TESIS RICARDO ANTEPARA MONCADA.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PORTADA
TESIS
DE GRADUACIÓN PRESENTADA COMO
REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERO COMERCIAL
TEMA:
DISEÑO
E
IMPLEMENTACIÓN
DE
UN
PLAN
ESTRATÉGICO
PARA
LA
DISTRIBUCIÓN
Y
COMERCIALIZACIÓN DE RESINAS PLÁSTICAS DE LA
EMPRESA NUTEC REPRESENTACIONES.
AUTOR
RICARDO GABRIEL ANTEPARA MONCADA.
TUTOR DE TESIS
ING. WILLIANS ALFREDO PANCHANO CORTEZ, MBA.
ECUADOR-GUAYAQUIL
JUNIO 2015.
I
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA DISTRIBUCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE RESINAS PLÁSTICAS DE LA EMPRESA NUTEC REPRESENTACIONES.
Autor: Ricardo Gabriel Antepara Moncada.
REVISORES:
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN:
N° DE PÁGS:
133
ÁREA TEMÁTICA: Marketing
PALABRAS CLAVES: Diseño, plan estratégico, implementación, resinas, comercialización, Nutec.
RESUMEN: Este plan de negocio es una propuesta empresarial que nace del resultado del análisis del mercado y
aplicación de las diferentes herramientas administrativas aprendidas en la materia de Planificación Estratégica para
diseñar un Plan Estratégico en la empresa NUTEC Representaciones.
Esperando que este plan estratégico sea un aporte para el mejoramiento de los procesos continuos de la
administración y así poder alcanzar los objetivos y metas trazados cada año. NUTEC Representaciones es una
empresa que tiene más de 25 años de experiencia en el mercado, con la filosofía de brindar un servicio
personalizado y productos de alta calidad. Se realizó un análisis situacional de la empresa NUTEC
Representaciones empezando por análisis FODA, la matriz del perfil competitivo MPC, también se realiza una
matriz de análisis de competencia tradicional y una matriz de evaluación de factores críticos.
Se utiliza el
diagrama de Pareto para identificar el 80% de los problemas que deben de resolverse con prontitud. Se utiliza el
Modelo de la cinco fuerzas de Porter y el modelo PEST (abreviatura de factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos).
Finalmente se realizan conclusiones y recomendaciones en base a los resultados obtenidos, con la finalidad de
que el dueño del negocio los ponga en práctica en este periodo y luego vea los mejoramientos en los procesos
continuos con un aumento de la rentabilidad y que sea una de la empresa mejor posicionada en el mercado.
N° DE REGISTRO(en base de datos):
N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF
CONTACTO CON AUTOR: Ricardo Gabriel Antepara Moncada
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN
(x)SI
( )NO
Teléfono:
E-mail:
0982207361
[email protected]
Nombre:
Abda. Mariana Zuñiga Macías.
Teléfono:
(04)2-394259
II
CERTIFICACIÓN DEL URKUND
III
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
HABIENDO SIDO NOMBRADO TUTOR DE TESIS DE GRADO COMO
REQUISITO
PARA
OPTAR
POR
EL
TÍTULO
DE
INGENIERO
COMERCIAL, PRESENTADA POR EL EGRESADO:
RICARDO GABRIEL ANTEPARA MONCADA CON C.I 0926778382
CON EL TEMA: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
RESINAS
PLÁSTICAS
DE
LA
EMPRESA
NUTEC
REPRESENTACIONES.
YO,
ING. WILLIANS PANCHANO CORTEZ,
CERTIFICO HABER
REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS PARTES LA TESIS DE
GRADO, POR LO TANTO SU AUTOR SE ENCUENTRA APTO PARA
SUSTENTARLA.
ING. WILLIANS ALFREDO PANCHANO CORTEZ, MBA.
TUTOR DE TESIS
C.C. 0800082554
IV
CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGA
QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE
INFORMAR
QUE
DESPUÉS
DE
HABER
LEÍDO
Y
REVISADO
GRAMATICALMENTE EL CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DEL
AUTOR: RICARDO GABRIEL ANTEPARA MONCADA.
CUYO TEMA ES:
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE RESINAS PLÁSTICAS DE
LA EMPRESA NUTEC REPRESENTACIONES.
CERTIFICO QUE LA TESIS HA SIDO ESCRITA DE ACUERDO A LAS
NORMAS ORTOGRÁFICAS
Y DE SINTAXIS VIGENTES,
DE LA
LENGUA ESPAÑOLA.
ATENTAMENTE,
DRA. AZUCENA RIVERA DE ESPINEL, M. Sc.
C.C. 0903249431
N° REGISTRO SENESCYT 1028-02-300142
V
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
POR MEDIO DEL PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS
DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD
Y RESPONSABILIDAD DE RICARDO GABRIEL ANTEPARA CON C. I.
0926778382, CUYO TEMA ES:
“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA
LA DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE RESINAS PLÁSTICAS
DE LA EMPRESA NUTEC REPRESENTACIONES”.
DERECHOS QUE RENUNCIO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.
RICARDO GABRIEL ANTEPARA
C. I. 0926778382
VI
AGRADECIMIENTO
Agradecimiento a Dios, sobre todas las cosas por permitirme estar aquí.
A mis padres, por estar allí en los buenos y malos momentos
apoyándome.
A mis primos, por ser el ejemplo de profesionales.
A mi profesor Ing. Willians Panchano Cortez, que tuvo la paciencia y la
buena voluntad para corregirme y guiarme.
Finalmente agradezco a la empresa NUTEC REPRESENTACIONES que
me facilitó información para realizar este proyecto de tesis.
RICARDO GABRIEL ANTEPARA
AUTOR
VII
DEDICATORIA
A mi padres Gabriel y Andrea por estar conmigo en todo momento, a mi
mamá Zoila por sus sabios consejos que brinda día a día, a mis primos
César y Eric que siempre han estado pendientes del desarrollo de mi
trabajo de grado.
RICARDO GABRIEL ANTEPARA
AUTOR
VIII
ÍNDICE GENERAL
PORTADA......................................................................................... I
FICHA DE REGISTRO DE TESIS ................................................... II
CERTIFICACIÓN DEL URKUND .................................................... III
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .......................................................IV
CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGA ......................................... V
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ......................................VI
AGRADECIMIENTO ......................................................................VII
DEDICATORIA .............................................................................VIII
ÍNDICE GENERAL..........................................................................IX
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................... XIV
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................... XV
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................. XVI
EXECUTIVE SUMMARY ............................................................ XVII
INTRODUCCIÓN ......................................................................... XIX
ANTECEDENTES ........................................................................ XXI
El PROBLEMA ........................................................................................ XXI
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... XXIII
FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .......... XXIV
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ............................................... XXVI
Delimitación temporal ................................................................ XXVI
Delimitación Espacial ................................................................ XXVI
Delimitación académica ........................................................... XXVII
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. XXVIII
OBJETIVO GENERAL ................................................................ XXVIII
OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................... XXVIII
IX
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ..................................................... XXIX
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA .......................................................... XXIX
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA......................................................... XXX
JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ............................................. XXX
MÉTODO DEDUCTIVO ....................................................................... XXXI
CAPITULO I ..................................................................................... 1
MARCO TEÓRICO .......................................................................... 1
1.
EL MARKETING Y SU APLICACIÓN ................................. 1
1.1.
INVESTIGACIÓN DE MERCADO .......................................... 5
1.1.1.
1.2.
Encuesta .......................................................................... 6
DESARROLLO DE LAS RELACIONES COMERCIALES ...... 6
1.2.1.
Satisfacción y necesidades de clientes ........................... 6
1.2.2.
Servicio al Cliente ............................................................ 7
1.3.
EL MERCADO........................................................................ 7
1.3.1.
Segmentación de Mercado .............................................. 8
1.3.2.
Estructura de mercado .................................................... 9
1.3.3.
Fuerza y concentración de mercado.............................. 13
1.3.4.
Denominaciones y tipos de mercado ............................. 13
1.4.
LA DEMANDA DE PRECIO Y SU COMERCIALIZACIÓN ... 16
1.4.1.
Desplazamiento de la demanda .................................... 17
1.4.2.
Elasticidad del precio de la demanda ............................ 18
1.4.3.
Tipos de Demanda ........................................................ 18
1.4.4.
Necesidades, deseos y demandas ................................ 19
1.5.
TEORIA DE LA OFERTA Y LA COMERCIALIZACION........ 20
1.5.1.
Comercialización: Definición y conceptos ...................... 21
1.5.2.
Corto plazo frente a largo plazo ..................................... 23
X
1.5.3.
Economía de escala ...................................................... 24
CAPITULO II .................................................................................. 26
MARCO METODÓLOGICO ........................................................... 26
2.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 26
2.1.
ENTREVISTA Al PERSONA NUTEC ................................... 27
CAPITULO III ................................................................................. 32
PROPUESTA: ANÁLISIS DE DATOS Y ESTRATEGIAS .............. 32
3.1.
TIPO DE NEGOCIOS........................................................... 33
3.2.
NEGOCIO PRINCIPAL Y PRODUCTOS QUE DISTRIBUYE
LOCALMENTE ................................................................................. 33
3.3.
PROVEEDORES DEL EXTERIOR ...................................... 33
3.4.
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO ...................................... 33
3.5.
ANÁLISIS INTERNO ............................................................ 34
3.5.1.
La identidad de la empresa ........................................... 34
3.5.2.
El análisis funcional ....................................................... 35
3.5.3.
El perfil estratégico de la empresa................................. 35
3.6.
ANÁLISIS EXTERNO ........................................................... 35
3.7.
VENTAJAS COMPETITIVAS ............................................... 36
3.8.
DISEÑO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS .................... 37
3.9.
GESTIÓN DE OPERACIONES ............................................ 38
3.9.1.
Planeación estratégica .................................................. 38
3.9.2.
Gestión de inventarios ................................................... 39
3.9.3.
Gestión de distribución .................................................. 39
3.9.4.
Gestión de la cadena de suministros ............................. 40
3.9.5.
Planificación de las operaciones.................................... 41
3.10.
PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS .................................. 42
XI
3.10.1.
3.11.
Metodología ................................................................... 43
LOCALIZACIÓN
Y
DIMENSIONAMIENTO
DE
LAS
INSTALACIONES ............................................................................. 43
3.11.1.
Capacidad productiva .................................................... 44
3.11.2.
Localización geográfica ................................................. 44
3.11.3.
Distribución en planta .................................................... 45
3.12.
OPERACIONES CON CALIDAD Y CONFIABILIDAD .......... 46
3.13.
ANÁLISIS
FODA
(ESTADO SITUACIONAL DE LA
EMPRESA) ....................................................................................... 47
3.13.1.
Fortalezas ...................................................................... 48
3.13.2.
Oportunidades ............................................................... 48
3.13.3.
Debilidades .................................................................... 48
3.13.4.
Amenazas ...................................................................... 48
3.13.5.
Ambiente interno............................................................ 49
3.13.6.
Ambiente externo........................................................... 50
3.13.7.
Estrategias FO – FA ...................................................... 52
3.13.8.
Estrategias DO – DA ..................................................... 55
3.14.
MATRIZ DE ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO (M P C)
58
3.14.1.
Escenario Actual ............................................................ 59
3.14.2.
Escenario Futuro 1 ........................................................ 60
3.14.3.
Escenario Futuro 2 ........................................................ 61
3.14.4.
Escenario Futuro 3 ........................................................ 62
3.15.
MATRIZ
DE
ANÁLISIS
DE
LA
COMPETENCIA
TRADICIONAL (M A C T) ................................................................ 64
3.15.1.
Construyendo la matriz de competencia ........................ 64
3.15.2.
Tabla de análisis de la competencia tradicional............. 66
XII
3.15.3.
3.16.
Estrategias a Aplicar ...................................................... 67
MATRIZ
DE
EVALUACIÓN
DE
LA
SITUACIÓN
COMPETITIVA DE NUESTRO NEGOCIO (M E S O N) ................... 69
3.16.1.
3.17.
Estrategias a aplicar ...................................................... 71
DIAGRAMA DE PARETO .................................................... 72
3.17.1.
Encuesta realizada ........................................................ 74
3.17.2.
Tabulación de Datos ...................................................... 75
3.17.3.
Matriz de análisis ........................................................... 76
3.17.4.
Cuadro de Tabulación ................................................... 77
3.17.5.
Diagrama de Afinidad .................................................... 78
3.17.6.
Estrategias a aplicar ...................................................... 79
3.18.
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ................ 80
3.18.1.
Rivalidad entre los competidores ................................... 80
3.18.2.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.............. 81
3.18.3.
Amenaza del ingreso de productos sustitutos ............... 82
3.18.4.
Poder de negociación de los proveedores ..................... 82
3.18.5.
Poder de negociación de los consumidores .................. 83
3.19.
HERRAMIENTA DE ANÁLISIS PEST .................................. 84
3.19.1.
Factores políticos........................................................... 84
3.19.2.
Factores económicos ..................................................... 85
3.19.3.
Factores sociales ........................................................... 85
3.19.4.
Factores tecnológicos .................................................... 86
3.19.5.
Factores ambientales .................................................... 86
CONCLUSIONES .......................................................................... 87
RECOMENDACIONES .................................................................. 88
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................. 89
XIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1.
Tabla de fortalezas y debilidades ...................................... 49
Tabla 3.2.
Tabla de oportunidades y amenazas ................................ 50
Tabla 3.3.
Tabla de estrategias FO - FA ............................................ 52
Tabla 3.4.
Tabla de estrategias DO - DA ........................................... 55
Tabla 3.5.
Tablas de ponderación y clasificación .............................. 59
Tabla 3.6.
Matriz de perfil competitivo No. 1 ...................................... 60
Tabla 3.7.
Matriz de perfil competitivo No. 2 ...................................... 61
Tabla 3.8.
Matriz de perfil competitivo No. 3 ...................................... 62
Tabla 3.9.
Matriz de perfil competitivo No. 4 ...................................... 63
Tabla 3.10.
Tabla de estrategias a aplicar ........................................... 67
Tabla 3.11.
Matriz de evaluación de la situación competitiva de nuestro
negocio
70
Tabla 3.12.
Tabla de pasos a seguir .................................................... 71
XIV
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.Resultado censo económico Quito ...................................... XXVII
Figura 2.Resultado censo económico Guayaquil ............................... XXVII
Figura 3.1.Ubicación geográfica de NUTEC Representaciones ............. 32
Figura 3.2.Diagrama de las fuerzas de PORTER [25] ............................ 80
XV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PARA LA DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE RESINAS
PLÁSTICAS DE LA EMPRESA NUTEC REPRESENTACIONES.
TUTOR DE TESIS: Ing. W illians Alfredo Panchano Cortez, MBA.
AUTOR: Ricardo Gabriel Antepara Moncada.
RESUMEN EJECUTIVO
Este plan de negocio es una propuesta empresarial que nace del
resultado del análisis del mercado y aplicación de las diferentes
herramientas administrativas aprendidas en la materia de Planificación
Estratégica para diseñar un Plan Estratégico en la empresa NUTEC
Representaciones.
Este plan estratégico es un aporte para el mejoramiento de los procesos
continuos de la administración y así poder alcanzar los objetivos y metas
trazados cada año.
NUTEC Representaciones es una empresa que tiene más de 25 años de
experiencia en el mercado, con la filosofía de brindar un servicio
personalizado y productos de alta calidad.
Se realizó un análisis situacional de la empresa NUTEC
Representaciones empezando por análisis FODA, la matriz del perfil
competitivo MPC, también se realiza una matriz de análisis de
competencia tradicional y una matriz de evaluación de factores críticos.
Se utiliza el diagrama de Pareto para identificar el 80% de los problemas
que deben de resolverse con prontitud. Se utiliza el Modelo de la cinco
fuerzas de Porter y el modelo PEST (abreviatura de factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos).
Finalmente se realizan conclusiones y recomendaciones en base a los
resultados obtenidos, con la finalidad de que el dueño del negocio los
ponga en práctica en este periodo y luego vea los mejoramientos en los
procesos continuos con un aumento de la rentabilidad y que sea una de
la empresa mejor posicionada en el mercado.
PALABRAS
CLAVES:
DISEÑO-IMPLEMENTACIÓN-PLAN
ESTRATÉGICO-RESINAS PLÁSTICAS.
XVI
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES
DESIGN AND IMPLEMENTATION OF A STRATEGIC PLAN FOR THE
DISTRIBUTION AND MARKETING PLASTIC RESINS ENTERPRISE
NUTEC REPRESENTATIONS.
THESIS TUTOR: Ing. Willians Alfredo Panchano Cortez, MBA.
AUTHOR: Ricardo Gabriel Antepara Moncada.
EXECUTIVE SUMMARY
This is a plan for a business proposal which comes from the result of the
market analysis and application of the different administrative tools
learned in the field of the Strategic Planning to design a Strategic Plan in
the company NUTEC REPRESENTACIONES.
This strategic plan is an improvement contribution of the continuous
processes of management in order to achieve the objectives and goals set
each year.
NUTEC REPRESENTACIONES is a company that has over 25 years of
experience in the market, with a philosophy of providing personalized
service and high quality products.
A situational analysis of the company NUTEC REPRESENTACIONES
was made starting with the SWOT Analysis, the Matrix of the Competitive
Profile MPC. Also a Matrix Analysis of traditional competence and an
Evaluation Matrix of critical factors was performed.
The Pareto diagram is used to identify 80% of the problems that must be
sorted out promptly. It uses the Model of Porter's five forces model and the
PEST Model (which stands for Political factors, Economic, Social and
Technological).
Finally, conclusions and recommendations are made based on the results
obtained, in order that the business owners put them into practice during
this period and then see improvements in the continuous processes with
an increased of profitability and that it becomes one of the best company
positioned in the market.
KEYWORDS: DESIGN - STRATEGIC PLAN IMPLEMENTATION PLASTIC - RESIN .
XVII
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de este tema es algo fundamental en nuestro país en el
ámbito empresarial y comercial, ya que se basa en las metas de cada
individuo en la manera de cómo organizarse e implementar esquemas
estructurales para crear un negocio o una pequeña empresa, que le
ayuda a sustentarse económicamente en la vida diaria.
Así mismo, una de las bases fundamentales en la economía del país es la
microempresa, que se puede desarrollar en varios campos sociales y
también que se pueden implementar para diversas ramas en el ámbito
laboral y ocupacional de este país.
En el primer capítulo podemos hallar las actividades económicas en
desarrollo, que se refieren a todas las microempresas en desarrollo y su
ámbito comercial, que van desde la microempresa tradicional, dedicada a
realizar trabajos relacionados con la agricultura, la actividad artesanal,
hasta la empresa turística, que cada día se fortalece más, gracias al
apoyo del Ministerio de Turismo y al programa de las Naciones Unidas.
Para el desarrollo, que se están implementando programas en la actividad
turística. También podemos acotar que las micro finanzas para el sector
de clase baja es una importante ayuda para aquellos individuos que
quieren salir adelante, formando una microempresa.
El perfil empresarial y el microempresario es todo lo que conlleva y habla
de la predisposición de cada uno de los individuos para formar una
MICROEMPRESA, ya que no es necesario tener gran cantidad de mano
de obra ni tampoco alta tecnología para implementar los recursos de una
microempresa.
Es decir hoy en día se considera que con un solo pequeño capital y buena
disposición, sumado a ganas de cumplir muchas metas, son suficientes
para formar un negocio, en el cuál se podrán ir innovando muchas otras
características para poder desarrollar ese negocio. Es importante acotar
que hoy en día existen muchos jóvenes triunfadores que han tenido éxito
XIX
en el mercado, gracias a su perseverancia y ganas de realizarse como
unos buenos empresarios.
Dentro de las estadísticas sobre la microempresa, podemos encontrar
muchos datos sobre la población económicamente activa en nuestro país
que van desde el individuo del sector informal, hasta el del sector
doméstico, considerando que en los últimos años esto ha tenido un
cambio significativo en su enfoque, debido a la realidad social y a los
organismos internacionales, que ahora consideran que la población en
edad de trabajo está a partir de los 5 años de edad, sin embargo el INEC
a fin de hacer comparaciones con las estadísticas anteriores, nos entrega
resultados con una población ocupada de 10 años y más a nivel Nacional.
XX
ANTECEDENTES
El PROBLEMA
NUTEC significa “Nuevas Tecnologías”, esta empresa inicio sus
actividades hace más de 25 años, fue fundada en la ciudad de Guayaquil
por el Ing. Jorge Luzuriaga surgiendo con él la iniciativa de distribuir y
comercializar productos plásticos para atender a la industria ecuatoriana.
Primeros productos que comenzó a distribuir fueron los Masterbatch de
Colores (azul, verde, rojo, negro, blanco y amarillo), estos productos
plásticos sirve para dar color a un artículo específico como son las fundas
plásticas, tapas, botellas y demás productos terminados que requieran
tener un color específico.
En el transcurso del tiempo la empresa NUTEC se dio cuenta que había
oportunidades de negocios para distribuir varios tipos de resinas;
oportunidad que aprovechó importando polietilenos y polipropilenos de
países como Venezuela y Colombia. Pasaron varios años y la empresa
NUTEC encontró nuevos proveedores de resinas plásticas, dentro de
estos proveedores tenemos a Braskem empresa brasileña que es una de
las más grandes petroquímicas del mundo, además mantienen relaciones
comerciales con el proveedor Tricon quien internacionalmente se dedica a
comprar resinas plásticas a empresas petroquímicas y luego venden
estos productos a distribuidores de cada país o directamente a la
industria.
La
empresa
NUTEC
realiza
sus
importaciones
de
polietilenos,
polipropilenos, poliestirenos, tereftalato de polietileno (PET), policloruro de
vinilo (PVC) y Masterbatch Colores. Al momento se mantienen un tránsito
de 20 a 25 días hasta que llegue el material al puerto de Guayaquil.
Todas estas resinas plásticas importadas tienen aprobación FDA (Food
and Drug Administration) Administración de Alimentos y Fármacos, es un
organismo que se encarga de regular el tema de alimentos (tanto para
personas como animales), suplementos alimenticios, medicamentos
(humanos y veterinarios), cosméticos, aparatos médicos (MUNDO
XXI
SPANISH, 2013). Hace muchos años la empresa NUTEC alquilaba
bodegas en la Almacenera del Agro (Almagro) que estaba ubicada en la
ciudad de Guayaquil. Se dieron cuenta que mensualmente se pagaba
mucho dinero en almacenaje y tomaron la decisión de tener sus propias
bodegas, esto permitió manejar su propio inventario y a la vez estén más
cerca de los clientes. El servicio de entrega a tiempo se lo realiza
eficientemente en la ciudad, además los clientes que desean productos
de forma inmediata pueden acercarse a la bodega y obtener el producto
rápidamente.
Manteniendo bodegas propias han reducido los tiempo de entrega y por
ende mejoraron el servicio, además la cartera maneja clientes que están
divididos por zonas, zona sur que encierran la ciudades de Guayaquil,
Machala y Cuenca mientras que la zona norte incluye las ciudades de
Ibarra, Quito, Latacunga, Ambato, Riobamba y Santo Domingo. Del 100%
de la meta se comparten 50% en zona norte y 50% zona sur, esto
significa que existe similitud en consumos totales de resinas plásticas.
La empresa NUTEC en los último años ha mantenido su liderazgo en
distribución y comercialización de resinas plásticas esto ha sido posible
por la variedad de productos que mantiene en stock. Teniendo una sola
bodega ha cumplido satisfactoriamente las necesidades de la zona sur
pero al mismo tiempo al no tener una bodega en la ciudad de Quito las
empresas que están situadas en la zona norte han recibido sus productos
muy tarde, teniendo tiempos de entrega de 24 horas o más, mientras que
su competidor Disan y Química Industrial mantienen tiempo de entrega de
2-3 horas, esto ha ocasionado pérdida de ventas en dicha zona.
Ha aumentado considerablemente el consumo de las resinas plásticas
(también llamados polímeros). Estas resinas plásticas han sustituido
parcialmente al papel porque antes se usaba papel para envoltura y ahora
se utiliza fundas plásticas en tiendas y supermercados, el vidrio fue
sustituido por envases plásticos, la madera en inmobiliarios fue sustituida
por las sillas y mesas plásticas. Estas resinas plásticas son derivadas del
XXII
petróleo (INSTITUTO LATINOAMERICANO DE LA COMUNICACIÓN
EDUCATIVA, 2013)
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa NUTEC hace muchos años ha comercializado resinas
plásticas a nivel nacional, con más de 25 años de experiencia ofreciendo
resinas plásticas a industrias ecuatorianas y pese a los años de trabajo y
esfuerzo realizado en todo este tiempo por la empresa han dejado pasar
oportunidades de distribución y comercialización de resinas plásticas que
las industrias locales requieren para producir y a su vez mejorar la calidad
y presentación de sus productos.
La falta de un plan estratégico en la empresa NUTEC ha sido un factor
importante ya que no han podido llegar a todas las empresas industriales
con sus productos y que impulsen el desarrollo e innovación para la
fabricación artículos y piezas con alta calidad a menor costo. Las
industrias ecuatorianas tienen que ser competitivas frente a productos
terminados que ingresan al Ecuador mediante importaciones provenientes
de países como Colombia, Perú y China.
Al momento el mercado internacional ofrece productos terminados con
menor costo y similar calidad por lo que a las empresas industriales
ecuatorianas se les complica competir en este nicho de mercado.
Con ocasión del plan estratégico del gobierno ecuatoriano
para
implementar la matriz, a fin de mejorar el buen vivir de todos los
ecuatorianos, podemos proponer el diseño y propuesta de un plan
estratégico para distribución y comercialización de resinas plásticas en la
empresa NUTEC, esto ayudará a que todas pequeñas y grandes
industrias tengan productos de buena calidad y sean competitivas al
momento de vender sus productos dentro y fuera del territorio
ecuatoriano.
Además con las restricciones de importaciones que está realizando el
gobierno nacional con el plan estratégico para impulsar la producción
XXIII
nacional, nuestra propuesta ayudará a que todas las industrias que están
ingresando a este cambio tengan el stock suficiente para producir y
satisfacer la demanda nacional.
FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son los principales problemas actuales que la empresa
NUTEC posee en la comercialización y distribución de sus
productos?
Los principales problemas de la empresa NUTEC son:

El personal no está debidamente capacitado.

La rotación de inventario es lenta.

Falta de efectivo para cancelar obligaciones con los proveedores.

Precios altos.

No tener una bodega en la ciudad de Quito ya que el 50% de sus
ventas son realizadas en esa ciudad.

Falta de seguimiento a requerimiento de clientes.
¿Qué Factores afectan en la distribución de sus productos?

Mala planificación de compras

Pocos proveedores para cotizar

Tener materiales que no tienen una rotación constante

Transportistas deficientes

Cultura de servicio al cliente por parte de los transportistas .
XXIV
¿Cómo la empresa NUTEC aprovecha las oportunidades de mercado
con sus productos?
La empresa NUTEC aprovecha las oportunidades manteniendo constante
comunicación con los clientes y estimando proyecciones de compra, lo
que permite que la empresa NUTEC realice sus importaciones de acuerdo
con los compromisos pactados con sus clientes.
Manteniendo el compromiso de compra con los clientes se podrá tener
una participación constante de productos y a su vez ayudará a que no
tenga un sobre stock en bodega.
¿La empresa NUTEC posee personal suficiente para realizar una
adecuada distribución de sus productos?
El negocio de venta local en la empresa NUTEC cuenta con dos oficinas
una en la ciudad de Quito y la otra aquí en Guayaquil teniendo una
igualdad en ventas de un 50% cada ciudad. Al momento cuenta con dos
ejecutivos de ventas en la oficina Quito y dos ejecutivos de ventas en
Guayaquil más la jefa del departamento;
Tiene personal suficiente para atender la demanda de las industrias
ecuatorianas.
¿Los productos de la empresa NUTEC ofrecen las garantías
necesarias para la comercialización?
La empresa NUTEC ofrece productos garantizados ya que tiene
compromiso con proveedores para mantener una disponibilidad constante
de materiales y códigos de productos que el mercado ecuatoriano
requiere para producir.
Además NUTEC cuenta con hojas técnicas (HT) y hojas de seguridad
(HS) que respaldan al producto en sí. Se puede mencionar que dentro de
ese respaldo en la HT y HS indica que el producto sirve para el contacto
con alimentos, lo respalda la FDA.
XXV
La Food and Drug Administration (FDA) es una agencia del gobierno de
los EEUU responsable de la regulación de alimentos, medicamentos,
cosméticos, aparatos médicos y otros. Función principal es proteger la
salud de la ciudadanía (Administración de Alimentos y Medicamentos,
2015).
¿Qué respuesta ofrece el cliente actual a los productos que la
empresa distribuye?
El cliente comenta que NUTEC tiene productos de buena calidad pero
que requiere un mejor asesoramiento técnico para trabajar en la planta
con el material adecuado para dicha producción.
Hay ciertos productos que son difíciles de conseguir en el mercado local e
inclusive complicado conseguir en el mercado internacional y que NUTEC
debería mantener en stock, productos como: PET, ABS y EVA
INYECCIONES.
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Delimitación temporal
La información que será considerada para el tema de estudio de acuerdo
a la investigación establecida, será recabada dentro del periodo 20102012 tomando en cuenta las negociaciones realizadas, resultados de
satisfacción de cliente, productos que se comercializa y estaremos
haciendo una investigación de mercado que nos permita saber el tamaño
del mercado a tomar, esto permitirá establecer estrategias para
comercializar y distribuir las resinas plásticas.
Delimitación Espacial
La investigación estará enfocada en la ciudad de Quito ya que en estos
últimos años se ha visto un crecimiento importante en esta ciudad, al
momento Quito cuenta con mayor cantidad de empresas industriales que
la ciudad de Guayaquil.
XXVI
En las figuras 1 y 2, se podrá notar números de establecimientos
en las ciudades más grandes del Ecuador: Quito y Guayaquil
(INEC, 2010).
Figura 1. Resultado Censo Económico
Quito (INSTITUTO NACIONAL DE
ESTADÍSTICA Y CENSO INEC,
2010)
Figura 2. Resultado Censo Económico
Guayaquil (INSTITUTO NACIONAL DE
ESTADÍSTICA Y CENSO INEC, 2010)
Se puede notar claramente que hay una diferencia notable en el número
de establecimientos que es de 2387, la misma que corresponde a un 20%
de diferencia. Por esta razón se enfocará el estudio en la ciudad de Quito
(INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSO INEC, 2010).
Delimitación académica
Para la elaboración de la tesis de investigación planteada estaremos
acogiéndonos a lo establecido por la Universidad de Guayaquil Facultad
de Ciencias Administrativas con el esquema de presentación el proyecto
de tesis; se sustentara mediante bibliografía, textos de estudio que nos
proporcionaran teorías para desarrollar el diseño e implementación de un
plan estratégico que se pueda aplicar a la distribución y comercialización
de las resinas plásticas hacia el sector industrial.
XXVII
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Plan Estratégico que contribuya a la distribución y
comercialización de resinas plásticas en la empresa NUTEC.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar la situación de la empresa durante el periodo 2010-2012.

Realizar un estudio de los principales problemas de distribución y
comercialización de los productos de la empresa NUTEC.

Investigar las causas que originan una lenta rotación de inventarios
en la comercialización de los productos de la empresa NUTEC

Elaborar un diagnóstico sobre el impacto que han tenido en el
mercado ecuatoriano los productos que comercializa la empresa
NUTEC.

Evaluar los resultados de las estrategias que se aplicaron para
mejorar la distribución y comercialización de resinas plásticas en la
empresa NUTEC
XXVIII
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de las teorías:
Definición de Marketing,

