revolutionize your company

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
Centro Latinoamericano de Documentación Económica y Social (CLADES)
Encuentros Nacionales - Gestión de Información
REVOLUTIONIZE YOUR COMPANY
Noel Tichy
CEPAL / CLADES
Santiago de Chile, 1996
CEPAL/CLADES
Programa de Gestión de la Información
Resumen
TICHY, Noel M.1
Revolutionize your company. En: Fortune. December 13, 1993. p 114-118
El artículo expresa la filosofía del cambio vigente en una compañía que ha sido exitosa en promover su
autotransformación: La General Electric.
Como hilo conductor del texto se vislumbra la tesis central de Tichy como experto en desarrollo
organizacional cual es que:una transformación organizacional es predecible, es estructurada en diferentes
fases, cada una de las cuales puede ser entendida y dominada.
Un cambio profundo en las organizaciones tienen protagonistas, antagonistas, temas y un guión que, al
igual que una obra de teatro dramático, se divide en tres fases o actos: El Despertar, la Visión y la
Re-arquitectura.
Los protagonistas son las personas que buscan el cambio, y ponen en movimiento un guión para el
cambio. Son frecuentemente un puñado de líderes que buscan transformar en forma radical la cultura de la
organización.
Los antagonistas son personas que se aferran a las viejas "maneras" de la organización. Deben enfrentar
angustias y sentimientos profundos de pérdida en la medida que desaparecen los viejos "modos" de actuar
y pensar que ellos conocen.
Antes de presentar un proceso de cambio organizacional, o revolución corporativa como la llama el autor,
es necesario que exista al menos un Iíder que visualice la necesidad de cambio y que éste disponga de la
capacidad para identificar los líderes de la transformación que conducirán a la organización a través del
cambio.
Para ello se necesita una visión amplia y periférica a través de la cual se deben buscar habilidades de
liderazgo donde sea que estén, entre los pares individuales, los subordinados y el jefe.
' Noel Tichy es Profesor de la Escuela de negocios de la Universidad de Michigan. Fue contratado por el Gerente General de la General electric, el Sr.
Jack Welsh, para reconvettir radicalmente el Centro de Entrenamiento Gcrencial de la Compañía, mecanismo clave en la transformación
organizacional de la General Electric.
Las preguntas que hay que responder para encontrar los componentes del equipo que conducirán a la
organización para que logre su transformación son:
¿Está esta persona entre los primeros en identificar cambios en el entorno que afecta a la
organización?
¿Es esta persona capaz de ayudar a otros a superar sus miedos e incertidumbres frente al cambio?
¿Posee esta persona una visión propia del futuro de la organización?
¿Asume esta persona responsabilidades por sus errores?
¿Construye esta persona coaliciones y redes a lo largo de las Iíneas de la organización a fin de
lograr objetivos importantes?
Una vez que está conformado el equipo, se está listo a lanzar la transformación.
Fase I El Despetar:
El despertar a una organización a las necesidades de camblo, es, según Tichy, el aspecto emocionalmente
más agotador y terrorífico. Los protagonistas tienen que sacudir el status quo de modo tal que resulte
posible liberar la energía emocional requerida por la transformación.
El despertar es un proceso en dos pasos:
El primero es promover la necesidad de cambio, para lo que es necesario articular un discurso sólido y
convincente que justifique el por qué el cambio es necesario para así lograr su validación y apoyo por
parte de los dirigentes de la organización.
El segundo paso tiene que lidiar con las resistencias, que deben esperarse en todas las áreas clave. Estas
resistencias son:
Técnicas:
Existe poca voluntad de cambiar las formas cómo se hacen las cosas en la organización. Ello se
expresa por: hábitos e inercia para hacer las cosas de modo diferente; temor a lo desconocido;
temor de pérdida de las inversiones en entrenamientos previos para hacer las cosas al "modo" de la
compañía.
Políticas:
Lucha por el presupuesto; amenazas que el cambio conlleva para coaliciones poderosas
preexistentes o negocios "claves" tradicionales en la organización (core businesses)
Culturales:
Viejos hábitos mentales (por ejemplo la historia de un dominio de mercado sin contrapesos puede
impedir que los gerentes perciban una amenaza emergente)
Para vencer las resistencias la General Electric agitó a la gente a todos los niveles, desestabilizó las
cadenas de comando que son casi siempre la expresión de intereses creados, y desarrolló nuevos Iíderes
para un nuevo régimen.
A fin de provocar un cambio substancial, la gerencia de la General Electric "tomó el control" de tres áreas
claves en un proceso de cambio:
"La Policía":
Los auditores internos liderados por el jefe de Finanzas, eran considerados como una GESTAPO
que controlaba en lugar de estimular a los negocios. Se eliminaron muchas medidas y controles y se
forzó a la gente a mirar mas allá de los presupuestos, a comparase con los competidores .
"Los Medios de Comunicación":
Cambiando todas las formas de comunicación desde las comunicaciones del directorio de la
organización hasta las presentaciones técnicas, procurando instalar en ellas el lenguaje político de la
alta gerencia.
