
funciones correspondientes y después se cambian los sistemas de planeación y control
cuanto sea necesario para colocar en su lugar los intercambios efectuados.
Por ejemplo, en un negocio que fabrica para almacenar, el porcentaje de
órdenes de trabajo listas para ser entregadas desde el almacén es la mejor medida del
nivel de servicio al cliente. Los costos en que se incurren por brindar un nivel dado de
servicio incluyen los costos de mantener un inventario de seguridad para enfrentar las
variaciones de la demanda y evitar los costos de oportunidad que se tendrían por la
pérdida de ventas cuando el producto no se tiene en el inventario. Sólo después de
calcular cuál es el intercambio costo/servicio óptimo se pueden volver a equilibrar los
niveles de inventario y alcanzar así el mejor intercambio entre los objetivos del
departamento de ventas (maximizar inventarios para evitar pérdida de ventas debido a
faltantes) y los objetivos del departamento de finanzas (minimizar inventarios para
reducir los costos de capital y otros relacionados con el manejo de los inventarios).
Los intercambios costo/servicio -y la necesidad de volver a equilibrar objetivos
funcionales en conflicto- ocurren en cualquier parte del sistema de negocios de una
empresa. Para optimizar un procedimiento de órdenes urgentes de trabajo, por ejemplo,
los gerentes deben entender primero el valor que un trabajo urgente tiene para varias
categorías de clientes. Un embarque urgente de tinta para imprenta tiene más valor
para un diario que para una revista mensual. Según sea el valor del servicio y la
naturaleza de la competencia, los gerentes pueden aplicar un descuento o un
sobreprecio.
Un intercambio más complejo es decidir cuántas partes en común es
conveniente que tengan las distintas líneas de producto. Para obtener productos de
máximo valor y desempeño, se requeriría que cada modelo fuera diseñado para usar
partes exclusivas. En la práctica, por supuesto, la necesidad de mantener bajo control
los inventarios de partes y trabajos en proceso -para no hablar de los costos de
producción, de refacciones y de capacitación de los ingenieros de servicio presiona a
los administradores para que se conformen con una cantidad menor.
Convivir con los intercambios puede resultar difícil. Si, por ejemplo, el nivel de
servicio óptimo para un producto dado es de 95%, los gerentes deben estar preparados
para aceptar un 5% de faltantes y las correspondientes quejas por parte de los clientes.
Si se reacciona ante los faltantes forzando una elevación del nivel de servicio, se
trastornaría el servicio para otros productos y la capacidad de la empresa de atender de
manera equilibrada a todos sus clientes.
A través de todas las actividades de la empresa, los intercambios entre el valor y
el costo son inevitables, y se producen sin pretenderlo o por un análisis razonado.
Ademas, los gerentes deben saber cuáles son los intercambios críticos, asegurarse de
que disponen de la información necesaria para analizarlos y vigilar que el personal
responsable de su instrumentación ajuste sus prioridades y objetivos tanto como se
requiera. Ningún sistema logístico funcionará con efectividad, a menos que quienes lo
administren logren armonizar los planes de desarrollo de productos, los planes de
compra de materiales, los programas maestros de producción, los planes de traslado de
productos terminados y los planes de venta.
LOS PRIMEROS PASOS
Se supondrá ahora el caso de un alto ejecutivo que ha detectado síntomas de
problemas logísticos y desea explorar el potencial de mejoría. ¿Por dónde debe
empezar? Ya que el propósito de un sistema logístico integrado es servir a los clientes
tan bien o mejor que los competidores, el director ejecutivo puede comenzar por
preguntar a los clientes cuál es su opinión sobre los tiempos de entrega y la
confiabilidad en los mismos. Mientras tanto, el departamento de mercadotecnia puede
entrevistar a los clientes para estimar la calificación que éstos le dan al desempeño
logístico de la empresa, comparado con el de los competidores.
En comparación con otros elementos del "paquete de productos" (precio,
características, marca, soporte técnico y otros), los clientes le dan una importancia
sorprendentemente alta al desempeño logístico en términos del valor percibido. Los
distribuidores y revendedores vigilan cada vez más la confiabilidad en las entregas para
reducir sus propios costos y tener la posibilidad de dar a sus clientes un servicio más
responsable. En una encuesta realizada recientemente en 11 industrias europeas
dedicadas a una variedad de actividades de producción, desde equipos de fabricación
de semiconductores hasta artículos de consumo doméstico, los clientes valoraron el
servicio de entrega al mismo nivel que a las características del producto -a ambas le
dieron un poco más de valor que al precio y a la marca- como determinantes en sus
decisiones de compra.
Para medir la logística del servicio de una empresa y comparar dicho servicio con
el que ofrecen sus competidores, los gerentes deben determinar cuáles son los
parámetros que cuentan con una ponderación más alta en el criterio de sus clientes. La
figura 1.3 ilustra una situación que se pre senta frecuentemente en la que los
revendedores calificaron a una empresa por abajo de sus competidores en los aspectos
del servicio que ellos ponderaban más, pero por arriba de sus competidores en
aspectos menos importantes. Mediante un procesamiento de órdenes de trabajo más
fluido y la fijación de nuevas prioridades y niveles de desempeño en los embarques, en
tres meses la empresa logró incrementar las ventas y su participación en el mercado y,
posteriormente, cierta mejoría en sus precios.
Junto con esta clase de evaluaciones externas del desempeño logístico, una
evaluación interna, basada en medidas tales como porcentaje de pedidos entregados
de las existencias o a tiempo, puede traer sorpresas para los gerentes del nivel
superior. De hecho, la mayoría de las empresas no registran este tipo de medidas.
Otros datos relevantes incluyen los costos y los tiempos rectores asociados con el
movimiento y el almacenamiento de materiales a través del sistema de negocios de la
compañía y, como se muestra en la figura 1.4, los costos de capital y las demoras que
van unidas a los inventarios en toda la cadena logística. Estas evaluaciones deben
considerar también los inventarios que llevan los proveedores más importantes y los
clientes más representativos, ya que ahí puede haber oportunidades de reducir costos y
demoras en las entregas si comparten los inventarios.
Los administradores no deben pasar por alto el número de artículos diferentes
que se almacenan en cada etapa de la cadena logística. Acortando los tiempos rectores
mediante la planeación de ciclos cortos o de lotes pequeños de producción, es posible
reducir el inventario de productos terminados y hasta reemplazarlo completamente con
pequeños inventarios o subensambles menos costosos.
Finalmente, el proceso por el cual se toman las decisiones que controlan el flujo
de materiales debe ser sometido a una revisión cuidadosa. En especial cuando más de
una función está involucrada; en estos casos, la fragmentación resultante de las
decisiones logísticas puede hacer que la asignación de responsabilidades sea ambigua,
como se ilustra en la figura 1.5. En efecto, al hacer un escrutinio entre un grupo de
gerentes de nivel intermedio de una compañía, se detectó una gran confusión sobre
quién era el responsable de cada tipo de decisión y quién debería ser consultado a lo
largo del camino. El resultado inevitable de tal confusión: bajo servicio al cliente y
costos logísticos altos.
Después de analizar las necesidades de los clientes, los niveles de desempeño,
los costos, los tiempos rectores y el proceso de toma de decisiones, los gerentes
pueden identificar con exactitud el nivel de servicio que la empresa debe brindar, las
mejoras que se requieren y el costo de llegar a ese nivel. A su vez, la instrumentación
de estos cambios requieren una planeación cuidadosa y un compromiso auténtico. Una
simple reducción de costos puede redituar beneficios en unas cuantas semanas, pero
puede tomar meses probar y modificar los procedimientos de control después de volver
a equilibrar y rediseñar el sistema. Es esencial la vigilancia y el control del nivel de
servicio al cliente y la confiabilidad de la mezcla de productos en fabricación y no sólo
de las tendencias de las ventas y el desempeño de la planta comparado con el
presupuesto. Debe haber compromiso en la acción si se quiere que los cambios
resulten.
EL DESAFÍO ACTUAL
El descubrimiento de la logística como responsabilidad de los gerentes del nivel
más alto se remonta cuando menos a los tiempos en que se practicó la organización
racional de redes fragmentadas de almacenes, la introducción formal del manejo de
materiales y la aparición de la planeación y control sistemáticos de inventarios durante
la década de 1960. Fueron tan marcadas las mejorías que se lograron en la mayoría de
las empresas que la logística cayó a los últimos lugares en la lista de problemas
prioritarios de los gerentes. Sólo hasta ahora vuelve a ser foco de atención de los
gerentes la crítica relación entre la logística y el desempeño de las empresas.
Un síntoma de este interés renovado es la creciente responsabilidad de los
gerentes de logística, tanto a nivel de los negocios como a nivel corporativo, interés que
ha quedado documentado en las encuestas anuales realizadas para el National Council
of Physical Distribution Management, institución conocida también entre las personas
que tienen su campo de actividad en la logística como el Consejo Nacional de
Administración de la Distribución Física. Si bien es cierto que tal interés de los
administradores de nivel medio puede ayudar a elevar el interés de la empresa por los
aspectos logísticos, no puede ser el disparador de una revisión amplia y profunda de la
cadena logística en su conjunto como la que aquí se sugiere. La iniciativa y el patrocinio
de los altos ejecutivos son necesarios ya que estos aspectos tienen efectos de muy
largo alcance y requieren algo más que un simple "arreglo" en la función logística.
Las compañías líderes, por ejemplo, están ahora probando e instalando el diseño
asistido por computadora y tecnología para programación que requiere la integración de
todas las operaciones y sistemas de información dentro de la fábrica, lo que les permite
un incremento radical en la adaptación del producto a las necesidades de los clientes y
la flexibilidad de la producción, cambios que pueden conferirles importantes ventajas
competitivas. Sin embargo, estas ventajas sólo se obtendrán si las empresas pueden
manejar con efectividad este incremento en la variedad de productos, que ha
representado el mayor reto para el control logístico.
A medida que la fabricación integrada a las computadoras penetre en la
industria, las empresas sobrevivientes serán las que sepan estructurar y controlar el
flujo de materiales -no sólo dentro de la fábrica sino también entre sus proveedores y
clientes. Los sistemas de inventario kanban o del tipo "justo a tiempo" en la industria
japonesa de automóviles son un indicativo de la relación que habrá entre los fabricantes
de equipo original y los proveedores. Sin embargo, es la liga con los clientes la que
ofrece un mayor potencial para la logística integrada a la computadora. En la industria
de alimentos, que ha sido pionera en logística, el surgimiento de sistemas de pedidos
de computadora a computadora, el uso generalizado de un sistema común de código
de barras y la posibilidad de realizar costeos directos de los productos, permiten ahora
la integración y la optimización de todo el sistema logístico de fabricantes y vendedores.
A los gerentes de hoy, preocupados como están por desafíos más inmediatos, la
logística puede parecerles un campo de batalla remoto en la lucha futura por lograr
ventajas competitivas. Pero es en ese campo donde se van a pelear muchas batallas.
El redescubrimiento de la logística está ocurriendo muy rápido.
Evolución del concepto de logística
INTRODUCCIÓN∗
El concepto de logística ha sufrido cambios significativos en las últimas dos
décadas y es probable que sea la punta que abra el paso a la innovación y a la
creatividad en los próximos años. En este artículo se ofrece un comentario sobre la
evolución del concepto de logística y, al hacerlo, se hacen resaltar un buen número de
logros alcanzados hasta la fecha. Además, se identifican y estudian algunas áreas en
las que el cambio futuro es probable y necesario.
La intención general de este artículo es ubicar la evolución de la logística en tres
contextos específicos: la logística en el pasado, la logística en el presente y la logística
en el futuro. Si se entiende de dónde se empezó y hasta dónde se ha llegado en el
presente, se tiene una mejor posición para entender y anticipar las probables
prioridades y direcciones del futuro. No hay duda que todavía hay por delante
oportunidades y desafíos increíbles.
La presentación también aprovecha liberalmente la riqueza de conocimientos
adquiridos con anterioridad, lo mismo que comentarios y experiencias relacionadas
ampliamente con la perspectiva histórica de la logística. El tópico de "evolución de la
logística" no es nuevo, y hay mucha gente que ha medido y evaluado dónde estuvimos
en el pasado y lo que se consideró como prioridades en aquellos días.+ Con base en el
conocimiento obtenido de varias de esas contribuciones, se brindará un comentario
editorial sobre los tópicos de dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos.
Un aspecto preliminar es el que se refiere a la terminología, y específicamente al
significado de términos tales como logística, manejo de materiales y distribución física.
Mientras que muchos autores intentan definir cada uno de estos términos de manera
concreta, el hecho es que en la práctica actual de los negocios esos términos se usan
de manera indistinta. Cada profesional en este campo tiene al menos una interpretación
∗
Una primera versión de este manuscrito fue el discurso principal en el Taller Europeo de Logística
Internacional, organizado por el Council of Logistics Management y celebrado en Bruselas, Bélgica, el 9
de junio de 1986.
Fuente: Langley, C. J. (1986) Journal of Business Logistics, 7(2), 1-13
©1986, Council of Logistics Management, EE. UU.
+
No obstante que se podrían citar las contribuciones de un gran número de autores, una secuencia
excepcionalmente interesante de tres artículos apareció en el volumen 4, núm. 1, del Journal of Business
Logistics. Estaban incluidos los siguientes: La Londe Bernard J., "Una reconfiguración de los sistemas
logísticos en la década de 1980: estrategias y retos", pp. 1-11; Heskett, James L., "Retos y oportunidades
para los ejecutivos de logística en la década de 1980", pp. 13-19, y Bowersox, Donald J., "Emergiendo de
la recesión: el rol de la administración logística", pp. 2133. También relevantes y con visión profunda son:
La Londe Bernard J., Grabner John R. Jr. y Robeson James F., "Sistemas de distribución integrada:
pasado, presente y futuro", que apareció como capítulo 2 en The Distribution Handbook (New York, N.Y.:
The Free Press, 1985), pp. 15-27; Langley, C. John Jr., "Administración de la distribución física: una
perspectiva estratégica", Memorias - Conferencia Anual 1982 del National Council of Physical Distribution
Management (Oak Brook, IL: National Council of Physical Distribution Management, 1982); y Stewart,
Wendell N., La Londe, Bernard J., Heskett, James L., y Bowersox, Donald J., "Una mirada al futuro", que
apareció como capítulo 4 en The Distribution Handbook (New York, N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 4472.
ligeramente diferente de lo que cada uno de estos términos significa y lo mismo pasa
con cada empresa. Por esta razón, no se cuestionará aquí la terminología, ya que se
supondrá que existe un entendimiento común en que cualquiera o todos esos términos
se refieren generalmente a un conjunto amplio de actividades relacionadas con el
movimiento y almacenamiento de productos e información. Estas actividades se
realizan para lograr dos metas comunes: brindar un nivel aceptable de servicio a los
clientes y operar un sistema logístico que permita ajustarse en general a los
requerimientos de los clientes.
LA LOGÍSTICA EN EL PASADO
Podría pensarse que una actividad tan extensa como la logística sería tan
conocida como otras disciplinas profesionales, como sucede en el caso de
mercadotecnia, ventas, finanzas, leyes o ingeniería. Sorprendentemente, no es así.
Como el movimiento no cambia la apariencia de un producto, mucha gente olvida que el
empacado, el manejo de los materiales, el almacenamiento o el transporte le agregan
valor al producto. Una pieza de equipo industrial fabricado en Alemania pero cuyo
destino es Chicago, Illinois, es de poco valor hasta que esté en las instalaciones del
cliente en el momento correcto, en el lugar correcto y en las condiciones correctas. El
cumplimiento de los requisitos que aseguran la única y necesaria combinación de
empacado, manejo, almacenamiento y transporte -esto es, la logística en muchos casos
duplica el valor de un producto, desde que es fabricado o cosechado, hasta que es
consumido o utilizado en algún proceso industrial.
Sobre el desarrollo histórico que condujo a las funciones logísticas y de
distribución física de nuestros días, Donald J. Bowersox realizó un análisis en tres
etapas. ∗ La primera de ellas fue la que comenzó en 1950 y culminó en 1964, titulada
"Origen y una nueva dirección". En los años de la postguerra, la proliferación de
productos y la comercialización sin orden, dos tendencias básicas del mercado,
forzaron a los administradores a buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los
costos de distribución. La administración de la distribución física nació como una
postura reactiva, con el ímpetu original de reaccionar ante los problemas del mercado.
No obstante que los costos de la distribución física van del 10% al 30% de las ventas, y
aun más en algunas empresas, muy pocas de ellas tenían la estructura de organización
adecuada para sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades de intercambios
en el área de la logística o la administración de la distribución física. Por ejemplo, en el
período de 1950 a 1964 la mayoría de los gerentes de distribución física no tenían la
responsabilidad del control de inventarios, así que no había mecanismos que
justificaran grandes inventarios para hacer ahorros en los costos de transporte. El
mayor reto de esa época era captar la atención de los altos ejecutivos y enfocarla hacia
el concepto de la distribución física.
Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su perspectiva apropiada. Lo
primero que hay que tener en mente es el hecho que la logística y la distribución no
eran conceptos del todo nuevos en el período 1950-1964, y que algunas decisiones de
intercambios que ahora tienen gran aceptación están muy lejos de ser lo que podría
∗
Bowersox, Donald J., "Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística", pp. 21-24.
llamarse "contemporáneas". Por ejemplo, en un libro de lecturas preparado hace un
buen número de años por Norm Daniel y Dick Jones se citaba un pasaje muy
interesante publicado en 1844 por Jules Dupuit, un ingeniero francés, en el que
explicaba cómo un transportista podía hacer un intercambio entre transportar por agua
o transportar por tierra. El texto del pasaje es el siguiente:+
El hecho es que el transporte por tierra, siendo más rápido, más confiable y
menos sujeto a pérdidas o daños, tiene ventajas a las cuales el hombre de empresa les
otorga un considerable valor. Sin embargo, puede ser que el ahorro de 0.87 francos
induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenes y aumentar su
capital flotante para tener a mano suficientes bienes y protegerse contra la lentitud e
irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0.87 francos en
costos de transporte le dará una ventaja de unos cuantos centavos, se decidirá en favor
de la nueva ruta...
