Formas organizativas fundamentales

Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
Tema 5 La estructura orgánica de la empresa (parte II)
1)
FORMAS ORGANIZATIVAS FUNDAMENTALES. ..................................................................2
i) La estructura organizacional formal..........................................................................................2
ii) La estructura informal ..............................................................................................................3
A)
LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.....................................................................................................4
B) ORGANIZACIÓN DIVISIONAL. .........................................................................................................5
C) LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL. ....................................................................................................6
D)
LA BUROCRACIA MECÁNICA Y PROFESIONAL ................................................................................8
E)
LA ADHOCRACIA. ..........................................................................................................................9
iii) Conclusión. ...........................................................................................................................10
2)
NUEVAS ESTRUCTURAS: LA DIRECCIÓN DEL CAMBIO .................................................10
A)
B)
C)
D)
E)
F)
UNA FORMA DIFERENTE DE ORGANIZAR .......................................................................................12
ORGANIZACIÓN VIRTUAL O ESTRUCTURA EN RED .........................................................................13
ESTRUCTURA EN TREBOL.............................................................................................................15
ORGANIZACIÓN EN EQUIPOS ........................................................................................................16
ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS ...................................................................................................16
ORGANIZACIÓN FEDERAL .............................................................................................................16
3)
POR QUÉ PUEDE “NO FUNCIONAR” UNA ORGANIZACIÓN............................................18
4)
PREGUNTAS TEÓRICAS QUE DEBE SER CAPAZ DE RESPONDER ................................19
1/
Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
1) Formas organizativas fundamentales.
Teniendo claros los conceptos presentados en los apartados anteriores, podemos
ahora introducirnos en las distintas formas organizativas que podemos dar a una
organización. Vamos a presentar los principales “tipos” a los que podemos recurrir
para dar forma a una empresa, sin embargo queremos dejar claro que las formas
organizativas presentadas pueden combinarse entre ellas, en función de los beneficios
que permitan obtener en cada momento y en aras a la eficacia organizativa.
¿Cuáles son los principales tipos de estructuras en las que podemos organizar a una
institución?
i)
La estructura organizacional formal
La estructura organizacional formal: supone “la estructura planeada y representa un
intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes
encargadas de cumplir los objetivos eficientemente. La estructura formal es
tradicionalmente el resultado de la toma de decisiones explícitas y tiene una naturaleza
prescriptiva, es una “guía” de la manera en que las actividades deben estar
relacionadas”1.
A partir de las anteriores definiciones, se puede obtener diferentes ideas entorno al
concepto de estructura organizativa formal2:

Supone un patrón de relaciones -de autoridad, de comunicación y de trabajoentre los miembros de la organización.

Se define de forma deliberada por parte de la dirección mediante decisiones,
normas, reglas, procedimientos, etc.

Su forma de definición busca la consecución de los objetivos empresariales de
una forma eficiente mediante la división del trabajo y su posterior coordinación.

Cumple el papel de ser un vínculo estable entre los diferentes elementos de la
organización y, de forma especial, entre los elementos humanos de la misma.
1 Kast, K.E.; Rosenzweig, J.E., Administración en las organizaciones. Un enfoque de sistemas y de contingencias, Ed.
McGraw-Hill, México. 1987.
2 López Moreno, M.J. Organización y dirección de empresas, Copycom. Madrid. 1995.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
ii) La estructura informal
Antes de presentar las principales formas organizativas nos gustaría introducir al
concepto de estructura informal. La simple confección de un organigrama pone de
manifiesto algunos aspectos de la organización, y sin embargo tienden a ocultar
muchos otros. Un organigrama no recoge la organización informal, que Herbert A.
Simon3 describe "como las relaciones interpersonales en la organización que afectan
a las decisiones dentro de ella, pero que se omiten del esquema formal o no son
compatibles con él".
Como hemos comentado anteriormente, cuando hablamos de estructura organizativa
hemos de tener presente que no solamente nos encontramos delante de una
estructura formal sino que en toda organización existen relaciones entre las entre las
personas que no han sido previa y conscientemente definidas y que responden
básicamente a las necesidades de relación entre los individuos que entran en contacto
en su trabajo. Esto es lo que se suele llamar estructura informal de la organización.
