La industria de software y servicios informáticos de Chaco

LA INDUSTRIA DE
SOFTWARE Y
SERVICIOS
INFORMATICOS DE
CHACO
Coordinadora: Mg. Laura Pegoraro
Investigadores: Lic. Cecilia Tomassone y Lic. Joaquín Predilailo
Colaboradores: Belén Correa y Leandro Cazes
SERIE DOCUMENTOS DE TRABAJO - MARZO 2015
1
INFORME N° 3
"Debilidades y
fortalezas de
empresas SSI
Chaqueñas que
impactan en su
rentabilidad y
crecimiento"
Contenido
Definiciones Preliminares ....................................................................................................... 3
Matriz de FODA ...................................................................................................................... 5
Matriz de Estrategias .............................................................................................................. 8
Desarrollo de Estrategias Autónomas y de Fomento ............................................................. 8
Conclusiones ......................................................................................................................... 12
Cronograma de actividades .................................................................................................. 15
Bibliografía ............................................................................................................................ 16
2
Definiciones Preliminares
El análisis FODA, es una metodología de estudio y diagnóstico sobre de la situación de
una empresa, que considera variables internas (Debilidades y Fortalezas) y
externas (Amenazas y Oportunidades) en una matriz de dos por dos.
Variables internas
Fortalezas
Debilidades
Elementos internos y positivos que Elementos, recursos de energía, habilidades
diferencian al programa o proyecto de otros y actitudes que la empresa carece y que
de igual clase.
constituyen barreras para mejorar el
desarrollo de la organización.
Ejemplos:
 ¿Qué hace la empresa mejor que Ejemplos:


 ¿Que se debería mejorar?
cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de  ¿Qué factores reducen las ventas?
 ¿Qué
factores
organizacionales
manera única se tiene acceso?
incrementan los costos o dificultan la
¿Qué elementos facilitan obtener una
producción?
venta?
Variables externas
Oportunidades
Amenazas
Situaciones negativas, externas al programa
Factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados,
pueden ser aprovechados.
o proyecto, que pueden atentar contra éste,
por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada
Ejemplos:





para poder sortearlas.
¿Qué circunstancias mejoran la Ejemplos:
situación de la empresa?
 ¿Las acciones de los competidores
¿Qué tendencias del mercado pueden
dificultan la llegada a clientes y/o
favorecernos?
proveedores?
¿Qué cambios de tecnología se están 
presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal
y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y
de estilos de vida se están presentando?
3
¿Los
cambios
tecnológicos
dejan
obsoleta la forma de trabajo de la
empresa
incorporar?
y
resultan
difíciles
de
Consiste en una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia a futuro, considerando

¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?

¿Cómo se puede reducir cada debilidad?

¿Cómo se puede detener cada amenaza?
De esta manera se podrán dimensionar las ventajas competitivas de la organización bajo
análisis, y la estrategia más conveniente a emplear en función de sus características
propias y las del mercado en que se mueve.
Una mala gestión de estas variables puede llevar a las organizaciones al fracaso, dado que
en el largo plazo no será sostenible mantenerse activas en caso de desperdiciar
oportunidades, mantener o aún ampliar sus debilidades y no aprovechar sus fortalezas.
Asimismo, esta situación ni siquiera será sostenible en el corto plazo para aquellos
escenarios donde las amenazas sean mayores por la alta competencia y/o la coexistencia
de factores macroeconómicos adversos.
Una vez conocidos el espacio donde se actúa, los recursos con que se cuenta y los que se
carecen; pueden desarrollarse estrategias que permitan conjugar dichas variables de la
mejor manera posible para el logro de los resultados buscados.
A los fines de esta investigación se plantean 2 tipos de estrategias desarrollables:


Estrategias Autónomas: aquellas que pueden ser iniciadas por las propias
empresas SSI, sea con uso de recursos propios, o bien sub contratando servicios de
terceros.
Estrategias de Fomento: aquellas que deben ser incluidas en los planes de acción
de entidades afines a la industria, cuyos objetivos sean los de nuclear, formar, y
dar soporte financiero o comercial a firmas productoras de bienes y servicios
informáticos. (POLO IT, Intecnor, Ministerio de Economía, Industria y Empleo de la
Provincia, Secretaría de Planificación Estratégica y Cooperación Internacional,
Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Resistencia, entre otras.
4
Matriz de FODA
Variable/Ámbito
Comercial
Operación y Producción


Fortalezas


Enfoque en nichos
que
permite
diferenciación
por
especialización.