Así, el concepto de intercambio de transportación por inventarios era conocido
formalmente por lo menos a mediados del siglo XIX. Y la explotación de este
intercambio básico seguramente se remonta mucho más en el pasado.
A principios de la década de 1960, Peter Drucker, el llamado gurú de la
administración, identificó el problema y enfocó su atención en los retos y oportunidades
que ofrecía el campo de la logística y la distribución. En su memorable artículo escrito
en 1962, "El continente negro de la economía”.+
Drucker dijo:
Sabemos ahora un poco más sobre distribución que lo que sabían los
contemporáneos de Napoleón sobre el interior de África. Sabemos que está ahí y que
es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales: transporte y
almacenamiento, venta y hábitos de compra de los consumidores, etiquetado y
empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante dependencia
gubernamental solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de mucha gente a la
que se preguntó en la industria, en el gobierno y aun en las universidades nadie pudo
nombrar un solo candidato calificado...
El profesor Drucker identificó el reto, y lo dejó para que otros lo aceptaran y lo
resolvieran. Por esta razón, los años transcurridos desde principio de la década de
1960 han sido testigos de avances significativos y progreso en los campos de la
logística y la distribución, y parte del mérito debe atribuirse a la relativamente dura y
visionaria evaluación hecha por Peter Drucker en aquellos primeros años.
+
Daniel, Norman E. y Jones, J. Richard. Business Logistics Concepts and Viewpoints (Boston, MA: Allyn
and Bacon, Inc.,1969), p. xi.
+
Drucker, Peter F., "El continente negro de la economía", Fortune, abril, 1962.
LA LOGÍSTICA EN EL PRESENTE
Los últimos veinte años transcurridos hasta el presente han conformado una de
las más estimulantes e intensas épocas en la historia de la logística y la distribución
física. Fue durante este período que la gente de empresa y los profesores hicieron un
firme compromiso con ellos mismos y con su profesión al aceptar el reto de hacer
cualquier cosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la función logística en
las empresas de hoy.
Muchos conocimientos se generaron en este período, y es importante considerar
las áreas clave en las que se progresó. "La logística en el presente" es la culminación
de muchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.
Bowersox se refiere a la época que empezó en 1965 como "los años de la
maduración del manejo de materiales y distribución física".∗ El énfasis puesto en el
servicio al cliente durante este período fue el factor más importante en la maduración de
la administración de la distribución física y de la logística. Además del hecho que los
administradores de la distribución física comenzaron a tener voz en la toma de
decisiones sobre los inventarios, se reconoció que una operación logística bien
administrada podría tener efectos positivos en el flujo de efectivo, puesto que reducía la
longitud del ciclo de procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el tiempo de
recuperación de las cuentas por cobrar. Los ejecutivos dedicados a la distribución física
asumieron con gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de decisiones.
También en este período ocurrió la integración del manejo de materiales y la
distribución física. Se reconoció la necesidad de coordinar los movimientos de
productos e información tanto dentro de sus propios límites como fuera de ellos, y el
resultado fue una estructura de organización más efectiva y con mayor capacidad de
respuesta.
Junto con los equipos de computación y los sistemas de manejo de información,
los altos ejecutivos en las áreas de distribución física y manejo de materiales
comenzaron a ganar terreno y se les reconoció que su nivel de toma de decisiones era
verdaderamente ejecutivo. Así, quizá una manera provechosa de ver esta época y sus
resultados es identificar y estudiar los acontecimientos que dejaron huella.
Lo primero es que finalmente hubo un consenso en el significado de
administración logística. Mientras que la terminología es de características exclusivas
para cada individuo y para cada empresa, parece haber un acuerdo general en que el
término "logística" combina los conceptos individuales de manejo de materiales y
distribución física. Como resultado y acorde con su reciente cambio de nombre, el
Council of Logistics Management ha actualizado su definición de logística:
Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y
∗
Bowersox, Donald J., "Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística", pp. 24-27.
efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de
productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con
los requerimientos de los clientes.
Es importante notar que esta definición incluye el flujo tanto interno como externo
de materiales. Incluye los movimientos internos de la planta, así como los movimientos
de plataforma a plataforma. Hace especial hincapié en la coordinación y el control de
los sistemas de transporte y almacenamiento.
La primera definición de "administración de la distribución física" del citado
Consejo ponía énfasis en las actividades específicas contenidas dentro de la función, la
última definición no contiene una lista de esas actividades, pero se sobrentiende que
son muchas y diversas. Según sea lo que se mueva y hacia dónde, puede interpretarse
fácilmente que en la función están incluidas las siguientes actividades: transporte,
procesamiento de órdenes de trabajo y operaciones relacionadas con el centro de
distribución, control de inventarios, compras, producción, ventas y servicio al cliente.
Aunque el término "logística" puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, el
enfoque real de la función logística varía de una empresa a otra.
Finalmente, al margen de lo que se entienda por logística, parece que hay un
gran acuerdo en que las actividades de la logística se realizan con el propósito de
cumplir con la demanda de los clientes, ya sea que sus requerimientos tomen la forma
de necesidades de servicio o de instalaciones adecuadas para la fabricación. Si se
incorpora el término genérico "cumplir con los requerimientos", la meta de cualquier
esfuerzo logístico puede transmitirse con exactitud y éxito.
El segundo acontecimiento importante ocurrió cuando se identificaron y
analizaron los roles alternativos de la logística dentro de la empresa. Las cuatro etapas
en el desarrollo de una función logística van desde la etapa uno, la más simple, hasta la
etapa cuatro, la más compleja.∗
Hay un número desconcertantemente grande de empresas que no han pasado
de la etapa uno, en las que la distribución física o logística se ve sólo como un área de
control de costos. Desafortunadamente, a pesar de que algunas de estas empresas han
designado personas en puestos con nombres rimbombantes, el hecho es que la
logística no se ve como un elemento clave en sus actividades estratégicas globales.
Las empresas que están en la etapa dos han reconocido en la logística capacidades
que tienen un impacto positivo y favorable en los ingresos por ventas, lo que les ha
permitido justificar una orientación hacia los centros de utilidades. El hecho que muchas
empresas no han podido medir con precisión los impactos de la distribución física en las
ventas no debe llevar a regresarlas de la etapa dos a la etapa uno. Debe dárseles
crédito al menos por intentarlo y seguramente con un esfuerzo continuado obtendrán
resultados antes que pase mucho tiempo. La etapa tres está reservada para las
∗
Para una explicación más detallada de las etapas del desarrollo de la función logística, ver Langley, C.
John Jr., "Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística", pp. 837-839
empresas que han avanzado más allá del concepto de los centros de utilidades y que
ven en la logística una manera de diferenciar sus productos y ofertas de servicios de
aquéllos que ofrecen sus competidores. De esta manera, las capacidades logísticas de
la empresa pueden considerarse como un insumo clave para la formulación de
estrategias en el área de segmentación de mercados. Finalmente, hay ciertos casos en
los cuales las principales ventajas estratégicas de una empresa giran alrededor de su
actividad logística, y en estas condiciones tiene garantizada su ubicación en la etapa
cuatro. A pesar de que esta etapa representa el más alto nivel de importancia asignado
a la función logística dentro de la empresa, aspirar a este nivel parece menos apropiado
para ciertas industrias que para otras. Como un objetivo general, cada empresa en lo
particular debería aprovechar cada oportunidad que se le presente para llegar al menos
a la etapa dos, y preferentemente a la etapa tres.
El status actual de la logística dentro de las empresas la ha colocado en un nivel
que hace visible su importante función y ha hecho que los altos niveles ejecutivos
reconozcan su importancia estratégica. En efecto, el hecho es que la logística está
siendo utilizada cada vez con más frecuencia como un medio para desarrollar ventajas
competitivas, ya sea como una ayuda para bajar los costos unitarios o como un medio
adicional para obtener diferencias en los mercados. Como quiera que sea, la tendencia
obvia es que las empresas esperan más de esta función, y la logística no las está
decepcionando. Por último, las funciones logísticas de hoy son mucho más amplias de
lo que fueron en los años anteriores y generalmente incluyen más actividades. Aunque
los gerentes de otras áreas de la empresa ven con preocupación el aparente deseo de
los ejecutivos de logística de incrementar su ámbito de responsabilidad, un verdadero
entendimiento de la definición de logística justifica tal expansión en la mayoría de los
casos.
Otra área importante en la que se ha avanzado en los últimos veinte años es la
identificación de la necesidad de integrar los sistemas de logística, con un progreso
significativo en el logro de esa meta. Específicamente, se ha comenzado a medir los
costos logísticos, a entender los intercambios y a tomar decisiones logísticas
integradas. Se ha adoptado poner énfasis en el ciclo de las órdenes de trabajo como
una base para hacer la evaluación del nivel de servicio al cliente; asimismo, se han
hecho avances en el área de los sistemas formales de contabilidad y control. Así, ha
quedado demostrada la habilidad de ser más efectivos en la coordinación y en la
administración de un gran número de actividades logísticas en forma simultánea.
Además, es estimulante constatar la capacidad de la función logística de
coordinarse y trabajar estrechamente con otras importantes áreas funcionales de la
empresa. La interrelación con mercadotecnia, finanzas y la dirección corporativa es
esencial para que la logística pueda continuar respondiendo a las prioridades diarias.
Otro aspecto que confirma que los sistemas logísticos se han vuelto más
integrados es la tendencia evidente hacia la celebración de convenios de asociación
con vendedores, clientes y otras entidades externas. Esta tendencia está claramente
definida y apoyada por el hecho que más y más empresas han adoptado enfoques de
"canal total" en sus negocios y han desarrollado vínculos con vendedores y clientes en
un esfuerzo por tomar decisiones logísticas del tipo ganar-ganar que beneficien a todas
las partes. También se ha tenido éxito en el desarrollo de políticas de servicio al cliente
y en la definición de fuentes y estrategias de abastecimiento para vincularse
efectivamente con los socios del canal. Por último, se ha comenzado a aprovechar la
capacidad ofrecida por proveedores de servicios logísticos esenciales, tendencia que
aparentemente va en aumento.
Una cuarta área en la que se ha visto un avance significativo en los años
recientes es la correspondiente al surgimiento y desarrollo de programas académicos
enfocados especialmente a aspectos y temas de administración logística. Se ha tenido
éxito en legitimar la logística a nivel universitario, y como una profesión, ahora se puede
encauzar a los mejores y más brillantes estudiantes hacia excelentes programas
universitarios dedicados a esta área. Se ha visto también en años recientes que ha
mejorado la calidad y cantidad de los puestos que ocupan al empezar a trabajar los
egresados universitarios que han escogido la logística como su área de interés
profesional y especialización; además, es incuestionable que la industria le ha dado
prioridad a la contratación de personas que tengan interés y conocimientos de
administración logística. La comunidad académica debe seguir preparando
profesionales que tengan conocimientos y aptitudes en áreas valiosas para el mundo de
los negocios. Se necesitará una comunión de pensamiento y planeación de la
comunidad académica y el mundo de los negocios para hacer frente a este reto en el
futuro.
Como un quinto punto, es válido clasificar o caracterizar los pasados veinte años
como un período durante el cual se han hecho progresos considerables en términos de
la profesionalización de la función logística en las empresas y en sostener esa posición
para obtener todavía mayores ventajas de los esfuerzos logísticos en el futuro. Aunque
los factores cambian en cada parte del mundo, en los Estados Unidos se ha visto una
reciente y significativa reducción en los gastos logísticos expresados como un
porcentaje del producto nacional bruto. Aunque hay muchas maneras de interpretar
este cambio, la más conocida es la que expone que se ha alcanzado una mayor
eficiencia en la administración de las actividades logísticas y, como resultado de ello, se
ha tenido la capacidad de cumplir con los requerimientos de los clientes a niveles de
costos unitarios generalmente más bajos.
LA LOGÍSTICA EN EL FUTURO
Hay varias áreas específicas en las que la "logística del futuro" podrá distinguirse
de la logística del presente y de la logística del pasado.
En la primera de estas áreas se está viendo un gran interés en el tópico de la
"calidad" y la importancia que la administración de la calidad tiene en los esfuerzos
logísticos globales. Así como muchas de las grandes corporaciones se han
comprometido con la calidad, otras empresas dan prioridad al desarrollo de programas
innovadores para alcanzar la calidad en el área logística. Ya sea que se defina la
calidad como "hacerlo bien a la primera vez", o "cero defectos", o incluso como un
"proceso de control estadístico", todos estos esfuerzos están diseñados para lograr
cumplir con los requerimientos de los clientes. Dado el hecho que la logística es un área
de la empresa muy orientada a la acción, hay muchas oportunidades para desarrollar
sistemas logísticos y capacidades que llevarán a obtener mejores niveles de
cumplimiento.
La segunda de estas áreas comprende el avance en la habilidad para integrar los
conceptos de "tiempo" y "espacio". Las decisiones logísticas tradicionalmente se han
tomado considerando estos dos conceptos, pero por separado y no en conjunto. Por
ejemplo, frecuentemente se habla del tiempo en términos de minutos, horas o días; y
del espacio en términos de millas o kilómetros. El hecho es que muchos autores hacen
notar la importancia de combinar estos dos conceptos. No hay duda que los avances
serán significativos en esta área en los años por venir.
El tercer punto donde la logística del futuro se distinguirá se relaciona con las
grandes oportunidades que ofrecerá el contexto internacional en esta disciplina.
Mientras que el mercadeo internacional puede verse como algo opcional, la búsqueda a
nivel internacional de proveedores y fuentes de abastecimiento de materias primas
podrá, en muchos casos, ser considerada como un asunto de necesidad económica.
Conforme muchas empresas en varios ramos industriales amplían su capacidad para
obtener materias primas, componentes y mercancías de ultramar y del Tercer Mundo,
las empresas competidoras se ven presionadas para al menos investigar la forma de
adquirir una capacidad similar. No responder a este tipo de retos puede significar el
suicidio económico de la empresa que se rehúse a cambiar sus formas ancestrales de
hacer negocios. Como resultado, las empresas progresistas están buscando otras
formas de incrementar su fuerza mediante relaciones de negocios internacionales que
sean apropiadas. Esta tendencia no sólo continuará, sino que será de interés creciente
para las empresas que desean competir y operar en el contexto internacional.
El área en cuarto lugar de la lista es el cambio en el énfasis que se pondrá en la
consideración de "atributos logísticos" más que en hacer continuamente referencia
directa a "servicios logísticos específicos".∗ Quizá el transporte sea la actividad que
mejor ejemplifique esto; en Estados Unidos, por ejemplo, tradicionalmente se ha
identificado la actividad del transporte con términos muy específicos, como carga para
camión completo, carga para menos que un camión, carga para un vagón de ferrocarril,
carga de paquetería, etc. En el futuro, estos términos específicos se descompondrán en
sus "atributos" fundamentales y se buscará el servicio de transporte que presente el
mejor conjunto de atributos considerados como deseables, exista o no un modo o un
vehículo adecuado disponible. De esta forma, no sólo se recibirá lo que se esté
pidiendo en mayor medida, sino que para propósitos prácticos se estimulará el
desarrollo de formas progresistas e innovadoras de transporte que satisfagan las
necesidades de los clientes.
∗
El uso de la palabra "atributo" en esta sección es análogo al hecho que muchos comerciantes definen
preferentemente un producto en términos de sus atributos o los servicios que brinda y no en términos de
sus características físicas específicas.
Como una quinta área se puede mencionar el surgimiento de las "entidades
externas" finales. Mientras que en el escenario actual de la logística los grupos externos
se han involucrado cada vez más en la función logística, ahora hay un interés creciente
en utilizar a terceros para que se encarguen prácticamente de todo lo referente a la
distribución y la función logística dentro de la empresa. Existen ejemplos excelentes de
este enfoque en Estados Unidos, donde el nivel de experiencia de trabajar con
entidades externas y la contratación de servicios ha sobrepasado significativamente lo
ocurrido hasta la fecha en Europa. No obstante que esta forma de operar puede
parecer extraña a los gerentes tradicionales, hay una necesidad crítica de entender
exactamente lo que se necesita hacer y proceder a identificar y diseñar la mejor manera
de alcanzar esas metas.
La sexta área que distinguirá a la logística del futuro es la posibilidad de que muchos de
los actuales ejecutivos encargados de funciones logísticas están por cambiarse ellos
mismos de sus puestos de trabajo.+ Aunque a primera vista esta afirmación puede
parecer muy seria, el hecho es que una organización logística bien conformada puede
ser considerada a nivel interno de tal manera importante por la dirección general que
algunas veces resulta difícil decir dónde termina la administración logística y dónde
empieza la administración corporativa. Lo que realmente ha pasado en este tipo de
situaciones es que el concepto de logística logra permear todas las actividades de la
empresa, pero la pérdida de su propia identidad de ninguna manera significa que
disminuye su importancia. Asimismo, los ejecutivos de logística que han tenido éxito en
el desarrollo de sistemas efectivos pueden muy bien haber logrado buenos puntos para
la evaluación de su desempeño y por tanto quedan calificados para asumir posiciones
de más alto nivel en la administración corporativa o en la administración de otras áreas
funcionales. Tales promociones deben ser vistas no sólo como el reflejo de un buen
desempeño personal, sino también como una preocupación o una aprobación tácita de
la importancia de la logística en el logro de las metas globales de la empresa. Relatos
de éxito como éste se oyen cada vez con mayor frecuencia en la actualidad.
Como punto séptimo y final, existe una gran necesidad de que los ejecutivos que
ocupan un puesto en el campo de la logística capaciten a otros en esta disciplina y
ayuden en su difusión y promoción en otras áreas funcionales de las empresas, lo
mismo que en otros sectores de la industria. Incumbe a cada uno de estos ejecutivos
hacer todo cuanto pueda para "vender" el concepto de logística y para hacer que los
demás se enteren de las ventajas que pueden tenerse al dar prioridad a las
responsabilidades administrativas en esta área de la empresa. Así como existen varias
formas en las cuales la función logística puede ayudar a disminuir los costos y a
diferenciar a una empresa de sus competidoras, hay también una amplia gama de
oportunidades para usar la logística como una herramienta para que otras áreas
funcionales trabajen mejor. En la medida en que esto ocurra, la credibilidad interna y el
interés por la función de la logística sin duda se acelerará.