Marketing Estratégico,

Planeación Estratégica,

Definición de Estrategias,

Investigación de Mercado,

Mercado,

Segmentación de Mercado,

Clases de Mercado,

La Demanda,

Precio,

Comercialización,

Teoría de Oferta,

Teoría de la Demanda,

FODA,

Distribución,

Diseño,

Servicio,

Cadena de Valor,

Logística,

Servicio al Cliente,

El Cliente,

Producto,

Definición de Ventas,

Definición de Administración,

La planeación,

La Organización,

La Dirección y el Control (MARKETING DIRECTO, 2012).
XXIX
Encontrar las explicaciones y situaciones internas (bajas ventas, poca
rotación de inventario, falta de investigación de campo, falta de
capacitación, falta de motivación, las promociones no son efectivas); del
entorno (mercadeo, competencia, etc.) que afectan a la empresa NUTEC.
Ello permitirá al investigar, tener una película clara de cómo está la
empresa, que mejoras se puede aplicar para suplir futuros inconveniente.
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
De acuerdo con los objetivos del estudio, su resultado permite encontrar
soluciones concretas a problemas de mercadeo, asistencia técnica,
distribución de materiales y servicio al cliente, los mismos que inciden en
los resultados de la empresa NUTEC.
Con tales resultados se tendrá también la posibilidad de proponer
cambios en el abastecimiento de materiales y distribución de los
productos dentro de un nicho de mercado, los mismos que se
incorporarán en el diseño y propuesta de un plan estratégico.
JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Para lograr los objetivos de estudio, la metodología a utilizar en nuestra
investigación se basará en las siguientes técnicas y métodos.
XXX
MÉTODO DEDUCTIVO
“Es el camino lógico para buscar la solución a los problemas que nos
planteamos. Consiste en emitir hipótesis acerca de las posibles
soluciones al problema planteado y en comprobar con los datos
disponibles si estos están de acuerdo con aquellas” (Cegarra Sánchez,
2011, pág. 357).
A partir de este método se analizarán los diferentes problemas existentes
dentro de la empresa NUTEC correspondientes a la distribución y
comercialización de sus materiales.
Además se emplearán técnicas en la investigación como encuestas
internas, investigación de campo, información del mercado y bibliográfica.
Con toda la información recopilada se procederá a tabular los resultados y
finalmente realizar las interpretaciones del caso para luego plantear
conclusiones y recomendaciones para realizar el Diseño y Propuesta de
un Plan Estratégico para la Distribución y Comercialización de resinas
plásticas
en
la
empresa
NUTEC.
XXXI
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1. EL MARKETING Y SU APLICACIÓN
¿Qué es el Marketing? Es el proceso que trata de identificar y satisfacer
las necesidades humanas y sociales de una manera rentable , Marketing
es la actividad
o grupo de actividades y procedimientos para crear,
comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los
consumidores, clientes, socios y la sociedad en general (KOTLER &
KELLER, 2012, pág. 5).
¿Qué se comercializa? “Los especialistas en marketing comercializan 10
tipos principales de artículos: bienes, servicios, eventos, experiencias,
personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas”.
Bienes.- Los bienes físicos constituyen el grueso de la producción de la
mayoría de los países y de sus esfuerzos de marketing.
Servicios.- Conforme avanzan las economías, una proporción cada vez
mayor de sus actividades se centra en la producción de servicios.
Eventos.- Los especialistas en marketing promueven eventos basados
en el tiempo como las principales ferias industriales, eventos artísticos y
aniversarios de empresas.
Experiencias.- Al manejar varios bienes y servicios, una empresa puede
crear, montar y comercializar experiencias.
Personas.- Los artistas, músicos, CEO, medios, abogados, financieros y
otros profesionistas de alto nivel reciben ayuda de los mejores
especialistas en marketing.
Lugares.- Las ciudades, estados, regiones y naciones enteras compiten
para atraer turistas, residentes, fábricas y oficinas corporativas.
1
Propiedades.- Las propiedades son derechos de propiedad intangible ya
sea para propiedades reales (bienes raíces) como para propiedades
financieras (acciones y bonos). Se compra y venden y estos intercambios
requieren marketing.
Organización.-
Las organizaciones trabajan para crear una imagen
fuerte, favorable y única en las mentes de sus públicos meta.
Información.-
La producción, la presentación y la distribución de
información constituyen una de las principales industrias (KOTLER &
KELLER, 2012, págs. 5,6).
¿Quién comercializa? Especialistas en marketing y clientes potenciales
Un especialista en marketing es alguien que busca una respuesta, captar
la atención, una compra, un voto, un donativo de un tercero, llamado
cliente potencial. Si dos partes buscan vender algo entre sí, a ambas se
les puede considerar especialistas en marketing (KOTLER & KELLER,
2012, pág. 7).
Estrategias de Marketing Las estrategias de marketing, también
conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias de mercadeo o
estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para
alcanzar determinados objetivos relacionados con el marketing, tales
como dar a conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una
mayor participación en el mercado.
Para formular o diseñar estrategias de marketing, además de tomar en
cuenta
nuestros
objetivos,
recursos
y
capacidad,
debemos
previamente analizar nuestro público objetivo, de tal manera que en base
a dicho análisis podamos, por ejemplo, diseñar estrategias que nos
permitan satisfacer sus necesidades o deseos, o que tomen en cuenta
sus hábitos o costumbres.
2
Pero además de analizar nuestro público objetivo, también debemos
previamente analizar ( indicar lo que se va a analizar), de tal manera
que en base a dicho análisis podamos, por ejemplo, diseñar estrategias
que nos permita aprovechar sus debilidades, o que se basen en las
estrategias que estén utilizando y que mejores resultados les estén dando
(CLUB ENSAYOS, 2014).
Marketing Mix Es el conjunto de variables que intervienen en el
marketing: Producto, plaza o distribución, precio, promoción, people
(gente), physical evidente (evidencia física) y processes (Procesos).
Según lo expuesto por el autor podemos aportar que deben ser tomados
en cuenta todas estas variables para formar el marketing mix y poder
tener una mejor distribución de las resinas plásticas que el mercado local
requiere para la fabricación de sus productos (MARKETING DIRECTO,
2012)
Producto.-
Es todo aquello tangible o intangible que se ofrece al
mercado para su adquisición y que puede satisfacer una necesidad
deseada.
Podemos mencionar que teniendo resinas plásticas (polietilenos,
polipropilenos, poliestirenos, pet, pvc y masterbatch) podremos cubrir la
demanda local y por ende tener un mercado satisfecho.
Precio.- Es el monto de intercambio asociado a la transacción; el precio
no tiene relación con ninguno de los costos asociados al producto al que
se le fije, sino que debe tener su origen en la cuantificación de los
beneficios que el producto significa para el mercado.
Manteniendo volúmenes altos de compras se podrá cerrar negociaciones
importantes con proveedores del exterior y a su vez solicitar precios bajos
al momento de comprar dichas importaciones.
3
Esto permitirá tener costos bajos lo que servirá para ofrecer productos
con alta calidad y con precios adecuados que es lo que la
industria
nacional requiere.
Plaza.-
En este caso se define donde comercializar el producto o el
servicio que se ofrece, considera el manejo efectivo de los canales
logísticos y de venta debiendo lograrse que el producto llegue al lugar
adecuado.
Es importante tener definidos los sectores en los que se desea distribuir y
comercializar las resinas plásticas, saber el sector y distancia que existe
de un cliente a otro para poder tener un canal de logística real y poder
entregar los sacos en la bodega del cliente.
Promoción.- Son todas las funciones realizadas para que el mercado se
entere de la existencia del producto o marca, incluidas la venta y ayudas a
la venta.
Realizar promociones para recordar y/o dar a conocer los productos que
se mantienen en stock. Esto ayudará que los clientes sepan y valoren que
NUTEC cuenta con una variedad de productos en stock para atender sus
compras semanales, quincenales e inclusive mensuales.
People (gente).- Retener clientes tiene que ver con la construcción de
relaciones y las relaciones tienen que ver con la gente.
Mantener una adecuada comunicación con los clientes y dentro de esos
clientes se tiene a los gerentes que son administradores y son las
personas que toman la decisión de compra, además existe en cada
empresa industrial una persona encargada del departamento de compra y
su responsabilidad es cotizar las resinas plásticas que se requieran para
la producción.
Las personas involucradas que laboran en la empresa NUTEC deben
trabajar conjuntamente con el cliente para satisfacer las necesidades
requeridas.
4
Physical evidence (evidencia física), o posicionamiento.-
El
posicionamiento de una marca se revela en sus acciones, en la gente que
contrata, en los productos y servicios que proporciona, en los precios de
sus productos y servicios para darse a conocer y en los procesos que
pone en práctica.
De acuerdo al concepto se puede decir que debemos estar en la mente
de todos los clientes para que sepan que NUTEC es un proveedor seguro
donde podrán encontrar servicio, productos y precios adecuados para las
compras de sus materiales. Esto permitirá posesionar la marca NUTEC y
asentarse en el mercado ecuatoriano.
Processes (Procesos).- Determina los procesos internos deficientes o la
falta de ellos, será directamente proporcional a la pérdida de credibilidad
por parte del cliente (MARKETING DIRECTO, 2012).
Teniendo procesos claros de distribución y comercialización se podrá
mantener la credibilidad con los clientes. Dando información técnica de
los productos que ofrecemos y que se cumplan con los compromiso
acordados. Manteniendo lo antes mencionado se evitara reclamos por
parte del cliente, pérdida de clientes.
1.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
La investigación de mercado es la función que enlaza al consumidor, el
cliente y el público con el mercadólogo. A través, de la información
obtenida se identifica y define las oportunidades y problemas de la
mercadotecnia; generar, refinar y evaluar sus acciones; monitorear las
actividades o desempeño y mejorar el entendimiento de la mercadotecnia
como un proceso.
Especifica la información requerida sobre estos temas, diseña el método
para la recolección de información, administra e implanta el proceso de
recolección de datos y comunica los resultados y sus efectos (Schoell &
Guiltinan, 2011).
5
1.1.1. Encuesta
La encuesta es una técnica de investigación que consiste en una
interrogación verbal o escrita que se realiza a las personas con el fin de
obtener determinada información necesaria para una investigación.
Cuando la encuesta es verbal se suele hacer uso del método de
la entrevista; y cuando la encuesta es escrita se suele hacer uso del
instrumento del cuestionario y consiste en un documento con un listado
de preguntas que se les hace a la personas a encuestar (Kume, CRECE
NEGOCIOS, 2012).
1.2. DESARROLLO DE LAS RELACIONES COMERCIALES
La clave para que se lleve a cabo
el desarrollo de unas buenas
relaciones comerciales es mediante la fidelización de nuestros clientes y
esto conlleva una atención de primera para los mismos, ya que sin ellos
sería muy complicado el desarrollo de nuestras actividades comerciales.
1.2.1. Satisfacción y necesidades de clientes
Por satisfacción del cliente se entiende que es cuando recibe el bien y/o
servicio a gusto, sus sistemas de servicio, su capacidad de respuesta y su
aptitud para satisfacer los requerimientos y las expectativas del cliente. Se
examinan los niveles actuales y las tendencias futuras al respecto, es la
percepción que el cliente tiene sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.
La satisfacción es un estado psicológico, y por tanto subjetivo, cuya
obtención asegura fidelidad a la organización, el buen servicio recibido
hace que la persona sea feliz.
La satisfacción del cliente y su fidelidad son componentes esenciales para
incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificación de
6
las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es
fundamental para alcanzar su complacencia. (Buenas Tareas, 2011).
1.2.2. Servicio al Cliente
El servicio de atención al cliente o simplemente servicio al cliente es el
servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes.
Es
el
conjunto
de
actividades
interrelacionadas
que
ofrece
un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El
servicio al cliente es una potente herramienta de mercadeo. Se trata de
una herramienta que puede ser muy eficaz en una organización si es
utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas políticas
institucionales.
Servicio al cliente es “un concepto de trabajo” y “una forma de hacer las
cosas” que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a
los clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la
forma de atender a los clientes internos, (diversas áreas de nuestra propia
empresa)
Servicio al cliente, es la gestión que realiza cada persona que trabaja en
una empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los
clientes y generar en ellos algún nivel de satisfacción (Escuela de
Capacitación de Conductores Profesionales de Pichincha, 2012).
1.3. EL MERCADO
El concepto clásico de mercado de libre competencia define un tipo de
mercado ideal, en el cual es tal la cantidad de agentes económicos
interrelacionados, tanto compradores como vendedores, que ninguno de
ellos es capaz de modificar el precio (competencia perfecta), será distinta
de la que se genera en un mercado donde concurran un número reducido
7
de vendedores oligopolio. Como caso extremo, donde la competencia es
inexistente, se destaca aquel en el que el mercado es controlado por un
solo productor monopolio . En cualquiera de estas situaciones cabe que
los
productores
compartan
el
mercado
con
gran
cantidad
de
compradores, con pocos o con uno solo (Meza, 2014, pág. 35) (Aspers,
2011).
El término mercado también se emplea para referirse a la demanda de
consumo potencial o estimado (Meza, 2014, pág. 35) (Aspers, 2011).
1.3.1. Segmentación de Mercado
La segmentación de mercado es el proceso, como su propio nombre
indica, de dividir o segmentar un mercado en grupos uniformes más
pequeños que tengan características y necesidades semejantes, la
segmentación de un mercado se puede dividir de acuerdo a sus
características o variables que puedan influir en el desempeño del mismo.
Estos segmentos son grupos homogéneos (por ejemplo, las personas en
un segmento son similares en sus actitudes sobre ciertas variables).
Debido a esta similitud dentro de cada grupo, es probable que respondan
de modo similar a determinadas estrategias de marketing. Es decir,
probablemente tendrán las mismas reacciones acerca del marketing mix
de un determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido
en un modo determinado y promocionado de una forma dada...
¿Para qué sirve? Sirve para distinguir en qué segmento de la sociedad
es más factible colocar un producto nuevo. La segmentación sirve para
determinar los rasgos básicos y generales que tendrá el consumidor del
producto, teniendo en cuenta que el mismo no va dirigido para todo
público, sino para el público objetivo identificado como consumer portraid
(Cristina, 2010, pág. 1).
8
1.3.2. Estructura de mercado
Los mercados, en función de la cantidad de oferentes y demandantes,
adoptan diversos formatos a los cuales los denominamos estructuras de
mercado. Es interesante su identificación y comprensión dado que
influyen decididamente en la formación de precios de los mercados.
Atendiendo al número de personas que participan en el mercado o nivel
de competencia, se pueden clasificar en:

Mercados de competencia perfecta.

Mercados de competencia imperfecta.

Monopolios y Oligopolios
Mercados de competencia perfecta No todos los mercados son
eficientes en el sentido de que no en todos ellos existen unas condiciones
técnicas llamadas de competencia perfecta. Los mercados eficientes o de
competencia perfecta son aquellos en los que se asume que existen
tantos vendedores como compradores de un mismo bien o servicio que
ninguno de ellos, actuando independientemente, puede influir sobre la
determinación del precio y que éste a su vez, está dado y es fijado por las
mismas fuerzas del mercado.
La competencia perfecta es una representación idealizada de los
mercados de bienes y de servicios en la que la interacción recíproca de la
oferta y la demanda determina el precio. Un mercado de competencia
perfecta es aquel en el que existen muchos compradores y muchos
vendedores, de forma que ningún comprador o vendedor individual ejerce
influencia decisiva sobre el precio. Para que esto ocurra, debe cumplirse
estos siete elementos:
1. Existencia de un elevado número de oferentes y demandantes. La
decisión individual de cada uno de ellos ejercerá escasa influencia
sobre el mercado global.
9
2. Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre los
productos que venden los oferentes.
3. Transparencia del mercado. Todos los participantes tienen pleno
conocimiento de las condiciones generales en que opera el mercado.
4. Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las empresas,
cuando lo deseen, podrán entrar y salir del mercado.
5. Libre acceso a la información.
6. Libre acceso a recursos.
7. Beneficio igual a cero en el largo plazo.
La esencia de la competencia perfecta no está referida tanto a la rivalidad
como a la dispersión de la capacidad de control que los agentes
económicos pueden ejercer sobre la marca del mercado.
Cuando se viola o no se cumple con alguno de los requisitos para la
competencia perfecta se produce un fallo de mercado.
El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta En un
mercado libre de restricciones o mercado con competencia perfecta,
la oferta y la demanda de los diferentes bienes determinan un precio de
equilibrio para cada bien, y de acuerdo a
dicho precio las empresas
deciden libremente que cantidad producir. Por consiguiente, el mercado
determina el precio y cada empresa acepta este precio como un dato fijo
sobre el que no puede influir. Cuando la demanda de un producto no
afecte significativamente a posibles productos complementarios o
suplementarios, podrá definirse la curva de demanda y determinar
el equilibrio parcial para un mercado de un sólo bien. A partir del precio de
equilibrio cada empresa individual producirá la cantidad que le indique su
curva de oferta para ese precio concreto. La curva de oferta de cada
empresa está condicionada por su costo de producción. (Costo marginal
en términos más precisos).
10
Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado competitivo las
empresas no tendrán, en general, los mismos beneficios. Esto se deberá
a que, si bien suponemos que todas las empresas conocen la misma
tecnología a corto plazo, las instalaciones fijas de cada empresa serán
diferentes, de forma que los costos y beneficios serán distintos.
Aunque esta situación puede existir en el corto plazo (mientras no sea
posible alterar el tamaño de la empresa), no se mantendrá en cuanto las
organizaciones logren readaptar sus procesos productivos. Además, los
beneficios que obtengan las empresas más eficientes, serán tenidos en
cuenta por las compañías de otros mercados o sectores. De nuevo en el
corto plazo, éstas no podrán abandonar el sector en el que se encuentran,
pero tan pronto como puedan liquidar sus instalaciones, lo harán.
Así, en un mercado de competencia perfecta hay una tendencia a que se
minimicen los costes y se equiparen así los beneficios.
El término "se vacía el mercado", proviene de lo mismo: se cumple el
objetivo de la competencia perfecta, el cual es maximizar los excesos de
oferta por parte de los empresarios, y el exceso de demanda por los
consumidores. Un "mercado vacío" es aquel en el que se vendió y compró
todo lo que se produjo.
La competencia perfecta y la eficiencia económica En los mercados
de competencia perfecta, el beneficio a largo plazo es nulo, ya que
mientras un mercado ofrece la posibilidad de obtener beneficio neto de
una inversión, entrarán más y más productores hasta que el beneficio
quede anulado. Naturalmente en la práctica la competencia perfecta es
irrealizable y a corto y medio plazo el mercado no es perfectamente
competitivo, y es en esa situación que las empresas pueden obtener
beneficios. Cuando el mercado está cerca de ser perfectamente
competitivo,
las
empresas
que
pretenden
obtener
beneficios
generalmente deben aprovechar mejor la tecnología para reducir costes y
11
aumentar el margen de beneficio entre el precio de venta y el coste
unitario de producción (Aspers, 2011).
Mercados de competencia imperfecta Los mercados de competencia
imperfecta son aquellos en los que bienes y productores son los
suficientemente grandes como para tener un efecto notable sobre el
precio. Existen varios modelos de este tipo de mercado entre ellos
el mercado monopolístico y los diversos modelos oligopolísticos. También
existen mercados donde un comprador tiene suficiente cuota de mercado
para influir en el precio, un ejemplo de ese tipo de mercados son
los monopsonios y los oligopsonios.
La diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta
reside en la capacidad que tienen las empresas oferentes de controlar el
precio. En estos mercados, el precio no se acepta como un dato ajeno,
sino que los oferentes intervienen activamente en su determinación.
En general, puede afirmarse que cuanto más elevado resulte el número
de participantes, más competitivo será el mercado (Aspers, 2011).
Monopolio (Del griego mono 'uno' y polein 'vender'). Para que exista un
monopolio, es necesario que en dicho mercado no existan productos
sustitutos, es decir, no existe ningún otro bien que pueda reemplazar el
producto determinado y, por lo tanto, es la única alternativa que tiene el
consumidor para comprar.
Suele definirse también como «mercado en el que sólo hay un vendedor»,
El monopolista controla la cantidad de producción y el precio.
Oligopolio Un oligopolio es un mercado en el que existe un pequeño
número de empresas productoras de un bien o servicio homogéneo y por
medio de su posición ejercen un poder de mercado provocando que los
12
precios sean más altos y la producción sea inferior. Estas empresas
mantienen dicho poder colaborando entre ellas evitando así la
competencia (Tareas, Buenas, 2012).
1.3.3. Fuerza y concentración de mercado
La concentración económica es la relación que se establece entre el
número cada vez más reducido de firmas o empresas, que controla un
porcentaje progresivamente más alto de la producción y del mercado,
tanto a nivel general como en cada sub rama de la economía.
En Ecuador, la concentración del poder económico tiene una larga
historia, para muchos su origen data desde épocas de la conquista y
colonización ibérica. El país ha tenido épocas de grandes bonanzas
económicas, pero no se ha logrado un desarrollo económico y social
sostenido en el tiempo, únicamente se han revitalizado los grandes
grupos económicos que rigen el destino de la nación (Prieto, Ana Belén
Tulcanaza, 2010).
1.3.4. Denominaciones y tipos de mercado
Por su ámbito geográfico:
Mercado internacional o mercado exterior: Es aquel que se encuentra
en uno o más países en el extranjero.
Mercado nacional o mercado interior: Es aquel que abarca todo el
territorio nacional para el intercambio de bienes y servicios.
Mercado regional: Es una zona geográfica determinada libremente, que
no coincide de manera necesaria con los límites políticos.
Mercado de Intercambio comercial al mayoreo: Es aquel que se
desarrolla en áreas donde las empresas venden volúmenes grandes de
productos; dentro de una ciudad.
13
Mercado metropolitano: Se trata de un área dentro y alrededor de una
ciudad relativamente grande.
Mercado local: Es el que se desarrolla en las tiendas establecidas o en
modernos centros comerciales dentro de un área metropolitana.
Ejemplos de mercado internacional que a la vez constituyen un mercado
regional son:
Mercado interior de la Unión Europea.
Mercosur (Mercado Común del Sur) (Aspers, 2011).
Por su naturaleza:
Mercados financieros.- Es un mecanismo que permite a los agentes
económicos el intercambio de activos financieros. En general, cualquier
mercado de materias primas podría ser considerado como un mercado
financiero si el propósito del comprador no es el consumo inmediato del
producto, sino el retraso del consumo en el tiempo a debida
correspondencia.
Mercado de bonos.- Es un mercado financiero donde los participantes
compran y venden títulos de deuda, usualmente en la forma de bonos.
Mercado de capitales.- Son un tipo de mercado financiero en los que se
ofrecen y demandan fondos o medios de financiación a mediano y largo
plazos. Frente a ellos, los mercados son los que ofrecen y demandan
fondos (liquidez) a corto plazo.
Mercado de valores.- Son un tipo de mercado de capitales en el que se
negocia la renta variable y la renta fija de una forma estructurada, a través
de la compraventa de valores negociables. Permite la canalización de
capital a medio y largo plazo de los inversores a los usuarios.
Mercado secundario.- Es una parte del mercado financiero de capitales
dedicado a la compraventa de valores que ya han sido emitidos en una
primera oferta pública o privada, en el denominado mercado primario.
14
Mercado bilateral.-
Es un mercado en el que un grupo de usuarios
genera un externalidad sobre otro distinto, existiendo una plataforma que
los pone en contacto. Ejemplos de mercados bilaterales son:
Las tarjetas de crédito, Las consolas de videojuegos, Las agencias de
citas. Los sitios web de subastas.
Mercado cautivo.- Se denomina mercado cautivo a aquel en el cual
existen una serie de barreras de entrada que impiden la competencia, y
convierten al mercado en un monopolio u oligopolio. Es el contrario al libre
mercado.
Mercado gris.- Es un término proveniente del idioma inglés que se refiere
al flujo de mercancías que se realiza a través de los canales de
distribución diferentes a los autorizados por el fabricante o el productor.
En contraste con el mercado negro, las mercancías 'grises' no son
ilegales.
Mercado libre sistema.- El precio de los bienes o servicios es acordado
por el consentimiento entre los vendedores y los consumidores, mediante
las leyes de la oferta y la demanda. Requiere para su implementación la
existencia de la libre competencia, lo que a su vez requiere que entre los
participantes de una transacción comercial no haya coerción, ni fraude,
etc., o, más en general, que todas las transacciones sean voluntarias.
Mercado negro.- Término utilizado para describir la venta clandestina e
ilegal de bienes, productos o servicios, violando la fijación de precios o el
racionamiento impuesto por el gobierno o las empresas.
Mercado laboral o mercado de trabajo.- Mercado en donde confluye la
demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene
particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero,
inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se relaciona con la libertad
de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido,
el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el estado a
15
través del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los
convenios colectivos de trabajo (Aspers, 2011).
1.4. LA DEMANDA DE PRECIO Y SU COMERCIALIZACIÓN
Demanda
La demanda es la capacidad y deseo de comprar cantidades específicas
de un bien a distintos precios.
La demanda de un bien depende del precio del bien y de una serie de
factores
como
la
renta,
gustos...
Inicialmente,
analizamos
el
comportamiento de un consumidor, y posteriormente agregamos esas
demandas individuales, obteniendo la demanda del mercado.
Vamos a analizar el comportamiento de una clase de 1º de bachillerato en
relación a descargas legales de música a través de internet. En dicha
clase sólo María y Juan se descargan legalmente música, presentando
los siguientes datos:
María
Juan
Precio
Cantidad
Mercado
Precio
Cantidad
Precio
Cantidad
20
1
20
3
20
4
15
5
15
5
15
10
10
8
10
7
10
15
5
12
5
10
5
22
Observamos como para un precio de 20 céntimos de euro María sólo
desea descargarse una canción a la semana, para un precio de 15 cts.
Tres y… A Juan le sucede algo similar, de tal manera que, La para un
precio de 20 cts. No desea descargarse ninguna canción, y para un precio
de 15 se descargaría dos (Elche, 2012, págs. 2,3).
16
1.4.1. Desplazamiento de la demanda
En el análisis de la curva de demanda, la cantidad de un producto que los
compradores están dispuestos a adquirir depende del precio, pero no sólo
de esta variable. La curva de demanda, sin embargo, muestra
exclusivamente el efecto del precio sobre la cantidad demandada. Al
determinar que cantidades se desean demandar a diferentes precios,
suponemos que permanecen constantes los ingresos y en general
aquellos factores, a excepción del precio, que pueden afectar a la
demanda.
Cuando
estos
factores
experimentan
alteraciones
se
originan
desplazamientos de la curva de demanda.
De estos factores, los más importantes son:

La renta de los consumidores.

