Selección de colaboradores

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Selección de colaboradores
Una empresa es tan buena como la gente que la conforma. La selección de
empleados y colaboradores es parte importante de la administración de
personal. Un buen proceso de selección facilita la tarea. Incluye descripción del
cargo, búsqueda de candidatos, revisión de hojas de vida, entrevistas, pruebas
de personalidad, verificar referencias, decidir y vincular. Algunos errores que se
deben evitar.
No en vano se afirma que el recurso humano es el principal activo con que se cuenta. De ahí
la importancia que tiene el tema de elegir los colaboradores. Es vital que un empresario
dedique tiempo a esta actividad que forma parte de sus responsabilidades centrales como
gerente.
Una empresa permanece en el tiempo en la medida que entregue valor a sus cliente en
forma sostenida. Los productos o servicios que ofrezca eventualmente serán copiados por
los competidores. La especial interacción que establezca con sus clientes, la cual adquiere
vida a través de los empleados, es más difícil de copiar. Por eso, sus colaboradores son un
elemento central en la creación de ventajas competitivas sostenibles.
Otra razón para cuidar la calidad de la selección de colaboradores es que típicamente es un
rubro importante en el PyG de las empresas.
No sobra mencionar que todo el proceso de buscar candidatos, elegir al mejor, contratarlo,
formarlo, registrarlo en los fondos de pensiones y salud, proveerlo de uniformes si aplica y en
general vincularlo totalmente a la empresa tiene un importante costo en tiempo y dinero. Si
además, la persona que busca es para una posición que requiere habilidades poco usuales,
como empresario no puede dejar de hacer todo lo posible para que la elección sea la
correcta y no tenga que repetir el proceso en un corto tiempo.
El tema de selección de colaboradores contempla tres tareas: • reclutamiento (identificar e
interesar candidatos), • la selección en sí (seleccionar el candidato con mejor ajuste a la
empresa y las necesidades), y • formación (cerrar las brechas que existan para un ajuste
ideal del candidato al puesto). Este artículo cubre temas relacionados con reclutamiento y
selección. No se incluye de éste último lo relacionado a la entrevista, tema tratado en el
artículo Las preguntas que debe hacer en una entrevista.
Las primeras contrataciones, las más difíciles que un empresario hará, será de las personas
que le ayuden con temas que no son su fuerte o que no le gustan. Las hará cuando ya no
tiene tiempo para atender todas las necesidades del negocio y está perdiendo oportunidades.
Evite caer en el error de esperar mucho tiempo para tomar esa decisión. Es importante que
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cuando esté tomando la decisión de iniciar esas vinculaciones, no pierda de vista las
necesidades futuras que tiene la empresa y le de prioridad a satisfacer esas necesidades
sobre cualquiera otra consideración. Todo nuevo empleado debe ser parte de una estrategia
de largo plazo de la empresa. Al principio puede preferir contratar “generalistas” pero tenga
presente las características de la persona para orientarla posteriormente a áreas específicas.
Conviene antes de proceder contestar las siguientes preguntas:
¿Tiene claras las políticas de personal que tiene su empresa? Esto incluye política sobre
salarios, promociones, beneficios, horarios, entre otros.
¿Sabe cómo va a entrenar y formar a la gente nueva? Implica también tener los recursos
adecuados para completar esa tarea. En el artículo Entrenamiento de colaboradores
encontrará sugerencias para abordar esta tarea.
El proceso de selección será más sencillo y con mejores posibilidades de éxito si sigue un
proceso formal:
1. Escriba una DESCRIPCION DEL CARGO. Esta tarea requiere tiempo. Debe escribir una
descripción, leerla, editarla, volverla a leer y volverla a editar. Debe ser un documento
breve, típicamente de una página. De ahí la dificultad para escribirlo. Debe ser muy
concreto. Incluye, además del nombre de la posición y el área bajo la cuál está el cargo,
información sobre habilidades básicas necesarias, incluyendo aquellas de difícil medición
que reflejan más el carácter y personalidad de la persona (por ejemplo, habilidad de
comunicarse con claridad, otros comportamientos deseados, capacidad de ajuste a la
cultura de la empresa), descripción clara de las funciones esenciales del cargo, con
plazos de entrega definidos (si aplica), tipo y periodicidad de reportes que se deben
generar (si aplica), nombres y cargos de personas con las que debe interactuar, rango de
salario y beneficios, tipo de educación requerido, experiencia requerida o deseable,
información logística (sitio y horario de trabajo), requisitos físicos especiales (si el cargo
los requiere). De ser posible, revise esta descripción del cargo con otros colaboradores,
con socios o amigos cercanos dispuestos a colaborar. Mantenga un archivo actualizado
de todas las descripciones de cargos.