+
La noción de que los ejecutivos de logística "están por cambiarse ellos mismos de sus puestos de trabajo" fue
primero anotad a y estudiada por Heskett, James L., "Retos y oportunidades para los ejecutivos de logística en la
década de 1980", Journal of Business Logistics, 4(1),18-19.
CONCLUSIÓN
Hay dos acotaciones que es oportuno mencionar cuando se considera la
trayectoria de la logística en el pasado, en el presente y en el futuro. La primera es que
algunas veces se progresa más cuando alguien logra hacernos irritar.
Por ejemplo, para parafrasear otra parte del ensayo de Peter Drucker∗ citado
anteriormente:
Para un hombre con formación técnica, la mayoría del trabajo de distribución es
trabajo para burros; consecuentemente, ese técnico se los encarga a un burro -la
mayoría de las veces a alguien de probada incompetencia para hacer trabajos que
exigen más que ser supervisor de producción.
La segunda acotación es que por algún tiempo, según Bernard J. La Londe, la
filosofía (sobre la distribución) de los gerentes estadounidenses ha sido:
"si eres lo suficientemente listo para fabricarlo y decidido para venderlo
¡entonces cualquiera puede llevarlo!".+
Comentarios como éstos han animado a muchos de los profesionales de la
logística a "aceptar el reto" con mayor vigor y llevar más adelante la frontera del
pensamiento logístico y de la innovación hasta alcanzar los más altos niveles posibles.
Aunque hay muchas áreas en las cuales se necesita progresar, se puede tener un
excepcional orgullo por el nivel de realizaciones mostrado hasta la fecha. Las
prioridades del futuro han sido identificadas, el siguiente paso es moverse en esa
dirección.
Oportunidades de la mercadotecnia y la logística en la década de 1990
Roy Dale Voorhees y John I. Coppett
Los avances tecnológicos y la desregulación del transporte y de la industria de
las comunicaciones han hecho surgir un sinnúmero de nuevas oportunidades para que
casi cualquier empresa mejore sus técnicas de entrega de productos y servicio a sus
clientes. Como resultado, la logística, o entrega de bienes, se ha desplazado a la
vanguardia como una forma de obtener grandes ganancias.
En muchas empresas la logística se ha separado de la función de mercadotecnia. Esta separación plantea un serio problema para la administración en sus
esfuerzos por formular estrategias viables para los años de la década de 1990. El
propósito de este artículo es examinar por qué se han separado estas funciones y por
∗
+
Drucker, Peter F., "El continente negro de la economía", Fortune, abril, 1962.
Shapiro, Roy D. (1984) "Apalancamiento a través de la logística", Harvard Business Review, 119-126.
qué deberían volver a unirse para formar la base de una estrategia empresarial para la
década.
LA SEPARACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y LA LOGÍSTICA
Los problemas de comercialización que se suscitaron al principio de este siglo,
nuevos en ese tiempo, no produjeron por ellos mismos un concepto de mercadotecnia.
Esos problemas impulsaron una forma de pensar que dio por resultado una evolución
gradual (de 1900 a 1980) hacia un concepto de mercadotecnia (Bartels 1976). Durante
la primera parte de esta evolución, la mercadotecnia pasó a ser la disciplina empresarial
que se ocupaba totalmente de la distribución de bienes y servicios. Esto incluía la negociación de la transferencia de la propiedad, así como el almacenamiento físico y la
entrega de bienes. Sin embargo, durante la década de 1930 se puso mucho énfasis en
las ventas y en la dirección de ventas, y se dedicó poca atención a la logística. En la
década de 1950, Wroe Alderson amplió el concepto de mercadotecnia con un nuevo
término: "administración de mercadotecnia". Bajo este concepto, la atención se enfocó
en la creación de nuevas demandas y en la realización de acciones para satisfacerlas, y
se puso menos atención en los intercambios estrictamente físicos (Alderson 1982). En
las décadas 1960 y 1970, Alderson fue seguido por Kotler y McCarthy, quienes
popularizaron el concepto de las cuatro "pes" en mercadotecnia: precio, promoción,
producto y posición (logística o distribución física). Durante este período, la
mercadotecnia puso énfasis en las funciones de transacción, promoción y negociación
del producto, pero se ignoró a la logística. Como resultado de todo esto, la logística
recibió una atención por separado por parte de la administración y se alejó cada vez
más de la mercadotecnia. En la actualidad, en más del 50% de las 500 empresas más
grandes, según la clasificación de Fortune, la mercadotecnia y la logística se manejan
por separado. De acuerdo con Bartels, esta separación puede atribuirse a tres razones
básicas (Bartels 1982).
1) En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, los costos logísticos de
las empresas en los Estados Unidos se incrementaron, con la consecuente
disminución de utilidades. Drucker, en su artículo clásico, "El continente negro de
la economía", resaltó la importancia de estos costos al mismo tiempo que
establecía una semejanza entre la ignorancia que privaba en los ejecutivos de
las empresas sobre los costos logísticos y la ignorancia de Napoleón acerca del
"gran continente negro de África"(Drucker, 1962, p. 103). Para combatir esta
ignorancia, en la década de 1960 la administración de las empresas comenzó a
poner más atención en los costos de almacenamiento y distribución de bienes.
Este énfasis en los costos de almacenamiento y transporte contribuyó a la
separación de la mercadotecnia y la logística.
2) Los vacíos conceptuales en la mercadotecnia precipitaron la separación de la
Fuente: Voorhees, R. D. y Coppett, J. I. (1986) Journal of Business Strategy, 7(2), 33-8 Reimpresión
autorizada
© 1986 Warren, Gorham and Lamont Inc., 210 South Street, Boston, MA -211. Todos los derechos
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mercadotecnia y la logística. Por ejemplo, en las obras sobre mercadotecnia
publicadas en la década de 1950 no se incluyeron el almacenamiento y el
transporte como parte de su quehacer.
3) La separación también fue causada por la confusión con respecto a la
responsabilidad de la entrega en los canales de comercialización. La logística
asumió gradualmente la responsabilidad de realizar las acciones de transporte y
almacenamiento dentro de los canales tradicionales de comercialización. Esto
dejó a la mercadotecnia con la responsabilidad de la negociación, la promoción y
la venta, sin que tuviera la responsabilidad global de la administración de todos
los canales.
EL PROBLEMA DE LA SEGMENTACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA DÉCADA DE
1990
En las empresas, el problema fundamental se ha centrado siempre en a
l relación
con el cliente. Esta relación tiene que ser administrada para obtener una utilidad. Esta
utilidad está determinada en gran medida por la diferencia entre el precio de venta de
un producto y el costo de ponerlo a la disposición del cliente. De hecho, las funciones
de mercadotecnia de producto, precio y promoción son altamente dependientes del
costo de hacer que ese producto esté disponible para el cliente. En la figura 3.1, a esta
disponibilidad se le denomina servicio al cliente (posición). El diagrama muestra este
servicio como el propósito fundamental de otras funciones de mercadotecnia y como el
componente central del costo de los intercambios logísticos.
No obstante que la segmentación de mercados es el cimiento de la
mercadotecnia, la segmentación de la logística en servicios individualizados para
atender las necesidades específicas de un cliente apenas está surgiendo. La
negociación tradicional con un cliente sobre un producto y su precio es algo que se
entiende bien, pero ocurre lo contrario con la negociación de servicios logísticos. El
aumento en el número de opciones logísticas para los clientes significa que la pérdida o
la ganancia ahora no depende únicamente de las negociaciones sobre productos y
precios, sino también de la negociación de los servicios logísticos que resultan de los
intercambios ilustrados en la figura 3.1. A continuación se exponen algunos ejemplos de
servicios logísticos diseñados y negociados para adaptarlos a las necesidades
individuales del cliente.
1) Como consecuencia de la desregulación, se cuenta con una amplia gama de
costos resultado de diferentes medios de transporte y de las combinaciones
entre ellos, tales como camiones con contenedores, carga aérea y otros. Por
ejemplo, CSX, una de las compañías ferrocarrileras más grandes en Estados
Unidos brinda una solución intermedia de transporte para los productores de
cítricos con su promoción "Orange Blossom Special". Combinando su sistema de
transportación marítima de alta velocidad con camiones de carga ligera, ofrece
un servicio logístico, u opción de entrega rápida, que puede ser integrado en el
programa de mercadotecnia al servicio de los productores de cítricos, sus
clientes.
2) Es posible fijar diferentes tarifas y diseñar servicios logísticos para productos con
diferente elasticidad de demanda. Esto podría significar altos precios para la
distribución de productos con demanda inelástica y precios más bajos para
productos con mayor elasticidad de demanda.
Por ejemplo, Burlington Northern Railroad, que es la compañía con la cobertura
más amplia en los Estados Unidos, usa una estrategia centralizada que se enfoca en
las necesidades de los embarcadores en los principales mercados. Esta estrategia
integra un servicio local al servicio de transporte distante, que es coordinado por una
sola administración sensible a las necesidades de transporte, productos, precios y
mercados de los usuarios del servicio de carga en áreas de concentración.
3) Los precios pueden ser negociados con base en la consistencia o en la
confiabilidad de los servicios logísticos. Los inventarios de seguridad pueden
reducirse por medio de una planeación cuidadosa y un transporte confiable. La
reducción de los inventarios de seguridad -los cuales son una protección contra
las variaciones de la demanda y de los tiempos de resurtido- puede bajar los
costos por manejo de inventarios y así mejorar la eficiencia. Un ejemplo de esta
estrategia es la relación de Ryder y Ford Motor Company. Ryder distribuye la
mayoría de las refacciones de la marca Ford en la Costa Este con una entrega
garantizada al segundo día. Esta consistencia en la entrega reduce la necesidad
de tener inventarios de seguridad, y esta reducción se traduce en ahorros para
los clientes.
4) Embarques más frecuentes pero en cantidades pequeñas pueden significar
ahorros en inventarios de productos de alto valor. Por ejemplo, el uso de una vía
de primera -transporte aéreo o camiones de carga especializados- puede reducir
los inventarios en tránsito, pero los costos de transporte se elevarán. En el caso
de productos de alto valor, los costos adicionales de un transporte confiable y
rápido pueden significar ahorros logísticos globales al reducir los costos de
inventarios en tránsito. El uso del transporte aéreo para surtir más centros
comerciales en Hawaii es un ejemplo de esta aplicación.
5) La posibilidad de comprar servicios de transporte en gran escala mediante
contratos es quizá el avance más importante desde la práctica de utilizar
transporte de línea. Por ejemplo, la compañía General Motors ha negociado más
de 85 contratos que absorben el 35% de sus costos de transporte por ferrocarril.
El transporte por contrato se adapta más estrechamente a las necesidades
logísticas exclusivas de los clientes que los sistemas comunes tradicionales
(Schneider 1985, pp. 118-26).
6) Se pueden tener acuerdos flexibles con los clientes gracias a la desregulación
del transporte. Estrategias nuevas basadas en los servicios ofrecidos por los
ferrocarriles mediante contratos de transporte -con una amplia variedad de
modalidades y precios- son ahora posibles y están al alcance de todos. Por
ejemplo, la compañía Chicago and Northwestern Railroad ha desarrollado un
programa de avanzada para la negociación de contratos separados con más de
100 clientes; cada contrato se elabora de acuerdo con las necesidades
específicas de cada cliente. Los contratos difieren ampliamente y su vigencia
puede ser de unos meses hasta 35 años. En todos los casos, el objetivo de los
contratos es negociar con base en las necesidades del cliente y no en la
disponibilidad de servicios regulares con horarios fijos. Antes de la desregulación
no existía la posibilidad de celebrar acuerdos flexibles con clientes especiales.
7) Los costos de transporte pueden reducirse si se toman cargamentos
consolidados o se solicita a los remitentes que permitan diferir los envíos dentro
de límites garantizados de tiempos de entrega. El uso de este método se ha
extendido ampliamente en el transporte aéreo de carga. Los transportistas
aéreos ofrecen tarifas más bajas en cargamentos que pueden ser diferidos, si es
necesario, para enviarse hasta que los vuelos estén completamente cargados. Al
mantener los embarques en una lista de espera, las aerolíneas pueden hacer
mejor uso de su capacidad y compartir algunos de sus ahorros con los
remitentes.
8) Pueden establecerse niveles de servicio y precios alternativos para diferentes
ciudades y territorios. Por ejemplo, Roadway Express, una de las empresas
camioneras más grandes en Estados Unidos, usó pocas tarifas contractuales
antes de la desregulación del transporte en 1980, pero entre 1982 y principios de
1984 negoció 35 contratos con remitentes individuales por un monto cercano a
los $200 millones de dólares (Schneider 1985, pp. 118-26).
Aunque los ejemplos anteriores no son de ninguna manera una lista completa de
todas las posibilidades, sí son una muestra de las que hay disponibles. Así, la
coordinación de los nuevos servicios logísticos flexibles y las funciones de
mercadotecnia ha generado un mayor número de oportunidades de negocio en la
década de 1990. Antes de la desregulación del transporte, los costos de este servicio
eran fijos y conocidos por todos. Ahora son flexibles, inciertos, desconocidos y
generalmente negociables de acuerdo con las preferencias de los clientes. En
consecuencia, las transacciones típicas que se hacían antes con una sola negociación
sobre el precio del producto o del servicio están siendo reemplazadas por nuevos tipos
de transacciones, las cuales tienen dos dimensiones de negociación: una de
mercadotecnia y otra de logística. De hecho, la inclusión de negociaciones en las
funciones de la logística ha aumentado las posibilidades de ofrecer diferencias en
precios y servicios. Ello está haciendo que las decisiones de mercadotecnia y de
logística sean cada vez más inseparables y, en consecuencia, las dos funciones deben
ahora integrarse y administrarse conjuntamente.
LA TECNOLOGÍA Y LA DESREGULACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Los avances tecnológicos en la industria y la reciente desregulación de las
comunicaciones también están teniendo un efecto sinérgico en las opciones de logística
y de mercadotecnia. La tabla 3.1 muestra los avances tecnológicos básicos y sus
capacidades, los cuales están disponibles en los mercados actuales.
Dados el mejor desempeño y la disminución de costos que se presentan en la
tabla 3.1, así como la nueva flexibilidad en el mercado gracias a la desregulación de las
comunicaciones, muchas empresas están comprando equipos electrónicos para
utilizarlos en sus actividades de mercadotecnia y de logística. Por ejemplo, mediante el
uso de adelantos tecnológicos en comunicaciones para la recepción electrónica de
pedidos, la empresa Crown Zellerbach ha integrado sus actividades de mercadotecnia y
de distribución con las de sus clientes. Esto permite a los compradores colocar los
pedidos directamente y obtener información acerca de precios y distribución de todos
los productos, incluyendo productos forestales, pulpa, papel, contenedores, empaques,
aceite y gas. Otro sistema integrado es el de American Hospital Supply, que ha
instalado 3000 terminales en sus hospitales cliente para manejar 30 000 artículos
críticos. En estos artículos se incluye todo lo necesario para la operación de un hospital,
desde equipo quirúrgico hasta orinales. Al recibir un pedido, el sistema integrado de
atención a pedidos informa instantáneamente al agente de ventas y al hospital cliente el
centro de distribución desde el cual se surtirá el pedido, la fecha en que será enviado y
la fecha probable en que el hospital recibirá el material solicitado, además de la
información normal sobre la facturación. En Iowa State University se realizó una
investigación sobre la proliferación del uso de las comunicaciones por parte de las
empresas. Los resultados de dicha investigación indican que se ha incrementado el
número de terminales de procesamiento de datos destinadas a realizar actividades
logísticas y de mercadotecnia en el 94% de las 200 empresas más importantes
incluidas en la investigación (con ventas anuales por más de mil millones de dólares).
Las empresas fueron seleccionadas de una muestra seccional del universo de
empresas en los Estados Unidos. En la tabla 3.2 se sintetizan los resultados del
incremento en el uso de las comunicaciones en actividades logísticas y de
mercadotecnia.
No resulta apropiado para todas las empresas un mayor uso de los servicios de
comunicación, y algunas pueden beneficiarse más que otras. La figura 3.2 ilustra varios
grados de sensibilidad al uso de las comunica ciones en diferentes tipos de empresas y
de productos. Los criterios más importantes cuando se trata de determinar las
necesidades de distribución son los que se refieren a qué tan críticos son para la
empresa el tiempo, el servicio y los costos de distribución. Cuando dichos costos son
críticos, los beneficios potenciales son mayores al aumentar los servicios logísticos a
distancia (telelogística). Resulta posible que los servicios de telecomunicación,
incluyendo la transmisión de voz y de datos, puedan ser compartidos entre las
actividades de distribución y las actividades de mercadotecnia. Los servicios de
comunicación pueden ser usados para actividades de mercadotecnia durante las horas
hábiles y por las noches, para actividades de distribución.
Tabla 3.2 Impacto de las comunicaciones y el procesamiento de datos en las actividades de
logística y de mercadotecnia
Muchas de las empresas que han aumentado el uso de los servicios de
comunicación están experimentando los beneficios de una estrategia unificada, pero
comúnmente ese no ha sido el objetivo original. Casi siempre el objetivo ha sido de
naturaleza económica, que se desprende de la idea primaria de sustituir al transporte
con servicios de comunicación como el teléfono, la televisión, el teletipo, el telégrafo o
las computadoras. En el pasado se sustituyó al servicio de correo transportado por
caballos (Pony Express) con el telégrafo y al transporte aéreo de información y datos
con las comunicaciones vía satélite. Ahora, se sustituyen las costosas ventas de
persona a persona con las ventas por teléfono o a través de computadoras. Aunque los
objetivos actuales de dichas sustituciones son muy variables, lo que se ha conseguido
en la mayoría de los casos es una mejoría en la administración logística y de
mercadotecnia, tal como lo muestra el estudio resumido en la tabla 3.2.