Reconocida calidad
de sus propuestas de
productos y servicios.


Existencia de rutinas y
políticas de testing para
detectar fallas de los
productos o servicios como
control preventivo de
calidad.
Utilización de metodología
estándar
y
procesos
normalizados para las

tareas de producción,
testing, e implementación.

Importante cantidad de
empresas
con
certificaciones de calidad.
Aplicación rigurosa de
herramientas de gestión y
seguimiento de proyectos.
Utilización de mesas de
ayudas que amplían el
alcance y la calidad de las
prestaciones.
5
Personas y Organización
Finanzas

Sólido perfil emprendedor de
titulares y mandos gerenciales.
Estandarización interna de políticas
y procedimientos.

División
del
patrimonio
personal de los
socios del de la
empresa.
Flujos de caja
estables.


Debilidades



Oportunidades
Insuficiente
conocimiento
del
tamaño y potencial
del mercado.
Bajo desarrollo de
canales comerciales
diferentes a la venta

directa personal.
Escasos
y
desordenados

esfuerzos
de
posicionamiento
tanto
de
marca
empresarial, como de
servicios o productos
específicos.
Débil entendimiento
de estrategias de

competidores con el
consecuente
nulo
desarrollo
de
acciones tácticas de
defensa y/o ataque.
Baja frecuencia de
renovación
de
productos


Desconocimiento de los
niveles de costos de 
producción.
Insuficiente planificación
de tiempos y costos de 
producción y fallas en
procesos
de
presupuestación:
incumplimiento de plazos 
y/o
pérdida
de
rentabilidad.
Escasos
esfuerzos
en
innovación y desarrollo.

Escasez de planes y estrategias
derivadas de la Misión y Visión de la
empresa.
Falta de alineamiento estratégico
(definición de planes derivados de V
& M, comunicación de objetivos y
metas, y destino de recursos a su
ejecución).
Falta de definiciones claras de
jerarquías y niveles de autoridad
dentro de cada área.
Necesidad
de
formación
y
experiencia empresarial en temas
de
negocios
(estrategias
comerciales, gestión de ventas, etc.)
Carencia en el uso de sistemas de
toma de decisiones empresariales
(Tableros y reportes gerenciales que
sirven de apoyo a la toma de
decisiones).
Bajo nivel de innovación y
diversificación de proyectos que
reduce la capacidad de retención de
RRHH desde los desafíos y
proyectos, la posibilidad de
aprendizaje y las oportunidades de
crecimiento.
Mercado en crecimiento a nivel regional, nacional e internacional.
6




Escaso
planeamiento
y
control
financiero
presupuestario
.
Dificultad para
incrementar
los niveles de
facturación e
Incertidumbre
en
la
generación de
ingresos.
Alto impacto
de los costos
fijos
Dificultad
moderada pero
cierta
para
mantener
al
día
las
cobranzas
a
clientes
Amenazas
Bajas barreras de entrada, tanto para nuevos emprendimientos como para empresas foráneas.
7
Matriz de Estrategias
Variables externas/
internas
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Ataque /
posicionamiento.
Explotar para
aprovechar.
Reorientación.
Corregir para explotar.
Amenazas
Defensa
Mantener para
afrontar.
Supervivencia
Limitar para reducir.
Desarrollo de Estrategias Autónomas y de Fomento
Se entiende por Estrategias Autónomas aquellas iniciadas por las propias empresas SSI,
sea con uso de recursos propios, o bien sub contratando servicios de terceros.
Se entiende por Estrategias de Fomento aquellas que deben ser incluidas en los planes de
acción de entidades afines a la industria, cuyos objetivos sean los de nuclear, formar, y dar
soporte financiero o comercial a firmas productoras de bienes y servicios informáticos.
(POLO IT, Intecnor, Ministerio de Economía, Industria y Empleo de la Provincia, Secretaría
de Planificación Estratégica y Cooperación Internacional, Universidad Tecnológica
Nacional Facultad Regional Resistencia, entre otras.
Estrategias/
Ámbito
Comercial