Los precios de los bienes relacionados.

Los gustos o preferencias de los consumidores.
Los desplazamientos en la curva de demanda, motivados por las
alteraciones en alguno de los factores antes mencionados, determinarán
modificaciones en las situaciones equilibrio. Si el desplazamiento de la
curva de demanda es hacia la derecha, el precio de equilibrio y la
cantidad demandada y ofrecida de equilibrio aumentarán, si la oferta no
se desplaza, los productores reciben incentivos para incrementar su
producción. Lo contrario ocurriría si el desplazamiento de la curva de
demanda fuese hacia la izquierda.
Los consumidores no son, sin embargo, los únicos que condicionan la
evolución del mercado, los productores también influyen. El mercado
recoge un conjunto de interrelaciones en las que los vendedores
responden a los deseos de los compradores, a la vez que los
compradores también reaccionan ante la voluntad de los productores.
17
La curva de oferta muestra exclusivamente los efectos de variaciones en
los precios sobre la cantidad ofrecida, pues se estableció la cláusula
ceteris paribus, esto es, que todas las demás variables permanecen
constantes.
Interpretación: A mayor demanda el consumidor pagará cualquier precio
por obtener ese bien o servicio, además cuando se habla de un
incremento de la demanda existe un desplazamiento hacia la derecha y si
hay un desplazamiento hacia la izquierda quiere decir que disminuye la
demanda y por ende los precios se tienen que ajustar (Buenas Tareas,
Desplazamientos de las Curvas de Demanda y Oferta, 2012).
1.4.2. Elasticidad del precio de la demanda
La demanda elástica ocurre cuando las pequeñas variaciones en el precio
pueden producir grandes variaciones en la demanda, está a su vez puede
considerarse como relativamente elástica donde hay reducción de la
demanda por la variación en el precio, pero este producto o servicio
cuenta con muchos sustitutos en el mercado o ser una demanda
perfectamente elástica totalmente sensible a las variaciones, adquiriendo
valores negativos muy grandes (Pérez, 2012).
1.4.3. Tipos de Demanda
Existen ocho estados posibles de demanda:
Demanda negativa. A los consumidores les desagrada el producto y
podrían incluso pagar para evitarlo.
Demanda inexistente. Los consumidores no son conscientes o no tienen
interés en un producto.
18
Demanda latente. Los consumidores podrían compartir una necesidad
fuerte que no puede ser satisfecha por un producto existente.
Demanda decreciente. Los consumidores compran el producto con
menor frecuencia o dejan de adquirirlo.
Demanda irregular. Las compras de los consumidores varían de acuerdo
con la estación, el mes, la semana, el día o incluso según la hora del día.
Demanda completa. Los consumidores compran adecuadamente todos
los productos que se colocan en el mercado.
Demanda excesiva. Existen más consumidores que quisieran adquirir el
producto que los que es posible satisfacer.
Demanda malsana. Los consumidores pueden verse atraídos por
productos que tienen consecuencias sociales indeseable (KOTLER &
KELLER, 2012, pág. 8).
1.4.4. Necesidades, deseos y demandas
Las necesidades son requerimientos humanos básicos tales como: aire,
alimento, agua, vestido y refugio. Los humanos también tenemos una
fuerte necesidad de ocio, educación y entrenamiento.

Existen varios tipos de necesidades:

Necesidades expresadas cuando el cliente requiere materias
primas plásticas baratas.

Necesidades reales cuando el cliente es peleador de precios y no
acepta precio iniciales.

Necesidades no expresadas cuando el cliente espera un servicio
inmediato por el proveedor.
19

Necesidades de placer
cuando el cliente solicita que los
productos que se le distribuyen tengan más aditivos que ayuden a
mejorar su proceso de fabricación.

Necesidades secretas cuando el cliente realiza mejoras en sus
procesos
para
tener
productos
terminados
con
mayores
características y sus competidores vean un productor inteligente e
innovador.
Estas necesidades se convierten en deseo cuando se dirigen a objetivos
específicos que podrían satisfacer la necesidad.
La demanda son deseos de un producto específico respaldadas por la
capacidad de pago. Las empresas deben medir no solamente cuantas
personas quieren su producto, sino también cuántas carecen de él y
pueden pagarlo (KOTLER & KELLER, 2012, pág. 10)
1.5. TEORIA DE LA OFERTA Y LA COMERCIALIZACION
Definición de oferta
Es la cantidad de productos y/o servicios que los vendedores quieren y
pueden vender en el mercado a un precio y en un periodo de tiempo
determinado para satisfacer necesidades o deseos. Es una propuesta que
se realiza con la promesa de ejecutar o dar algo. Por lo general se
entiende como el conjunto total de bienes, servicios, mercadería o dinero
que un mercado tiene a disposición de los compradores en determinadas
condiciones. Existen varios tipos de ofertas:
-
Oferta competitiva o de mercado libre.
-
Oferta Oligopólica
-
Oferta Monopólica
20
Oferta competitiva o de mercado libre Es aquella en la que los
productores o prestadores de servicios se encuentran en circunstancias
de libre competencia, sobre todo debido a que son tal cantidad de
productores o prestadores del mismo artículo o servicio, que la
participación en el mercado se determina por localidad, el precio y el
servicio que se ofrecen al consumidor. Ningún productor o prestador del
servicio domina el mercado.
Oferta oligopólica Se caracteriza porque el mercado se halla controlado
por sólo unos cuantos productores o prestadores del servicio. Ellos
determinan la oferta, los precios y normalmente tienen acaparada una
gran cantidad de insumos para su actividad. Intentar la penetración en
este tipo de mercados es no sólo riesgoso, sino en ocasiones muy
complicado.
Oferta monopólica Se encuentra dominada por un sólo productor o
prestador del bien o servicio, que impone calidad, precio y cantidad. Un
monopolista no es necesariamente productor o prestador único. Si el
productor o prestador del servicio domina o posee más del 90% del
mercado siempre determina el precio (Buenas Tareas, Oferta, tipos,
definición., 2012).
1.5.1. Comercialización: Definición y conceptos
Definición
La comercialización es el conjunto de las acciones encaminadas a
comercializar productos, bienes o servicios. Estas acciones o actividades
son
realizadas
por
organizaciones,
empresas
e
incluso
grupos
sociales. Se da en dos planos, micro y macro y por lo tanto se generan
dos definiciones micro comercialización y macro comercialización.
21
Micro comercialización Observa a los clientes y a las actividades de las
organizaciones individuales que los sirven. Es a su vez la ejecución de
actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organización
previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y
el cliente una corriente de bienes
y servicios que satisfacen las
necesidades.
Macro comercialización Considera ampliamente todo nuestro sistema
de producción y distribución. También es un proceso social al que se
dirige el flujo de bienes y servicios de una economía, desde el productor
al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la
demanda y logra los objetivos de la sociedad
Funciones de comercialización Las funciones universales de la
comercialización
son:
comprar,
vender,
transportar,
almacenar,
estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr información del
mercado. El intercambio suele implicar compra y venta de bienes y
servicios. A continuación se detallan las funciones principales:
Función comprar: Significa buscar y evaluar bienes y servicios para
poder adquirirlos eligiendo el más beneficioso para nosotros.
Función venta: Se basa en promover el producto para recuperar la
inversión y obtener ganancia.
Función transporte: Se refiere al traslado de bienes o servicios
necesario para promover su venta o compra de los mismos.
La financiación: Provee el efectivo y crédito necesario para operar como
empresa o consumidor.
Toma de riesgos: Entraña soportar las incertidumbres que forman parte
de la comercialización.
Las funciones de la comercialización son ejecutadas por los productores,
consumidores y especialistas en comercialización. Los facilitadores están
22
con frecuencia en condiciones de efectuar también las funciones de
comercialización.
Gerencia y comercialización.- Para realizar una comercialización buena
y formal, en el ámbito empresarial el sistema gerencial es indispensable,
ya que es el encargado de realizar ciertas tareas que garanticen una
comercialización justa, legal y equitativa en ambas partes.
Por lo general la gerencia tiene tres tareas básicas:
- Establecer un plan o una estrategia de carácter general para la
empresa.
- Dirigir la ejecución de este plan.
- Evaluar, analizar y controlar el plan en su funcionamiento real
-Por razones de sencillez, estas tareas se pueden sintetizar como la
planificación, la ejecución y el control. Cada una de estas tareas es
indispensable para poder manejar una comercialización estable y
provechosa para ambas partes que intervengan en un sistema
comercial (Zúñiga Rodríguez, 2012).
1.5.2. Corto plazo frente a largo plazo
Establecer cuál es la diferencia fundamental cuando se estudia la
producción entre el corto y largo plazo; y dar un ejemplo de un proceso
productivo en donde se diferencie el corto y el largo plazo. En economía la
distinción entre corto y largo plazo no depende del tiempo sino de la
posibilidad de modificar los factores de producción.
El corto plazo es el tiempo en el que al menos un factor productivo
permanece constante.
El largo plazo es el tiempo necesario para que todos los factores de
producción sean variables.
23
Por tanto, la distinción entre corto y largo plazo difiere en cada proceso
productivo, siendo fundamental la dotación de capital del mismo.
A corto plazo la empresa hace frente a gastos fijos y a gastos variables.
Los gastos fijos se van a producir con independencia del nivel de
actividad de la empresa, luego es una variable que no influirá a la hora de
decidir su nivel de actividad. Los costes variables si están en función del
volumen de actividad. Por lo tanto, la empresa decidirá producir siempre y
cuando los ingresos cubran los costes variables. No tendría sentido
realizar una actividad que genere unos ingresos inferiores a los costes
que origina (costes variables).
A largo plazo hay movilidad de entrada y salida del mercado (algo que en
el corto plazo no es factible). Esto conlleva que si un sector económico
obtiene beneficios atraerá nuevas empresas si por el contrario, si el sector
incurre en pérdidas algunas empresas comenzarán a abandonar el
mercado, En definitiva, a largo plazo el sector se situará en un punto en el
que el beneficio es nulo.
Una diferencia entre el corto y el largo plazo es que en el corto plazo si es
posible que las empresas obtengan beneficios extraordinarios, mientras
que en el largo la entrada y salida de empresas hace desaparecer estos
beneficios excepcionales (Buenas Tareas, 2012).
1.5.3. Economía de escala
Las economías de escala representan beneficios en términos de costos
de producción, que las organizaciones obtienen con el aumento de su
dimensión y la cantidad producida. Estos beneficios se deben a la
existencia de costos fijos en la producción. Aumentando el nivel de
producción, estos costos fijos se diluyen por un mayor número de
unidades producidas causando así la reducción del costo de medio de
producción.
24
La existencia de economías de escala es la razón que justifica las
grandes empresas que pertenecen a sectores con altos costos fijos. Por
ejemplo, una refinería de petróleo requiere equipos grandes y complejos
haciendo los costos fijos muy elevados obligando a las empresas a
producir grandes cantidades con el fin de diluir los costos fijos en un
elevado número de unidades, lo que disminuye el costo medio de
producción.
Es evidente que los beneficios de las economías de escala tienen límites:
en primer lugar porque son cada vez más pequeños a medida que
aumenta la producción convirtiendo insignificante después de un cierto
tiempo, y en segundo lugar porque después de cierto punto se ven
compensados por los costos de complejidad asociados con el aumento de
tamaño (Nunes, Paulo, 2012).
25
.
CAPITULO II
MARCO METODÓLOGICO
2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Población: El análisis está dirigido a las empresas del sector comercial
dedicadas a la distribución y comercial de resinas plásticas ya que las
empresas industriales dedicas a fabricaciones de productos plásticos han
tenido problemas de producción por la falta productos de alta calidad y
disponibilidad, esto corresponde a que las empresas que comercializan
estas resinas plásticas no tengan planes estratégicos y así abastecer a la
industria nacional.
Muestra: La investigación será realizada en la empresa Nutec
Representaciones S. A.
Se tiene definido la investigación y el análisis del proyecto, no fue
necesario utilizar ninguna selección de muestra e instrumento para el
análisis de la información.
Instrumentos de la investigación: Se detalla los instrumentos utilizados
en la investigación.

Información de la empresa (Políticas y procedimientos)

Entrevista
a
empleados
de
la
empresa
Nutec
Representaciones

Información de ventas y productos que distribuye a nivel
nacional.
Procedimientos de la investigación:

Revisión de la información de la empresa Nutec

Análisis de los resultados de la entrevista a empleados
26

Estratégicas
que
ayuden
a
mejorar
los
procesos
de
distribución y comercialización.
Recolección de la información: Para este punto se usaran las técnicas
de análisis, se realizara la consulta y luego el análisis e interpretación de
la información real de la empresa a través de las cuales se tendrá más
claramente los asuntos de interés para el desarrollo del proyecto
investigado.
2.1. ENTREVISTA Al PERSONA NUTEC
Entrevistada: Área de Ventas, Administrativa e Importaciones
1. ¿La empresa Nutec cuenta con un Plan Estratégico?
Al momento no cuenta con un plan estratégico y eso ha ocasionado
que no atienda en su totalidad al mercado industrial.
2. ¿Las decisiones son centralizadas?
Al momento las decisiones son centralizadas ya que todas las
acciones deben estar sujetas a confirmación.
3. ¿La rotación de inventario es rápida?
Al momento cuentan con stock holgado por el exceso de importación
realizadas esto ocasiona que el inventario rote muy lento.
4. ¿Por qué hay lenta recuperación de Cartera?
Los clientes han bajado sus ventas ya que han tomado medidas de no
vender a clientes atrasado y eso ocasiona que no cumpla compromiso
con los proveedores.
27
5. ¿Existe control del crédito aprobado que tienen los clientes?
Los vendedores no tienen control del crédito para trabajar las ventas
en el mes, la cual ocasiona que se atienda clientes sin cupo de crédito
disponible.
6. ¿Los clientes cuenta con asesoramiento técnico de los
productos que se distribuye?
Existe poco asesoramiento técnico ya que la gama de productos es
amplia, se distribuye más de 80 tipos de resinas plásticas, además los
vendedores no están capacitados en su totalidad.
7. ¿Cuenta con instalaciones en Quito y Guayaquil?
Al momento cuenta con instalaciones propias en Guayaquil y está en
proyecto tener oficinas en la ciudad de Quito. Con este nuevo proyecto
se tiene pensando atender a más de 100 clientes que están en la Zona
Norte (Ibarra, Quito, Latacunga, Ambato, Riobamba y incluso Santo
Domingo) estos clientes representan el 50% de las ventas totales.
8. ¿La cobertura de NUTEC es a nivel nacional?
No, al momento son líder en el mercado Ecuatoriano en la distribución
de resina plástica pero no cuenta de un Plan Estratégico para atender
de manera ordenada a todas las Industrias.
9. ¿Nutec cuenta con representados para atender el mercado
Ecuatoriano?
Al momento tiene varios Representados el cual cumple con cierto
sector industrial pero hay productos como el PVC, PET y PP que hace
28
necesario buscar nuevos Representados en esas líneas. Además la
falta de gestión en clientes
10. ¿Los vendedores conocen el producto que Nutec distribuye?
Productos como Polietilenos y Polipropilenos conocen su uso y el
proceso de producción, en lo que respecta demás líneas falta
capacitación interna.
11. ¿Los vendedores realizan la Cobranza?
Sí, pero más se concentran en vender y poco intereses en cobrar y
esto ocasiona que el índice de la cartera aumente por la falta de
gestión.
12. ¿Accidentes en el lugar de trabajo ha existido?
Al momento el personal cumple con las políticas de seguridad
industrial y en todo este tiempo no ha existido accidentes laborales.
13. ¿Cree usted que exista asistencia técnica post-venta?
No se mantiene asistencia técnica post-venta por la falta de
seguimiento y conocimiento del producto.
14. ¿Cómo es la comunicación entre empleados?
Existe poca sinergia y desconfianza entre sí.
15. ¿Usted cree que se debe manejar un registro de productos
utilizados por los clientes?
29
Al momento no se cuenta con un registro de los productos que se
envía a los clientes para realizar pruebas y aprobar estos materiales.
16. ¿Cree usted que la empresa maneja procesos que faciliten la
tramitología?
Cuente con muchos procesos el cual toma tiempo dar una respuesta
inmediata, ya que las decisiones están en jefatura.
17. ¿Considera
usted
que
personal
tienen
actividades
establecidas para desarrollar su trabajo?
Al momento hay cargos que el personal maneja varias funciones o
actividades el cual ocasiona que ciertas actividades del departamento
Administrativo maneja el departamento de Ventas. Se debería
reestructurar actividades.
18. ¿Cree usted que mantienen buena logística en cobros?
Se maneja una logística adecuada de cobros vía telefónica o visita de
parte de los vendedores.
Resultado de las entrevistas realizadas a empleados en las áreas
Venta, Administración e Importaciones.
1
No contar con un plan estratégico estructurado
2
Decisiones centralizadas
3
Poca rotación de Inventario
4
Lenta recuperación de cartera
30
5
Falta de control de financiamiento hacia los clientes
6
Poca difusión y asesoramiento técnico de nuestros
productos
7
No contar con instalaciones en la ciudad de Quito
8
Poca cobertura a nivel nacional
9
Falta de gestión de venta y representaciones
10
Poco conocimiento sobre nuestros propios productos
11
Falta de personal de recaudación
12
Accidentes en el lugar de trabajo
13
Falta de asistencia técnica post-venta
14
Poca sinergia entre empleados
15
Falta de control de registros de pruebas
16
Falta de agilidad en los procesos de tramite
17
Personal de importaciones realizando varias actividades
18
Mala administración en logística de cobranza
Diseño y propuesta de un plan estratégico
Diseño
y
propuesta
es
poder
tener
una
mejor
distribución
y
comercialización de resinas plásticas que el sector Industrial requiere,
ofreciendo productos de alta calidad que cumplan con las normas de
regulación de medio ambiente. Además la propuesta es aumentar la
satisfacción del cliente, manejar una mejor distribución de sus productos,
aumentar la rentabilidad y su participación en el mercado ecuatoriano
31
CAPITULO III
PROPUESTA: ANÁLISIS DE DATOS Y
ESTRATEGIAS
La compañía NUTEC Representaciones S.A. Inicio sus actividades hace
más de 25 años en la ciudad de Guayaquil, está ubicada actualmente en
la Urbanización Inmaconsa Calle Casuarina y Quisquellas. Detallamos
mediante una imagen satelital la ubicación de la empresa.
Figura 3.1. Ubicación geográfica de NUTEC Representaciones (Maps,
2015)
La compañía NUTEC está dedicada a comercial y distribuir materias
primas para el sector industrial, donde empresas industriales procesan los
materiales para ser distribuidas a nivel nacional y en ciertos casos estos
productos
terminados
se
exportan.
NUTEC
significa
“Nuevas
Tecnologías”.
Esta empresa trabaja con ISO 9001-2008 en la norma internacional de
Sistema de Gestión de la Calidad y hace poco logro la re-certificación
hasta el 2016.
32
3.1. TIPO DE NEGOCIOS
Al momento manejan dos tipos de negocios:

La comercialización y distribución local de resinas plásticas y
químicos

La Importación directa de materias primas plásticas, metales,
papeles y químicos.
3.2. NEGOCIO PRINCIPAL
LOCALMENTE
Y
PRODUCTOS
QUE
DISTRIBUYE
Su negocio principal es la distribución de resinas plásticas local,
manteniendo una infraestructura amplia para almacenar sus productos
importados. Estos productos están divididos en Plásticos y Químicos.
Además la empresa NUTEC ofrece a pequeñas industrias ecuatorianas,
productos competitivos y de excelente calidad para abastecer el mercado
local.
3.3. PROVEEDORES DEL EXTERIOR
La empresa NUTEC cuenta con varios proveedores externos; detallamos
los siguientes:

BRASKEM-Brasil

LOTTE INTERNACIONAL-Corea

TRICOM-Estados Unidos

CHIMEI CORPORATION-Taiwán
3.4. PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
Actualmente la compañía NUTEC Representaciones es líder en la
distribución
y comercialización de resinas plásticas en el mercado
33
ecuatoriano, con una participación aproximada del 21.88%, cuenta con
más de 80 tipos de resinas plásticas las mismas que están reguladas con
normas internacionales de calidad.
3.5. ANÁLISIS INTERNO
El Análisis Interno tiene como objetivo identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actividad. Uno de
los orígenes de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose, en
1959 “La Teoría del Crecimiento de la Edith Penrose Empresa”, donde se
refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para
administrarlos; como los principales factores de crecimiento de la
empresa.
Algunas de las temáticas utilizadas en el análisis interno de la empresa
son:

La identidad de la empresa

El análisis funcional

El perfil estratégico de la empresa
Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa;
para que un análisis sea completo, se deben considerar en su conjunto.
3.5.1. La identidad de la empresa

Consiste
en
determinar
el
tipo
y
las
características
fundamentales de la organización y como éstas la diferencian de
las demás.