ESTRATEGIAS PARA LA DÉCADA DE 1990
La separación actual de la logística y la mercadotecnia inhibe las estrategias de
negocios para la década de 1990. Motivados por la nueva segmentación de la logística,
los estudiosos más reconocidos de ambas disciplinas aceptan la necesidad de una
coordinación más estrecha de las dos. Por ejemplo, La Londe llama a la década de
1990 la "década de la integración de la distribución" y hace un llamado a "los
administradores de la distribución para crear nuevas maneras de pensar" y para
desarrollar "estrategias de distribución diferentes para mercados diferentes". Bartels
también hace un llamado para que exista más integración y observa que "hoy más que
nunca es necesaria la integración y no la separación de pensamientos y esfuerzos en la
coordinación de las funciones físicas y de intercambios" (La Londe y McGinnis, 1981, p.
48).
Parece que ambas disciplinas aceptan la necesidad de coordinarse, pero
ninguna de ellas tienen la solución. En lugar de eso, cada una se ha concentrado en la
defensa de su propio territorio conceptual. Al parecer, regresar a las formas anteriores
de organización o continuar con la separación que existe en el presente no ayudará a
satisfacer las necesidades estratégicas del futuro. La desregulación del transporte, los
avances tecnológicos en las comunicaciones y la desregulación en las comunicaciones
han creado los cimientos de las nuevas oportunidades estratégicas de los negocios en
la década de 1990.
REFERENCIAS
W. Alderson. Marketing Behavior and Executive Action. Homewood, Ill., Richard D.
Irwin, Inc.
R. Bartels. The History of Marketing Thought, Ohio State University.
R. Bartels (1982) La mercadotecnia y la distribución no están separadas,
International Journal of Physical Distribution and Material Management, 12(3)
P. F. Drucker (1962) El continente negro de la economía, Fortune 65, núm. 4, abril.
B. J. A. La Londe y M. A. McGinnis (1981) Distribución estratégica en la década de
1980, Distribution, diciembre.
D. M. Lambert (1976) Desarrollo de una metodología para el costeo de inventarios,
A Study of the Costs Associated With Holding Inventory (National Council of
Physical Distribution Management).
J. L. McKenney y F. W. McFarlow (1982) El archipiélago de la información mapas y
puentes, Harvard Business Review, 60(5)
L. F. Schneider (1985) Una nueva era en la estrategia del transporte, Harvard Business
Review, 63(2)
R. D. Voorhees y R. Snyder (1982), Iowa State University Graduate School of Business,
Investigación, septiembre.
Administración logística de materiales
Donald J. Bowersox, Phillip L. Carter y Robert M. Monczka
Hace algunos años, el cuerpo de catedráticos de la Escuela de Graduados de la
Facultad de Administración de Empresas de Michigan State University dio respuesta a
la necesidad que se presentaba en la industria mediana de contar con personas
jóvenes que tuvieran conocimientos de las interrelaciones entre distribución física,
manufactura y compras. En 1980, para dar atención a este requerimiento de la
industria, se estableció el programa de administración logística de materiales (llamado
MLM, por las siglas en inglés de Material Logistics Management). Los estudiantes
egresados de este programa, desde sus comienzos, han sido muy solicitados por la
industria. En los últimos dos años, los graduados en administración logística de
materiales han recibido los sueldos iniciales más altos de todos los egresados de
administración de empresas de esa universidad. Este artículo presenta una descripción
general de la filosofía de la administración logística de materiales que ha ido surgiendo
con la maduración del programa.
La figura 4.1 es un diagrama que describe de manera general el concepto de la
administración logística de materiales y las actividades que agregan valor en el
proceso. En el centro del diagrama está representada una empresa industrial.
Fuente: Bowersox, D. J., Carter P. L. y Monczka, R. M. (1984) IJPD & MM, 15(5), 25-35
Presentado primero a la consideración de la Conferencia Nacional 1984 del Council for Physical
Distribution Management, Dallas, EE. UU., con el título "Coordinación de compras asistidas por
computadora, manufactura y distribución física en la administración logística de materiales".
©1984 Council of Logistics Management, EE. UU.
Una empresa típica es aquella que obtiene de sus proveedores materiales,
componentes y productos que están destinados a revenderse. El proceso de
administración logística de materiales transporta físicamente por una instalación
industrial los artículos surtidos por los proveedores, a los que se les va agregado valor
conforme son transformados y luego los transporta a través de una red de distribución
física para agregarles valor en tiempo. En un sentido amplio, el proceso de
administración logística de materiales contiene dos flujos, que se ilustran en la figura
4.1: Un flujo va de los clientes a los proveedores, ilustrado en la parte inferior de la
representación de la empresa típica y que es un flujo de información, y otro flujo que
aparece en la parte superior de la figura, que va de los proveedores a los clientes, el
cual refleja el valor agregado por la administración logística de materiales. El cambio de
forma y la localización de inventarios es el principal proceso de agregación de valor de
la administración logística de materiales. Como se ilustra con el rectángulo que
atraviesa de un lado a otro la figura 4.1, es necesario apoyarse en modernos equipos
de computación con capacidad para manejar bases de datos integrales que permitan
guiar este proceso. Así, el concepto de administración logística de materiales es
propiamente visto como un esquema lógico para guiar la asignación y el control de los
recursos humanos y financieros dedicados a las operaciones de distribución física,
manufactura y compras. La administración logística de materiales es un sistema para el
manejo de los activos de una empresa dedicados al procesamiento logístico de
materiales; consiste en una ejecución coordinada de pronósticos, procesamiento de
pedidos, transporte, control de inventarios y almacenamiento del modo en que fueron
planeados y coordinados para la ejecución de la distribución física, manufactura y
compras.
OBJETIVOS META
En general, la administración logística de materiales busca alcanzar de manera
equilibrada los cinco objetivos meta que aparecen en la parte inferior de la figura 4.1. El
propósito global es conformar un sistema y un mecanismo de control que permitan
alcanzar esos cinco objetivos. Cada uno de ellos se analiza brevemente, para después
tratar en detalle lo relativo a las interrelaciones de las áreas de distribución física,
manufactura y compras.
El primer objetivo es la prestación controlada de servicios al cliente. Esta
prestación requiere una correcta combinación de disponibilidad, confiabilidad y
velocidad para cada una de las situaciones que se presentan en la operación apoyada
por un sistema de administración logística de materiales. Los requerimientos de este
tipo de administración son muy diferentes si el sistema es para atender a clientes
industriales o para dar atención a consumidores. El hecho que en el mercado de
Estados Unidos existan 2.2 millones de revendedores y 350 000 distribuidores que son
atendidos por sistemas de distribución física hace pensar que ningún sistema de
administración logística de materiales puede hacer todas las cosas para todos los
clientes. Esto quiere decir que un sistema de administración logística de materiales
debe instrumentarse para brindar a los clientes servicios diferenciados por la geografía,
el tipo de mercado meta y clientes específicos. El proceso de manufactura es el
principal cliente de compras, y la distribución física es un cliente de manufactura. El
control de la prestación de servicios al cliente requiere que el sistema de administración
logística de materiales busque el cumplimiento de metas mediante esfuerzos muy bien
coordinados entre todas las áreas de operación.
El segundo objetivo es la reducción de inventarios. No siempre es clara la razón
por la cual se acumula un inventario. Los grandes inventarios sirven para ocultar los
problemas; en este caso, el sistema de administración logística de materiales parece
operar bien todos los días. Los defectos reales del sistema aparecen cuando se
reducen los inventarios al nivel más bajo posible. Cada vez gana más aceptación el
concepto de "inventario cero", que expresa el deseo de eliminar todos los inventarios
innecesarios. Es importante recordar que los inventarios cumplen una función esencial
en un sistema de administración logística de materiales. Los inventarios ofrecen una
sana rentabilidad cuando permiten realizar economías de escala en la manufactura o
mejorar la eficiencia en otras operaciones. El objetivo principal es reducir y controlar los
inventarios tanto como sea posible y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos de
operación.
El tercer objetivo de la administración logística de materiales es operar con un
mínimo de variaciones. Una variación, en términos de sistemas, está representada por
cualquier incertidumbre que provoque disturbios en las operaciones previamente
planeadas. Siempre que exista incertidumbre en la duración del ciclo de atención a un
pedido, o que ocurran sorpresas durante la manufactura, o que lleguen los productos al
lugar correcto pero con defectos, o que lleguen sin defectos pero al lugar equivocado, el
resultado será una variación que debe ser ajustada. Los costos innecesarios pueden
ser eliminados en la medida en que el sistema de administración logística de materiales
pueda controlar las variaciones.
El cuarto objetivo es lograr costos totales mínimos en las operaciones y en las
adquisiciones. El concepto de costo total se ha estudiado por años. Los ejecutivos de
logística saben muy bien que, en determinadas situaciones, es preferible pagar altos
precios en el transporte y equilibrar el aumento en costos con ahorros en otras áreas de
la operación. Los ejecutivos en manufactura entienden el análisis del costo total de los
intercambios y así lo entienden también los profesionales de compras. En la última
década se ha hecho más obvio que efectuando interfaces e interrelacionando todas las
partes del proceso de administración logística de materiales se pueden lograr
intercambios de costos más grandes que si se buscan reducciones dentro de cada área
de operación. Las concesiones o intercambios que se acuerdan entre las áreas de
manufactura, distribución física y compras, si se equilibran apropiadamente, dan
mejores resultados que cuando se intentan soluciones dentro de cada área. Un objetivo
del sistema de administración logística de materiales es lograr que se acuerden concesiones o intercambios de alto nivel.
Finalmente está el objetivo de controlar la calidad del producto. El proceso de
administración logística de materiales tiene implícito el objetivo de lograr y mantener
altos niveles de calidad del producto. En el mundo actual, la calidad del producto se ha
convertido en un punto crítico al considerar los altos costos en que se incurre por las
fallas. Si un producto resulta defectuoso después de haber pasado por todo el proceso
de administración logística de materiales, no se le ha agregado ningún valor. De hecho,
debe retomarse todo el proceso y repetirse. Algunos expertos estiman que el costo de
cumplir con un pedido que tuvo que ser retrabajado por causa de un embarque
incorrecto, o por haber sufrido daño antes de llegar a su destino, es más de ocho veces
el costo de un embarque correcto. El control de calidad comienza con la compra de
materiales sin defectos y prosigue a través de todo el proceso de la administración
logística de materiales.
El proceso de administración logística de materiales es una aglomeración
compleja de áreas de costo que pueden ser acopladas en un sistema estratégico capaz
de lograr niveles superiores de competitividad. Dada la gran diversidad de las
actividades que abarca, la administración logística de materiales es, desde una
perspectiva de los aspectos de la organización, un proceso en el que palmo a palmo se
van traspasando nuevas fronteras. Tradicionalmente, las organizaciones no se han
estructurado para manejar un proceso único e integral de administración logística de
materiales. Hay diferentes escuelas de administración que han desarrollado diferentes
formas de pensar sobre la distribución física, la manufactura y las compras. El desafío
es juntar todos esos puntos de vista para obtener una perspectiva más amplia. Tal
perspectiva amplia requiere el compromiso de los gerentes del más alto nivel. Cada vez
son más los ejecutivos que entienden la importancia estratégica de la administración
logística de materiales y están dispuestos a hacer lo que sea necesario para poner los
mejores y más avanzados sistemas de información en posición de asumir semejante
desafío. Con estas bases, la atención se dirige ahora a las interrelaciones críticas
dentro de este sistema.
INTERRELACIONES DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Las interrelaciones críticas de la distribución física se establecen entre los
clientes y el área de manufactura. Las interrelaciones entre clientes, distribución física y
manufactura son conflictivas por naturaleza. Por un lado está el área de mercadotecnia,
renuente a contradecir a los clientes. Esta renuencia se manifiesta por: 1) lo difícil que
es dejar de considerar el volumen bruto de ventas como una medida del éxito en
mercadotecnia y 2) la renuencia que, en general, tienen los gerentes del área de
mercadotecnia a utilizar principios de selectividad para atender a los clientes y en la
selección de ofertas de productos. Por otro lado está el área de manufactura, en la que
tradicionalmente se prefiere conservar la sencillez de las cosas. A los responsables de
manufactura les gusta poner en marcha las máquinas y mantenerlas en funcionamiento.
Hasta cierto punto, con un proceso estable de manufactura se obtienen bajos costos de
producción. El método tradicional para resolver los conflictos en estas dos áreas es
hacer crecer los inventarios, y es común, en el manejo de inventarios, moverlos por
adelantado en el sistema de distribución para anticiparse a las ventas futuras. Así, los
productos son transportados con el riesgo de ser enviados a mercados equivocados y
en tiempos equivocados. Es común que los productos así manejados terminen
completamente fuera de lugar para atender los requerimientos de servicio por parte de
los clientes.
Conflictos como éstos son los que deben resolverse para obtener los beneficios
que se pueden alcanzar con una administración logística de materiales integrada.
Desde el punto de vista de la administración de la distribución física, hay tres ideas que
pueden contribuir a mejorar la productividad en la administración logística de
materiales. Estas ideas aparecen en el lado izquierdo de la figura 4.1 como
administración de la demanda, distribución programada y posposición.
El concepto de administración de la demanda requiere que los administradores
piensen de forma propositiva sobre lo que puede hacerse con un sistema de
administración logística de materiales que considere la forma en que los clientes actúan
y reaccionan. El objetivo de administrar la demanda es coordinar y modificar las vías
por las cuales los clientes ordenan sus pedidos y reducir así la incertidumbre, al mismo
tiempo que se simplifican las transacciones. No deben escatimarse esfuerzos para
hacer pronósticos con la mayor exactitud posible. Quizá la forma más fácil de lograrlo
sea un programa de sustitución anticipada de pedidos, toda vez que cuando los clientes
hacen el compromiso de comprar un artículo específico, casi siempre aceptan
sustituciones en la medida en que sean informados por anticipado y no sean
sorprendidos. Cuando llega un pedido, a veces es preferible atenderlo desde un
almacén diferente para no interrumpir el proceso en una línea de producción. Si una
empresa tiene que dejar de vender el 10% de sus artículos de línea porque se agotan
las existencias, debería preguntarse: ¿Cuánto costaría incrementar el volumen total de
ventas en 10% mediante el aumento del esfuerzo de ventas y de los gastos de
promoción? Teóricamente, la empresa puede gastar hasta el último centavo de sus
ingresos brutos para atender un pedido y todavía obtener una utilidad. En tales
situaciones, la empresa puede cruzar los territorios de sus almacenes para favorecer la
entrada de pedidos. Las empresas que han instrumentado programas incisivos de
administración de la demanda están captando más y más ingresos que
tradicionalmente provenían de los esfuerzos de venta y que posteriormente se perdían
por una operación ineficiente de la administración logística de materiales.
La distribución programada es un concepto importante relacionado con la mínima
variación en la operación. Programar la distribución significa que la entrega de un
pedido al cliente puede especificarse y controlarse para que ocurra dentro de un
margen estrecho de tiempo. En el mundo actual, puede estipularse en un contrato la
hora aproximada en la que se deberá entregar un componente o parte que se compra.
Si se lleva esto hasta sus últimas consecuencias, la distribución debe ser capaz de
hacer que un embarque de cualquier tamaño llegue en una fecha específica hasta el
lugar donde el cliente lo necesita. El reto es cumplir con esas políticas de servicio al
cliente y al mismo tiempo mantener una distribución física eficiente. Para lograr una
distribución programada con bajos costos es indispensable tener un alto grado de
flexibilidad en manufactura. Es necesario entender el grado de flexibilidad que es
factible y las concesiones que conlleva. Para controlar el costo de la distribución física,
se necesita consolidar el transporte, ya que las economías de escala en los costos del
transporte no cambiaron con la desregulación y no van a cambiar sólo porque un cliente
quiere que sus pedidos le sean entregados justo a tiempo. Es necesario establecer
programas de consolidación más ingeniosos. Para consolidar apropiadamente, es
necesario conocer el estado actual y el estado planeado de los inventarios, así como
tener capacidad para comprometer corridas futuras de producción. En la medida en que
sea práctico, las consolidaciones deben planearse antes del procesamiento de pedidos.
Todos los aspectos de la distribución programada requieren que se cuente con tiempo e
información oportuna referente a las variaciones del ciclo de un pedido.
Un tercer concepto importante para el diseño de un sistema de administración
logística de materiales es la posposición. Posponer, significa planear demoras en los
programas de ejecución de una actividad, tanto como lo permita el proceso global de la
administración logística de materiales. Un ejemplo de este concepto es no embarcar un
pedido hasta que sea estrictamente necesario para satisfacer los requerimientos del
cliente (posposición geográfica). Otro ejemplo es detener el ensamble final de un
producto hasta recibir la petición formal de un pedido por parte del cliente (posposición
de forma). A pesar de que la idea de la posposición surgió hace más de 50 años, es
difícil encontrar ejemplos de su aplicación en los sistemas de administración logística de
materiales. Para poder incorporar la posposición en las operaciones de la
administración logística de materiales, es necesario contar con información relevante y
oportuna por parte de los clientes para valorar los costos y los riesgos en que se incurre
por adelantar movimientos o ensambles. Es necesario también mantener el control de
la calidad en una vasta área geográfica hasta el nivel de los distribuidores y los
revendedores, que es diferente de controlar la calidad de manera centralizada en una
planta de manufactura.
Desde el punto de vista de los sistemas de distribución física, hay muchas
concesiones o intercambios que podrían hacerse para reducir la presión de llevar
inventarios. La administración de la demanda basada en compromisos con los clientes,
la distribución programada y la posposición deben interrelacionarse con el ámbito de
manufactura.
INTERRELACIONES DE MANUFACTURA
El área de manufactura debe interrelacionarse con las áreas de distribución física
y de compras. Hay tres ideas que revisten una gran importancia para que el área de
manufactura cumpla su función en el proceso de administración logística de materiales;
estas ideas, que se expresan en la parte media de la figura 4.1, son la administración
de programas maestros, la programación "justo a tiempo" (conocida como JIT, por las
siglas en inglés de just in time) y la flexibilidad.