Autónomas



Reducir el desconocimiento de mercados a través del desarrollo propio
o subcontratado de investigaciones de mercado para conocer: volumen,
características y necesidades insatisfechas de clientes potenciales, y
estrategias de competidores (qué ofrecen, cómo venden, cuánto
cobran, que publicidad realizan, etc.).
Identificar segmentos de mercado atractivos desde el punto de vista
financiero y prestacional (capacidad de producción, calidad y niveles de
diferenciación con ofertas de competidores).
En virtud de información de mercado cierta, diagramar planes
comerciales que identifiquen por cada segmento de mercado elegido,
objetivos de venta, responsables, plazos y recursos.
En coherencia con el punto anterior; desarrollar fuerza de ventas y
8




De fomento 



estrategias alternativas a la venta personal, e implementar estrategias
publicitarias tanto para dar a conocer sus empresas cómo los productos
que ofrecen.
Evaluar opciones de alianzas, uniones transitorias de empresas y/o
partnerships con empresas de otras provincias en carácter de resellers;
a fin de poder aprovechar oportunidades que individualmente no le son
posibles.
Brindar capacitaciones bajo el modelo in company y/o posibilidades de
acceso a servicios de consultoría e investigaciones de mercado a
medida.
Fijado un precio de referencia para un producto determinado por las
empresas SSI a través del POLO IT; las agencias o entes nucleadores
pueden implementar como otra estrategia de fomento la de desarrollar
programas de promoción a la adquisición de servicios SSI locales, a
través de bonificaciones de precios y/o subsidios de impuestos a
empresas contratantes.
Desarrollar y fortalecer dentro del POLO IT la función de ser centro de
referencia para solicitar trabajos o servicios afines y difundir
oportunidades de negocios, canalizando solicitudes de trabajo de
potenciales clientes. Ej.: Seguir el modelo de Trabajo en el NEA –
Primera red social de profesionales del NEA.
Generar espacios de publicidad a través de sus medios de comunicación
y/o eventos de transferencia de know how y promoción. Ej.: feria anual
de proveedores de software y tecnología; concursos de desarrollo (ej.:
appmycity) etc.
Desarrollar espacios de interacción sectorial a fin de fomentar el trabajo
colaborativo y los vínculos empresariales que faciliten la
complementariedad de ofertas y servicios.
Desarrollar convenios de colaboración con entidades afines (Came,
cámaras nucleadoras, cámaras de comercio, industria y servicios, etc),
con el fin de promover la tecnificación de los asociados y de las propias
entidades.
Desarrollar y fortalecer dentro del POLO IT la función de canalizar y/o
dar difusión a apertura de convocatorias a misiones comerciales al
exterior. Desarrollar para ello contactos y enlace con Cancillería
Argentina y organismos internacionales de fomento.
9
Estrategias/
Ámbito
Operación y Producción


Autónomas


De fomento

Estrategias/
Ámbito
Con conocimiento oportuno de necesidades latentes en el mercado,
desarrollar planes de producción tendientes a satisfacerlas, de acuerdo
a sus especificaciones y requerimientos.
Definir un plan de innovaciones a fin de introducir periódicamente
nuevas versiones de desarrollos, en coincidencia con las etapas de las
curvas de vida de los productos.
Identificado un segmento de mercado atractivo, orientar los esfuerzos
de producción, de manera que permitan la atención de clientes con la
debida especialización y diferenciación.
Brindar a los titulares de las empresas SSI o a quienes ellos designen
como responsables de área específicos, capacitaciones en temáticas de
planificación y costeo de la producción, y/o posibilidades de acceso a
servicios de consultoría e investigaciones de mercado a medida.
Canalizar y/o dar difusión sobre líneas de créditos o ANR para desarrollo
de prototipos.
Evaluar la viabilidad de desarrollar Mesas de Ayudas comunes a las
diferentes empresas SSI, que a través de una figura asociativa brinden
servicios transversales para cada cliente, reduciendo costos de salarios,
instalaciones, servicios, etc.
Personas y Organización