2. En forma permanente BUSQUE POTENCIALES CANDIDATOS. Así no esté ahora
contratando un nuevo colaborador, mantenga los ojos abiertos sobre personas que llamen
su atención por alguna habilidad o característica especial. Mantenga el contacto con esas
personas o al menos trate de seguirles la pista. Pueden ser, por ejemplo, empleados de
sus proveedores, personas que conoció en algún evento público o privado o que alguien
conocido le presentó. Esta estrategia le permite tener un “inventario” de potenciales
candidatos y evitar así el afán de buscar y contratar personas que no son las adecuadas
a sus necesidades. También lo protege del error de buscar donde no debe y con afán al
tener la necesidad urgente de llenar una vacante.
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Las personas buscan sitios para trabajar que se parezcan a ellas. Si quiere atraer a los
mejores candidatos, su empresa debe transmitir una imagen buena, de valores y
principios éticos atractivos, con buen ambiente de trabajo, sistema de compensación
equitativo y competitivo, gerencia abierta e inspiradora. Si su negocio tiene buena
reputación atraerá gente de calidad.
3. Puede ahora proceder al RECLUTAMIENTO de candidatos. Busque en su “inventario” de
personas que ha conocido, explore internamente en la empresa si hay alguien con
potencial para llenar esa vacante, pida candidatos a sus colaboradores más cercanos y a
personas de confianza, converse con antiguos empleados (pueden estar interesados en
regresar o pueden conocer a alguien), ponga avisos en periódicos, centros educativos,
comunitarios o asociaciones, contrate una empresa especializada en selección de
personal. Use los canales que considere apropiados para sus necesidades, con la certeza
de que al ampliar el espectro, la posibilidad de encontrar mejores candidatos aumenta.
4. Una vez concluya un tiempo prudencial desde su anuncio sobre la necesidad de un nuevo
colaborador, REVISE LAS HOJAS DE VIDA que haya recibido. Haga una
PRESELECCIÓN usando los criterios definidos en la descripción del cargo. Si es factible,
efectúe esta preselección en compañía de otras personas de su confianza. En las hojas
de vida debe buscar señales que indiquen la orientación del candidato a preocuparse por
la calidad de su trabajo, preocupación por reducir los costos o aumentar las utilidades,
predilección y capacidad para trabajar en equipo, indicaciones sobre sus calidades éticas
y valores, habilidad para comunicarse, tipo de ambición y cuidado del detalle. Para esto,
debe leer entre líneas, evaluar el tipo de redacción, ver la calidad de presentación del
documento, intuir con base en la información de experiencias previas. Busque también
logros tangibles en experiencias anteriores.
5. Dependiendo del cargo, deberán ser suficientes entre cuatro y seis hojas de vida para el
siguiente paso. Es el momento de PREPARAR LA ENTREVISTA. En el artículo Las
preguntas que debe hacer en una entrevista hay información útil para esta actividad.
6. Establezca un programa y proceda con las ENTREVISTAS a los candidatos elegidos. De
ser posible, procure que además de usted, al menos otra persona también entreviste a
cada candidato. Esas personas igualmente deben prepararse para la entrevista como se
sugiere en el punto 5.
El objetivo de la entrevista es buscar hechos sólidos que confirmen las habilidades y las
actitudes de cada candidato. Busque elementos que dejen ver atributos intangibles como
auto estima, valores y comportamiento ético. Pida explicación sobre períodos en que el
candidato no ha estado empleado o trabajando en algo. También averigüe la razón si ha
tenido más de dos empleos o trabajos en un período de dos años. Pida al candidato que
describa ejemplos concretos que demuestren una habilidad o comportamiento. Si el tipo
de cargo lo amerita, pídale que haga una demostración de las habilidades. Cerciórese
que el candidato tiene actitudes y comportamientos que se ajustarán al clima de su
empresa. Las buenas empresas buscan empleados leales, comprometidos, productivos,
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que logren cosas y que quieran ser exitosos. Busque estas características en la
entrevista.
Diseñe un sistema de calificación de la entrevista que le permita discutir y comparar los
resultados después. Haga esta calificación lo más pronto posible. Tome notas durante la
entrevista.