Como después veremos, el Diseño Organizativo actúa de manera preferente sobre la
estructura formal ya que es esta parte de la estructura la que se define de antemano
de manera consciente y es en este ámbito dónde los directivos de las organizaciones
tienen capacidad para adoptar decisiones. De esta forma, los directivos pueden crear
departamentos, modificar la línea de autoridad, definir procedimientos específicos para
la solución de problemas, etc. Por el contrario, su capacidad de actuación sobre la
organización informal es mucho más limitada aunque ello no quiere decir que haya de
prescindir de las relaciones informales y de su influencia sobre la organización formal.
La organización informal recibe el nombre como diferenciación de la organización que
se caracteriza por:

Establecimiento por la voluntad y decisión de quien tiene el poder de manera
legal.

El diseño se hace de manera racional, con intención de conseguir los objetivos
de la organización.
La estructura informal existe, aunque no esté formalizada. No por ello debemos pensar
que es algo malo para la organización, y menos ignorarla. Sólo será un obstáculo en la
medida en que se oponga a la consecución de los objetivos de la empresa o se
interponga a la estructura formal. Tiene un ámbito de funcionamiento menor que la
estructura formal. Ninguna empresa llega a tener un organigrama informal, sino tan
sólo esquemas o grupos informales. La forma de comunicación es, normalmente,
mediante "rumores".
La intención de un buen director debe ser buscar la concordia, y si fuese posible la
coincidencia de objetivos, entre la organización formal e informal. La organización
informal no es mala, por ello debe ayudar -más que molestar- al logro de la metas
3 Simon, Herbert A. El Comportamiento administrativo : estudio de los procesos decisorios en la organización
administrativa. Madrid : Aguilar, 1962.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
organizacionales. Ambos tipos de estructura organizativa forman parte de una misma
realidad indivisible y complementaria. Por tanto la estructura real de la organización
resulta de la combinación de los aspectos formales e informales, siendo imposible en
la práctica la separación de los mismos, salvo con propósitos analíticos.
No vamos a detenernos ahora en el análisis informal, sino es las estructuras formales
sin olvidar su coexistencia con las informales. En concreto estudiaremos; Estructuras
funcionales, matriciales, las burocracias y la adhocrácia.
a) La Organización Funcional.
La denominada organización funcional es la forma más antigua de organización,
manteniéndose todavía en plena vigencia. Consiste en dividir el trabajo que debe
realizarse en una empresa en tareas, según funciones específicas. Las funciones
fundamentales de toda empresa son: producción, comercialización, finanzas,
contabilidad y recursos humanos. Los que hacen, los que venden, los que compran,….
El director general es el que debe coordinar todas las actividades de los directores de
departamento. Cada director de departamento tendrá su equipo de colaboradores con
los que hará una distribución de tareas según lo que vea más conveniente (volumen
trabajo, capacidad, ubicación,..). Se encuentra principalmente en empresas de
reducidas gamas de productos.
El primer problema a resolver es definir la responsabilidad de aquellas personas que
realizan tareas que están en la frontera entre dos o más funciones, y las interferencias
que pueden producir unas tareas con otras. Además el director general deberá superar
siempre la dificultad de la insuficiente visión de conjunto y la obstinada visión
específica de los directores de departamento, de donde no convendrá que surja un
sucesor.
Las funciones centrales, desde nuestro punto de vista, son producción y
comercialización. Mientras éstas sean las mismas, para la variedad de productos de la
empresa, la organización funcional no presentará conflictos. El problema aparece
cuando las diferencias entre producir y vender un grupo de productos son importantes.
Es decir, cuando podemos distinguir distintos negocios dentro de una misma empresa.
Ruptura entre producción y ventas.
Como ventajas de esta forma organizacional podemos señalar:
1) Que es una manera eficiente de dirección, pues centraliza el poder
organizacional, permite el control de funciones y facilita la especialización.