Autónomas

Desarrollar sistemas de toma de decisiones empresariales (Tableros y
reportes gerenciales) que sirvan de apoyo a la toma de decisiones de
manera rápida y flexible, evitando la burocracia y pérdida de
competitividad.
Definir las misiones y funciones de cada puesto y los perfiles de
empleados más idóneos para su ocupación.
Diagramar una metodología de reclutamiento y selección que asegure
contactar con los recursos humanos acordes a las necesidades y
posibilidades de desarrollo de la empresa.
Diagramar un plan de retención y desarrollo de talentos que asegure:
o Innovación y diversificación permanente de proyectos y
simplicidad de implementación. (Ver caso Google vs. Facebook)
o Flexibilidad para la elección por parte de los colaboradores, de
proyectos en los cuales sumarse activamente (Ej.: Blue Sky de
Apple, 20% Google)
o Ampliación de los campos decisionales en temas gerenciales, a
aquellos colaboradores que reúnan requisitos de experiencia,
10





De fomento

solvencia técnica y responsabilidad, entre otros.
o Gestión colaborativa de proyectos que facilite el desarrollo de
ideas propias de empleados dentro de la estructura de la
empresa, beneficiando a ambas partes mutuamente. (Ej.:
Google).
o Programa de recompensas económicas competitivo.
Monitorear continuamente los niveles de clima y motivación de
personal, a través de metodologías específicas de medición.
Aplicar cambios o acciones consecuentes con el feed back obtenido.
Brindar a los titulares de las empresas SSI o a quienes ellos designen
como responsables de área específicos, capacitaciones a medida en
temáticas de planificación estratégica, organización administrativa,
liderazgo y delegación.
Generar para las empresas SSI, posibilidades de acceso a servicios de
consultoría a medida, y acompañamiento en workshops de alineamiento
estratégico y revisión de procesos.
Evaluar viabilidad de programas de empleabilidad profesional que
permitan incluir a menores costos, a personal capacitado (en áreas de
administración y comercialización, además de la de producción) en la
nómina de empleados.
Desarrollar y fortalecer dentro de la UTN, el POLO IT y/o Intecnor la
función de generar espacios que permitan canalizar información útil en
ambos sentidos: ofertas de empleo para free lancers y disponibilidad de
mano de obra calificada con detalle de experiencia previa y habilidades.
Dicho flujo de información podría constituir un mercado virtual de
trabajo y facilitarse a través de diversos medios como por ejemplo el
desarrollo de un portal web (Ej.: Trabajo en el NEA – Primera red social
de profesionales del NEA), o bien envío de mailings personalizados a
diferentes empresas y desarrolladores potencialmente interesados.
Estrategias/
Ámbito
Finanzas

Autónomas

Mejorar los procesos de informatización de costos, a fin de permitir la
generación de presupuestos más acordes al real flujo de egresos y
necesidades de recursos.
Evaluar la conveniencia de ampliar la oferta de productos y servicios a
través de la modalidad “abono mensual” a fin de aumentar la
estabilidad financiera y previsibilidad de los flujos de fondos.
11