Edad: emergente, adolescente, desarrollada, madura o vieja.

Tamaño: pequeña, mediana o grande.

Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que atiende.

Tipo de propiedad: privada, pública o mixta.
34

Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.

Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad
limitado.
3.5.2. El análisis funcional
El análisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones
que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar
cuales representan nuestros puntos fuertes o débiles. Se trata de un
proceso de identificación. Entre las funciones más habituales se tiene:

Organización y dirección

Administración y operaciones

Contable y financiera

Mercadeo y ventas

Producción.
3.5.3. El perfil estratégico de la empresa
Una vez identificadas las funciones, se debe establecer los puntos clave
a analizar y valorizarlos.
Lista de Variables: Son los aspectos clave que van a ser analizados y se
determinan a partir del análisis funcional.
Valoración de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable
(Universidad Autónoma Gabriel René Moreno, 2012).
3.6. ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo, también conocido como análisis del entorno,
evaluación externa o auditoría externa, consiste en la identificación y
evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el
entorno de una empresa y que están más allá de su control.
35
Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades
que podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían
perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan aprovechar las
oportunidades, y estrategias que le faculten eludir las amenazas o, en
todo caso, reducir sus efectos.
El análisis externo se suele realizar junto con el análisis interno al
momento de realizar la planeación de una empresa; sin embargo, debido
a los constantes cambios a los que hoy en día nos vemos expuestos, para
que una empresa se mantenga competitiva, debería realizar esta tarea
permanentemente (Kume, Crece Negocios, 2014).
3.7. VENTAJAS COMPETITIVAS
Una ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratégico
que un producto o marca tiene sobre sus rivales en el marco de su
industria de competencia. Es decir, es aquello en lo que una empresa es
mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar mayor
valor a sus clientes.
La comprensión de nuestro mercado es esencial para entablar relaciones
rentables con nuestros clientes. Para ofrecer el mayor valor, generar
satisfacción, obtener la lealtad del consumidor y convertirnos en una
opción realmente atractiva es necesario conocer y estudiar a nuestra
competencia, permitiéndonos así crear ventajas competitivas, acorde a
las posibilidades de nuestra empresa y la industria en la que participamos
Cuando deseamos entrar a competir en un mercado e incursionar en uno
o varios segmentos específicos, es tan importante identificar y conocer a
fondo a aquellos a quienes les queremos vender, como a todos los
competidores a los que nos vamos a enfrentar, es decir, todos aquellos
que puedan proveer, directa o indirectamente, un valor tal que atraiga a
un cliente que potencialmente podría comprarnos a nosotros.
36
Así pues, nos damos cuenta de que hoy en día es muy importante hacer
un esfuerzo significativo para evaluar las fortalezas y debilidades e
identificar los objetivos y estrategias de cada competidor. Descubrir la
importancia que le dan a temas como rentabilidad, mantener una cuota de
mercado, ofrecer un servicio al cliente destacado o invertir en desarrollo
tecnológico nos puede ayudar a conocer con mayor precisión las
reacciones que tomaría dicho competidor ante una acción determinada de
cualquier tercero en la industria.
Entonces, desarrollar conscientemente una ventaja competitiva es
esencial para cualquiera que desee sobresalir de la competencia y atraer
a un mayor número de clientes. Para hacer sustentable dicha ventaja, es
esencial ofrecer productos con un mayor valor agregado, así como tener
procesos y/u ofrecer un servicio al cliente que no puedan ser duplicados o
imitados por la competencia (Luer, 2012).
3.8. DISEÑO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Ahora bien, una vez evaluado e identificado a los competidores, sus
motivaciones, objetivos, etc., podemos diseñar estrategias específicas de
marketing que se traduzcan en el desarrollo de una o varias ventajas
competitivas que provean un valor superior para nuestro cliente.
Para tener una ventaja competitiva hay muchos caminos, sin embargo
hay 3 principales enfoques a través de los cuales podemos desarrollarla
con mayor efectividad:
Ser el más barato: Implica disminuir lo más posible los costos de
producción y distribución y crear un sistema de provisión de valor eficiente
y adecuado, que permita ofrecer productos de buena calidad, fiables y de
fácil acceso a precios inferiores a los de la competencia para así ganar
una mayor cuota de mercado. Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un
valor superior al de la competencia con los productos más innovadores
que posicionen a la empresa como líder de su industria. Si se desea usar
37
este enfoque hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la
generación de ideas y a la búsqueda de nuevas soluciones, y tener la
capacidad de una comercialización rápida y eficiente de los nuevos
productos. Adecuar la oferta a tu cliente: Enfocando todos los esfuerzos a
satisfacer mejor que nadie a segmentos específicos, en lugar de atender
a todo el mercado. Implica segmentar con precisión un mercado y ajustar
los productos o servicios para que satisfagan las necesidades de los
clientes
del
segmento.
Ahora
bien,
es
importante
saber
que,
independientemente del enfoque que uno elija, desarrollar una ventaja
competitiva lleva tiempo, no es algo que se tenga de la noche a la
mañana. Además cabe resaltar que a la hora de querer desarrollar una
ventaja competitiva auténtica y sustentable, no es conveniente intentar
sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y darle
gusto a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola faceta,
generalmente terminan sin lograr ser mejores en ningún aspecto y
cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las supera con
facilidad (Luer, 2012).
3.9. GESTIÓN DE OPERACIONES
La Gestión de operaciones es la administración del sistema productivo de
una organización. Un gerente de operaciones asegura la producción
eficiente y efectiva de bienes y servicios con alta calidad para satisfacer a
tiempo una demanda. Un sistema productivo es un conjunto de
operaciones integradas que reciben insumos para transformarlos en
productos (Calla Delgado, 2012).
3.9.1. Planeación estratégica
La planificación estratégica nos indica las acciones a emprender para
conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa, y
38
las previsiones e hipótesis sobre el futuro (Fernández Romero, 2010, pág.
9).
3.9.2. Gestión de inventarios
La gestión de inventario es determinar el nivel de existencias adecuado
para minimizar las roturas de stocks y poder atender en todo momento a
la demanda.
Las roturas de stock ocasionan pérdidas de beneficios por las ventas que
dejan de realizarse o por la reducción de los márgenes de beneficio si la
venta llega a realizarse, y, en este último caso, el producto suministrado
ha tenido que obtenerse de forma urgente y con un coste adicional.
Estos costes de oportunidad disminuyen evidentemente a medida que los
niveles de stock aumentan.
Pero, al aumentar las existencias, se incrementan otros costes, como el
de almacenamiento, los intereses de los capitales invertidos. La gestión
de inventarios se relaciona con la planificación y el control de inventarios
(Vásquez Yánez, 2012).
3.9.3. Gestión de distribución
Actualmente, un gerente de CD es responsable de brindar un buen
servicio, el cual se debe traducir en un SLA (Service Level Agreement) o
acuerdo de nivel de servicio. El SLA es el punto de arranque para tomar
decisiones de cambio o mejora, los cuales deben estar alineados con los
compromisos aceptados en este acuerdo, que por ejemplo pueden ser, la
capacidad de almacenamiento, la productividad de los flujos de ingreso y
salida o la velocidad en la atención de pedidos urgentes.
La experiencia que tengo en AUSA Soluciones Logísticas como gerente
de la división Almacenes ha alimentado nuestra propuesta de servicio,
que permite lograr una exitosa gestión del Centro de Distribución (CD
39
AUSA). Para lograr esto, consideramos cinco claves de éxito durante la
implementación, puesta en marcha e inicio de operaciones, las cuales
son:
-Gestión de información y documentación de procesos. La clave
es registrar de forma correcta y oportuna la información, conocer toda
la información correspondiente al producto y elaborar flujos de
procesos de cómo se llevan a cabo las operaciones.
-Gobierno de personas y desarrollo de equipos. La clave es
identificar quienes son los agentes de cambio en la organización,
elaborar un plan de carrera que logre alinear los objetivos de la
empresa y el colaborador.
-Tecnología y comunicaciones. La clave es seleccionar la
tecnología adecuada como los sistemas de gestión de almacenes
conocidos como WMS (Warehouse Management System), los cuales
generan eficiencias, optimizan los recursos y pueden llegar a tomar
ciertas decisiones en el CD. En el mundo son dos las marcas más
reconocidas: Red Prairie y Manhattan
-Equipos de manipulación. La clave es decidir si los equipos se
compran o se alquilan, en función a la cantidad de equipos, las horas
de uso, los mantenimientos preventivos y la administración del riesgo,
se toma la decisión.
-Infraestructura y Layout. La clave es decidir qué sistema de
almacenamiento implementar (Racks selectivos, Drive In, Cantilever,
etc.) y cómo dimensionar las capacidades del CD, todo esto alineado
con las claves anteriores (Gallardo, 2012).
3.9.4. Gestión de la cadena de suministros
Por medio de la logística, una empresa trata de integrar las actividades de
producción propias, con las de otras empresas de las cuales recibe o
40
envía materiales, es decir, con la cadena de suministro de materiales
(supply chain); estas empresas pueden hallarse “aguas arriba” en esta
cadena, en cuyo caso constituyen el aprovisionamiento o “aguas abajo”,
situándose en la cadena de distribución del producto acabado hacia los
cliente finales. Por ello podemos definir la logística como sigue:
La logística empresarial comprende la planificación, la organización y el
control de todas las actividades relacionadas con la obtención, el traslado
y el almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición
hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema
integrado, incluyendo también todo lo referente a los flujos de información
implicados. El objetivo perseguido es la satisfacción de las necesidades y
los requerimientos de la demanda, de la manera más rápida y eficaz y con
el mínimo coste posible (Cuatrecasas Arbós, 2012, pág. 531).
3.9.5. Planificación de las operaciones
Un típico programa S&OP funciona basado en una rutina mensual de
intercambio de información y reuniones inter-áreas. El área comercial
pronostica las ventas, basándose en información histórica y en los futuros
acontecimientos comerciales. Esto se realiza generalmente por categorías
de productos. La información histórica puede indicar que los paraguas se
han vendido en tal cantidad en ciertos meses del invierno.
La información futura puede indicar que el próximo mes habrá una
promoción del tipo 2x1, que requerirá cierto nivel de inventarios. Esta
información se desagrega en la forma más detallada posible (idealmente
hasta el nivel de SKU), puesto que -si bien al área comercial le interesan
las ventas en dinero y el margen- al área logística le interesa el pronóstico
por SKU.
En algún momento de la rutina mensual S&OP se requiere la validación
del área financiera, puesto que las compras futuras deben estar
consideradas en el flujo de caja. Son numerosos los reportes que afirman
41
que las empresas que adoptan S&OP logran mejor precisión de
pronósticos, mejores niveles de servicio al cliente y menores ciclos de
conversión de caja (H. Chavez & Torres Rabello, 2012).
3.10. PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
El Método del Camino Crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para
obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean
las siguientes características:
-
Que el proceso sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
-
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
-
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
-
Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando
para la planeación y control de diversas actividades, tales como
construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción
de
casas
y
edificios,
reparación
de
barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos
regionales,
auditorías,
planeación
de
carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábricas, planeación de itinerarios para cobranzas,
planes de venta, censos de población, etc., etc.
42
3.10.1. Metodología
El método del camino crítico consta de dos ciclos: Planeación y
programación y ejecución y control.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas:
-
Definición del proyecto.
-
Lista de actividades.
-
Matriz de secuencias.
-
Matriz de tiempos.
-
Red de actividades.
-
Costos y pendientes.
-
Compresión de la red
-
Limitaciones de tiempo, de recursos y económicas
-
Matriz de elasticidad
-
Probabilidad de retraso
El segundo ciclo contiene las siguientes etapas:
-
Aprobación del proyecto
-
Ordenes de trabajo
-
Gráficas de control
-
Reportes y análisis de los avances
-
Toma de decisiones y ajustes (Dávila, 2010).
3.11. LOCALIZACIÓN
Y
DIMENSIONAMIENTO
DE
LAS
INSTALACIONES
La ubicación y dimensionamiento forman parte del paquete de decisiones
a largo plazo porque su realización lleva tiempo e implican de forma
directa a los recursos económicos a inmovilizar.
Estas decisiones giran alrededor de tres aspectos:
-
Qué capacidad productiva deben tener
43
-
Dónde se localizan geográficamente
-
Cómo utilizar la capacidad según la demanda.
3.11.1. Capacidad productiva
Para definir el tamaño de las instalaciones, en términos de capacidad del
sistema productivo, es necesario lo siguiente:
-
Definir la unidad de medida
-
Demanda a largo plazo establecida como objetivo
-
Calcular la capacidad del sistema productivo
Para medir la capacidad de un sistema productivo hay que tener en
cuenta el proceso productivo. Si los productos son homogéneos, es
posible definirla en términos de unidades terminadas por unidad de
tiempo. En otros casos, cuando los productos finales son muy variados,
pero se fabrican a partir de pocos componentes, la capacidad puede
medirse en términos de unidades de input que pueden procesarse. En el
sector de servicios la unidad de medida de la capacidad es más compleja
de definir, dado que los tiempos de proceso dependen del cliente, que es
una variable exógena.
Cuando se mide se utilizan índices como el número de clientes por unidad
de tiempo, aunque, como se puede suponer, la precisión que se obtenga
de esta forma es variable.
3.11.2. Localización geográfica
La elección del lugar y sitio es previa a la distribución en planta, es decir,
al diseño del edificio y su distribución interna.
En la selección del lugar intervienen una serie de variables que más
adelante se enumeran. Para poder valorarlas es necesario disponer de
unas ubicaciones previas y establecer su comparación.
44
La relación de variables a considerar se pueden clasificar en:
-
Recursos Humanos, disponibilidad, cualificación, nivel de salarios,
disponibilidad de viviendas y grado de sindicación.
-
Recursos materiales, disponibilidad de materias primas y energía, y
su coste
-
Facilidad de transporte, capital, subvenciones y ayudas
-
Servicios en general, servicios bancarios, informáticos, públicos, de
reparaciones, etc.
En caso de una empresa de servicios, dos factores muy
importantes son los siguientes:
-
El tamaño del mercado próximo al servicio
-
La proximidad de los clientes.
3.11.3. Distribución en planta
Una vez determinado el proceso productivo y la tecnología adecuada, hay
que establecer la ubicación de las diferentes máquinas e instalaciones en
la planta de producción.
El criterio básico para fijar la distribución más adecuada se fundamenta en
la reducción de costes asociados a dicha distribución, aunque pueden
existir otras razones ligadas a la seguridad (ubicación de materiales
inflamables).
-
En cualquier instalación fabricante de bienes o prestadora de
servicios, además del criterio básico anterior, hay que hacer las
siguientes consideraciones:
-
El edificio debe tener posibilidad de ampliación para una previsible
expansión de la empresa y mejora de las instalaciones.
-
Ambiente satisfactorio, con condiciones ambientales adecuadas
para los trabajadores y servicios de asistencia y descanso.
45
-
Condiciones de seguridad, como puertas de emergencia, equipos
de protección contra incendios, etc.
Adicionalmente, en el caso de empresa de servicios, es necesario
considerar,
-
Comodidad para los clientes durante el servicio
-
Ambiente y decoración atractivos (Wiki Eoi, 2012)
3.12. OPERACIONES CON CALIDAD Y CONFIABILIDAD
Desde hace ya varias décadas, se persigue la Calidad Total como un
concepto aplicable
a todos nuestros productos, servicios, procesos y
sistemas. En efecto, la empresa debe generar beneficios al corto, medio y
largo plazo, y para ello, debe satisfacer requerimientos de calidad de
productos y servicios a los usuarios de los mismos, entendiendo por
calidad a las propiedades de una cosa, que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que cualquier otra de su misma especie. Este
concepto es aplicable tanto a un producto, servicio, proceso o sistema.
Entonces, ¿podemos aplicar el concepto de calidad, a la confiabilidad en
la gestión de activos? La respuesta es definitivamente, sí. El antiguo
concepto de gestión de activos, planteaba como su objetivo primario,
optimizar la disponibilidad de planta al mínimo costo posible. Pero hoy, ya
en el siglo XXI, vemos que la gestión de activos afecta a todos los
aspectos de la eficiencia del negocio: seguridad, integridad del medio
ambiente, uso eficiente de energía, calidad del producto y servicio al
cliente, todo con costo-eficacia. En referencia a este punto, numerosos
estudios han demostrado que una reducción del costo de mantenimiento
puede llevar a un aumento del costo de operación (incluso aumentos que,
dentro del costo total, resulten superiores a la misma reducción del costo
de mantenimiento). Esto sucede porque ante una reducción de costos, el
mantenimiento se ve afectado e inevitablemente se producen pérdidas de
volumen de producción, mermas en la calidad, costos adicionales por
46
horas extraordinarias, la necesidad de efectuar retrabajos, entre otros
aspectos, que desde el punto de vista contable no son imputados al
mantenimiento. Pero hasta hoy nos era difícil determinar cuál es el
mantenimiento mínimo que necesariamente debe ser realizado y cuáles
son las consecuencias si éste no se realiza. Hoy existe un Modelo de
Gestión de Activos y Confiabilidad que, a través de herramientas
específicas, permiten lograr el costo eficacia deseado. La clave radica en
saber diagnosticar el problema específico que se nos presenta y
determinar cuál es la técnica más apropiada a utilizar. Por lo tanto, la
responsabilidad de las gerencias será la de saber reclutar y contratar
especialistas que aseguren que se está atacando el verdadero problema
con la herramienta adecuada. Todas las técnicas de última generación
utilizadas
al
respecto,
coinciden
básicamente
en
presentar
una
metodología estructurada; capacitación; trabajo grupal; capacidad para
implementar las acciones correctivas necesarias y un fuerte foco en los
resultados (Sueiro, 2012).
3.13. ANÁLISIS FODA (ESTADO SITUACIONAL DE LA EMPRESA)
El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis
de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación.
Es decir:
F de Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas (o problemas)
Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los
factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar
(debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos con
anterioridad para la empresa.
47
El análisis FODA, en consecuencia, permite:

Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa
para alcanzar los objetivos que se había establecido inicialmente.