La administración de programas maestros, en general, puede definirse como la
interrelación entre las áreas de manufactura y de distribución física. Esto quiere decir
que una programación maestra es el punto en el que se juntan todos los requerimientos
globales, basados en pronósticos, pedidos de los clientes, pedidos pendientes de surtir
y en la distribución física de aprovisionamientos. En el desarrollo de un programa
maestro de producción (también conocido como MPS, siglas en inglés de Master
Production Schedule), además de los requerimientos globales, debe considerarse el
estado actual de los inventarios y las capacidades de producción. El programa maestro
de producción puede usarse para resolver los conflictos entre manufactura y
mercadotecnia. El resultado final puede verse como un contrato en el que se establece
lo que el área de manufactura está de acuerdo en producir y lo que el área de
mercadotecnia está de acuerdo en vender o almacenar. El programa maestro debe
administrarse muy bien para que la organización cumpla con sus metas de costos,
servicio, calidad y de utilidades.
Un buen programa maestro de producción debe tener varias caracterís ticas. En
primer lugar debe ser completo en el sentido de que se consideren en el mismo los
pedidos de los clientes, los pronósticos, las solicitudes de servicio, las requisiciones
internas y la distribución física de aprovisionamientos. En segundo lugar, un programa
maestro de producción debe ser tan estable como sea posible. Un programa que
establece qué es lo que se puede manufacturar puede entrar en conflicto con otro que
busque cubrir la demanda del mercado. Debe tenerse en cuenta que este conflicto
existe y se debe manejar desde la perspectiva de la organización como un todo. ¿Cómo
se puede lograr la estabilidad de un programa para alcanzar metas de producción sin
desentenderse de mercadotecnia? Hay varias técnicas disponibles. Las órdenes en
firme se utilizan para mantener estable el proceso de manufactura; además, el personal
debe manejar el programa maestro de producción y no las computadoras. Finalmente,
se pueden usar barreras temporales. Una tercera característica de un buen programa
maestro de producción es que sea factible con respecto a los planes globales de
producción o los planes generales de la empresa. Si se traduce el programa maestro de
producción en dinero, la suma total debe ser concordante con los planes financieros de
la organización. También debe ser factible por cuanto a la disponibilidad de tiempo y a
la utilización de la capacidad de manufactura y de recursos básicos como materias
primas y recursos humanos. Una cuarta característica que debe tener un buen
programa maestro de producción es que debe representar un plan de acción que pueda
servir a los proveedores para planear sus propias capacidades y sus propios
requerimientos de materiales. Por último, se considera que una empresa tiene buenos
planes, en lo material y en lo que se refiere a capacidad, si el área de manufactura
puede asumirlos como un contrato. Si se cuenta con lo último en tecnología de
computación y con bases de datos, se puede simular el desarrollo del programa
maestro de producción en ambientes de "que pasaría si...". Esto permite hacer una
evaluación de la capacidad para satisfacer la demanda del mercado antes de
comprometerse con los proveedores y, si fuera necesario, saber cuáles son las
concesiones o intercambios factibles.
La programación justo a tiempo, también llamada de inventario cero o kanban, es
una segunda idea de gran importancia para el área de manufactura. Los japoneses se
han hecho expertos en la reducción de inventarios y los administradores en los Estados
Unidos están observando sus operaciones para ver qué aspectos pueden aplicarse en
sus compañías. La idea básica de la programación JIT es que los inventarios sólo
existen para ocultar problemas. Al reducir los inventarios, los problemas quedan
expuestos y entonces deben resolverse antes de hacer otra reducción de inventarios.
Una forma de reducir los inventarios de trabajos en proceso es reducir el tamaño
de los lotes. Para hacer esto económicamente, deben reducirse los costos y los tiempos
de preparación. En Japón, así como en Estados Unidos, se han logrado hacer
reducciones impresionantes. La nivelación de cargas es otra parte de la estrategia de
programación JIT. Si se equilibran los programas de trabajo hasta donde sea posible,
se pueden afinar con precisión las operaciones de manufactura en todos los niveles. El
programa maestro de producción es la clave para equilibrar las cargas de trabajo. Otro
elemento de la programación JIT es el control de la calidad. Las deficiencias en calidad
requieren el consumo de más capacidad para un nivel dado de producción, lo que da
por resultado mayores inventarios. Como una ayuda en la mejora de la calidad, pueden
utilizarse técnicas tales como el control estadístico de procesos y los círculos de
calidad. El mantenimiento preventivo también es importante en la programación JIT, ya
que los inventarios de seguridad normalmente se usan como protección por
interrupciones en los procesos por falla del equipo. Si se pueden reducir estas
interrupciones como fuente de variación, se logra una administración fluida y se
reducen los inventarios.
La flexibilidad es la tercera idea importante para el área de manufactura. La
flexibilidad se alcanza mejor mediante el uso de sistemas "regulados". Cuando se
trabaja con un sistema regulado de manufactura, la empresa no fabrica un producto a
menos que se le requiera específicamente. En contraste, los sistemas a "presión"
permiten la fabricación de cualquier producto autorizado si están disponibles las partes
necesarias. Mientras más trabaje una empresa con sistemas regulados, más oportunidades tendrá de lograr los objetivos de la administración logística de materiales. La
planeación basada en las computadoras y los sistemas de control son elementos clave
en el incremento de la flexibilidad. Aquí se incluyen la programación tradicional de
materiales por etapas y los programas para planear la capacidad. La industria de los
Estados Unidos apenas está empezando a ver las aplicaciones de la manufactura
asistida por computadora integrada con diseño asistido por computadora, procesos
controlados por computadoras, sistemas flexibles de manufactura y robótica. Los
principales beneficios están todavía por obtenerse. El desarrollo en un plazo de cinco a
diez años será asombroso. Todas estas aplicaciones de las computadoras
incrementarán la flexibilidad en el área de manufactura.
En suma, se necesita ver el área de manufactura con un nuevo enfoque; ya no
es una área aislada de actividad, sino una etapa en el proceso de administración
logística de materiales. Así, los objetivos del área de manufactura deben incluir también
los objetivos de las áreas de distribución física y de compras.
INTERRELACIONES DEL ÁREA DE COMPRAS
El área de compras puede verse como una actividad cuyos límites están en
expansión y que actúa como la interrelación primordial entre el área de manufactura y la
red de proveedores externos. Las contribuciones más significativas del área de
compras son el servicio de forma, de lugar y de tiempo que proporciona por la
obtención de productos y materias primas de los proveedores. El área de compras tiene
impacto en el cumplimiento de los objetivos de la administración logística de materiales
al mejorar la calidad de los productos, minimizar el costo total de las compras en el
exterior y reducir inventarios. Así, ejerce influencia en las utilidades globales. Las tres
ideas esenciales para integrar el área de compras en el proceso global de
administración logística de materiales son: administración de suministros, catálogo de
requerimientos y sensibilidad. Estas ideas se incluyen en la parte media del lado
derecho de la figura 4.1.
La idea en la administración de suministros es que, al comprar, las empresas
buscan, identifican y aprovechan oportunidades para obtener ventajas competitivas de
largo plazo mediante compras efectivas. La administración de suministros se basa en la
especificación cuidadosa de los requerimientos actuales y futuros por parte del área de
manufactura para diseñar una red de proveedores. La administración de suministros
requiere una perspectiva más amplia de los requerimientos que la que tradicionalmente
ha privado en el área de compras. Es necesario obtener datos precisos respecto de la
existencia y accesibilidad de proveedores, sus tiempos de entrega rectores, sus
antecedentes de cumplimiento y sus niveles de calidad. También es necesario entender
las relaciones entre productividad, costo y precio. Al conocer el porcentaje que
representan los costos fijos del proveedor en el precio de compra, el comprador puede
estimar el impacto que tienen los cambios de volumen en los costos y las utilidades.
Se requiere información referente a la capacidad de cada proveedor y el volumen
de sus negocios. Deben estimarse la capacidad global de los proveedores y los
recursos de ingeniería y de manufactura con los que cuentan, así como la tecnología
que emplean. Es necesario conocer sus sistemas logísticos para buscar respuestas a
preguntas como: ¿dónde están ubicados sus puntos de producción?, ¿cómo
transportan sus productos?, ¿quién es el propietario de los medios de transporte? Con
un conocimiento completo de tales capacidades se puede decidir el número apropiado
de proveedores y minimizar los costos totales de los fletes. Todos los datos anteriores
se necesitan para tener un enfoque propositivo en el área de compras.
El concepto de administración de suministros es diferente al concepto tradicional
de compras, el cual se enfocaba a comprar lo que fuera necesario para apoyar un
programa maestro de producción bastante inflexible. La administración de suministros
requiere que, mediante la organización de las compras, se determine qué proveedores
están mejor ubicados para ofrecer ventajas competitivas de largo plazo, cuántos
proveedores son los apropiados, cuándo se deben colocar los pedidos y para cuánto
tiempo. La red de proveedores debe "manejarse" con los recursos del comprador para
coordinar los requerimientos internos y externos y lograr los más altos niveles de
cumplimiento. Si se toma en cuenta que del 40% al 60% de los costos de los bienes
que se venden son pagos a proveedores, el área de compras ofrece una gran
oportunidad para lograr ventajas competitivas. Es también una interrelación clave por la
forma en que se organiza y por la información que se transfiere entre la empresa que
compra y su red de proveedores. La administración de suministros es una concepto
clave en la búsqueda de ventajas competitivas mediante la utilización efectiva de los
proveedores.
La otra idea importante en el área de compras es el catálogo de requerimientos.
La programación JIT requiere entregas más frecuentes y en lugares precisos, no sólo
en la planta, sino en el lugar exacto de la planta donde se usan los productos. Para esto
se requiere información más precisa con respecto a cantidad, tiempo de entrega y
ubicación. Además, tanto el comprador como el vendedor necesitan intercomunicarse
más estrechamente que antes. Los proveedores necesitan aportar información sobre
sus tiempos rectores y el comprador debe aportar la información completa sobre sus
requerimientos a la red de proveedores lo más pronto posible. Para hacer un catálogo
de requerimientos debe haber más apertura en las relaciones de negocios entre el
comprador y el vendedor. Esto requiere intercambio de información por dos vías entre
compradores y proveedores. Mediante sistemas de procesamiento de datos, los
compradores y los proveedores se entrelazarán cada vez más para intercambiar
información sobre la situación de sus respectivos negocios.
Para cumplir los objetivos globales de la administración logística de materiales se
requiere más sensibilidad en la red de proveedores. Debido a los cambios frecuentes
en los requerimientos de los clientes y al acortamiento del ciclo de vida de los
productos, la sensibilidad en la red de proveedores es lo más difícil de conseguir. Estos
factores, junto con las promociones publicitarias, hacen que se requieran cambios más
frecuentes de productos y de cantidades. Los proveedores necesitan adaptarse a los
requerimientos cambiantes de las empresas que les compran, y esto lo pueden lograr
mediante métodos de distribución JIT o mediante sistemas para controlar los cambios
que les permitan hacer modificaciones en sus diseños o en sus especificaciones.
Cada vez más, los proveedores serán evaluados con base en la habilidad que
tengan para reaccionar ante la necesidad de incrementar la productividad. Las
reducciones de costos por la vía de la productividad pueden generar disminuciones en
los precios, lo que a su vez incrementa los márgenes de utilidad. En el futuro, debido a
la necesidad de incrementar las intercomunicaciones, serán pocos los proveedores que
elija una empresa. Los proveedores seleccionados deberán contar con los recursos
financieros y administrativos para mantenerse al día en los cambios de tecnología,
manufactura y prácticas de negocios.
CONCLUSIONES
Este artículo se enfocó en los beneficios y desafíos involucrados en el
establecimiento de un sistemas de administración logística de materiales integrado. Los
sistemas globales de administración logística de materiales incluyen las áreas
funcionales de distribución física, manufactura y compras. Cada vez es más claro que si
una empresa quiere lograr ventajas competitivas deberá existir la coordinación y el
análisis apropiados del costo de los intercambios o concesiones en todos los aspectos
de la cadena de suministro, manufactura y distribución. Asimismo, el artículo identificó
objetivos e ideas importantes sobre las interrelaciones asociadas con una
administración logística de materiales integrada.
Para llevar a cabo esa coordinación, mejorar los niveles de ejecución y
simultáneamente lograr los objetivos se requerirá incrementar el uso de sistemas de
información basados en las computadoras. El sistema de información que se requiere
para manejar la totalidad de los procesos de administración logística de materiales es
de complejidad creciente y se basa en la potencialidad de una base de datos integrada.
A medida que evolucionen, estos sistemas de gestión operarán en línea y brindarán
información precisa y oportuna sobre materiales y las acciones y decisiones logísticas.
Las bases de datos creadas para guiar los sistemas de administración logística
de materiales también se usarán para apoyar la toma de decisiones y para propósitos
de control administrativo. Ya hay modelos para la toma de decisiones que se utilizan en
el diseño y desarrollo de redes de distribución, políticas de control de inventarios y
formulación de programas de producción, lo mismo que en la evaluación de contratos
de largo plazo o en el establecimiento de redes de proveedores para obtener costos
totales bajos. En los años de las décadas de 1980 y 1990 se requerirá que las
empresas usen las cambiantes tecnologías de computación para administrar con
efectividad los sistemas de materiales y de logística.
Apalancamiento a través de la logística
Roy D. Shapiro
Conforme el campo de batalla industrial se hace más peligroso para las
empresas, los gerentes ejecutivos han vuelto a ver los sistemas logísticos como una
fuente de ventajas competitivas y no como una necesaria aunque desalentadora
colección de políticas y procedimientos. Esta nueva manera de ver las cosas ha hecho
evidente para todos, no con mucha rapidez, el enorme potencial que representa un
sistema bien diseñado para avanzar en el cumplimiento de las metas estratégicas de
una empresa, pero también ha evidenciado el potencial que tiene un sistema mal
diseñado para retrasar dicho cumplimiento. Como el autor lo demuestra, las estrategias
basadas en innovaciones, servicio al cliente y costos bajos generan demandas
diferentes y frecuentemente contradictorias a la infraestructura logística de las
empresas. Dejar de lado otras consideraciones ante la necesidad de hacer más rápida
la entrega de productos puede ser algo muy benéfico para una empresa, pero puede
ser ruinoso para otra. La responsabilidad de los administradores es, como siempre,
entender qué es lo que sus organizaciones tratan de hacer y de esta manera armonizar
las capacidades logísticas con los propósitos de sus empresas.
1) Después de observar cómo se debilitaba año con año su posición en el mercado
y cómo habían disminuido sus utilidades, un fabricante de bienes de consumo
duradero restructuró su sistema de logística. Esta restructuración incluyó una
consolidación de sus centros de distribución, la reducción en un 50% de la
inversión en inventarios de productos tos terminados, una centralización de las
funciones de manejo de materiales y de compras, un cambio en la vía embarque
por medio de camiones combinado con el ferrocarril, y un cambio en la política
de precios que estimulara a sus clientes para que cada pedido que colocaran
fuera por el cupo completo de un camión.
Estos cambios trajeron un nuevo tipo de cliente, de empresas que
colocaban pedidos pequeños para ser entregados cuando los necesitasen, a
clientes dispuestos a colocar pedidos grandes con mejor precio. Al principio, la
participación en el mercado disminuyó, pero en el corto plazo las utilidades
aumentaron. Asimismo, después de 2 años el volumen de ventas aumentó, se
amplió la participación en el mercado y las utilidades se fortalecieron.
2) A mediados de la década de 1970, un centro de distribución de metales con
sucursales múltiples fue presionado por la competencia creciente de pequeñas
empresas locales y de una empresa grande que atendía a toda la región con una
línea reducida de productos desde un punto central. La empresa reaccionó
incisivamente, el centro de distribución mejoró los tiempos de entrega al
aumentar el número de almacenes, incrementó sus inventarios de productos
terminados y delimitó el área del mercado que atendería cada sucursal. Además,
la empresa amplió sus líneas de productos para atender a sus clientes con líneas
completas.
Estos cambios logísticos fueron caros, pero le permitieron a la empresa
tener una mayor participación en el mercado, sobre todo de aquellos clientes que
hacían pedidos frecuentes y en pequeñas cantidades, y que estaban dispuestos
a pagar un sobreprecio debido a que el acero que ellos pedían constituía una
parte pequeña de sus costos.
3) También a mediados de esa misma década, un productor de una amplia línea de
productos médicos desechables, como catéteres, comenzó a rezagarse respecto
al rápido crecimiento de la industria. La proliferación de productos y la
disminución en el control sobre su red de más de 20 distantes y olvidados
Fuente: Shapiro, R. D. (1984) Harvard Business Review, mayo-junio, 119-126. Reimpreso con el
permiso de Harvard Business Review, "Apalancamiento a través de la logística", Roy D. Shapiro,
mayo/junio 1984.
© 1984 The President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados.
centros de distribución, se convirtieron en los principales problemas de la
empresa. El exceso de inventarios tuvo un efecto devastador en los márgenes de
ganancia, lo mismo que el agotamiento frecuente de existencias y el
consiguiente enojo de los clientes y el fortalecimiento de los competidores. La
administración consolidó las operaciones en 4 centros de distribución; con esto
se disminuyeron los inventarios y se redujo la posibilidad de agotamiento de
existencias en el futuro. Simultáneamente, la empresa comenzó a usar el
transporte aéreo en la mayoría de sus entregas para asegurar una respuesta
más rápida a los pedidos de los clientes.
La administración vio esta consolidación no sólo como una manera de
reducir costos y ser más eficiente, sino también como una manera de recuperar
el control de una línea de productos rápidamente cambiante en un mercado que
se caracteriza por la fluctuación en su demanda. Los clientes estuvieron de
acuerdo. En un plazo breve se recuperó la senda del crecimiento.
Cada una de esas empresas utilizó su sistema de logística para obtener
ventajas competitivas; sin embargo, en cada caso la manera de hacerlo fue
diferente, diseñando un sistema logístico y políticas de operación que ajustaran
cuidadosamente con una estrategia competitiva. Ese "ajuste" es el tema de este
artículo.
De acuerdo con la opinión de Wickham Skinner sobre la "fábrica
enfocada", ningún sistema logístico puede hacerlo todo bien.∗ Es inevitable que
se hagan concesiones o se sacrifique algo, por ejemplo, entre las consideraciones sobre reducción de costos, gama de servicios y flexibilidad para hacer
cambios en las especificaciones de los productos, en los volúmenes de
producción y en las preferencias de los clientes. Así, la pregunta crucial para los
gerentes es: ¿Qué es lo que nuestro sistema logístico en particular debe hacer
bien?