2) Facilita la supervisión , ya que cada directivo ha de ser un experto en la función
que coordina.
3) Facilita la movilización de habilidades, y las coloca donde más se necesitan
Como desventajas podemos citar
1) Se hace difícil llegar a decisiones rápidas o poder tomar medidas urgentes,
dado que el poder de decisión reside sólo en la cúspide directiva.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
2) Resulta difícil determinar la responsabilidad, centrándose en los niveles
superiores de la cadena de mando, y juzgar su grado de efectividad. Si falla un
producto ¿de quien es la culpa? ¿del departamento de comercialización, del de
investigación y desarrollo o producción?
3) La mayor dificultad para la coordinación al crecer el tamaño de la empresa.
Además resulta más difícil trabajar de una manera unitaria para conseguir las
metas de la organización.
La organización funcional entra en crisis cuando los productos o servicios de la
empresa son muy variados: la empresa ha diversificado su oferta. Esto provoca
fraccionamientos dentro de los departamentos, por las distintas necesidades de
producción y por los distintos productos. Entonces el sistema funcional ya no es
suficiente y se hace necesario el sistema de organización divisional.
b) Organización Divisional.
Cuando la departamentalización se vuelve demasiado compleja para una estructura
funcional los directivos crean, generalmente, divisiones semi-autónomas. Las
divisiones son unidades separadas para cada tipo de negocio, cada una de las cuales
diseña, produce y comercializa sus propios productos. Cada división tiene su propia
dirección, pero comparten las funciones que son comunes como la administrativa, la
función de personal, la función financiera -con cierta autonomía- y, tal vez algún
proceso transformador o de distribución.
Las organizaciones formadas por divisiones tienen lo que se llama el nivel corporativo,
es decir la alta dirección, que abarca todas las divisiones y del que emanan las
directrices de la empresa. En definitiva cada división funciona como una explotación
separada, y la empresa consolida los resultados de todas las divisiones. Como regla
general, la autonomía en la dirección de una división termina en el punto en el que sus
decisiones tienen un efecto significativo sobre las otras divisiones.
Los departamentos de una organización puede estructurarse formalmente de tres
maneras: por producto, por clientes o por territorio.
a) La departamentalización más natural es por producto, siempre que requieran
tecnologías, métodos de fabricación y de comercialización distintos. Muchas
empresa del sector alimentario siguen este modelo. Permite prestar más
atención a las líneas de producto, mejorando la coordinación
y la
responsabilidad en las ventas. Resulta especialmente adecuada para adoptas
una DPO, ya que permite identificar fácilmente centros de responsabilidad al
gozar de la suficiente autonomía.
b) La departamentalización geográfica, o territorial, tiene sentido cuando una
planta debe localizarse lo más cerca posible de las fuentes de materias primas.
Ejemplo de ello pueden ser las compañías telefónicas.
c) La departamentalización por clientes se presenta cuando una división vende la
mayor parte de sus productos a una clase particular de clientes. Su principal
ventaja es la adaptabilidad aun segmento de mercado. La segmentación de
mercado permitirá crear otros tantos departamentos. Se distingue de la
departamentalización por productos en que ésta atiende a una diferenciación
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
objetiva del producto, mientas que la segunda se basa en las características
subjetivas del producto. Por ejemplo industriales.
La organización divisional tiene varias ventajas:
1) Todas las actividades, habilidades y capacidades están agrupadas bajo una
misma dirección, por lo que el trabajo puede coordinarse más fácilmente.
2) Mejoran la calidad y la rapidez en la toma de decisiones, puesto que están más
cerca del núcleo de decisión.
3) El peso de la administración general se reduce, al tener mayor autoridad los
directores de división.
4) Por último queda muy clara la línea de responsabilidades. Las ventajas pueden
medirse en términos de ganancias y beneficios, pues permite la elaboración y
negociación de presupuestos.
Sin embargo la estructura divisional también tiene algunas desventajas:
1) Es posible que los intereses de la división se antepongan a las necesidades de
la organización. P.ej: la necesidad de lograr beneficios.
