EL ASUNTO DE LA ALINEACION ESTRATEGICA

Alineación Estratégica
4. Sugiera como se podría evitar este problema en el futuro.
Evidentemente estamos frente a un problema de comunicación organizacional dentro
del proceso llevado a cabo por TIBO en el proyecto Web-BOP.
El hecho de no contar con un proceso formal para la administración del proyecto en la
organización nos da la pauta de que no se cuenta con un plan estratégico de para TI, por
lo tanto la solución a este tipo de problemas comienza en la definición de un plan
estratégico que permita administrar y dirigir los recursos de TI de acuerdo a las
estrategias de negocio y las prioridades establecidas.
Una vez consientes de la necesidad de definir la estrategia para de TI para dar soporte al
negocio, el próximo paso a seguir es una administración formal de los proyectos de TI
en toda la organización donde se establezca un marco de trabajo que garantice la
correcta asignación de prioridades y la coordinación de todos los proyectos. Los
procedimientos establecidos en la administración de proyectos nos permitirán conocer
las personas involucradas en los mismos, quien debe ser informado, quien debe ser
comunicado, quien es el responsable y quien debe rendir cuentas, así como también los
canales de comunicación a utilizar. TIBO no administra sus proyectos en base a
procedimientos establecidos ni tiene una planificación de cómo llevarlos a cabo, mucho
menos de cómo realizar los seguimientos pertinentes de los mismos, y esto queda
plasmado en el momento de dejar las decisiones estratégicas en manos de los niveles
inferiores para su implementación sin un debido control y seguimiento para saber si
estos no se han desviado de los objetivos estratégicos planteados inicialmente.
5. Proponga cambios en el gobierno para
justifíquelos.(Avaladas por las mejores prácticas)
solucionar
este
problema
y
“El manejo de la TI no es una disciplina aislada, sino que debe convertirse en parte
integral del manejo de la empresa; es decir, la IT necesita adoptarse como parte integral
de la empresa, en lugar de concebirse como algo que se practica en un rincón aislado o
como simple teoría.”
Por lo tanto es necesario que la dirección y administración ejecutiva necesiten extender
su manejo a la TI y proporcionar liderazgo, procesos y estructuras de organización para
asegurar que la TI sustente y amplíe los objetivos de la organización.
“Muchas organizaciones reconocen los beneficios potenciales que la tecnología trae
consigo. Las corporaciones exitosas entienden y manejan los riesgos relacionados con la
implementación de nuevas tecnologías. Sin embargo, con demasiada frecuencia, existe
una falta de entendimiento estratégico acerca de la importancia de la TI en la
organización.”
Estos párrafos extraídos del documento de Gobierno de las tecnologías de información
nos dan cuenta de la importancias de las mismas a la hora de definir el camino de la
empresa hacia el logo de los objetivos; es por esto que el gobierno de la empresa no
debe menospreciar la influencia que tienen los sistemas en el logro de la satisfacción de
sus clientes.
Algunos procesos de COBIT 4.1 son claves en el desarrollo de una solución a los
problemas encontrados en TIBO.
PO1. Definir un plan estratégico de TI.
Este proceso se centra en la planificación estratégica de los recursos de TI, de acuerdo
con las estrategias de negocio. Los participantes se responsabilizan de garantizar el
valor óptimo de los proyectos de TI y mejorar el entendimiento de los interesados.
Actualmente este proceso no es muy maduro en la empresa ya que como indica el caso:
“El desarrollo de la estrategia de TI es relativamente informal, basada en discusiones
con la gerencia y documentada en minutas de reunión, en lugar de procesos
determinados o formatos estándar. TI querría mayores directivas del las aéreas de
negocio y la dirección ejecutiva pero las decisiones estratégicas se toman a nivel de
cada proyecto.”
De acuerdo a esto y según los niveles de madures de COBIT, el plan estratégico de TI
en TIBO tiene un nivel de madurez inicial o ad-hoc.