Estas m
i portantes tareas de la logística, en las que con poco esfuerzo se
obtienen grandes retribuciones, generan las oportunidades de apalancamiento y
la identificación de tales puntos claves es parte del gran esfuerzo que debe
realizarse para ajustar los sistemas logísticos a la estrategia competitiva de la
empresa. La elección de alternativas con un enfoque global competitivo -por
ejemplo, la innovación del producto, mejoramiento del servicio al cliente o la
reducción de costos- determina requerimientos logísticos que, si no se
consideran explícitamente en las concesiones que deben hacerse para diseñar el
sistema, pueden socavar el enfoque competitivo que se escogió en primer
término. Por tanto, hay mucho que ganar si se tiene éxito en la aplicación del
apalancamiento por medio de la logística y también mucho que perder si usa ese
apalancamiento de manera incorrecta.
∗
Ver Wickham Skinner, "La fábrica enfocada", HBR, mayo-junio, 1974, p. 113.
INNOVACIÓN DEL PRODUCTO
Una estrategia basada en la innovación le otorga mucha importancia a evitar la
saturación del mercado y a servir a mercados de altos ingresos con un flujo de
productos nuevos, diferentes y de probado rendimiento. Tal estrategia no queda
limitada a empresas que operan en campos de alta tecnología, como lo confirma el
éxito que han tenido empresas dedicadas a productos de consumo como Gillette o
Procter and Gamble. Lo que importa es la habilidad de los gerentes para desarrollar el
mercado –primero creando expectativas sobre el producto entre los clientes potenciales
y luego asegurando que el producto se encuentre disponible en el mercado. Mientras
más nuevo sea el producto, más importante es que la primera experiencia de los
clientes sea favorable.
En consecuencia, se torna crítico contar con sistemas de distribución expeditos,
especialmente cuando se trata de productos de consumo. Si el producto no se
encuentra disponible, los clientes no pueden hacer la primera compra, que es crucial. Al
mismo tiempo, como es de esperarse, los revendedores y los distribuidores invierten
cautelosamente en existencias de productos nuevos. Sus pedidos típicos son pequeños
y erráticos, y su preferencia por tener existencias pequeñas incrementa la demanda de
entregas, con lo que aumenta la presión en el sistema de distribución.
Para cumplir con estos requerimientos, un sistema logístico debe asegurar la
continuidad de suministro, conservar altos niveles de inventarios de seguridad para
evitar agotamientos de existencias, utilizar el transporte aéreo siempre que sea posible
para garantizar entregas rápidas y consistentes, y ser capaz de manejar pedidos
pequeños y de frecuencia errática. Una estrategia basada en la innovación, sin
embargo, también conlleva cambios rápidos en los productos, incertidumbre respecto a
los volúmenes de producción, baja densidad de la demanda y posibles cambios en la
preferencia de los clientes. Estos requerimientos se constituyen en argumentos para
dar mayor flexibilidad a los contratos con los proveedores (las especificaciones de las
materias primas pueden cambiar) y para bajar los niveles de inversión en los inventarios
(para minimizar la obsolescencia) y en la cantidad de piezas y ensambles (al menos
hasta que los patrones de demanda sean claros).
La determinación de políticas de control de inventarios es especialmente difícil
en este contexto estratégico. El interés de tener el producto en el mercado y por hacer
entregas rápidas son partes de un argumento que apoya la idea de mantener grandes
inventarios cerca de los clientes, pero los cambios en los productos y el temor a la
obsolescencia son argumentos en favor de minimizar los inventarios. Sin ser
sorprendentes, estas posiciones contradictorias hacen necesario contar con arreglos
apropiados para conciliar las características particulares tanto de la industria como del
producto. La parte difícil es la definición correcta de esos arreglos.
Como ejemplo se puede exponer el caso
la cual las empresas compiten mediante la
incorporada la obsolescencia. Sólo uno de cada
al mercado alcanza el éxito; sin embargo,
de la industria grabadora de discos, en
innovación de productos que tienen
cincuenta nuevos discos que se lanzan
en una industria tan fragmentada y
competitiva, la disponibilidad del producto es verdaderamente esencial. Debido a que el
agotamiento de existencias durante el corto período de demanda puede ser la
diferencia entre el éxito y el fracaso de un disco, la mayoría de las compañías en esta
industria ven la obsolescencia como un costo inevitable del negocio y procuran
mantener altos inventarios de seguridad durante el tiempo que dura la promoción
intensa de un disco.
La figura 5.1 resume las implicaciones más importantes de los factores a los que
tiene que avenirse el control de inventarios: la velocidad del cambio del producto y el
nivel de intensidad de la competencia. Como se describió anteriormente, la industria del
disco se ubica en el cuadrante superior derecho. En los primeros años de la década de
1960, Xerox, para citar un ejemplo diferente, se enfrentó a los rápidos cambios del
producto aun cuando contaba con la patente sobre su tecnología básica que le
garantizaba una barrera protectora contra la entrada de competidores a su mercado.
Sus políticas sobre centralización de inventarios de refacciones podían ubicarse bien en
el cuadrante inferior derecho. En 1973, cuando estaban por expirar sus patentes, Xerox
previó una competencia creciente. En consecuencia, rápidamente comenzó a ampliar el
número de almacenes locales y regionales con el fin de construir una insuperable red
de servicios a nivel nacional.
Es oportuno volver a citar el caso del fabricante de suministros médicos descrito
al principio de este artículo. La administración vio en la innovación de productos la clave
del éxito en una industria de mucha demanda y competitividad. En un intento por hacer
llegar sus nuevos catéteres desechables a toda su clientela a nivel nacional, la empresa
había establecido más de 20 almacenes, pero la proliferación de nuevos productos y la
incertidumbre en la demanda hicieron que esos 20 almacenes se convirtieran en un
peso agobiante. Los costos de mantener inventarios crecieron, en parte debido a la
obsolescencia del producto que no había sido prevista. Con todo, las fluctuaciones de la
demanda provocaron agotamientos de existencias que únicamente podían ser
subsanadas interrumpiendo los programas de producción de sus plantas de manera tan
frecuente que la capacidad efectiva se derrumbó y los embarques se retrasaron cada
vez mas.
Finalmente, la administración se dio cuenta de que el transporte aéreo podía
garantizar entregas oportunas. Los inventarios locales se hicieron innecesarios en todos
los mercados. De hecho, sólo quedaron 4 almacenes cuando las aguas volvieron a su
nivel. La reducción en los costos de inventario fue mayor que los incrementos en costos
de transporte, por lo que la balanza se inclinó favorablemente, y la obsolescencia y las
fluctuaciones de la demanda fueron más fáciles de manejar.
Con demasiada frecuencia, los gerentes piensan que un sistema de logística efectivo
aporta beneficios sólo mediante la reducción de costos. Sin embargo, para las
empresas que siguen una estrategia de innovación, hay otros factores más importantes
que la sola reducción de costos. Todavía más, en su preocupación por las divisiones de
investigación y desarrollo, mercadotecnia, ventas y producción -hacer que los productos
lleguen a las manos del cliente en cuanto se recibe el pedido- estos ejecutivos olvidan
el apalancamiento real que ofrece la logística. Lo que es peor, ven a la logística
puramente como una táctica de moda para la minimización de costos.
Por el contrario, es oportuno citar lo que dijo en 1978 Daniel T. Carroll, entonces
presidente de Gould, en una reunión de gerentes de división:
Si quieren espantarse de verdad, ...tengan presente que gastamos 12 millones
de dólares al año en investigación y desarrollo de nuevos productos. ¿Saben cuál es la
mejor forma de hacer que fracase un producto nuevo? Realizando un manejo de
materiales deficiente, por no poder conseguir los materiales adecuados o de la calidad
requerida, o no conseguir que el producto avance a través de la fábrica, o por no
coordinar el transporte y la distribución para hacer que el producto llegue a las manos
del cliente. Yo apostaría a que más de la mitad de las fallas al lanzar un producto nuevo
no se deben a que la tecnología o la estrategia de mercado sean deficientes; las fallas
se deben a que la gente no pone suficiente atención en el manejo de materiales.∗
SERVICIO AL CLIENTE
Todas las estrategias basadas en la diferenciación involucran el llevar al
mercado un gran surtido de productos y sus correspondientes servicios que son únicos,
o así le parece al mercado. Una estrategia común de diferenciación seguida por CocaCola y Colgate-Palmolive se basó en una publicidad intensa y otros gastos de
mercadotecnia para desarrollar la identificación de sus marcas. Otra estrategia, seguida
por Braun en el ramo de utensilios pequeños y Mercedes-Benz en el ramo de
automóviles, puso énfasis en el rendimiento del producto. Una tercera estrategia,
ejemplificada por Xerox cuando sus patentes estaban por vencer, es el uso de la
logística para ofrecer a los clientes un mejor nivel de servicios.
En la práctica, por supuesto, el problema es que la palabra servicio puede
entenderse de muchas y diferentes maneras. Antes de que los gerentes puedan
responder a la pregunta "¿qué es lo que, específicamente, tiene que hacer bien nuestro
sistema logístico?", primero tienen que decidir qué servicio es el que se va a ofrecer tiempos cortos de entrega, amplia gama de productos, operación consistente, o
sensibilidad y flexibilidad ante las necesidades del comprador.
¿Cómo pueden los administradores usar la estructura y las políticas de
operación de un sistema logístico para satisfacer las necesidades de sus clientes? En
primer lugar pueden dar el negocio a los proveedores que tengan consistencia en las
entregas, disponibilidad de productos y rapidez de respuesta. Pueden también colocar
inventarios locales (en almacenes públicos) para tener presencia en el mercado y
brindar rapidez en las entregas; esos inventarios no implican inversiones excesivas en
una red de servicios muy compleja. Asimismo, pueden establecer un sistema de
transporte en dos o tres niveles, uno para hacer acarreos cortos desde los almacenes
locales a los clientes, otro nivel para realizar entregas a grandes distancias (con
embarques eficientes, que llenen el cupo completo de los camiones) para reabastecer a
los almacenes locales desde instalaciones regionales o nacionales y un tercer nivel
∗
Ver Gould, A., Harvard Business School Case Services, 9-678-184, Boston, Mass. 1978, p. 1
para embarques de emergencia.
En lugar de gastar en una gran variedad de servicios basados en la logística,
muchas empresas prefieren enfocar sus estrategias de diferenciación en un
subconjunto de servicios que sea efectivo en costo. Una alternativa intermedia es
ofrecer alta disponibilidad con una gama amplia de productos y entregas rápidas y
consistentes. Como se muestra esquemáticamente en la figura 5.2, esta elección tiene
importantes implicaciones en las políticas de inventarios y de la línea de productos.
Dimensiones del servicio
El eje vertical en la figura 5.2 ubica dónde se llevan los inventarios en los
conductos logísticos. En general, la gama de alternativas incluidas aquí involucran
diferentes grados de posposición (fabricar sobre pedido) y de "especulación" (fabricar
para almacenar). El eje horizontal se refiere a la amplitud de la línea de productos: ¿se
deben dedicar los recursos a una línea reducida o se atiende el mercado con una línea
amplia? Es muy común que los gerentes formulen las políticas referentes a la línea de
producto o localización de inventarios sin darse cuenta que la interacción de ambos
aspectos es crucial para la efectividad de un sistema logístico.
Esta interacción da lugar a las cuatro formas de operación ilustradas en la figura
5.2
1) Servicio completo. Hay dos factores que se combinan para hacer que los costos
se eleven más en este cuadrante que en los demás: uno, el manejo de una línea
amplia de productos requiere cambios más frecuentes y lotes de producción más
pequeños, y ambos requerimientos elevan los costos de producción; dos, los
altos niveles de inventario de productos terminados, especialmente cuando van
aparejados con una proliferación de productos, hacen que se eleven los costos
por manejo de inventarios. Sin embargo, para las empresas que siguen una
estrategia de servicio completo, éstos son costos necesarios en el negocio.
Como lo expuso un ejecutivo de una importante empresa fabricante de
aparatos eléctricos: "Piense en el mercado de reposiciones de emergencia (de
refrigeradores). Si su refrigerador se descompone, usted necesita uno nuevo, y
lo necesita ya. Y si su cocina tiene una decoración color flamingo, usted quiere
un refrigerador que vaya de acuerdo con esa decoración. Si nosotros no lo
tenemos, lo buscará en otra parte".
2) Bajo costo. Una estrategia que no ofrezca la adaptación a las necesidades de los
clientes ni entregas rápidas es, obviamente, inapropiada para una empresa que
quiere ser diferente con base en los servicios que ofrece. Sin embargo, es
apropiada cuando se quiere ser el fabricante que produce al más bajo costo, en
cuyo caso es posible diferenciarse en otros aspectos que no sean los de servicio
(por ejemplo, cuando se ofrece consultoría de ingeniería sobre aplicaciones).
También es apropiada cuando -Como en los antiguos días de la industria
telefónica- la intensidad de la competencia es muy baja y las barreras para que
ingresen al mercado otros competidores son suficientemente altas, por lo cual el
ofrecimiento de servicios limitados no provoca temor de una reacción negativa
preocupante.
3) Línea reducida. Las empresas que siguen una estrategia de bajos costos para
obtener ventajas competitivas confían mucho más en una producción eficiente
que en los sistemas logísticos para tener un apalancamiento competitivo. Sin
embargo, aquéllas que siguen una estrategia basada en el servicio usualmente
buscan un posición moderada en cuanto a costos y ponen énfasis en un aspecto
particular del servicio. Una estrategia basada en una línea reducida sacrifica la
amplitud en la línea de productos para tener costos bajos y rapidez en las
entregas, tal como lo hizo Ford de manera enfática con el modelo T a principios
de la década de 1920.
Un ejemplo menos extremoso de esta estrategia es el caso de la empresa
Martin-Brower; por su sana rentabilidad y rápido crecimiento, está colocada
ahora como la tercera más grande distribuidora de alimentos en Estados Unidos.
De manera diferente a la mayoría de los distribuidores de alimentos, los cuales
compiten sobre la base de un servicio de línea completa y rapidez en las
entregas, Martin-Brower restringió su lista de clientes a ocho cadenas grandes
de comida preparada y almacena únicamente una línea reducida de productos.
4) Línea completa. En contraste, algunas empresas prefieren sacrificar la capacidad
de hacer entregas rápidas para adaptar sus productos a las necesidades de los
clientes. Los ejemplos que ilustran bien esta estrategia son las compañías que
se surten pedidos por correo, como Sears y otras firmas altamente adaptadas a
las necesidades o gustos de los clientes, como la empresa impresora Avery
Labels, National Lead que está en el campo de productos y servicios para pozos
petroleros, así como la industria de sistemas comerciales de teléfonos.
Algunos fabricantes que trabajan por lotes siguen una variante importante
de esta estrategia. En lugar de incurrir en los altos costos inherentes a la
producción de cada pedido que llega, estas empresas van agrupando los
pedidos (por modelo, tamaño o tipo) hasta que tienen los suficientes para
garantizar una producción eficiente. Para esto se requiere tener inventarios de
materias primas. Otra alternativa es tener inventarios de trabajos que estén en
las últimas etapas del proceso de producción -tal como lo han hecho los
fabricantes de automóviles durante años- y esperar hasta que llegue un pedido
para ensamblar los componentes de acuerdo con las características finales del
producto solicitadas por el cliente.
El centro de distribución de metales mencionado anteriormente utilizó con éxito
la logística para buscar una estrategia en el servicio a los clientes. A mediados de la
década de 1970, Metales Especiales (no es el nombre real) atendía una región de diez
estados del oeste de Estados Unidos con cuatro almacenes. Su competidor más
importante atendía la misma región con una línea reducida y un solo almacén grande.
También tenía la competencia de varios almacenes locales pequeños que atendían
cada uno una área metropolitana con un servicio único. Metales Especiales quedó en
una posición incómoda: su sistema logístico no podía lograr el mismo nivel de costos
que el de su principal competidor, ni podía ufanarse de tener la misma presencia en el
mercado y la rapidez en las entregas que tenían los centros locales.
La empresa trabajó para ser diferente brindando ambas cosas: rapidez en las
entregas y disponibilidad de una amplia gama de productos; es decir, trabajó para
colocarse firmemente en el cuadrante de "servicio completo" de la figura 5.2. Abrió
cuatro almacenes adicionales para hacer entregas de un día para otro en una gran
parte de su mercado y amplió su línea de productos. Debido a que un sistema logístico
de este tipo resulta muy caro, Metales Especiales ofreció sus servicios a los usuarios
finales, preferentemente a las industrias con alta tecnología para quienes el acero
constituía un pequeño porcentaje en sus gastos generales. La empresa mantuvo sus
niveles de costos centralizando las adquisiciones y coordinando cuidadosamente su
flotilla de transporte.
La estrategia funcionó. Durante la recesión ocurrida en 1981 y 1982, Metales
Especiales prosperó mientras que su competidor principal sufrió pérdidas y varios de
los centros locales se fueron a pique. Dadas las tasas de interés que superaban el 20%,
los usuarios de acero disminuyeron sus inventarios y el tamaño de los pedidos. Una
compañía capaz de surtir con rapidez pedidos frecuentes y pequeños tenía gran
demanda. Metales Especiales construyó un sistema logístico que le hizo ser tal
empresa.
LIDERAZGO EN COSTOS
Desde la mitad de la década de 1970, el incremento desmesurado de los costos
de energía, materias primas, transporte y capital han hecho muy atractiva una
estrategia global basada en el liderazgo en costos. Por eso, los administradores han
recurrido a la logística en la lucha por evitar la disminución de los márgenes de utilidad.
Y es correcto hacerlo en Estados Unidos los costos logísticos consumen en promedio
más de 21 centavos de cada dólar de ventas.
¿Cómo puede una empresa diseñar su sistema logístico y las políticas asociadas
de operación para minimizar los costos y al mismo tiempo mantener el servicio en un
nivel aceptable? La mayoría lo hacen mediante economías de escala con la producción
de grandes volúmenes, la obtención de descuentos por volumen y la ejecución de
embarques de productos hasta que llenan el cupo de un camión o un vagón de
ferrocarril. Un importante fabricante de automóviles, por ejemplo, estableció 14 centros
en diferentes puntos de los Estados Unidos para consolidar los embarques de materias
primas y componentes que le hacen más de 2000 proveedores; de esta manera
embarca en camiones o vagones completos hacia sus diferentes plantas de ensamble.