2) Tienden a aumentar los costes de estructura, ya que cada división tiene su
propio staff. Pueden duplicarse habilidades y estructura.
Conforme crece el tamaño de la organización la complejidad aumenta, en parte porque
actúan en mercados distintos ofreciendo productos distintos. Entonces se hace
necesaria una forma organizacional distinta, a la que denominamos organización
matricial.
c) La Organización Matricial.
Las empresas de gran dimensión debe organizarse de acuerdo a tres coordenadas
fundamentales: las áreas funcionales, las áreas geográficas y los productos y
mercados. Cualquier problemática que se presente podrá ser identificada conforme a
estos tres parámetros. Esta realidad es la que obliga a crear estructuras que reciben el
nombre de matriciales, por tener más de una dimensión.
En una estructura funcional las habilidades especializadas se irán complicando día a
día, conforme vaya creciendo la empresa, y será cada vez más difícil su coordinación.
En una estructura divisional será más fácil el desarrollo de múltiples productos, pero el
desarrollo global se hace difícil. Las estructuras matriciales intentarán aprovechar las
ventajas de las dos formas anteriores. Fueron desarrolladas originalmente en la
industria aerospacial, y la actualidad es utilizada en grandes compañías en las que
diversos grupos deben coordinarse para desarrollar un proyecto único, como sucede
en la NASA, BOEING, etc...
Si analizamos sólo la forma estructural de una organización, podemos resumirlas en
dos formas básicas: la piramidal y la circular. En la primera los elementos de combinan
de manera jerárquica. En la segunda los sistemas son más nivelados, la
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
responsabilidad está más repartida y se funciona con mayor autonomía. La estructura
matricial combina estas dos configuraciones.
Una forma organizacional, que es conveniente exponer previamente para que se
entienda mejor la estructura matricial, es la llamada departamentalización por proyecto.
(divisionalización por proyecto) Esta departamentalización implica la formación de
equipos especialistas de duración limitada, necesarios para lograr un objetivo
específico de producción. Al frente del proyecto hay un gerente que tiene plena
autoridad, y coordina, sobre todas las áreas que tienen responsabilidad sobre el
mismo; producción, marketing, finanzas,...
DG
Director
Proyecto
Producción
Marketing
Finanzas
Producción
Marketing
Finanzas
En la estructura matricial el gerente del proyecto no tiene autoridad de línea sobre los
miembros del departamento, sino que está superimpuesta sobre varios departamentos
funcionales. Se rompe el principio de unidad de mando, designando para cada área
varios jefes que pierden esta denominación para llamarse coordinadores. Es decir los
trabajadores se hallan bajo una autoridad múltiple (normalmente dual). Nadie es
autoridad superior absoluta de nadie, y nadie es único subordinado. A pesar de lo
dicho, existe una clara jerarquía, de modo que siempre se conoce quienes están por
arriba y quienes por abajo del diseño organizativo.
I+D
Calidad
producción
La
autoridad
Horizon
tal
fluye de
los
directores
de
proyecto
Poyecto 1
Poyecto 2
Poyecto 3
La autoridad vertical fluye de los
directores funcionales
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
Un funcionamiento correcto del sistema matricial exige un gran espíritu de
colaboración, junto a un alto grado de autonomía, capacidad de negociación y un
fuerte sentido de responsabilidad.
Ventajas:
1) La estructura matricial es, a menudo, una forma eficiente de reunir
habilidades diversas, necesarias para resolver un problema complejo.
2) El problema de coordinación se reduce, dado que el personal más
relevante trabaja en equipo.
3) El trabajo en equipo proporciona un beneficio adicional: llegar a
entender las exigencias de los distintos puestos de responsabilidad.
4) Dota a la organización de una gran flexibilidad para adaptarse a los
cambios del entorno, que se traduce -además- en un ahorro de costes
puesto que evita duplicaciones de actividades.
Inconvenientes:
1) Todos los miembros de un equipo requiere que tengan altas habilidades de
interrelación, para tratar constantemente unos con otros.