De fomento

Brindar a los titulares de las empresas SSI o a quienes ellos designen
como responsables de área específicos, capacitaciones a medida en
temáticas de gestión financiera.
Organizar, canalizar y/o dar difusión a líneas de crédito, ANR,
capacitación y otras actividades de fomento impulsadas por diferentes
entidades públicas y privadas.
Conclusiones
Resulta paradójico que las empresas que ayudan a otras a conocerse y trabajar mejor a
través del uso de sistemas de información, presentan síntomas y dificultades muy
similares a sus propios clientes.
Para cada ámbito de análisis se observa la necesidad de desarrollar estrategias
autónomas que dinamicen el proceso de obtención de información desde el entorno, la
toma de decisiones en base a ella (Conjugación de matriz FODA) y la nueva generación de
información hacia el entorno en forma de ejecución de estrategias y su comunicación.
Mercado de
consumo
Mercado
laboral
Industria y
competidores
In puts
Análisis
de datos
(externos
e
internos
Toma de
decisiones
Procesamiento
Comunicación
interna
(empleados) y
externa
(clientes,
competidores)
Out puts
En el ámbito Comercial deben incluir dentro de sus prioridades las de desarrollar una
estructura estable que les permita obtener información sobre existencia, volumen y
ubicación de clientes, sensibilidad al precio, necesidades y factores valorados, acciones
competitivas, novedades y tendencias en la industria, y todo otro dato útil que les permita
desarrollar continua y rápidamente, una oferta acorde al mercado y escalable en el
mediano plazo.
Conocida esta información, necesitan aprovechar las oportunidades detectadas y, para
ello, deberán superar la principal debilidad comercial derivada de la falta de gestión
12
específica y planificada a cargo de perfiles idóneos y herramientas de gestión de ventas
como bases de datos de clientes, cronogramas de promoción y publicidades, etc.
El ámbito Operación y Producción, cómo en toda fábrica si bien es considerado el “motor
de la empresa” carece de contacto directo con el exterior al cual sirve la misma. En virtud
de ello, se debe mejorar el flujo de información interna para que desde el ámbito
comercial obtengan datos de necesidades latentes en el mercado, en base a las cuales
desarrollar planes de producción tendientes a satisfacerlas.
Asimismo, deben mantenerse informados sobre las nuevas tecnologías y tendencias a
nivel industria y someterlas a análisis comerciales y financieros a fin de poder desarrollar
como outputs, productos útiles (en base a su capacidad de satisfacer necesidades) y/o
nuevas versiones, y rentables a los fines de la empresa.
En el ámbito Personas y Organización se vuelve necesario que:
Se sirvan de sistemas de información en los cuales registren datos de los demás
ámbitos a fin de poder tomar decisiones oportunas y pertinentes. Ej.: invertir en
determinada formación o tecnología, abrir una nueva sucursal, realizar acuerdos con
determinadas empresas, invertir en desarrollos de productos incipientes, etc.
Conozcan a su personal y los métodos de trabajo aplicados, y los revisen en
comparación con los mejores criterios organizaciones aportados por las ciencias de la
administración para desarrollar métodos de trabajo más eficientes y a medida de sus
necesidades (Ej.: división de funciones, asignación de responsables por competencias,
delegación de funciones y desarrollo de mecanismos de control, normalización de
procesos, etc).
Analicen las condiciones laborales ofrecidas en comparación con otras del mercado
laboral y las mejores prácticas existentes en la industria, a fin de diseñar estrategias para
mejorar el atractivo de los puestos de trabajo y las posibilidades de desarrollo de sus
equipos.
En el ámbito Finanzas deben desarrollar mecanismos de registración de datos de origen
interno y externo que les permitan obtener una visión real sobre su estado económico
financiero, a fin de revertir debilidades como por ejemplo la falta de pertinencia de los
presupuestos y plazos de cobro de servicios en función de las necesidades financieras y
obligaciones tributarias, el desconocimiento de necesidades de fondos y/o actualización
de precios, la falta de estimación correcta de costos, la fijación de precios no rentables,
etc.
Asimismo, con una mirada más acabada y una mejor estimación de los flujos de fondos
podrán aparecer recursos ociosos, posibilidades de organización de plazos de cobro y
13
pago y oportunidades de crecimiento a través su gestión Ej.: constitución de plazos fijos
con dinero cobrado a clientes, hasta su momento de utilización dentro del giro comercial
para el pago a proveedores.
Las estrategias de fomento pueden orientarse a colaborar con la dinamización del
proceso de obtención de información desde el entorno, la toma de decisiones en base a
ella (aprendizaje sobre técnicas de gestión) y la nueva generación de información hacia el
entorno en forma de apoyo en la ejecución de estrategias y su comunicación.
De esta manera, las entidades de apoyo y fomento podrán, dentro de sus roles propios,
cumplir con sus fines específicos al favorecer el desarrollo de las estrategias autónomas de
cada empresa, y generar escenarios de negocios menos adversos.
En cuanto a la obtención de Inputs de información pueden desarrollar acciones específicas
que faciliten su acceso. Ejemplo: financiar estudios e investigaciones de mercado,
favorecer el flujo continuo de datos sobre tendencias, acciones de fomento, recursos
disponibles, oportunidades comerciales, etc.
Respecto del procesamiento de información, pueden brindar apoyo a fin de capacitar a los
decisores en herramientas de gestión y toma de decisiones. En este sentido y en base a los
resultados conocidos de acciones previamente implementadas, se aconseja un cambio de
modalidad de dictado e implementación; pasando de capacitaciones generales a eventos a
medida y servicios de consultoría y acompañamiento personalizados.
En relación a la generación de Outputs de información, dadas sus redes de contacto,
posicionamiento y capacidad de gestión, podrán ampliar los esfuerzos de promoción de
productos y servicios de las empresas, alcanzando resultados muy superiores a los que
podrían lograr ellas por sí solas. Ejemplo: espacios de publicidad a través de sus medios de
comunicación y/o eventos de transferencia de know how y promoción como ferias,
concursos, vinculación tecnológica entre empresas SSI y cámaras nucleadoras de otras
industrias, etc.
Asimismo, además de la transmisión de información, como promotores industriales
pueden dentro de sus funciones específicas, desarrollar acciones concretas que generen
externalidades positivas y aumenten las posibilidades de aprovechar oportunidades
comerciales y/o limiten la persistencia y aparición de nuevas amenazas. Algunos ejemplos
pueden ser la organización y prestación de servicios transversales de uso común entre
todas las empresas (Ej.: Mesas de ayuda a clientes) y el desarrollo de programas de
promoción a la adquisición de servicios SSI locales, a través de bonificaciones de precios
y/o subsidios de impuestos a empresas contratantes, entre otros.
14
Cronograma de actividades
Fase
Actividad
3.1 - Comparar
modelos
organizacionales
de empresas SSI
3. Relación
entre variables locales, con
referentes de la
de modelos
organizacionales industria.
de empresas SSI
Chaqueñas, y su
rentabilidad y
crecimiento.
3.2 - Conclusiones
sobre el impacto
de variables
organizacionales
en la rentabilidad y
crecimiento