7. Efectúe, si es posible y en especial para los cargos de responsabilidad y autoridad,
PRUEBAS DE PERSONALIDAD. Si la selección la está haciendo con la ayuda de una
empresa especializada, estas pruebas son normales. Con estas pruebas podrá corroborar
sus percepciones del candidato, surgidas de la entrevista y la hoja de vida. Tendrá
elementos adicionales para evaluar el posible ajuste del candidato a su empresa.
8. Durante la entrevista, pregunte al candidato si está de acuerdo en que usted proceda a
VERIFICAR REFERENCIAS. De ser posible, no delegue esta tarea. Evite preguntas
agresivas o muy directas. Antiguos empleadores pueden sentirse comprometidos o
incómodos al suministrar cierto tipo de datos. Una opción es explorar conductas,
comportamientos y habilidades mediante la solicitud de ejemplos de la actuación del
candidato. Las referencias escritas presentadas por el candidato con su hoja de vida no
aportan mucho al conocimiento de éste. Si le es posible, contacte personas que hayan
conocido al candidato, así éste no las haya incluido en su listado de referencias a
contactar.
9. TOME LA DECISIÓN, ojalá en compañía de personas o colaboradores de confianza del
candidato que más se ajusta a sus necesidades y que considere es más compatible con
la empresa. Infórmele rápidamente por escrito y telefónicamente. Es cortés informar a los
candidatos no elegidos que la decisión no los ha favorecido a ellos y agradecerles por
haber participado en el proceso.
10. Inicie el PROCESO DE VINCULACIÓN tan pronto el candidato acepte su oferta. En el
artículo Entrenamiento de colaboradores hay información sobre aspectos a tener en
cuenta en la vinculación y en el posterior entrenamiento.
Hacer explícitos algunos ERRORES corrientes hará más fácil evitar caer en ellos. En primer
término, usted inconscientemente puede estar sesgando la contratación con su forma de ser.
Una persona narcisista, sin pretenderlo busca candidatos que comportan su personalidad y
forma de ser. El exceso de perfeccionismo de algunos individuos, los lleva a pedir mucho de
los candidatos y a veces considerar que ninguno les sirve. Algunas personas se muestran
inseguras a la hora de tomar decisiones sobre colaboradores y sin quererlo, se llenan de
razones para no contratar a nadie. Otros, los afanados, contratan al primer candidato que
aparece sin darse la oportunidad de comparar.
El segundo aspecto se relaciona con algunas prácticas que terminan en contrataciones
equivocadas.
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Concentrarse durante la selección en explorar las aptitudes y habilidades dejando de lado las
actitudes, cuyo descubrimiento y evaluación es más difícil por su carácter intangible, puede
llevar a vincular personas que no se ajustan a la cultura de su empresa. Una persona con
buena experiencia, habilidades y conocimientos será poco útil si no la puede integrar a su
grupo. Estos elementos eventualmente se pueden enseñar. El entusiasmo, las habilidades de
comunicación entre personas, la facilidad para trabajar en grupo, la ética y los valores, no.
La contratación de familiares o amigos cercanos de sus actuales colaboradores debe
hacerse con mucho cuidado. Esto es especialmente cierto en empresas con muy poca gente.
Se incrementa en forma importante la posibilidad de conflictos que podrán venir de
diferencias en el trabajo y de diferencias en la vida privada.
En este artículo se ha puesto de presente un proceso formal para la selección de los
colaboradores. Pero no puede dejar de lado sus instintos e intuición. Ese algo, positivo o
negativo, que percibe del candidato debe sumarlo a los elementos objetivos para tomar su
decisión.
Un candidato con un mal historial al que le encuentra aspectos que le gustan, no es un buen
candidato. No es realista pensar que puede cambiar a la gente.
El candidato perfecto no existe. El proceso de selección y posterior vinculación requiere
paciencia. Si ha hecho el trabajo de selección con cuidado, y dedica tiempo a que el nuevo
colaborador engrane con la empresa, con certeza verá resultados en el corto plazo.
En toda actividad, la experiencia hace al maestro. Las primeras selecciones serán difíciles.
Las siguientes fluirán mejor y con el tiempo será una más de sus habilidades. En ningún caso
descuide la formalidad del proceso.
Si después de un tiempo prudencial debe llegar a la conclusión que se equivocó con la
selección que hizo, corrija el error de inmediato. No hacerlo puede ser más costoso y dañino
que proceder de inmediato con un nuevo proceso de selección.
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