2) Afecta a la moral del personal, al resignar puestos de trabajo cuando se
terminan los proyectos y se comienzan otros.
3) Los niveles de autoridad no se pueden establecer con firmeza. Puede provocar
conflicto entre los directivos.
d) La Burocracia Mecánica y Profesional
Max Weber (1926-1920) define la burocracia como un modelo organizativo con
estructura formal y jerárquica claramente definida donde los objetivos están definidos
racionalmente y la difusión del trabajo está claramente marcada. Es un sistema
compatible con cualquiera de las formas presentadas anteriormente. Las empresas
grandes adoptan, frecuentemente, formas burocráticas de organización. Las
estructuras burocráticas se caracterizan porque todas las tareas están definidas y
normalizadas, tanto en su alcance como en su contenido y en la forma de realizarse.
La burocracia sólo es útil cuando la tarea a realizar está muy prevista, normalizada y
experimentada. Los burócratas se limitan a cumplir con exactitud lo que está
normalizado. Lo más importante, como puede suponerse, en una burocracia es el
grupo técnico que estudia cómo deben hacerse las cosas y determina los
procedimientos que todos deberán seguir en el futuro. La principal dificultad de este
sistema surge cuando se presentan casos que no han ocurrido nunca y/o no están
normalizados.
La burocracia tiene una estructura vertical y jerárquica. Todo aquello que ha sido
estandarizado se descentraliza, de manera que las operaciones son muy automáticas
y el superior no tiene que controlarlo. Es aplicable en instituciones administrativas que
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
buscan la forma de establecer rutinas y procedimientos repetitivos para casos muy
frecuentes.
La burocracia mecánica debe revisarse y rediseñarse cuando las excepciones son más
importantes que aquellas situaciones que en otros tiempos fueron normales. La
burocracia mecánica facilita mucho el trabajo, evita la necesidad de tener que pensar
de nuevo lo que ya se pensó y se aplica de manera eficiente. Como principal crítica
puede decirse que tiene el defecto de crear una cultura que empobrece la imaginación
y la iniciativa de los empleados, puesto que evita el discurrir, y elude la mayoría de
responsabilidades. Lleva a la impersonalización de comportamientos  Mecanización.
Existe otro tipo de burocracia que está formada por profesionales y especialistas que
se la denomina burocracia profesional. En ésta variante las operaciones están también
estandarizadas, aunque a otro nivel y con otros patrones. Los jefes no tienen plena
autoridad para la fijación de estándares de actuación, limitándose a la coordinación,
soporte administrativo y estrategia política. Normalmente está compuesta por
profesionales altamente cualificados que desempeñan sus funciones con un cierto
nivel de iniciativa y de responsabilidad personal. En la burocracia profesional el centro
de operaciones es la autonomía profesional. Se produce cuando el trabajo es
demasiado complejo para ser planificado y controlado de otro modo. La burocracia
profesional se basa en el poder del experto.
En el proceso para el establecimiento y diseño de una burocracia podemos identificar
cinco fases:
1) Tareas organizativas distribuidas entre diversas posiciones.
2) Organización jerárquica.
3) Establecimiento de un sistema formal
4) Impersonalización del sistema
5) Progreso personal del empleado por eficacia.
e) La Adhocracia.
El último modelo organizativo que presentamos es la adhocracia, que recibe el nombre
del latín 'ad hoc' (apropiado). Es el tipo de organización más aplastada. Es la forma de
organizarse más adecuada cuando una actividad es singular y compleja, y deben
intervenir expertos de distintas disciplinas. Son proyectos que requieren una
organización con gran flexibilidad y de fácil intercomunicación. Está destinado a
empresas que necesitan innovar en entornos de cambios rápidos como son una
agencia espacial, una empresa de prototipos complejos, una petroquímica,…
En la adhocracia no está totalmente separada la dirección de la acción. Los equipos se
autodirigen y cada miembro del equipo tiene una determinada autoridad respetada por
todos. Las tareas a veces son más operativas y otras son más directivas. Lo más
importante en esta estructura organizativa son los elementos de enlace y coordinación,
es decir las formas de comunicarse. Por tanto es muy importante el grado de confianza
mutua y el respeto por la profesionalidad de los componentes del equipo.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
iii) Conclusión.