A continuación se detallan los objetivos de control* del proceso que nos permiten
determinar las actividades a desarrollar para llevar a TIBO a un nivel de madurez mayor
en la definición de estrategias de TI.
PO1.1 Administración del valor de TI
PO1.3 Alineación de TI con el Negocio
PO1.4 Evaluación del desempeño Actual
PO1.5 Plan estratégico de TI
PO1.6 Planes tácticos de TI
PO1.7 Administración del portafolio de TI
(*) El detalle de los objetivos de control se encuentra en la especificación de COBIT
4.1
PO10. Administración de Proyectos.
Este proceso tiene a establecer un marco de control para los proyectos de TI, incluye la
confección de un plan maestro que permite administrar en el tiempo los recursos de TI,
definición de entregables, aprobación de los usuarios y la coordinación de todos los
proyectos. El enfoque de este proceso permite garantizar el control de los riesgos y la
entrega de valor para el negocio.
Los objetivos de control planteados por COBIT en este proceso son:
PO1.1 Administración del valor de TI
PO1.3 Alineación de TI con el Negocio
PO1.4 Evaluación del desempeño Actual
PO1.5 Plan estratégico de TI
PO1.6 Planes tácticos de TI
PO1.7 Administración del portafolio de TI
Como pudimos apreciar en la descripción del caso de estudio, las técnicas de
administración de proyectos no son utilizadas, y es por eso que el director pierde control
sobre el proyecto terciarizado y no puede garantizar la calidad del mismo. Por todo esto
podemos decir que según COBIT el nivel de madurez para este proceso es inexistente.
6. Explique cómo se podría lograr - estando el Consejo de Administración dando
comienzo a la iniciativa CRM - una mayor alineación entre TI y la estrategia de
negocio que la que se evidenció en la iniciativa We-BOP.
Ya sabemos, de acuerdo a lo expuesto en el caso TIBO, que además de la iniciativa
We-BOP, el Grupo de Estrategia de Negocio junto al Concejo de Administración están
dando comienzo a una nueva iniciativa: CRM. Obviamente y de acuerdo a la
experiencia vivida con We-BOP necesitamos obtener mejores resultados en esta
nuevo proyecto, como se plantea en el punto anterior, es necesario ejecutar los
procesos indicados en el punto anterior junto a sus objetivos de control. Pero esto
solo no va a ser suficiente, tenemos un obstáculo previo que debemos sortear para
poder llegar a tener éxito en las nuevas iniciativas. Estos problemas están
relacionados con los distintos participantes de TIBO, sus objetivos no están alineados
de forma que puedan cooperar a llevar a cabo una organización que permita sacar el
mayor provecho de la TI. Por otra parte la visión que tiene principalmente la
Operación de Negocio y el Grupo de Estrategia de Negocio, no beneficia al cambio,
estos ven a TI como un centro de costo.
Frente a este problema recurrimos a Value IT, para definir las prácticas que nos
permitan mostrar al área de IT como un valor al negocio, convertir los costos de TI en
verdaderas inversiones a un coste económico y con un nivel de riesgo aceptable.
Estamos hablando de que la TI y su infraestructura son quienes sustentaran las
operaciones del negocio y a su vez estas las que permiten el logro de los objetivos
financieros, por lo tanto la alineación estrategia de TI es más que prioritario en la
organización, en este caso TIBO, por lo tanto el “valor” que esta provea influirá en el
resto de las operaciones de la empresa, por lo tanto es de vital importancia manejar
de manera óptima las inversiones en TI y monitorear de forma constante las
actividades que se realizan para saber si se encuentran alineadas con los objetivos
estratégicos del negocio.
A continuación se describen los procesos del marco Value IT:

Buen Gobierno del Valor: tiene el objetivo de optimizar el valor de las
inversiones posibilitadas por TI de una organización.

Gestión de Cartera: tiene como objetivo asegurar que las inversiones de TI
estén alineadas con los objetivos estratégicos y contribuyendo al valor optimo
de los mismos.

Gestión de Inversiones: consiste en obtener de las inversiones un coste
económico y aceptable nivel de riesgo.