Concientizar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los
obstáculos que deberá afrontar.

Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y
neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
Como es lógico, es posible que al finalizar el análisis FODA sea necesario
revisar y ajustar los objetivos iniciales.
3.13.1. Fortalezas
Se denominan fortalezas o “puntos fuertes” aquellas características
propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los
objetivos.
3.13.2. Oportunidades
Se denominan oportunidades aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos.
3.13.3. Debilidades
Se denominan debilidades o “puntos débiles” aquellas características
propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los
objetivos.
3.13.4. Amenazas
Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de las empresas y que podrían afectar negativamente las
posibilidades de logro de los objetivos.
48
3.13.5. Ambiente interno
Tabla 3.1. Tabla de fortalezas y debilidades
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1. Agilidad en los procesos D1. No contar con un plan estratégico
de entrega
F2.
estructurado
Buenas
relaciones
Interpersonales
F3. Excelente relación cliente
vs vendedor
F4. Buena relación con los
proveedores
D2. Decisiones centralizadas
D3. Poca rotación de inventario
D4. Lenta recuperación de cartera
F5. Personal entregado 100% D5. Falta de control de financiamiento
a su trabajo
hacia los clientes
F6. Experiencia de 28 años D6. Poca difusión y asesoramiento
en el mercado Ecuatoriano
F7.
Garantía
de
técnico de nuestros productos
nuestros D7.
productos
ciudad de Quito
F8. Ubicación estratégica de
sus instalaciones
D8.
F9. Instalaciones y Bodegas D9.
Propias
F10.
Poca cobertura a nivel nacional
Falta de gestión de venta y
representación
Utilización de materia D10.
prima de alta calidad
F11.
No contar con instalaciones en la
Contar
con
variedad de proveedores
Poco conocimiento sobre
nuestros propios productos
una
D11.
Falta de personal de recaudación
49
F12. Precios competitivos en
el mercado Industrial
F13.
D12. Accidentes en el lugar de trabajo
Capacidad financiera D13.
de compra
F14.
personalizada
Alta capacidad de
almacenamiento en Bodega
F15.
Falta de asistencia técnica
D14. Poca sinergia entre empleados
Cartera de productos D15.
muy variada
Falta de control de registros de
pruebas
3.13.6. Ambiente externo
Tabla 3.2. Tabla de oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES
O1.
Descuentos en ventas A1.
al por mayor
02.
Nuevas regulaciones que el
gobierno desee implementar
Desarrollo de nuevos A2.
productos
O3.
Expansión de nueva
Quito
O4.
La competencia comercializa
iguales resinas plásticas
sucursal en la ciudad de
A3.
Perder exclusividad con nuestros
clientes
Crear un plan de A4.
marketing
O5.
mercado
productos
en
de
el
A5.
medianos
están
Empresas que se declaren en
banca rota
Crear alianzas con el A6.
MIPRO
Clientes
comenzando a importar materias primas
Posicionamiento
nuevos
O6.
AMENAZAS
Escasez de materia prima por
especulación de los proveedores
50
O7. Oportunidad de compra
de MP a menor costo por A7.
Nuevos competidores en el
caída del precio del barril de mercado
petróleo
O8.
Descuentos especiales
por compras por volumen y al
contado
O9.
Posibilidad de adquirir
financiamiento
en
instituciones bancarias
O10.
con
A8.
Competidores con tránsito corto
para importar sus materiales
A9.
Precios altos por parte de los
proveedores
Alianzas estratégicas
proveedores
de
la A10.
Competencia desleal
competencia
O11.
Alto potencial en el A11.
mercado industrial
O12.
línea de productos y negocios
Realizar reuniones
periódicas con clientes para A12.
crear
La competencia conoce nuestra
buenas
Posicionamiento
de
la
relaciones competencia en el mercado
comerciales
O13.
de
Afianzar la fidelidad
nuestros
mediante
clientes
el préstamo
de
A13. Mercado de libre comercio
resinas plásticas
O14.
Conviene cerrar tratos
con clientes que compran A14.
mensualmente
para
Tener sobre stock con precios
evitar altos
trámites de logística
O15.
Apertura de clientes A15.
Inestabilidad
en
las
leyes
51
en otras provincias
tributarias
3.13.7. Estrategias FO – FA
Tabla 3.3. Tabla de estrategias FO - FA
FORTALEZAS VS.
FORTALEZAS VS. AMENAZAS
OPORTUNIDADES
F3
O12.
Teniendo buenas
relaciones
clientes
con
nuestros F6 A1.
podremos
reuniones
realizar años en el mercado nos da la pauta
periódicas
afianzar
La experiencia de más de 28
para para afrontar las nuevas regulaciones
relaciones que el gobierno desee implementar
comerciales
F7
011.
nuestros
La garantía de
productos
nos
amplía el potencial en el
mercado industrial
F12
O15.
aperturar
Con precios
clientes
en
otras provincias
F8
O5.
estratégica
instalaciones
La garantía de nuestros
productos nos da la confianza necesaria
para hacerle frente a la competencia
que
comercializa
iguales
resinas
F15 A3. Con una cartera de productos
muy
variada
se
podrá
realizar
negociaciones con clientes y así se
pueda mantener la exclusividad en
ciertos productos
La ubicación
de
ayudará
las
a
posicionar nuevos productos
en el mercado
A2.
plásticas
competitivos dará la pauta
para
F7
F12 A4.
Con precios competitivos en
el mercado Industrial se podrá llegar a
acuerdos con clientes medianos y así
desistan de importar materias primas
52
F13
F1 O3. Abriendo una nueva
sucursal en la ciudad de Quito
agilitará
los
procesos
de
A5.
Aunque una empresa se
declare en banca rota, esto no afectará
capacidad financiera de compra, ya que
se maneja un seguro de cartera
entrega
F11
O10.
Las
alianzas
estratégicas con proveedores
de la competencia aumentará
la variedad de proveedores
F10 O2.
F14 A6.
Con la alta capacidad de
almacenamiento en bodega se podrá
tener el stock suficiente para hacerle
frente a la escasez de materia prima por
especulación de los proveedores
Con el uso de F3
A7.
Teniendo una excelente
materia prima de alta calidad relación
se
desarrollaran
cliente-vendedor
se
podrá
nuevos identificar a nuevos competidores en el
productos
mercado
F4 A8. Las buenas relaciones con los
F15 O4. Creando un plan de proveedores
marketing
se
podrá
conocer
nuestra
ayudará a agilitar los
hacer procesos de despacho y entrega para
variada así hacerle frente a la competencia con
cartera de productos
tránsito
corto
para
importar
sus
materiales
F14
O8.
Con una alta
capacidad de almacenamiento
en
bodega
aprovechar
los
se
podrá
descuentos
por compra por volumen
F11 A9.
Contar con una variedad de
proveedores permitirá buscar la mejor
oferta cuando los mismos mantengan
sus precios altos
Con una buena relación
La capacidad F3 A10.
financiera para las compras cliente-vendedor se podrá hacerle frente
de MP dará la oportunidad de a la competencia desleal
F13 O7.
53
adquirir MP a menor costo por
caída del precio del barril de
petróleo
F9
O9.
Al poseer F1
A11.
No afecta que la
Instalaciones propias nos da competencia conozca
la
garantía
de
la línea de
adquirir productos y negocios siempre cuando
financiamiento en instituciones mantengan en óptimas condiciones la
bancarias
F3
O13.
agilidad en los procesos de entrega
El préstamo de F10 A12. Si se comercializa resinas
resinas plásticas a clientes plásticas
de alta calidad, será difícil
también ayudará a dar mayor para la competencia posicionarse dentro
confianza en las relaciones de un mercado en cual ya NUTEC está
comerciales con clientes.
F5
O15.
posicionado
La apertura de F12
A13.
El mercado de libre
clientes en otras provincias comercio no afectará siempre y cuando
dependerá de un personal se
entregado 100% a su trabajo
F5 O14.
mantengan
precios
competitivos
dentro del mercado industrial
Con un personal
entregado 100% a su trabajo F1 A14.
La agilidad en los procesos
se podrá cerrar compromisos de venta y entrega permitirá salir del
mensuales
con
nuevos sobre stock que se mantenga en
clientes para evitar tramites bodega con precios altos
logísticos
F6 O6. La experiencia de 28 F13 A15. La capacidad financiera que
años
en
ecuatoriano
el
mercado poseemos permitirá también afrontar
permitirá
alianzas con la MIPRO
crear cualquier inestabilidad que se presente
en las leyes tributarias
54
3.13.8. Estrategias DO – DA
Tabla 3.4. Tabla de estrategias DO - DA
Debilidades vs.
Debilidades vs. Amenazas
Oportunidades
D3
O1.
Si
aplicando
descuentos en ventas al por
mayor
también
se
podrá
mejorar la poca rotación de
inventario
D14 02.
Desarrollar nuevos
productos con la ayuda y
colaboración de todos los
empleados. Se debe trabajar
con sinergia para obtener
mejores resultados
D8 O3.
D1 A1.
El no contar con un plan
estratégico
no
permitirá
hacerle
frente a las nuevas regulaciones que
el gobierno desee implementar
D2 A2.
Si no se descentralizan las
decisiones
no
se
podrá
crear
estrategias para hacer frente a la
competencia
que
comercializa
iguales resinas plásticas
Con la expansión D10
A3.
Se puede perder
de una nueva sucursal en la exclusividad con los clientes porque
ciudad de Quito se podrá el personal de ventas tiene poco
incrementar
nuestra conocimiento
cobertura a nivel nacional
sobre
sus
propios
productos
D13 A4. La mejora en la asistencia
D3 O4.
Con la creación de
un plan de marketing
se
podrá darle mayor rotación al
inventario
técnica
personalizada
hará
que
mejore la mejor la atención a clientes
medianos y así evitar que corran ries
al importar ya que no cuentan con
conocimiento
ni
experiencia
adecuada
D9 O5. Si mejora la gestión D4
A5.
Si no mejora la lenta
de venta de una manera recuperación de cartera cuanto antes
55
estructurada
se
podrá se correrá el riesgo de perder dinero
posicionar nuevos productos y haya la posibilidad de que no
en el mercado
cuente con dinero para cumplir sus
obligaciones
D7
D5 O1.
en
Si mejora el control
ventas
mensuales
permitidas, se podra aplicar
descuentos en ventas por
A6.
El no contar con
instalaciones en la ciudad de Quito
no permitirá almacenar materia prima
antes
que
haya
escasez
por
especulación de los proveedores
compras a largo plazo
D7 O7. Con la apertura de
nuevas instalaciones en la
ciudad de Quito, se podrá
aprovechar la oportunidad de
comprar MP a menor costo,
por caída del precio del barril
D8 A7.
nacional
La poca cobertura a nivel
hará
competidores
se
que
nuevos
posesionen
en
dicho mercado
de petróleo
D8 O4. Creando un plan de
marketing se podrá mejorar la
cobertura a nivel nacional
D4 O9.
adquirir
D14
Si no hay trabaja en
equipo y compartiendo las ideas para
mejorar, no se podrá hacerle frente a
la competencia desleal
La posibilidad de D11
financiamiento
A10.
A9.
Al no tener liquidez
en necesaria para cubrir pagos fuertes a
instituciones bancarias, podrá proveedores, se deberá tener una
cubrir
liquidez
cualquier
por
falta
la
recuperación de cartera
de persona a cargo en la cobranza para
lenta realizar un seguimiento constante a
los pagos vencidos por los clientes
56
D2
O10.
Las alianzas
estratégicas con proveedores D9 A10. No se podrá combatir a la
de la competencia se podrán competencia desleal si no mejora la
dar
la gestión de venta y representación
mediante
descentralización
de
las
decisiones.
D6 O11. El alto potencial en D1 A11. La Competencia conoce la
el
mercado
industrial
se línea de productos y negocios de la
podrá aprovechar siempre y empresa Nutec, por lo tanto es
cuando se mejor la difusión y imperante que apliquemos un plan
asesoramiento
técnico
de estratégico bien estructurado para
nuestros productos
D13
O12.
contrarrestar eso
La falta de
asistencia
técnica
personalizada
se
remediar
podrá
realizando
reuniones
periódicas
con
clientes y así incrementar las
buenas
relaciones
D6
A12.
Para combatir el
posicionamiento de la competencia
en el mercado debemos mejorar en
la difusión y asesoramiento técnico
de nuestros productos
comerciales
D15
O13.
Al afianzar la
fidelidad
de
mediante
el
los
clientes
préstamo
de
resinas plásticas se podrá
aprobar productos nuevos y
así
llevar
un
control
de
D5
A13.
comercio
El mercado de libre
afectara
mucho
si
no
mejora el control del financiamiento
hacia los clientes
registros de pruebas
También el D3 A14. EL tener sobre stock con
descentralizar las decisiones precios altos es lo que causa la poca
permitirá cerrar compromisos rotación de inventario
D2
O14.
57
con clientes que compran
mensualmente
para
evitar
tramites de logística
D7
O15.
Las nuevas D4
A15.
Sin
una
buena
instalaciones en la ciudad de recuperación de cartera no se tendrá
Quito
nuevos
permitirá
clientes
provincias
conseguir la solvencia necesaria para enfrentar
en
otras la
inestabilidad
en
las
leyes
tributarias
3.14. MATRIZ DE ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO (M P C)
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales
competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades
específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en
estudio. Los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen
aspectos tanto internos como externos.
Las clasificaciones se refieren, por lo tanto, a las fortalezas y debilidades,
y se le da una clasificación específica que va desde 1 que equivale a
fortaleza menor y 4 que corresponde a fortaleza principal, dependiendo
del modelo. Antes que nada, los factores importantes para el éxito en una
MPC son más amplios, pues no incluyen datos específicos ni basados en
hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos.
Los factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan
en oportunidades y amenazas. Las clasificaciones y los puntajes de valor
total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en
estudio.
Este análisis comparativo proporciona información estratégica interna
importante. Un consejo para la interpretación es que solo porque una
empresa recibe una clasificación mayor que las otras en una MPC, no
significa que la primera empresa es mejor que las demás.
58
Las cifras revelan las fortalezas relativas de las empresas, pero su
precisión implícita es una ilusión. Las cifras no son mágicas y el objetivo
no es obtener una sola cifra, sino más bien evaluar la información de
manera significativa con la finalidad de apoyar la toma de decisiones.
Tabla 3.5. Tablas de ponderación y clasificación
CLASIFICACIÓN
P ONDERACIÓN
10%
1
Debilidad Iportante
2
Debilidad Menor
3
Fortaleza Menor
4
Fortaleza Importante
Factor sin importancia
50%
Factor promedio
100%
Factor muy Importante
3.14.1. Escenario Actual
Para NUTEC REPRESENTACIONES S.A. en este escenario la
mayor fortaleza es contar con productos de alta calidad, además de
tener
instalaciones
propias
para
su
distribución.
Nuestras
debilidades más importantes tienen que ver directamente con la
gestión de venta, los precios y la recuperación de cartera.
Si bien es cierto que la participación de mercado es una de
nuestras fortalezas, consideramos que debemos mantenerla y
mejorarla para poder llegar a la excelencia total.
59
Tabla 3.6. Matriz de perfil competitivo No. 1
Mat riz de Perfil Com pet it ivo (MPC)
PONDERACIÓN
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO
NUTEC
REPRESENTACIONES
S.A.
DISAN ECUADOR S.A.
PLASTIQUIM S.A.
MERCODESARROLLO
S.A.
Result ado
Result ado
Result ado
Result ado
Clasificación
Clasificación
Clasificación
Ponderado
Ponderado
Ponderado
Ponderado
%
Clasificación
Productos de Calidad
20%
4
0,80
3
0,60
1
0,20
1
0,20
Gestión de Ventas
20%
2
0,40
2
0,40
2
0,40
2
0,40
Precios competitivos
15%
2
0,30
1
0,15
3
0,45
3
0,45
Agilidad en la entrega
15%
3
0,45
3
0,45
3
0,45
2
0,30
Recuperación de
Cartera
15%
2
0,30
2
0,30
2
0,30
2
0,30
Instalaciones Propias
5%
4
0,20
3
0,15
2
0,10
1
0,05
Participación de
Mercado
10%
3
0,30
2
0,20
1
0,10
1
0,10
100%
2,75
2,25
2,00
1,80
3.14.2. Escenario Futuro 1
En este escenario vale destacar que hemos mejorado nuestra
gestión de ventas, gracias a la adecuada coordinación y
administración del departamento de ventas. Consideramos que las
mejoras que se han realizado no son un gasto sino más bien una
inversión para la empresa.
Con respecto a la recuperación de cartera, también hemos
mejorado 1 punto, esto debido a la contratación de personal de
recaudación, el mismo que se dedica específicamente a esa
función de una manera eficiente y ordenada.
60
Tabla 3.7. Matriz de perfil competitivo No. 2
Matriz de Perfil Com petitivo (MPC) Futuro 1
PONDERACIÓN
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO
NUTEC
REPRESENTACIONES
S.A.
DISAN ECUADOR S.A.
PLASTIQUIM S.A.
MERCODESARROLLO
S.A.
Result ado
Result ado
Result ado
Result ado
Cla sif icació n
Cla sif icació n
Cla sif icació n
Ponderado
Ponderado
Ponderado
Ponderado
%
Cla sif icació n
Productos de Calidad
20%
4
0,80
3
0,60
1
0,20
2
0,40
Gestión de Ventas
20%
3
0,60
2
0,40
2
0,40
2
0,40
Precios competitivos
15%
2
0,30
2
0,30
3
0,45
3
0,45
Agilidad en la entrega
15%
3
0,45
3
0,45
3
0,45
2
0,30
Recuperación de
Cartera
15%
3
0,45
2
0,30
2
0,30
2
0,30
Instalaciones Propias
5%
4
0,20
3
0,15
2
0,10
1
0,05
Participación de
Mercado
10%
3
0,30
2
0,20
2
0,20
1
0,10
100%
3,10
2,40
2,10
2,00
3.14.3. Escenario Futuro 2
Cabe destacar que en este escenario hemos seguido
mejorando nuestra gestión de ventas y por ende nuestra
productividad. Se han revisado precios con relación a
nuestra competencia y se han implementado nuevas
políticas de precios, las cuales nos han ayudado a mejorar el
factor Precios Competitivos en 1 punto.
61
Tabla 3.8. Matriz de perfil competitivo No. 3
Matriz de Perfil Com petitivo (MPC) Futuro 2
PONDERACIÓN
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO
NUTEC
REPRESENTACIONES
S.A.
DISAN ECUADOR S.A.
PLASTIQUIM S.A.
MERCODESARROLLO
S.A.
Result ado
Result ado
Result ado
Result ado
Cla sif icació n
Cla sif icació n
Cla sif icació n
Ponderado
Ponderado
Ponderado
Ponderado
%
Cla sif icació n
Productos de Calidad
20%
4
0,80
3
0,60
1
0,20
2
0,40
Gestión de Ventas
20%
4
0,80
2
0,40
2
0,40
2
0,40
Precios competitivos
15%
3
0,45
2
0,30
3
0,45
3
0,45
Agilidad en la entrega
15%
3
0,45
3
0,45
3
0,45
2
0,30
Recuperación de
Cartera
15%
3
0,45
3
0,45
3
0,45
2
0,30
Instalaciones Propias
5%
4
0,20
3
0,15
2
0,10
1
0,05
Participación de
Mercado
10%
3
0,30
2
0,20
2
0,20
2
0,20
100%
3,45
2,55
2,25
2,10
3.14.4. Escenario Futuro 3
Definitivamente uno de los factores en los que más
problemas teníamos era la recuperación de cartera, pero con
la contratación del personal específico para recaudación, se
ha mejorado considerablemente en ese aspecto y ya
podemos contar con la liquidez suficiente para cubrir todos
los costos en la compra de materia prima y cualquier otro
gasto que se nos presente.
62
La agilidad en la entrega siempre ha sido una de nuestras
fortalezas, pero siempre nos estamos renovando para
mejorar. La retroalimentación debe ser siempre uno de los
factores preponderantes dentro de las empresas para
identificar nuestras debilidades, y así poderlas corregir.
Tabla 3.9. Matriz de perfil competitivo No. 4
Matriz de Perfil Com petitivo (MPC) Futuro 3
PONDERACIÓN
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO
NUTEC
REPRESENTACIONES
S.A.
DISAN ECUADOR S.A.
PLASTIQUIM S.A.
MERCODESARROLLO
S.A.
Result ado
Result ado
Result ado
Result ado
Cla sif icació n
Cla sif icació n
Cla sif icació n
Ponderado
Ponderado
Ponderado
Ponderado
%
Cla sif icació n
Productos de Calidad
20%
4
0,80
3
0,60
2
0,40
2
0,40
Gestión de Ventas
20%
4
0,80
3
0,60
2
0,40
2
0,40
Precios competitivos
15%
3
0,45
2
0,30
3
0,45
3
0,45
Agilidad en la entrega
15%
4
0,60
3
0,45
3
0,45
2
0,30
Recuperación de
Cartera
15%
4
0,60
3
0,45
3
0,45
2
0,30
Instalaciones Propias
5%
4
0,20
3
0,15
2
0,10
1
0,05
Participación de
Mercado
10%
3
0,30
2
0,20
2
0,20
2
0,20
100%
3,75
2,75
2,45
2,10
63
3.15. MATRIZ DE ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA TRADICIONAL (M
A C T)
La matriz de competencia, matriz de competidores, es una herramienta de
gran utilidad tanto en la ejecución de estudios de mercado como en la
elaboración de planes de negocio en sus tres modalidades principales:

Como herramienta de planeación

Como herramienta retrospectiva

Como herramienta de apoyo para levantamiento de capital.
Esta tabla debe ser elaborada de forma clara y concisa por los miembros
de las organizaciones, o por asesores expertos quienes deberán tener la
capacidad de reconocer aquellos parámetros y beneficios que los
compradores potenciales (y seguramente los clientes de éstos) identifican
como los elementos principales en la toma de decisión de compra.
Se debe notar que estos parámetros deben ser lo más objetivos y claros
(visualmente o de forma medible y comprobable) posible, ya que los
parámetros “ganadores” se muestran como elementos diferenciadores
que permiten posicionar a las marcas y sus líneas de productos en el tan
competitivo y globalizado mercado actual.
3.15.1. Construyendo la matriz de competencia
Para construir una matriz de competencia de valor, los individuos
involucrados deberán contestar una serie de preguntas e identificar un
conjunto de parámetros que ayuden a determinar las funciones y
beneficios de mayor impacto para los compradores potenciales, y para los
clientes de éstos, en caso de que los primeros no sean el consumidor
final.
Debemos recordar que estos parámetros deben ser muy claros para los
clientes, quienes los podrían incluso evaluar visualmente, dependiendo de
las características y complejidad del producto.
64
De forma sintetizada, existen dos elementos que se deben
desarrollar:

Identificar competidores potenciales y sus propuestas

Definir parámetros de valor
Identificar competidores potenciales y sus propuestas
Un gran número de emprendedores, sobre todo aquéllos con perfil
dominantemente científico, no identifican claramente o incluso no
reconocen tener competencia. Es importante destacar que
“prácticamente todos” los productos compiten contra ofertas
similares o contra productos sustitutos.
Definir parámetros de valor
Dependiendo de las características del producto y del proceso de
decisión de compra del cliente potencial, y en ocasiones del
consumidor final, si no coincide con el primero, el individuo o grupo
de individuos que elaboren la matriz de competencia deberán
seleccionar aquellos elementos que sean de mayor valor para
“vender” la oferta. Con este análisis lo que se quiere es conocer los
puntos débiles y fuertes que tenemos en comparación con nuestro
competencia.
65
3.15.2. Tabla de análisis de la competencia tradicional
ANÁLISIS
NUTEC
REP RESENTACIONES
S.A.
DISAN ECUADOR S.A.
P LASTIQUIM S.A.
M ERCODESARROLLO
S.A.
Cuáles son las fortalezas de
nuestros competidores más
sobresalientes ?
Garantia de nuestros Productos,
Calidad, Buenas relaciones
comerciales
Calidad en el producto, entrega
inmediata
Precios aceptables y
asesoramiento técnico
Precios aceptables y variedad
de proveedores
Baja calidad en el producto y
poca cobertura de mercado
Baja calidad en sus productos
y poco asesoramiento técnico
Cuáles son las mayores debilidades No contar con Plan Estratégico,
Precios altos y falta de
de nuestros competidores más
decisiones centralizadas, Falta de asesoramiento técnico hacia los
sobresalientes?
capacitacion del Personal.
clientes
Cuál es la estrategia competitiva de
nuestros competidores más
revelantes?
Calidad del producto
Calidad del producto
Precios competitivos
Disponibilidad de materiales
Cuáles son sus objetivos
estratégicos más importantes?
Ser lider en el mercado de resinas
plásticas
Obtener mayor presencia en el
mercado
Lograr reconocimiento como
marca.
Lograr reconocimiento como
marca.
Cuál es la posibilidad que el
competidor pueda resistir una
lucha prolongada que presione
sobre el flujo de efectivo?
Alta posibilidad
Alta posibilidad
Posobilidad Media
Lo suficiente como para
mantenerse
Tiene la Gcia. Gral. de las empresas
competidoras un estilo de lucha
ofensiva o defensiva?
Ofensiva
Ofensiva
Defensiva
Defensiva
Puede identificar a los posibles
competidores potenciales y sus
características
DISAN por la calidad de sus
productos ; PLASTIQUIM y
MERCODESARROLLO por sus
precios competitivos
NUTEC por la calidad de sus
productos ; PLASTIQUIM y
MERCODESARROLLO por sus
precios competitivos
NUTEC y DISAN por la
calidad de sus productos y
entrega inmediata
NUTEC y DISAN por la
calidad de sus productos y
entrega inmediata
En cuál área funcional es mejor y
cuál es la peor?
Mejor en el area comercial ; hay
que implementar cambios en las
funciones operativas
Tránsito corto en sus
importaciones ; falta de
asesoramiento técnico en
servicio al cliente
Asesoramiento técnico
oportuno; poca cobertura
nacional
Disponibilidad inmediata de
materiales; No ofece
capacitación técnica
La representación y
comercialización de marcas
mundiales; es variable en la
calidad del producto
Mantener fidelidad de los
clientes con diferentes
promociones.
Cuál es la habilidad del competidor
para crecer y en qué es variable?
Calidad y precios competitivos; es
La calidad y la entrega inmediata;
variable en la relacion cliente vs
es variable en la falta de liquidez
vendedor
Cuál es la política de MK de
nuestros principales competidores
en cuanto precio de venta,
distribución, publicidad, producto,
RRPP, etc.
Grarantia en nuestros productos
con precios competitivos y
aglilidad en los procesos de
entrega
Productos de alta calidad con
entrega inmdiata
Asesoría , Representación y
distribución de productos
plásticos y materia prima
Serviicios con calidad y
talento humano
Qué cuotas de participación de
mercado tienen nuestros
principales competidores.
25,28%
14,92%
10,07%
8,84%
Qué clases de gerentes componen
la dirección?
Propietario
Propietario
Propietario
Propietario
Tiene el competidor preferencia por
algún tipo de productos o políticas Resinas plásticas (HDPE; PP; PS) Resinas plásticas (HDPE; PP)
funcionales
Resinas plásticas (LDPE; PP) Resinas plásticas (LDPE; PP)
Qué mueve a la competencia?
Cuáles son sus fuerzas
impulsadoras?
La representacion a nivel nacional,
somos lideres en ese campo
La gestion de procesos les ha
ayudado a mejorar su nivel
operacional
El reconocimiento en ambito
comercial y ambiental
Atraer mas clientes.
Cuáles son sus estrategias de
crecimiento más notorias?
El préstamo de resinas plasticas
hacia los clientes para sus
pruebas es un enganche efectivo
Logistica eficiente y respaldo
financiero
Precios Competitivos.
Continuar con el crecimiento
sostenido
Alta vulnerabilidad ya que
tienen que mejorar en la
calidad de sus productos
Alta vulnerabilidad ya que
tienen que mejorar en la
calidad de sus productos
Qué tan vulnerable son nuestros
competidores más importantes a
nuestras estrategias
empresariales?
Alta vulnerablidad a nuestras
Alta vulnerabilidad, debido a que
estratégias de enganche pero baja no tienen una buena asistencia
hacia la calidad de sus prductos
técnica
66
3.15.3. Estrategias a Aplicar
Tabla 3.10. Tabla de Estrategias a aplicar
ESTRATEGIAS
Manteniendo la calidad del producto, reducir los precios por debajo
de los de la competencia para que de ese modo, podamos bloquearla
y ganarle mercado y así incrementar la fidelidad del cliente
Capacitación para el personal de toda la empresa para poder
obtener un excelente servicio al cliente, dando una mayor asistencia
técnica de sus productos. Con esto estaríamos aprovechando las
debilidades de nuestros competidores
Aprovechar la variedad de proveedores con la que contamos para
mantener la calidad de nuestros productos y buscar quienes nos
brinden descuentos y precios bajos
Continuando con nuestra excelente representación de marcas
internacionales y mejorando nuestra gestión de ventas podemos llegar
a las metas propuestas que es ser líder en mercado de resina
plásticas
Tenemos una alta posibilidad de resistir a una lucha sobre el flujo
de efectivo ya que contamos con una capacidad financiera sostenida
y además también contamos con la posibilidad de adquirir créditos
bancarios
Darle
a
los
productos valor agregado
incluyendo
nuevas
características y atributos ya que nos caracterizamos por tener un
estilo de lucha ofensiva , y nos hemos mantenido en el mercado
durante más de 28 años a pesar de la competencia existente
67
Debemos copiar lo bueno de la competencia como es precios
competitivos, reduciendo costos sin disminuir la calidad buscando
proveedores que nos vendan materia prima a precios bajos pero de
excelente calidad.
Crear un plan estratégico y estar en constante capacitación técnica
sobre nuestros productos nos ayudara a mejorar y superar a nuestra
competencia.
Debemos
adoptar varias de las habilidades de nuestra
competencia como asistencia técnica, bajos precios, más tiempo de
crédito. De esta manera creceremos como empresa
Realizar descuentos a nuestros clientes ya que tenemos convenios
con ellos y sus compras son por volumen, además pulir
nuestro
servicio post-venta
Nuestra cuota de mercado mejorará con la ampliación de la
cobertura a nivel nacional
Propietarios futuros gerentes de sus empresa ellos serán las
personas
más aptas para dirigir y tomar decisiones acerca de su
empresa guiado de un plan estratégico
Nuestro principal producto son las resinas plásticas de derivados
como el polietileno, polipropileno, poliestirenos. Debemos trabajar en
NUTEC
S.A.
para
impulsar
la
variedad
de
productos
que
comercializamos
Innovarnos diariamente, darle un valor agregado a lo que hacemos,
68
especializarnos en todo lo que respecta
a nuestra cartera de
productos y así atraer más clientes por la variedad y calidad brindada.
Consolidar y fidelizar a nuestros clientes mediante el préstamo de
resinas plásticas nos servirá como una estrategia efectiva. Además
adicionar nuevos clientes mediante la aplicación del mismo método
debería ser una de nuestras metas principales
Aprovechar nuestras fortalezas es también un método efectico para
mantenernos en el liderazgo a nivel nacional, pero también hay que
fortalecer nuestras debilidades para no decaer de esa posición que
mantenemos
3.16. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA
DE NUESTRO NEGOCIO (M E S O N)
Los proyectos se diseñan porque existe un problema de desarrollo, un
obstáculo al desarrollo. Ese obstáculo se genera porque existe
un servicio deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la
situación actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio. A esa
situación insatisfactoria la llamamos situación actual.
Si existe una situación actual insatisfactoria, podemos decir que existe
también una situación futura deseada que sería el resultado de una
intervención diseñada para mejorar algunos o todos los elementos de la
situación actual. Esa intervención es un proyecto o un programa, que se
ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo
plazo la situación deseada. Mediante el análisis de involucrados, y el
análisis de problemas alcanzamos la identificación del problema. En esta
matriz se agrega información sobre lo que se va a monitorear, lo que se
va a evaluar y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.
69
Tabla 3.11. Matriz de evaluación de la situación competitiva
de nuestro negocio
Ma t r iz d e Ev a lu a ció n d e la Sit u a ció n Co m p e t it iv a d e
Nu e s t r o Ne g o cio
Fa ct o re s Crít ico s
Gran
Debilidad
Leve
Debilidad
Equilibrio
Leve
Fortaleza
Gran
Fortaleza
Ge r e n c ia A d m in is t r a t iv a
*
*
*
Procesos Contables
Sistemas de Calidad
Control de Seguros
Clima laboral
Pago a Proveedores
Procesos de Almacenamiento
Seguridad de Guardanía
Adquisiciones de Tecnología
Productividad General
Red e infraestructura
Control interno
*
*
*
*
*
*
*
*
Im p o r t a c io n e s y
Re p r e s e n t a c io n e s
Líneas de productos
Participación de mercado
Imagen corporativa
Competitividad de precios
Fuerza de ventas
Oficinas de atención
Representados
Recuperacion de Cartera
Servicio al cliente
Asistencia Técnica
Documentación de Importación
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Ve n t a s Lo c a le s
Desarrollo de productos
Capacitación Técnica
Procesos de Calidad ISO
Cobertura Nacional
Gestión de Ventas
Compra de Materia Prima
Cobranzas
Logística
*
*
*
*
*
*
*
70
3.16.1. Estrategias a aplicar
Tabla 3.12. Tabla de pasos a seguir
PASOS
A SEGUIR
Implementar programas de integración y motivación para mantener
un ambiente laboral óptimo para realizar nuestras actividades.
La competitividad de precios se puede obtener manteniendo un
balance entre los precios de la competencia y los nuestros
Aumentar el personal de ventas para lograr una mejor cobertura de
mercado
Iniciar la apertura de nuevas sucursales, empezando con las
principales ciudades del país
Establecer una función eficiente en la gestión venta y post-venta nos
permitirá mantener un buen desempeño en servicio al cliente
Capacitar al recurso humano en el aspecto técnico, fomentando la
iniciativa y el trabajo en equipo
Podemos mejorar en los procesos de documentación aplicando
nuevos modelos de control de Importaciones
Innovar en la variedad de productos que nos den apertura para
lograr introducirnos a nuevas plazas.
Realizar un control continuo
que nos permita verificar la
optimización de los recursos
Planificar la capacitación del personal en el área de ventas para
poder adquirir una ventaja competitiva con base en su personal.
Contratar personal para el área de cobranzas, ya que no existe una
persona específica para esa función
La gestión de Logística mejoraría si implementamos un plan
71
estratégico que nos indicaría los pasos a dar para mejorar.
Un sistema de control eficaz para la gestión de cobranza podrá
garantizar una mayor liquidez y mejores resultados en el área
administrativa.
3.17. DIAGRAMA DE PARETO
El análisis de PARETO es un método gráfico para definir los problemas
más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, la
prioridades de intervención.
El objetivo consiste en desarrollar una mentalidad adecuada para
comprender cuales son las pocas cosas más importantes y centrarse
exclusivamente en ellas.
Efectivamente,
se ha demostrado que el secreto del éxito en toda
disciplina depende de contar con unas pocas prioridades claras en las
que concentrarse.
Es preciso por ello aprender a captar esas prioridades, es decir, las cosas
más importantes.
Procede, sin embargo, hacer ciertas consideraciones sobre lo que quiere
decir importantes. En realidad, no existen cosas importantes en sentido
absoluto, sino que la importancia de un objeto o de un dato es función de
dos elementos:

La situación en la que nos encontramos

Los objetivos que nos hemos fijado
Solo mediante el examen de esos dos elementos podremos comprender
que es importante para nosotros. Un ejemplo un tanto trivial, pero
significativo, es el del paraguas. Para nosotros, el paraguas no es
importante si estamos en casa pero, si estamos en la calle, llueve
72
torrencialmente y tenemos una cita de trabajo, se convierte en algo de
utilidad fundamental, por lo que es importantísimo.
La construcción del DIAGRAMA DE PARETO resulta sencilla si se
cumplen las siguientes fases:

Decidir cómo clasificar los datos.

Elegir el periodo de observación del fenómeno.

Obtener los datos y ordenarlos.

Preparar los ejes cartesianos del diagrama.

Diseñar el diagrama.

Construir la línea acumulada.