Asimismo, las empresas también pueden centralizar sus inventarios tanto como
les sea posible, especialmente de artículos que ocupan poco volumen y de manera que
sea consistente con los niveles requeridos de servicio. Montgomery Ward reconoció
que podía reducir los niveles de sus inventarios a nivel nacional si consolidaba todos los
movimiento de artículos de lento movimiento en un almacén central a doce kilómetros
del aeropuerto O'Hare en Chicago. Los menores costos de inventario superan con
ventaja los cargos del envío de artículos por vía aérea cuando es esencial la rapidez en
la entrega.
Otra táctica relevante consiste en procurar el uso de rutas eficientes para
transportar los productos desde la planta a los almacenes y de ahí a los clientes. Esta
táctica es de gran importancia para empresas que están en la última parte de su ciclo
de vida, cuando los servicios han crecido de manera irregular y por la expansión
geográfica y los múltiples niveles de almacenamiento se ha creado una logística
monstruosa.
En 1978, International Paper tenía 20 millones de acres de bosques, 124 plantas
manufactureras y unos 100 almacenes con transporte en Estados Unidos, Francia, Italia
y Brasil. Su red de proveedores de materias primas abarcaba todo el mundo. Un
sistema basado en la optimización le permitió organizar racionalmente su estructura
para la operación de plantas múltiples y asegurar eficiencia en costos, una tarea que
hubiera sido imposible sin esta herramienta de la logística.
Finalmente, las empresas pueden automatizar el manejo de materiales y el
procesamiento de pedidos tanto como las necesidades de los clientes y las
características físicas del producto se los permitan.
Ciertamente los sistemas eficientes en costo que se acaban de describir son del tipo
que tienen organización racional, centralizada, estrechamente coordinada e inflexible.
Pero, puesto que la elección de una posición estratégica de bajo costo se hace
típicamente en las últimas etapas del ciclo de vida de un producto, cuando las
preferencias de los clientes y las especificaciones del producto se han estabilizado y
hay poca incertidumbre acerca de los volúmenes y patrones de demanda, la flexibilidad
es menos importante que en las primeras etapas del ciclo de vida.
Cuando el fabricante de bienes de consumo duradero mencionado anteriormente
maduró, no pudo ser efectivo en costo en un mercado en que los compradores
demandaban cada vez precios más bajos. La administración trató de lograr una
posición de bajos costos con una integración vertical de la fabricación de metales y el
moldeado por inyección de plástico, así como automatizando gran parte del proceso de
producción. Los altos niveles de calidad y bajos costos que alcanzó le hubieran podido
dar ventajas competitivas, pero su sistema de distribución, que había sido diseñado
para ofrecer tiempos de entrega cortos, no se pudo adaptar a un mercado que ahora
apreciaba más los costos bajos.
Su participación en el mercado y la rentabilidad continuaron disminuyendo, ya
que los distribuidores, para quienes era importante operar con costos bajos, colocaban
sus pedidos con otros proveedores. Como el sistema de manufactura y el sistema de
distribución avanzaban en direcciones diferentes -el primero hacia una posición de
liderazgo en costos y el segundo para ofrecer servicio excelente aunque con alto costolas condiciones se deterioraron rápidamente. Como se describió anteriormente, la
administración finalmente restructuró su sistema logístico para lograr los costos más
bajos posibles con un nivel de servicio "razonable". Esta nueva estrategia, coherente,
rindió buenos resultados.
En los sistemas logísticos diseñados para apoyar una estrategia de liderazgo en
gastos generales, la tarea administrativa más importante no es sólo conseguir los
elementos adecuados para el sistema; también lo es ubicar la planeación logística en el
contexto adecuado de la organización. Una estrategia para operar con costos bajos, por
ejemplo, requiere que la planeación se diseñe, se controle y se administre como una
función del personal en forma centralizada. En contraste, las estrategias basadas en la
innovación y en la diferenciación, para las cuales la minimización de costos no es algo
importante, requieren que se involucre a los gerentes de línea en el diseño y en la
administración del sistema logístico.
EL AJUSTE CORRECTO
En las páginas precedentes se ha tratado de demostrar cómo una empresa
puede obtener apalancamiento al asegurar un buen ajuste entre su sistema logístico y
su estrategia competitiva. La tabla 5.1 resume los detalles operativos de ese ajuste. Los
tres ejemplos principales que se citaron ilustran el valor práctico de ese
apalancamiento.
Pero esas empresas fueron las que tuvieron éxito. En una gran parte de la
industria de los Estados Unidos la logística permanece relegada y a las estrategias
logísticas, en el mejor de los casos, se les considera como meras ideas fuera de
tiempo. En el mundo competitivo actual, no puede tolerarse tal desprecio. Como lo
señaló Bernard La Londe de Ohio State University, "la manera típica de pensar de los
administradores estadounidenses ha sido: “si eres lo suficientemente listo para
fabricarlo y decidido para venderlo -¡entonces cualquiera puede llevarlo!” Y ahora
estamos pagando por esa filosofía."∗
∗
Como lo citan James C. Johnson y Donald F. Wood en Contemporary Physical Distribution and
Logistics, Pennwell Books, Tulsa, Oklahoma, 1982, p. 3.
Fuente: Oliver, R. K. y Webber, M. D. (1982) Outlook ©1982 Booz, Allen and Hamilton Inc.
Administración de cadenas de suministro: la logística se pone a la par de la
estrategia
R. Keith Oliver y Michael D. Webber
En el mundo del gerente de logística de hace diez años -una era diferente en
términos de economía de negocios- la misión, aunque no siempre cumplida, al menos
era clara: equilibrar los inventarios entre la capacidad de producción y las demandas de
servicio al cliente. Los gerentes habían entendido, teóricamente, que los activos debían
usarse para aprovechar al máximo ambos factores, pero también se aceptaba que
había costos ocultos que se diseminaban en el interior los sistemas, aun en los mejor
administrados -y que eso era irremediable.
Ahora todo eso ha cambiado. El trabajo del gerente de logística ha empezado no
sólo a abrumarlo, sino también a tener una importancia creciente en la conservación de
la salud de la empresa en general. Lo que una vez fueron simples concesiones o
intercambios han llegado a ser, cada vez con más frecuencia, no una simple
subutilización de los activos, sino, en el peor de los casos, una política de no ganar en
el manejo de materiales. Las empresas han enfrentado la perspectiva de tener que
incurrir en costos duplicados o triplicados con el fin de aumentar sus inventarios para
soportar incrementos marginales del servicio al cliente. Pero, al mismo tiempo, una
competencia más intensa en mercados de lento crecimiento, combinada con costos
crecientes de otros factores de producción y suministro, significa que muchas empresas
no pueden darse el lujo de dejar de proporcionar un nivel de servicio que se convierte
en una ventaja competitiva.
Los análisis que los autores han venido haciendo en los últimos años de los
problemas particulares de empresas multinacionales en el contexto económico actual
más desafiante han dado como resultado un cambio en sus propias percepciones
referentes al manejo de materiales. Los hasta entonces considerados como meros
problemas logísticos surgieron como aspectos mucho más importantes de una
administración estratégica. En el estudio hecho sobre empresas de una amplia variedad
de industrias en los Estados Unidos, Japón y Europa Occidental se encontró que el
enfoque tradicional de intercambios entre los objetivos conflictivos de las funciones
clave -compras, producción, distribución y ventas- a todo lo largo de la cadena de
suministro no opera muy bien. Se necesita una nueva perspectiva y, como
consecuencia, un nuevo enfoque: la administración de cadenas de suministro.
LOS DESAFÍOS DEL MERCADO
Para apreciar la urgencia de avanzar en la adopción de nuevos enfoques de la
logística, los ejecutivos sólo necesitan observar el entorno económico y competitivo. En
la esfera macroeconómica, el costo del capital destaca como la preocupación más
importante. Entre 1977 y 1981, las tasas de interés se triplicaron en los Estados Unidos
y la relevancia de eso para la salud financiera europea se ve no sólo en a
l s altas tasas
paralelas de Europa, sino en los ásperos debates internacionales alrededor de este
asunto. Este factor, combinado con los crecimientos generalmente lentos y la
incertidumbre de la demanda, hace que las decisiones de inversión a todo lo largo de la
cadena de suministro -ya sea en capacidad, sistemas o inventarios- sean más
riesgosas que antes.
La incertidumbre económica y, en particular, las oscilaciones de la recesión son
problemáticas desde el punto de vista de la planeación de materiales. La inercia natural
de la cadena de suministro por sí misma y de sus mecanismos para la toma de
decisiones amplifica el impacto de tales cambios, al mismo tiempo que provoca una
aguda sucesión de exceso y agotamiento de existencias en los inventarios. Tan fuerte
es el resultado de estas oscilaciones que incluso los políticos han empezado a observar
las tendencias de los inventarios a nivel nacional. Si a este problema se agrega la
tendencia de los gerentes a reaccionar de manera drástica ante estas subidas y
bajadas con la esperanza de tender una red que los proteja de la caída en la siguiente
oscilación, la posibilidad de incurrir en más costos y riesgos está casi garantizada.
La evidencia de tales comportamientos se puede encontrar en varias de las
funciones a todo lo largo de la cadena de suministro. El área de mercadotecnia, por
ejemplo, puede exagerar sus pronósticos para asegurar que el área de manufactura
incremente sus cuotas de producción y no verse atrapada en un agotamiento de
existencias durante una posible oscilación ascendente de la demanda. En respuesta,
las áreas de manufactura y de distribución desarrollan sus propios pronósticos de
manera inde pendiente o toman a las ventas actuales e inventarios como meras conjeturas. Las áreas funcionales a todo lo largo de la cadena de suministro tienden a exhibir
cierto egoísmo y esto provoca que los inventarios se acumulen como nieve en cada
valla de la organización. Finalmente, las decisiones a corto y largo plazo acerca de la
capacidad, que van siempre rezagadas respecto al mercado e inevitablemente revelan
la tendencia a tender la red de seguridad anteriormente citada, muy frecuentemente
hacen que la empresa sea aún más vulnerable a los cambios en la demanda, si no es
que ya están influenciando al mercado.
Hasta cierto punto, lo que está detrás de estos conflictos y respuestas es algo
que tiene que ver con la realidad del ambiente actual de los negocios: una competencia
creciente en mercados de crecimiento lento. Las altas inversiones y los costos de
operación claman por una participación de mercado más grande como un medio para
asegurar altas (o al menos adecuadas) tasas de rentabilidad. Pero, conforme
competidores cada vez más fuertes pelean por una parte más grande del mismo
mercado (que en algunos casos se hace más pequeño), las implicaciones del
incremento en costos de un mejor desempeño de las operaciones de mercadotecnia y
distribución pueden ser opacadas por el deseo de afianzar la posición competitiva de la
empresa mediante el incremento de servicios al cliente.
El problema es que algunos competidores están haciendo un mejor trabajo al
brindar no únicamente un alto nivel de servicios a los clientes, sino que
simultáneamente mantienen bajos sus costos de inventario. Esto se hizo evidente en
una investigación realizada por Booz-Allen a mediados de la década de 1980, en la que
se examinó la rotación de inventarios y la utilización de servicios en 1100 empresas
representativas de 18 industrias. El estudio demostró que la rotación de inventarios en
las empresas japonesas se había incrementado 31%, durante un período de nueve
años, comparado con un incremento de sólo 20%, en Estados Unidos y una caída de
2%, en las empresas europeas (ver figura 6.1). Y como los japoneses habían
empezado desde una base más alta, sin discusión fueron los ganadores.
Este estudio demostró muy tangiblemente por qué el "desafío japonés" no debe
ser ignorado sólo porque ahora se ha convertido en un cliché.
No es prudente, por supuesto, sugerir que las empresas occidentales imiten todo
lo que hacen las compañías japonesas, ya sea por las características particulares de la
forma en que operan y producen (desintegración, plantas más pequeñas, equipos de
producción con enfoque reducido, etc.) o por sus estilos administrativos particulares
(consenso y participación de los niveles inferiores en la toma de decisiones). No es
lógico sugerir que los factores históricos y ambientales que han conformado a la
industria japonesa -dependencia casi total en la importación de materias primas, un
mercado interno limitado y, como consecuencia, la necesidad de tener una fuerte
presencia en el contexto internacional- tienen mucha importancia para la mayoría de las
empresas occidentales de hoy. Sin embargo, el estudio indica ciertas características
que las empresas occidentales y europeas que han logrado operar con éxito en la
administración de la cadena de suministro tienen en común con las empresas
japonesas; esas características pueden y, quizá, deberían ser emuladas. Entre las más
relevantes están: el equilibrio estratégico entre la oferta y la demanda basado en
objetivos globales de las empresas y, particularmente, el hecho que se basan en un
enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de
información a través de todas las barreras funcionales. Ya que los conflictos "naturales"
entre las áreas funcionales son inevitables, el compartir datos que son comunes
estimula el desarrollo de una perspectiva más amplia en la administración de a
l cadena
de suministro y fomenta una toma de decisiones con más posibilidades de considerar
los objetivos globales de un negocio y no sólo los objetivos locales o particulares que
han predominado en el pasado.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE SUMINISTRO
La administración de cadenas de suministro difiere significativamente del control
clásico de materiales y manufactura en cuatro aspectos. Primero, ve a la cadena de
suministro como una entidad única en lugar de delegar y fragmentar las
responsabilidades entre los diferentes segmentos de la cadena de suministro como son
las áreas funcionales de compras, manufactura, distribución y ventas (ver figura 6.2). El
segundo aspecto en el que se distingue la administración de cadenas de suministro
proviene directamente del primero: demanda una toma de decisiones estratégicas -y al
final de cuentas se basa en ella. "Suministrar" es un objetivo que comparten
prácticamente todas las funciones en la cadena y es de una gran importancia
estratégica debido a su impacto en los gastos generales y en la participación de
mercado. Tercero, la administración de cadenas de suministro ofrece una perspectiva
diferente de los inventarios, los cuales se usan como un mecanismo de equilibrio al que
se acude como último recurso y no desde el principio. Finalmente, la administración de
cadenas de suministro requiere un nuevo enfoque de los sistemas: lo importante es la
integración y no simplemente la interrelación.
Todas estas particularidades y todos los desafíos del ambiente de los negocios
que fundamentan la administración de cadenas de suministro señalan hacia una
dirección: arriba. Únicamente los ejecutivos de niveles superiores pueden asegurar que
los objetivos, por naturaleza conflictivos, de las áreas funcionales a lo largo de toda la
cadena de suministro se reconcilien y se equilibren, que los inventarios se usen como
un mecanismo para afrontar los desequilibrios residuales inevitables y, finalmente, que
se desarrolle e instrumente una estrategia de sistemas integrados que reduzca la
vulnerabilidad de la empresa. Los gerentes de logística y de materiales continuarán
teniendo funciones importantes, pero sólo los altos ejecutivos pueden visualizar y
reconocer la importancia de la administración de cadenas de suministro y aportar el
ímpetu necesario para adoptar este nuevo enfoque.
EL EQUILIBRIO DE LOS OBJETIVOS FUNCIONALES
El conflicto entre los objetivos de las áreas de mercadotecnia, ventas,
manufactura y distribución es un hecho en la vida de las empresas. Los desequilibrios
que resultan de estos conflictos son de naturaleza estructural y tradicionalmente se han
salvado con la creación de inventarios. No es necesario objetar las estrategias
particulares de cada una de esas áreas funcionales. Lo que se necesita, en lugar de
eso, es hacer una evaluación crítica de las oportunidades para hacer concesiones o
intercambios entre los elementos importantes de esas estrategias, las cuales tienen
implicaciones significativas que se entrecruzan en las áreas funcionales, tales como:
1) Las implicaciones que tiene una estrategia de mercadotecnia en las
características de la demanda, los tiempos rectores, la confiabilidad y la
capacidad de respuesta.
2) Las implicaciones que tienen las estrategias de manufactura en los tiempos
rectores, la flexibilidad, el tamaño mínimo de los lotes y los cambios en los
sistemas.
3) Las implicaciones que una estrategia de producto tiene en la variedad, la
diversidad y probable demanda.
Muchas empresas se resisten a aceptar la idea de que podrían lograr un mejor
equilibrio, alegando que son víctimas de sus propias estructuras, de factores culturales
y del ambiente. A muchas empresas también les es difícil hacer funcionar sus objetivos
a este nivel, en particular los objetivos del área de manufactura, en la que
tradicionalmente se asumen posturas que impiden aceptar los objetivos globales y que
la administración tiende a considerar como "restricciones", en agudo contraste con los
japoneses, quienes consideran al área de manufactura como una "arma para competir".
Los objetivos del servicio a los clientes se consideran aceptados y dados de antemano,
a diferencia de algunos puntos de suministro y tiempos rectores que se consideran
inamovibles. Así, el enfoque tradicional para el manejo de estos desequilibrios se basa
en los inventarios y en complicados sistemas de control.
Sin embargo, la administración de cadenas de suministro sugiere un enfoque
muy diferente: atacar directamente los desequilibrios y evaluar las oportunidades para
minimizarlos. En los estudios y diagnósticos hechos a empresas internacionales se ha
encontrado -para sorpresa de sus administradores- que las estrategias más importantes
de cada área funcional que afectan a la logística en realidad son negociables. Es
posible, por ejemplo, que la confiabilidad de las entregas a los clientes se canjee por
tiempos rectores más convenientes, es decir, una confiabilidad del 99% en tiempos
rectores de 4 semanas puede ser más aceptada por los clientes que una confiabilidad
de 85% a 90% en tiempos rectores de 2 semanas. Todavía más, tales políticas de
suministro son negociables en algunos artículos específicos con base en volúmenes y
precios.
Además, puede objetarse la tendencia de los ejecutivos del área de manufactura
a tomar como base el tiempo de entrega más largo por parte de los proveedores para
fijar los tiempos rectores, e igualmente objetar los intentos de proteger los costos de
manufactura por medio de los tamaños de los lotes, particularmente en temporadas de
baja demanda. Se puede ver que las decisiones a este nivel tienen un impacto
fundamental y significativo en los requerimientos de inventarios. La consecuencia de no
lograr un equilibrio de los objetivos a este nivel estratégico es la tendencia a dejar el
peso de la solución sólo en los inventarios, lo que provoca inevitablemente mayores
requerimientos de capital de trabajo y aumentos en los costos.
OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS
Este tipo de enfoque -analizar en detalle las estrategias de cada área funcional e
intentar reducir al mínimo los desequilibrios estructurales- lleva a una nueva definición
de la función que tienen las políticas de inventarios y suministros. Así, estas políticas se
convierten en mecanismos mediante los cuales se pueden conciliar los desequilibrios
residuales inevitables y dejan de ser el principal instrumento para la administración de
cadenas de suministro. Sin embargo, el uso de los inventarios como un activo
continuará siendo un elemento estratégico más que operacional. A este nivel, la
atención no debe ponerse en las reglas para planear y definir cuotas de producción o
en los instrumentos de los sistemas, sino sobre las políticas de adquisiciones y
suministros, los servicios al cliente y los objetivos de un mejor desempeño en los
tiempos de entrega, lo mismo que sobre las decisiones sobre demanda y suministro.
Ésta es la única forma en que se pueden lograr reducciones estructurales en los
requerimientos de inventarios. El mejor nivel de funcionamiento de la industria japonesa
-cinco y hasta diez veces mejor que el de las empresas occidentales- ilustra las
oportunidades para reducir la dependencia en altos niveles de inventarios de los
sistemas logísticos de la mayoría de las empresas europeas y estadounidenses. Este
mejor funcionamiento no se obtiene por conocer cuánto hay y dónde está, sino de saber
¿por qué está ahí? Conviene preguntarse ¿cuántos de los, así llamados, sistemas de
control de inventarios en Europa y en los Estados Unidos hoy en día van más allá de su
mera condición de status para adentrarse en las áreas de simulación y de fijación de
objetivos?
ESTRATEGIAS PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL
Una vez que se ha establecido un marco de referencia estratégico, se pueden
desarrollar mecanismos de administración y control. Sólo a partir de este punto se
deben determinar aspectos relacionados con la organización, los instrumentos, las
técnicas y los sistemas de apoyo. La arquitectura básica de la mayoría de los sistemas
actuales se basa en la división tradicional de áreas funcionales de la organización de
una cadena de suministro: sistemas de compras, sistemas de control de producción,
sistemas de distribución y sistemas de procesamiento de pedidos. Esta estructura
puede funcionar bien cuando se trata apoyar el flujo ascendente de datos entre distintos
niveles jerárquicos dentro de una área funcional, pero no es efectiva cuando se trata de
intercomunicar a lo largo y a lo ancho de las áreas funcionales o a toda la cadena de
suministro. Lo mismo es válido en las llamadas "interrelaciones" (frecuentemente
sinónimo de reuniones largas), las cuales son, por ahora, los medios más comúnmente
aceptados para propiciar la comunicación necesaria entre las áreas funcionales.
El enfoque de sistemas interrelacionados tiene varias deficiencias, una de las
cuales, sin ser la última, son sus costos ocultos por concepto de mano de obra indirecta
y el consiguiente retraso y distorsión en la transferencia de información. Además, este
enfoque provoca que la toma de decisiones estratégicas y de dirección sea a muy bajos
niveles. Y todavía más, ya sea de manera directa o indirecta, los grupos que integran
cada uno de los sistemas "venden" por separado sus servicios a los vicepresidentes o
directores de las áreas funcionales. Es común que no exista el "cliente" para la
información de todas las áreas funcionales, a pesar de que la tecnología necesaria para
procesar ese tipo de información está disponible desde hace algún tiempo. El resultado
final es que los módulos de los sistemas tienden a repetir la segmentación existente en
la organización sin preocuparse por la integración de toda la cadena.
Probablemente el mejor ejemplo de este problema es la "interrelación" que se da
en los programas maestros o planeación maestra de la producción, que actualmente es
una de las actividades tácticas más críticas en cualquier empresa manufacturera. Hasta
hace poco tiempo, el nivel de desarrollo de los sistemas de apoyo disponibles para
realizar esta función, era mínimo. De hecho, la planeación del requerimiento de
materiales (MRP), que supone la existencia de un "programa maestro", se hace desde
hace aproximadamente 15 años. El procesamiento de pedidos en tiempo real y los
sistemas complejos para pronóstico de ventas en el extremo de la cadena también han
madurado bastante. Sin embargo, el proceso de conversión que abarca los pedidos, los
pronósticos y la planeación del requerimiento de materiales ocurre en la interfaz
funcional, y esas conversiones han carecido de sistemas de apoyo. Lo que ha faltado
es una perspectiva única y global de toda la cadena de suministro: ¿Quién tiene la
responsabilidad de propiciar la interrelación de los sistemas en una estructura de
organización predominantemente funcional?
Es aquí, como ya se expuso, el punto en el cual la administración debe señalar el
camino y fijar disposiciones para que en todos los niveles se dé la integración de los
sistemas a través de toda la cadena de suministro y no simplemente aceptar las formas
tradicionales de interacción entre ellos.
No hay duda de que el enfoque de a
l administración de cadenas de suministro le
asigna una carga de trabajo adicional a los ejecutivos de niveles superiores: requiere la
incorporación de un enfoque logístico en los mecanismos de toma de decisiones
estratégicas de la empresa. Exige el rechazo de los inventarios como una salida fácil
para resolver los problemas de desequilibrios y en las decisiones sobre intercambios o
sacrificios. Implica un enfoque de sistemas de control que sustituye a las divisiones
funcionales tradicionales y es probable que tenga implicaciones importantes en los
aspectos de la organización a largo plazo. Ninguna de estas implicaciones constituyen
un reto fácil pero, dado el ambiente actual tan competitivo en Europa y en Estados
Unidos, resulta de primordial importancia que se alcancen.
DOS EJEMPLOS DE CÓMO PONER EN FUNCIONAMIENTO UNA CADENA DE
SUMINISTRO
La administración de cadenas de suministro abre nuevos panoramas cuando se
trata de hacer un diagnóstico y corrección de ineficiencias. Lo más importante es que
los altos ejecutivos de la administración se involucran en la administración de la cadena
de suministro; los que anteriormente eran meros asuntos logísticos, ahora son asuntos
estratégicos. Así, la visión más amplia que brinda la administración de cadenas de
suministro hace posible encontrar soluciones que reflejan directamente el interés de los
clientes y las fronteras tecnológicas dentro de las cuales opera una empresa.
Esto puede verse en los ejemplos que describen el caso de dos empresas, una
de los Estados Unidos y otra del Reino Unido, a las cuales Booz-Allen les ha dado
servicio de consultoría para la administración de cadenas de suministro. En ambos
casos, la aplicación de técnicas tradicionales podría haber dado como resultado el
familiar intercambio o sacrificio en el que no se gana: el costo adicional de tener más
capacidad o inventarios en contrapartida de tener deficiencias en el servicio a los
clientes, con costos reales que finalmente se presentan como pérdidas de la empresa.
Sin embargo, con la perspectiva amplia de la administración de cadenas de suministro
fue evidente que se trataba de dos problemas que requerían soluciones diferentes.
Alternativas para mejorar el servicio al cliente
Una empresa farmacéutica multinacional con sede en Estados Unidos se
enfrentaba a problemas en varias de sus divisiones debido al crecimiento del mercado;
estos problemas se agravaban por las exigencias de los clientes por un mejor servicio.
Cada división definió sus problemas de manera diferente, pero fue claro que ninguno de
los gerentes de cada área funcional podría resolver los problemas en forma
independiente. Finalmente, en cuatro de las divisiones se utilizó el concepto de la
administración de cadenas de suministro, pero la aplicación en dos de ellas subraya la
efectividad del enfoque.
Una división producía un producto farmacéutico altamente especializado cuyos
tiempos rectores habían crecido a tres años y el cumplimiento de las entregas
funcionaba tan mal que hasta los ejecutivos de más nivel tenían que atender las quejas
de los clientes. Sólo del 30 al 35 por ciento de los pedidos se entregaban a tiempo. En
consecuencia, los clientes tenían que acumular inventarios precisamente cuando
aumentaron las tasas de interés y el costo por metro cuadrado de bodega se
incrementaba. El área de manufactura consideraba que las causas de los problemas
eran la poca confiabilidad de los pronósticos y los prolongados tiempos rectores en
compras. Aunque esto era parcialmente cierto, esa explicación ignoraba los problemas
internos de programación que provocaban un mal funcionamiento en las entregas.
Un enfoque tradicional para resolver estos problemas podía haber comenzado
con un intento por reducir los tiempos rectores totales mediante la eliminación de
cuellos de botella que afectaban la capacidad de producción. Sin embargo, el método
de administración de cadenas de suministro indicaba que el primer paso fuera diferente:
analizar los beneficios que se obtendrían al acortar los tiempos de entrega o al mejorar
la confiabilidad en las entregas. Una vez que se le demostró a la administración que el
mercado en realidad lo que requería era mayor confiabilidad en la entrega -no
necesariamente tiempos cortos de entrega- y de que el incremento en la confiabilidad
propiciaría un incremento en el volumen, fue entonces considerablemente más fácil
tomar la decisión de invertir en soluciones alternativas.
La primera recomendación que se hizo con base en el enfoque logístico implicó
el desarrollo de un mejor sistema de manufactura -uno que estuviera ligado a los
pronósticos y que incorporara mecanismos que ofrecieran un cierto nivel de protección
contra desviaciones en los pronósticos. La confiabilidad en entregas a tiempo se
incrementó a más de 95% en un plazo de dos a tres meses. La reducción de inventarios
de órdenes en proceso mediante el manejo de inventarios de seguridad más pequeños
consiguió reducir la inversión global en inventarios en un 15% en el primer año y en
30% el siguiente, al tiempo que el volumen del mercado se incrementaba.
La otra división tenía problemas diferentes. Externamente, se enfrentaba a un
grupo de revendedores y distribuidores cuyas políticas de inventario se hacían cada vez
más complejas. En consecuencia, este grupo estaba operando con niveles de
inventarios más bajos, haciendo pedidos más frecuentes y exigiendo que los pedidos
fueran surtidos completamente desde centros regionales de distribución. Internamente,
la división enfrentaba puntos de vista conflictivos referentes a su desempeño. El área
de mercadotecnia y ventas consideraba que la administración tenía tres problemas: un
mercado estancado, una fuerte competencia y niveles de servicio poco competitivos. El
área de manufactura creía que la culpa de todo la tenían los pronósticos deficientes y
los métodos anticuados de distribución y que nadie había demostrado que un mejor
servicio incrementaría las ventas. Mientras tanto, la administración era evaluada con
base en la rentabilidad de sus activos y estaba por tanto reticente a hacer algo más que
exprimir los inventarios.
Con un enfoque logístico tradicional, se hubiera tratado de reducir los inventarios
de materias primas y órdenes en proceso para permitir tener una inversión adicional en
productos terminados. Sin embargo, con un enfoque de administración de cadenas de
suministro, la dirección acordó involucrar a todos los grupos de las áreas funcionales en
la solución de los problemas y no suponer que la mejora en el servicio era la mejor
respuesta, hasta que se pudieran evaluar su implicaciones en los costos.
Una investigación sobre el servicio a clientes en el área comercial indicó que el
servicio se estaba volviendo un criterio importante en las decisiones de compra y que
había una correlación entre el incremento en la participación en el mercado y los altos
niveles de servicio. Como resultado de esto, se iniciaron programas para mejorar los
pronósticos de ventas y para diseñar nuevas políticas de distribución, así como para
desarrollar nuevos métodos de planeación de la producción en planta, al mismo tiempo
que se medían las implicaciones de los costos contra las metas de servicio.
Se instrumentaron todos los programas y a los seis meses el nivel del servicio se
incrementó de un 60% a un 75% en el cumplimiento de pedidos respecto a las metas
de la administración. Al mismo tiempo, la rotación de inventarios no cambió y de hecho
se esperaba que mejorara en 10% al termino del primer año. Finalmente, la
administración obtuvo un sistema que pudiera responder rápidamente a las demandas
de servicio del mercado así como a las presiones internas para minimizar los
inventarios en ciertos puntos durante el año.
Complementación de las estrategias de manufactura y mercadotecnia
La operación de la división de repostería de una empresa productora de comidas
y bebidas en el Reino Unido se llevaba a cabo en un ambiente y requerimientos del
mercado muy diferentes a los anteriormente descritos. No es de sorprender que la
aplicación de la administración de cadenas de suministro en este caso diera por
resultado soluciones radicalmente diferentes.
Cuando se empezó el estudio de diagnóstico, la empresa tenía casi tres años en
un proceso de reconstrucción global para mejorar su posición competitiva. Los efectos
de este ambicioso programa -que incluía la modernización y la organización racional de
servicios de producción, restructuración de la gama de productos y un nuevo enfoque
en los programas de mercadotecnia- ya se empezaban a sentir. La participación en el
mercado se estaba incrementando, la productividad en el área de manufactura estaba
mejorando y los niveles de inventario se habían reducido. Además, la organización
racional de la nueva línea de producto, acoplada con la introducción de variedad en
tamaños, había dado el punto de apoyo para una campaña de publicidad que fueron
capitalizados en la franquicia de la marca. Todo esto era visible en los estados
financieros: las ventas, las utilidades y la rentabilidad de los activos estaban mejorando.
No obstante que el éxito era obvio, la administración sentía que los aspectos
estructurales no habían sido afrontados de manera clara. Su preocupación particular
era una de la que se podía encargar la administración de cadenas de suministro: el
equilibrio entre las estrategias de manufactura y las inversiones en inventarios como un
medio para cumplir con las exigencias del mercado.
El estudio de diagnóstico de Booz-Allen identificó con más precisión los aspectos
de la administración de la cadena de suministro, que validaron las preocupaciones de la
administración:
1) El alto nivel de servicio a los clientes y disponibilidad de productos lo daban los
clientes por descontado, sin que influyera de manera importante en los negocios;
2) Los pronósticos a nivel de artículo y con una base mensual eran inexac
tos (algo que no es extraño en los negocios de productos de consumo).
La nueva estrategia de manufactura, dedicada a 4 líneas principales, había
conseguido la reducción de costos, pero era mucho menos flexible que el sistema
anterior basado en cerca de 18 líneas diferentes.
Los resultados del programa de tres años tenían cierta ironía. La empresa había
tenido éxito en la organización racional de las líneas de producto y en manufactura,
logrando fluidez en los inventarios; sin embargo, estos éxitos se contraponían unos con
otros. Todas las "pilas" de productos o flexibilidad habían sido eliminadas del sistema.
Una área obvia de mejoras potenciales era la exactitud en los pronósticos; con
un enfoque más tradicional, la atención se hubiera puesto en esta área, probablemente
sin éxito, dadas las exigencias de los consumidores. Quizá una respuesta más obvia
hubiera sido reinstalar los inventarios de seguridad que recientemente se habían
eliminado, pero esta opción, al margen de los costos que involucraba, no era muy
atractiva por varias razones. La primera era que las franquicias dependían en gran
medida de la calidad, y los chocolates y los dulces evidentemente tienen mejor sabor
cuando no se les conserva un tiempo excesivo en una bodega. La segunda razón era
que la reglamentación sanitaria de la CEE sobre la codificación de fechas de
producción y caducidad eran inminentes, y era de esperarse que los consumidores
pusieran más atención a la edad del producto -otra razón para no adoptar una
estrategia que implicara la adición de un mes a los procesos de la cadena de
suministro.
Estratégicamente, la empresa enfrentaba el reto de absorber el alto nivel de error
en los pronósticos y su estacionalidad, al mismo tiempo que brindar altos niveles de
servicio a los clientes mediante una combinación efectiva en costo de su capacidad,
flexibilidad e inventarios. El reto se hacía todavía más grande debido a un ambiente en
permanente cambio -en particular, las variaciones constantes de volúmenes y mezcla
de productos, aparejados con los cambios en las tasas de interés y, por tanto, de los
costos de capital y de inventario. Una sola forma no sería suficiente; la empresa
necesitaba una estructura dentro de la cual se pudieran hacer evaluaciones y ajustes
periódicos de la capacidad y de los costos de inventarios. Conjuntamente con la
administración, los asesores desarrollaron un modelo con el cual todos los elementos
relevantes -incluyendo los errores de pronóstico y costos de inventarios- podían ser
convertidos a horas-trabajo equivalentes. Con este modelo, la empresa podía
determinar el método apropiado para satisfacer las demandas del mercado; es decir:
altos inventarios con menos capacidad y mayor capacidad con menos inventarios.
La primera apreciación de la acción demostró que el ambiente era contrario al
incremento de inventarios, ya que las inversiones se hubieran tenido que duplicar para
alcanzar el nivel deseado de servicio al cliente. La solución estaba en estirar la
capacidad de producción, especialmente invirtiendo más en el proceso de empaque.
Esta decisión estratégica básica fue complementada con un nuevo enfoque en la
programación de la producción orientado hacia la capacidad. Se introdujeron en el
sistema de programación controles más estrictos sobre los cambios de procesos y los
consiguientes tiempos perdidos, poniendo un límite al número de decisiones permitidas
sobre cambios en la mezcla de productos en un período corto. El resultado fue que los
errores en los pronósticos ya no afectaban tanto, en términos económicos, el área de
manufactura, al mismo tiempo que permitían mantener los objetivos de suministro y de
servicio al cliente.
Estos dos ejemplos ofrecen sólo un pequeño panorama de los beneficios que
pueden obtenerse con la administración efectiva de las cadenas de suministro. Es
evidente que tal administración está muy lejos de ser una simple manipulación de
inventarios y que es algo más que una mejora en el manejo de materiales, las cuales
pueden ser respuestas inadecuadas -no inapropiadas- en un ambiente económico
inestable. En lugar de eso, la administración de cadenas de suministro requiere un
enfoque con sustento estratégico, junto con la participación y el compromiso de los
directores. Y ya que la administración de cadenas de suministro puede ofrecer la
estructura necesaria para satisfacer las demandas de una economía incierta como la
actual, es posible que estos ejecutivos encuentren que ese compromiso bien vale la
pena.