10 opinión el observador Martes 4 de diciembre de 2012 Problema psicológico muy extendido E l gobierno tiene un problema psicológico”, “La presidenta cree que la realidad es como ella cree que es”. Son declaraciones de Nelson Castro a El Observador (http://www.elobservador.com.uy/ noticia/238017/el-gobierno-argentinotiene-un-problema-psicologico/) que de inmediato suscitaron en mí una reacción casi instintiva: ojalá ese problema psicológico fuera exclusivo del gobierno argentino y su presidenta. Porque por lamentable que sea ni los gobiernos son eternos ni sus gobernantes son inmortales. El drama es que se trata de un problema psicológico muy extendido, que muy concretamente suele afectar con virulencia al mandamás de casi todas las organizaciones. No es mi intención defender, disculpar ni siquiera comprender a Cristina Fernández de Kirchner ni su modo de ejercer el poder. Sí lo es decir que lo que escandaliza a tantos es muy similar a lo que ellos mismo suelen hacer en sus respectivos puestos de dirección, seguramente que con menos consecuencias nefastas porque su poder es mucho más limitado. Tampoco es mi intención hacer una exposición sobre la apasionante cuestión gnoseológica que sostiene que siempre que conocemos de algún modo estamos interpretando, y por tanto es una ingenuidad pretender que lo que vemos es “la” realidad. Toda percepción de lo real implica unos filtros visuales, emocionales y cognitivos, fruto de nuestras creencias más arraigadas y experiencias vitales, que nos dan una interpretación determinada de la realidad, hasta de los números, que pueden admitir varias lecturas (y esto no es relativismo: como sostiene Ortega, la perspectiva forma parte de la realidad, imposible imponer la propia como si fuera la única). Sí me propongo reflexionar sobre un problema muy extendido que es confundir los datos de la realidad con las interpretaciones, que no pueden faltar, pero que nunca deberían ocupar el lugar de los hechos. Algo que se les enseña desde el primer momento a quienes se incorporan a programas para un desarrollo directivo cuando se los introduce en el método del caso: ThE sóTano eduardo espina [email protected] Por Juan José García profesor del iEEM una cosa son los datos, los hechos, y otra distinta es la interpretación que se hace, que se exige para poder dar una solución a un determinado problema. Porque atenerse exclusivamente a los datos no da ninguna solución: hay que interpretarlos para ensayar una salida a los problemas. Pero este ejercicio saludable para ejercitar la prudencia directiva no es tan sencillo hacerlo en la vida diaria. Aunque suscite algún apasionamiento determinado caso, el clima del aula es un clima aséptico. Por mucha convicción que pueda generar una solución, siempre hay alternativas, y el interés que se pone en la discusión no deja de ser un interés “ficticio”, no real, que responde a una situación “virtual”, recreada en el aula. Terminada la sesión, las decisiones tomadas no tienen ningún efecto sobre la vida real. No ocurre así cuando tenemos que resolver problemas candentes, en los que muchas veces estamos totalmente involucrados, con unas decisiones que nos afectan realmente también en el futuro, y donde las experiencias pasadas actúan como auténticas alarmas. Aquí el apasionamiento no es potenciado para darle viveza a una clase, sino que surge impetuoso a pesar de que muchas veces nos gustaría en estas situaciones ser más “pecho frío” sin conseguirlo. Y por tanto es muy difícil que un dato de la realidad que interpretamos como un peligro no nos parezca una auténtica amenaza. Así como una oportunidad no la percibamos como un éxito inmediato. Y esa diferencia tan clara entre realidad y percepción a nivel académico pierde nitidez en el mundo cotidiano de la vida real. De ahí a confundir la realidad con lo que creemos que es la realidad hay una delgadísima línea en la que predominan los grises. Por otra parte, a cualquiera que tenga que dirigir se le pide visión de futuro y convicción en lo que hace. En este sentido es verdad que los eternos Hamlets no sirven como directivos: no se pueden dar el lujo de instalarse en la duda. Lo que no implique que un buen directivo no pueda dudar por momentos, sobre todo antes de tomar una decisión. Pero es claro que en determinado momento debe detener la deliberación y hacer algo. Habrá reflexionado, y así podrá dar razón de sus decisiones; lo que no puede hacer, porque el tiempo apremia, es postergar indefinidamente sus decisiones: no tiene más salida que actuar, que hacer algo concreto. Y a la hora de hacer algo decididamente, con convicción, ¿cómo garantizar que no sea la convicción de un fanático? ¿Cómo eludir el riesgo de actuar como un déspota?, el riesgo permanente de una persona de acción. Escribir no es demasiado difícil, y por escrito se puede decir de todo porque el papel aguanta cualquier cosa, como sentencia la sabiduría popular. Pero aunque corra el riesgo de hacer una “teoría” improcedente que poco tiene que ver con la realidad, me atrevería a decir que hay una piedra de toque con la que podemos aproximarnos a un discernimiento entre la acción de una persona convencida, decidida y valiente, porque se expone a equivocarse, y la de un fanático; algo así como si fuera posible distinguir entre un visionario y un delirante. Y esa piedra de toque (aquellas con las que