"Las Escuelas":
Se quemó, simbólicamente, el conjunto de manuales representativos de la vieja cultura y se transformó
radicalmente a los mecanismos de entrenamiento encargados de transmitir un viejo sello cultural. Ya no
habrían de hacer respuestas predefinidas incluidas en los textos. El gerente general se apareció en
persona, tomando el control directarnente del nuevo centro de entrenamiento gerencial de la compañía.
Fase II La Visión:
La visión representa un estado final al que se aspira llegar donde se incorpora todo aquei cambio que los
líderes protagonistas creen que tiene importancia.
La construcción de la visión, debe abordar tres elementos constitutivos fundamentales de toda
organización:
i) el sistema técnico (el responsable de la producción de bienes y servicios mediante la interacción
de personas, información, tecnología y capital);
ii) el sistema político: asignador de poder, premios y castigos, y oportunidades de hacer carrera;
iii) el sistema cultural: el conjunto de normas compartidas, creenclas y valores de la organización.
La construcción de la visión es un. ejercicio creativo y a veces caótico. Es un esfuerzo grupal. La mayor
cantidad posible de gente debe incorporarse para reflexionar "en voz alta" y para obtener
retroalimentación de los diferentes grupos de interés.
Es un trabajo en marcha donde las propuestas de re-arquitectura constantemente son modificadas. En
estos ejercicios se focaliza y especifica el propósito final del cambio y es donde las emociones pueden
jugar su aporte más positivo al permitir canalizar las frustraciones y temores hacia direcciones nuevas y
excitantes.
Una visión emergente en organizaciones como la General Electric, es la de organización sin fronteras.
Las viejas organizaciones tratan de fronteras, compartimentalizaciones y cadenas de mando. La nueva
organización estará libre de estas ataduras improductivas. La información deberá fluir a lo largo de las
fronteras funcionales y de negocios, desde donde fue creada hasta donde se le necesita. La organización
sin fronteras (boundaryless organization) resolverá el conflicto entre tamaño y velocidad. Tendrá la
potencia de una organización grande y la velocidad, flexibilidad y confianza en sí misma de una
organización pequeña.
Para alcanzar el estado de una organización sin fronteras es preciso hacer permeables los pisos y paredes
de la organización.
Fase III La Re-Arquitectura:
La re-arquitectura definirá, en síntesis, la forma como trabajarán juntas las personas para que las cosas se
hagan, quién se relacionará con quién y para qué propósito, y cómo se tomarán las decisiones.
Esta fase se llama re-arquitectura pues consiste en rediseñar y reconstruir la organización. La arquitectura
es también creativa. Involucra conceptos y diseños como asimismo implementar una nueva estructura
viable. Una transformación organizacional implica una destrucción creativa, un diseño y una construcción
de la nueva organización. O sea, requiere de una Re-arquitectura.
Los bloques de esta nueva estructura son:
Las personas, asegurándose que los actores relevantes sean seleccionados y ubicados en los roles
correctos.
El tiempo, asegurándose ubicar los cambios en ciclos de tiempo adecuados.
El espacio, procurando que los lugares donde las gentes y las actividades queden físicamente
ubicadas favorezcan el trabajo en redes.
Para moverse hacia una organización sin fronteras, primero hay que descubrir las fronteras y luego
imaginarse el cómo eliminarlas.
Se pueden distinguir tres tipos de fronteras:
Verticales:
Se refiere a los "techos" y "pisos" de la jerarquía" tomadora de decisiones. Aquí hay que pasar a
una organización plana, aumentando la movilidad de los ejecutivos.
Horizontales:
Se refiere a las paredes internas. Paredes entre grupos de la organización, tales como grupos
funcionales, geográficos, y por productos. Para eliminarlas se pueden crear equipos
transfuncionales, equipos de proyectos y asociaciones de cooperación (partnerships).
Externas:
Estas son barreras entre la organización y sus clientes, proveedores, competidores, y otros grupos
de interés externos. Aquí será necesario medir la satisfacción del cliente (calidad), construir equipos
con clientes y proveedores y crear alianzas.
Este análisis permite iniciar un rediseño fundamental de la arquitectura social y cultural de la
organización.
Epílogo
A fin de institucionalizar una visión transformadora y asegurar un cambio continuo, es necesario convertir
en agentes de cambio a tantas personas como sea posible .
Al principio será necesario enviar a las personas a sesiones de trabajo; allí aprenderán redefinir sus tareas
a fin de enfrentar los desafíos del entorno cambiante del negocio, eliminando trabajo innecesario al paso.
Pero el cambio nunca termina. Se deben entrenar muchos líderes para que a su vez puedan liderar
sesiones de trabajo en sus propias unidades.
El artículo concluye provocativamente con la siguiente aseveración: "Una vez que en su organización se
ha completado el proceso en tres actos, es el tiempo de comenzar todo de nuevo"