Tareas
Herramientas/
Entregables
Resp. Colab.
1. Identificar modelos
organizacionales exitosos de
empresas SSI como parámetros de
comparación (buenas prácticas de
la industria; casos de éxito con
Rentabilidad y Crecimiento como
indicadores de desempeño)
Fuentes secundarias/
Sitios web/ Informes/
Estudios de casos
2. Contrastar las variables del
"INFORME N°2: descripción de
modelos organizacionales de
empresas SSI", con los parámetros
de comparación de la industria, en
materia comercial, financiera,
productiva, y de RRHH.
Tablas comparativas
CT/JP BC/LC
3. Determinar Debilidades y
Fortalezas que surgen de la
comparación de empresas SSI
locales, con referentes de la
industria. Determinar gaps para las
variables medidas/observadas
Matriz de Fortalezas y
Debilidades
CT/JP BC/LC
1. Redacción de "INFORME N°3:
debilidades y fortalezas de
empresas SSI Chaqueñas que
impactan en su rentabilidad y
crecimiento"
Documento "INFORME
N°3: debilidades y
fortalezas de empresas
SSI Chaqueñas que
impactan en su
rentabilidad y
crecimiento"
Casilleros en color gris: Cronograma según lo previsto.
Casilleros con letra X: Cronograma según su ejecución.
15
CT
CT
LC
LC
OCTUBRE
s3
s4
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
X
X
X
X
X
X
X
Bibliografía





ÁLVAREZ, Héctor Felipe; (2004). “Administración. Un enfoque Interdisciplinario y Competitivo”.
Ediciones Eudecor SRL; Córdoba. Argentina; Cap. 1 y 4
GILLI, Juan Jose. (2007) “Diseño Organizativo: Estructuras y Procesos”. Managementi, Bs. As.
Maisch Molina, Elena; (2004).La alineación estratégica de los recursos humanos a la gestión
organizacional.
http://www.lanacion.com.ar/1330531-el-desafio-de-google-para-retener-a-sus-talentos
http://www.soyentrepreneur.com/6-estrategias-para-retener-empleados.html
16
Calle Roque Sáenz Peña 143 – Resistencia - Chaco
Tel.: 0362 444-9433
E-Mail: [email protected]
Página web: www.escueladegobierno.chaco.gov.ar
Gobierno del Pueblo de la Provincia del Chaco
17