antiguamente se golpeaban los metales para discernir por el sonido que daban qué tipo de metales eran) es la capacidad de escuchar. Sobre todo de escuchar a quienes opinan de un diferente. Y no solo escuchar, sino tener la capacidad de dar razones desapasionadas que fundamenten la decisión contraria que se toma. Porque escuchar no implica plegarse a las opiniones de los otros. Y aquí está la diferencia entre escuchar, prestar atención a las razones de los otros también en el caso de que esas personas no las valoremos como especialmente lúcidas, porque lo que importa es tener la capacidad de hacerse cargo de otros puntos de vista. Es verdad que nunca llueve a gusto de todos, y que será rarísimo que una decisión le caiga bien a todo el mundo. Pero también es verdad que en la medida en que se haya hecho este ejercicio para intentar una ecuanimidad, la decisión seguramente no será decididamente irritante para nadie. Y por otra parte este ejercicio de escuchar de veras imprimirá una honestidad a la decisión que indudablemente no pasará desapercibida a aquellos a quienes sean afectados por esta. La paciencia de Job P asaron 16 años desde la última vez que Peñarol había salido campeón del Apertura. En el mundo muchas cosas cambiaron desde entonces. El mundo cambió. Varias personas, familiares y amigos, han muerto, y la vida parece más incompleta. Como que le falta gente imprescindible. Es lo que siento la mayoría del tiempo. Por Peñarol pasaron decenas y decenas de jugadores, una gran variedad de técnicos. La repetición de derrotas por tantos años seguidos hicieron creer a unos cuantos que el último trimestre del año era fatal para los intereses aurinegros, y más teniendo en cuenta lo que pasó en el Apertura de 2011, cuando todo pintaba para una consagración anticipada y no para una debacle en las jornadas finales, que le terminaron costando la cabeza al entrenador. La sequía de tantos años vuelve a demostrar lo difícil que es conseguir campeonatos en los diferentes deportes. Un club puede invertir millones de dólares en la compra de jugadores y sin embargo eso no le garantiza salir campeón al final de la temporada. Pasa en todos los deportes profesionales. Hay clubes tradicionales y muy populares que se han acostumbrado a la sequía de campeonatos y la toman con un estoicismo cercano al masoquismo. Vean si no el caso de los Cubs de Chicago, fundado en 1876 y uno de los clubes más populares de la liga de béisbol estadounidense, que no gana el campeonato desde hace 104 años. Han hecho todo para romper el maleficio, invirtieron millones y millones a lo largo de las décadas, y sin embargo, nada. El Club Atlas, de la liga profesional de fútbol mexi- Cuando alguien no trabaja para sí mismo, sino que está al servicio de la realización de algo que está por encima de sus propios intereses, del engrandecimiento de la propia imagen, de la obstinación por salirse con la suya, genera un respeto que es lo máximo que puede aspirar un directivo. Es frecuente en los adolescentes que se comporten según un patrón publicitario que los incita con el lema “hacé la tuya”. Es comprensible a esa edad en que buscan casi con desesperación afirmarse, identificarse dentro de un comportamiento gregario que es casi un destino psicológico a esa altura de la vida. Lo grave es cuando una persona que debería tener la madurez propia de un directivo, que implica ser capaz ante todo de dirigirse a sí mismo, se encapricha como un adolescente y pretende afirmar su poder intentando meter un elefante en una caja de zapatos: el fracaso será seguro. El problema es que a veces ese fracaso no es inmediato y aquí está el riesgo, porque la realidad no siempre castiga de inmediato. Y hasta podría llegar a darnos la razón porque solo vemos lo que nos interesa ver: aunque da sus voces no hay peor sordo que el no quiere oír. Pero por otra parte la realidad es insobornable, y no tiene prisa porque tiene a su favor todo el tiempo. Y a la larga no perdona: acaba pasando factura. Porque se puede engañar por un tiempo con una pretendida eficiencia, pero a la gente no se la engaña fácilmente. Quizá se dejen manipular, algunas veces por temor, otras por conveniencia o por debilidad de carácter. Pero el testigo de la propia conciencia es un juez insobornable. Claro que hay que estar dispuesto a escucharlo. Y ¿podrá hacerlo alguien que sistemáticamente se niega a escuchar? La vida de los hombres no es un hermoso cuento de hadas, pero si cada uno se propone abrir sus ojos y sus oídos a las voces que nos da la realidad, a través de los sucesos que nos ocurren o través de lo que nos dicen los demás, seguramente estaremos más lejos del fracaso y más blindados contra las posibles injusticias con la que somos capaces de dañar a los demás. l cano es otro caso insólito. El club de Guadalajara, y con una de las hinchadas más leales del continente, fue campeón por última vez en la temporada 1950-1951. Sus hinchas no pueden entenderlo y hacen responsable a la fortuna. Los directivos han traído a técnicos de todo tipo para lograr un campeonato, entre otros a Marcelo Bielsa, quien dirigió al Atlas en dos ocasiones. Pero ni siquiera así. Entonces, Jorge da Silva hace historia, rompiendo una tradición que en Peñarol había empezado a sonar a maleficio. Habrá que ver si consigue romper la otra tradición adversa; la de no ganar la Libertadores desde 1987. l