Añadir las informaciones básicas.
Un aspecto muy importante que debe tenerse en cuenta al desarrollar un
análisis de PARETO es el relativo a los costes del defecto, sobre todo si
nuestro objetivo consiste en reducir los costes de la calidad.
Se trata de analizar los defectos en términos de coste de reparación de
cada uno de los defectos o, con carácter más general, en términos de
pérdidas económicas derivadas de los defectos.
Construir el DIAGRAMA DE PARETO siguiendo ese principio resulta
sumamente útil si se piensa que, en ocasiones, una cantidad incluso muy
grande de defectos puede provocar pérdidas económicas bastante
reducidas, mientras que, por el contrario, unos pocos defectos de otro tipo
pueden causar pérdidas mucho más elevadas.
Para comprender la importancia del análisis de PARETO, utilizaremos un
ejemplo.
73
3.17.1. Encuesta realizada
No contar con un plan estratégico estructurado
2
Decisiones centralizadas
4
Poca rotación de Inventario
7
Lenta recuperación de cartera
3
Falta de control de financiamiento hacia los clientes
9
Poca difusión y asesoramiento técnico de nuestros productos
2
No contar con instalaciones en la ciudad de Quito
4
Poca cobertura a nivel nacional
2
Falta de gestión de venta y representaciones
3
Poco conocimiento sobre nuestros propios productos
8
Falta de personal de recaudación
1
Accidentes en el lugar de trabajo
1
Falta de asistencia técnica post-venta
3
Poca sinergia entre empleados
9
Falta de control de registros de pruebas
2
Falta de agilidad en los procesos de tramite
5
Personal de importaciones realizando varias actividades
3
Mala administración en logística de cobranza
2
74
3.17.2. Tabulación de Datos
No contar con una planificación estratégica
5%
Decisiones centralizadas
6%
Poca rotación de Inventario
10%
Lenta recuperación de cartera
12%
Falta de control de financiamiento hacia los clientes
4%
Poca difusión y asesoramiento técnico de nuestros productos
2%
No contar con instalaciones en la ciudad de Quito
5%
Poca cobertura a nivel nacional
14%
Falta de gestión de venta y representaciones
10%
Poco conocimiento sobre nuestros propios productos
9%
Falta de personal de recaudación
3%
Accidentes en el lugar de trabajo
1%
Falta de asistencia técnica post-venta
2%
Poca sinergia entre empleados
4%
Falta de control de registros de pruebas
3%
Falta de agilidad en los procesos de tramite
3%
Personal de importaciones realizando varias actividades
4%
Mala administración en logística de cobranza
3%
T
O T A L
100%
75
3.17.3. Matriz de análisis
AFINIDAD
PONDERACIÓN
FRECUENCIA
POND x
FREC.
GERENCIA AMINISTRATIVA
a
No contar con un de Plan Estratégico estructurado
5
2
10
b
c
d
e
Decisiones centralizadas
Lenta recuperación de cartera
Falta de personal de recaudación
Mala administración en logistica de cobranza
6
12
3
3
4
3
1
2
24
36
3
6
4
2
10
2
4
9
2
3
3
3
36
4
30
6
12
10
5
14
9
1
4
3
3
7
4
2
8
1
9
2
5
70
20
28
72
1
36
6
15
IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES
f
g
h
i
j
Falta de control de financiamiento hacia los clientes
Poca difusion y asoramiento tecnico de nuestros productos
Falta de gestión de ventas y representaciones
Falta de asistencia tecnica post-venta
Personal de Importaciones realizando varias actividades
VENTAS LOCALES
k
l
m
n
o
p
q
r
Poca rotación de inventario
No contar con instalaciones en la ciudad de Quito
Poca cobertura a nivel nacional
Poco conocimiento sobre nuestros propios productos
Accidentes en el lugar de trabajo
Poca Sinergia entre empleados
Falta de control de registros de pruebas
Falta de agilidad en los procesos de trámite
76
3.17.4. Cuadro de Tabulación
FREC.
FREC. RELATIVA
RELATIVA
ACUMULADA
72
17,35%
17,35%
k
70
16,87%
34,22%
c
36
8,67%
42,89%
f
36
8,67%
51,57%
p
36
8,67%
60,24%
h
30
7,23%
67,47%
m
28
6,75%
74,22%
b
24
5,78%
80,00%
l
20
4,82%
84,82%
r
15
3,61%
88,43%
j
12
2,89%
91,33%
a
10
2,41%
93,73%
e
6
1,45%
95,18%
i
6
1,45%
96,63%
q
6
1,45%
98,07%
g
4
0,96%
99,04%
d
3
0,72%
99,76%
o
1
0,24%
100,00%
415
100,00%
ORDEN
TOTAL
n
77
3.17.5. Diagrama de Afinidad
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Ventas locales
Importaciones y Representaciones
Gerencia Administrativa
49,64%
15,90%
14,45%
79,99%
Ventas
locales
0
14,45%
15,90%
49,64%
Importacione
sy
Representaci
ones
Gerencia
Administrativ
a
78
3.17.6. Estrategias a aplicar
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
ESTRATEGIAS
Con
la
descentralización
de
las
decisiones podremos descongestionar
Decisiones centralizadas
los procesos administrativos y así poder
incrementar las ventas
Con la contratación de personal en el
Lenta recuperación de cartera
área
de
recaudaciones
podremos
mejorar la lente recuperación de cartera
IMPORTACIONES Y
REPRESENTACIONES
ESTRATEGIAS
Debemos llevar un mejor control de
Falta
de
control
de financiamiento hacia los clientes con la
hacia
los implementación de una tabla tope de
financiamiento
clientes
crédito para que haya una mejor rotación
de la liquidez dentro de la empresa
VENTAS LOCALES
ESTRATEGIAS
Se debe dar capacitación técnica al
Poco
conocimiento
sobre
nuestros propios productos
personal de ventas para que puedan
tener conocimiento general de todos los
productos que ofrecemos
Tendremos que llevar un mejor control
administrativo sobre la adquisición de
Poca rotación de inventario
Materia prima para que haya una mejor
rotación
de
inventario
y
no
que
quedarnos con productos de poca salida
Si
Poca sinergia entre empleados
no
trabajamos
compartiendo
en
nuestras
equipo
ideas
y
para
mejorar, no podremos hacerle frente a la
competencia
Poca
cobertura
a
nivel Con la expansión de una nueva sucursal
79
nacional
en
la
ciudad
de
Quito
podremos
incrementar nuestra cobertura a nivel
nacional
3.18. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Figura 3.2. Diagrama de las fuerzas de PORTER (Kumho,
2014)
3.18.1. Rivalidad entre los competidores
Podemos decir que es una herramienta de gestión desarrollada por el
profesor e investigador MICHAEL PORTER, que permite analizar una
industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas
en ella, hace referencia a los negocios que compiten directamente en una
misma actividad ofreciendo el mismo tipo de producto. Para nuestro caso
específico podemos hablar de los competidores que comercializan al igual
que nosotros RESINAS PLÁSTICAS.
Una fuerte rivalidad entre los competidores podría interpretarse como una
gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás,
estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o
reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
80
Estrategias para combatir a nuestros competidores

Mantener los precios acorde con los de nuestros competidores
pero con una mejor calidad en acabados y atención personaliza

Ofrecer productos con una eficiente asistencia técnica

Aumentar nuestra fuerza de ventas para obtener mayor cobertura a
nivel nacional.
3.18.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Se refiere a la entrada potencial a la industria, de empresas que producen
o venden el mismo tipo de producto.
Cuando un nuevo competidor intenta ingresar al mercado, este podría
tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del
cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta
de acceso a insumos, saturación del mercado, etc.
Claro que podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de
calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos
permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos
competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la
obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo
caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos
competidores.
Estrategia para combatir a nuevos competidores

Crear un valor agregado a nuestros productos para satisfacer al
cliente y así mantener su lealtad y puede regresar a comprar.

Fidelizar
a
nuestros
clientes
ofreciéndoles
préstamos
en
RESINAS PLÁSTICAS
81

Manteniendo una buena gestión post-venta.
3.18.3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Es cuando productos sustitutos o alternativos a los nuestros ingresan al
mercado y a los cuales hay que hacerle frente, y en nuestro caso
particular pueden ser productos con los que se hacen las resinas plásticas
que no necesariamente son polietileno, polipropileno o poliestireno.
Siempre el ingreso de los productos sustitutos pone un tope al precio que
se puede cobrar antes de que los consumidores se familiaricen y opten
por un producto sustituto.
Es evidente que siempre hay que implementar estrategias para hacerle
frente a la amenaza del ingreso de productos sustitutos con el objeto de
impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en
todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Estrategia para combatir el ingreso de productos sustitutos

Ofrecer una gran variedad de productos de distintos niveles de
precios, para enfrentar esta situación de nuevos productos
sustitutos.

Asesorar técnicamente a nuestros clientes sobre los materiales que
utilizamos en nuestros productos y si hacerle ver la comparación de
calidad de los productos sustitutos con los nuestros.
3.18.4. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden utilizar su capacidad de negociación a su favor,
siempre y cuando haya menos cantidad de proveedores, ya que al no
haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus
precios.
82
También influye al poder de negociación de los proveedores, el poder de
compra por volumen, la cantidad de materias primas sustitutas que
existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.
Hay que hacer un análisis al poder de negociación de los proveedores, ya
que esto nos permitirá diseñar estrategias destinadas a lograr mejores
acuerdos con los mismos, o en todo caso, estrategias que nos permitan
tener un mayor control sobre ellos.
Estrategia para combatir el poder de negociación de los proveedores

Poseer una lista amplia de proveedores del mismo material que
utilizamos para hacer las resinas plásticas

Crear estrategias para lograr mejores acuerdos y un mayor
acuerdo con los proveedores.
3.18.5. Poder de negociación de los consumidores
Se refiere a la capacidad de negociación con la que cuentan los
consumidores o compradores, los cuales pueden aprovechar su
capacidad de negociación al no haber muchos consumidores y por ende
se disminuye la demanda de productos, esto conlleva a abaratar los
precios de los mismos. El poder de negociación de los compradores
también podría depender del volumen de compra, la escasez del
producto, la especialización del producto, etc. Al analizar el poder de
negociación de los consumidores o compradores, nos permitirá diseñar
estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener
una mayor fidelidad o lealtad de éstos.
Estrategia
para
combatir
el
poder
de
negociación
de
los
consumidores Si le damos una mayor garantía a nuestros productos,
podremos mantener la fidelidad de nuestros clientes sin necesidad de
bajar los precios. El darle un valor agregado a nuestros productos como
83
un buen asesoramiento técnico, nos permitirá también combatir el poder
de negociación de los consumidores
3.19. HERRAMIENTA DE ANÁLISIS PEST
Esta matriz esta específicamente diseñada para analizar los cambios
sufridos en el entorno, que afecta a una empresa o unidad de negocio. De
este modo al analizar cómo cambian estos factores, las empresas podrán
diseñar sus estrategias para adaptarse, defenderse o aprovecharse de las
grandes tendencias que afectarán a todo el sector o mercado. Una vez
que hayamos terminado de analizar el entorno a nivel macro (el nivel
micro se realiza posteriormente) de aquellas variables que más afectan a
nuestra empresa: político, cultural, legal, económico, medio ambiental,
tecnológico, judicial….debemos organizar y priorizar todos los indicadores
o factores de cada una de las áreas, estableciendo los parámetros de
medición (Gómez, 2013).
3.19.1. Factores políticos
Aquí se analiza el factor político-legal que puede afectar a nuestro
negocio,
esto
se
relaciona
directamente
con
las
regulaciones
gubernamentales y las actitudes de los consumidores hacia la industria.
También se incluye un análisis legal acerca de las obligaciones que deben
cumplir las compañías, los clientes, canales y consumidores, así como
sus posibles cambios. Por ejemplo las nuevas salvaguardas que el
gobierno ha impuesto en este 2015 a ciertos productos que se importan
de otros países.
Estrategias a aplicar

Con la implementación de un plan de acción vamos a contrarrestar
los factores políticos

Cumplir con todas las regulaciones legales y tributarias.
84
3.19.2. Factores económicos
En este factor se analiza la distribución y uso de los recursos económicos
de la sociedad. Los hábitos de los consumidores están relacionados
directamente con la tasa de desempleo, el ingreso sostenido, estabilidad
laboral, etc.
Anticipando la probable evolución de cada uno de estos
factores y cómo afectará directamente a nuestro negocio,
podremos
introducir medidas de prevención para reducir ciertos riesgos.
Estrategias a aplicar:

Si mantenemos la estabilidad laboral de nuestros empleados,
ayudaremos a reducir la tasa de desempleo.

Revisar nuestros precios para que sean más accesibles hacia los
consumidores.
3.19.3. Factores sociales
El componente social del entorno contiene factores como la tasa de
analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas éticas, las
costumbres, el estilo de vida, el nivel educativo, la distribución tarea, etc.
Estas variables muchas veces terminan evolucionando hacia factores
políticos, socio-culturales, evolución demográfica, distribución de la renta,
movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel
educativo, patrones culturales.
Estrategias a aplicar

Ayudar a reducir la tasa de analfabetismo en cual va a mejorar
nuestro entorno social.

Fomentar valores en nuestros empleados es un factor clave para
el desarrollo.
85
3.19.4. Factores tecnológicos
Existen cambios tecnológicos que afectan al sector industrial, tanto en su
negocio, como en su parte comercial y administrativa, tales como: gasto
público en investigación, preocupación gubernamental y de la industria
por la tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías
convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión
de la tecnología.
Estrategias a aplicar

Contar con un programa para optimizar el control de los inventarios
y pedidos.

Contar con software que agilites las ventas y atención al publico.

Contar con las herramientas adecuadas para que se minimicen los
errores.
3.19.5. Factores ambientales
Debemos tener la capacidad suficiente para medir, monitorear y evaluar
cualquier comportamiento anómalo en el factor ambiental.
También debemos utilizar productos químicos que no afecten al medio
ambiente.
Estrategias a aplicar

Hacer negocios con proveedores que comercialicen productos
que no contaminen el medio ambiento y a la capa de ozono.

Implementar métodos de control en nuestros procesos para
disminuir los desperdicios
86
CONCLUSIONES
1. Haciendo a un lado la parte económica, la microempresa se ha
convertido en una fuente de escape de desarrollo y de auto
superación, ante esta crisis económica con la caída del barril de
petróleo, el gobierno ha tomado medidas en el ingreso de ciertos
productos para poder incentivar la producción nacional o también
llamada la matriz productiva. Esto ayuda que pequeñas empresas
nacionales puedan ofrecer el abanico de productos para atender el
mercado ecuatoriano.
2. Las empresas nacionales están muy positivas ya que podrán
atender a cierto nicho de mercado que estaba atendido por
productos importados, los pymes estarán realizando inversiones en
tecnología para mejorar la calidad de sus productos.
3. Existirá un gran crecimiento en las industrias nacionales donde la
empresa
NUTEC
REPRESENTACIONES
tiene
que
estar
preparada para atender este nicho de mercado, ya que las resinas
plásticas son importadas y al momento en el Ecuador no hay
industrias petroquímicas que produzcan polietilenos, polipropilenos,
poliestirenos, PET, EPS, PVC, DOP, EVA. Estos productos vienen
importados de países como Brasil, Estados Unidos y China.
4. La empresa NUTEC REPRESENTACIONES tendrá que realizar un
análisis del mercado nacional para así poder importar resinas
plásticas de alta calidad que permitan abastecer a la industria
nacional. Además deberá trabajar estratégicamente para distribuir
sus productos a la pequeña y mediana empresa de manera rápida
y oportuna para que estas empresas no dejen de producir.
87
RECOMENDACIONES
1. La empresa NUTEC Representaciones debe estructurar bien cada
departamento y delegar responsabilidades,
esto permitirá, al
colaborador, saber sus funciones. Además se debe realizar
capacitaciones internas al personal de ventas para que conozcan
sus productos y puedan brindar una buena asesoría técnica a la
pequeña y mediana empresa.
2. Se debe contar con personal dedicado a la recuperación de cartera
ya que en este año existirá poco circulante en el país, donde la
medida debe ser tomada rápidamente para no incurrir en cuentas
incobrables, el persona de venta debe ayudar constantemente para
que los clientes paguen a tiempo.
3. Hay que tener en cuenta que por el crecimiento de las pequeñas y
medianas empresas nacionales estarán necesitando productos de
alta calidad para realizar sus artículos, la empresa NUTEC
Representaciones tiene que ampliar sus instalaciones para
almacenar mayor stock ya que inicialmente se comentó que todos
las resinas plásticas son importados dando tiempos de transito de
15-30dias ya que todos estos materiales vienen vía marítima.
4. Es muy importante tener procesos que agiliten la venta de las
resinas plásticas ya que esto facilitara al momento de la
adquisición y el cliente pueda tener un producto de manera rápida.
5. En el tema de proveedores, tener proveedores confiables que
garanticen la calidad de las resinas plásticas, además se debe
tomar en cuenta lo importante que son los proveedores con tránsito
de importación corto, esto permitirá en menos de 30 días tener en
bodega, el material.
88
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94
ANEXOS
95
ANEXO 1
DATOS DE LA EMPRESA NUTEC REPRESENTACIONES
1.- MISIÓN
Lograr la plena satisfacción de nuestros clientes y representados con la
mejor oferta mundial para importación y distribución local, de materias
primas de alta calidad y menor costo para la industria.
2.- VISIÓN
Ser una empresa líder en Ecuador y Centro América en el suministro de
Materias Primas de alta calidad y menor costo de la industria
manteniendo clientes y representados satisfechos con servicio de calidad
mundial (ISO 9001:2008) y amigable con el Medio Ambiente.
3.- POLÍTICA DE CALIDAD
Lograr clientes y representados satisfechos con negocios a largo plazo,
con personal competente con mística del servicio al cliente, aplicando la
mejora continua con tecnología de punta.
4.- CÓDIGO DE ÉTICA
4.1. Normas de conducta
Realizamos nuestras operaciones en forma honesta, íntegra y abierta y
respetamos los derechos humanos y los intereses de nuestros
empleados. De la misma manera, respetaremos los intereses legítimos de
aquello con quienes nos relacionamos.
4.2. Cumplimiento de la ley
Las empresas y los empleados de NUTEC deben cumplir con las leyes y
reglamentaciones de los países donde tenemos operaciones.
4.3. Empleados
NUTEC está comprometido con la diversidad en un ambiente laboral
desde existen la confianza y el respeto mutuos, y donde todos se sienten
responsables por el desempeño y la reputación de nuestra empresa.
Buscaremos, contrataremos y promocionaremos a los empleados
basándonos
exclusivamente
en
las
calificaciones
y
capacidades
necesarias para el trabajo que se va a realizar. Nos comprometemos a
ofrecer condiciones laborales seguras y saludables para todos los
empleados y no emplearemos ningún tipo de trabajo forzado, obligatorio
ni infantil.
4.4. Consumidores
NUTEC tiene el compromiso de brindar productos y servicios de marca
que ofrecen valor en términos de precio y calidad en forma constante, y
que son seguros para utilizarlos para lo que fueron creados. Los
productos y servicios se rotularán, publicitarán y comunicarán en forma
exacta y adecuada.
4.5. Relaciones Comerciales
NUTEC tiene el compromiso de establecer relaciones mutuamente
beneficiosas con sus proveedores, clientes y socios comerciales. En
nuestros tratos comerciales, esperamos que nuestros socios adopten
principios empresariales consistentes con los nuestros.
4.6. Competencia
NUTEC cree en la competencia sólida pero justa y apoya el desarrollo de
leyes apropiadas sobre esta materia. Las empresas y los empleados de
NUTEC realizarán sus operaciones en conformidad con los principios de
competencia justa y con todas las reglamentaciones aplicables.
4.7. Integridad comercial
NUTEC no entrega ni recibe, ni directa ni indirectamente sobornos u otras
ventajas indebidas para obtener ganancias comerciales o financieras.
Ningún empleado puede ofrecer, entregar o recibir ningún obsequio o
pago que constituya un soborno o que pueda interpretarse como tal. Se
debe rechazar inmediatamente toda solicitud u ofrecimiento de un
soborno y se debe informar de inmediato a la gerencia. Los registros de
contabilidad y la documentación de respaldo de NUTEC deben describir y
reflejar de forma exacta la naturaleza de las transacciones subyacentes.
No se establecerá ni se mantendrá ninguna cuenta, fondo o activo no
revelado o no registrado.
4.8. Conflicto de Intereses
Se espera que todos los empleados de NUTEC eviten realizar actividades
personales y tener intereses financieros que pudieran entrar en conflicto
con sus responsabilidades para con la compañía. Los empleados de
NUTEC no deben buscar obtener un beneficio para ellos mismos o para
otras personas mediante el uso indebido de sus cargos.
4.9. Cumplimiento, supervisión e información
El cumplimiento de estos principios constituye un elemento fundamental
del éxito de nuestro negocio. La gerencia de NUTEC es responsable de
asegurarse que estos principios sean comunicados a todos los empleados
y de que estos los entiendan y los cumplan. Se espera que los empleados
informen al directorio de NUTEC o a la gerencia correspondiente,
cualquier infracción real o supuesta a estos principios.
Se han tomado las medidas para que los empleados puedan realizar sus
denuncias con confianza y ningún empleado sufrirá un perjuicio debido a
ello (Representaciones).
ANEXO 2
CÉDULA REPRESENTANTE LEGAL DE LA COMPAÑÍA
NUTEC REPRESENTACIONES S.A
ANEXO 3
RUC DE LA COMPAÑÍA NUTEC REPRESENTACIONES S.A