Hemos presentado siete sistemas organizativos distintos, que han venido aplicándose
en la empresa a lo largo de los tiempos. Ninguno de ellos es un modelo organizativo
de validez universal para todo tipo de empresas, sino que su validez y efectividad
dependerán de las circunstancias empresariales en las que se aplique. Esperamos
que, después de su lectura, sea más asequible -aunque no por ello sencillo- buscar
una forma organizacional que haga más eficiente la combinación de factores
elementales en la actividad productiva en la empresa.
2)
Nuevas estructuras: la dirección del cambio
Con los conocimientos presentados hasta ahora el lector comprenderá que no existe
una estructura que sea perfecta, ni que pueda aplicarse de manera 'pura'.
Normalmente una empresa combina distintas estructuras, en función de las
necesidades de las diversas partes de la organización. Además un cambio en las
circunstancias particulares debe provocar una reacción en la organización formal.
A modo de resumen de ideas, podemos decir que una estructura departamental debe
considerar:
1) Las ventajas de la especialización. Nadie duda de la superioridad
organizativa de la especialización del trabajo. Permite agrupar a los
especialistas por funciones.
2) La facilidad de control, que supone considerar la independencia del control,
la comparación de resultados y la facilidad de supervisión.
3) La contribución a la coordinación, en función del tipo de personal empleado y
de las tareas que se realicen.
4) La importancia de cada función o tarea, pudiendo determinar una estructura
u otra, su agrupación o su desagregación dentro de un grupo.
5) Las circunstancias particulares de la empresa, y
6) El coste de cada estructura.
El organigrama, como ya se ha dicho, es el esqueleto de relaciones formales que
deben producirse en una organización. Pero cualquier empresa como elemento vivo y
dinámico no se contenta con una enumeración de cómo deberían ser las cosas sino
que está dotada de una personalidad propia. Esta singularidad, que se perfila
individualmente en cada caso en función de las personal que la integran, del ambiente
en el que se mueve, de los sucesos acaecidos, etc... es lo que hemos llamado
organización informal.
Las organizaciones, como todos los sistemas sociales, son organismos vivos; esto
significa que evolucionan en el tiempo y al lado de un entorno que también evoluciona
a la par, por tanto su diseño organizativo ha de ir evolucionando en paralelo. Este
hecho ha llevado a que los académicos de la organización identifiquen la posible
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
existencia de unas pautas de desarrollo y evolución de las organizaciones: es lo que
se ha llamado, la elaboración de una teoría del cambio organizativo4.
Mucho se ha escrito sobre el cambio, sobre su importancia, resistencia, etapas,
procesos, radicalidad, su planificación,… Quizás uno de los retos más importantes al
que deban hacer frente las organizaciones modernas sea la necesidad de identificar
qué es lo que han de cambiar y cómo alimentar y mantener dichos cambios a múltiples
niveles.
De todas las áreas dónde pueden darse cambios en una organización, nos vamos a
centrar en el cambio de la estructura y diseño ya que es el objetivo de este libro. En
este sentido, el cambio de estructuras organizativas pone de manifiesto que, desde su
nacimiento, la empresa va adaptando de forma paulatina su estructura orgánica más
conveniente u oportuna para adecuarla a la naturaleza de cada momento. Este
proceso evolutivo presenta una serie de regularidades o fases, que unas se suceden
detrás de las otras, aunque hay que señalar que no necesariamente todas las
organizaciones recorren la secuencia que ahora pasamos a describir (ni todas las
fases, ni en el orden expuesto).
Modelo de crecimiento de la organización de Greiner
Grande
Desarrollo de trabajo en equipo
TAMAÑO
Adición de sistemas internos
CRISIS:
Necesidad de
revitalización
Dirección clara
CRISIS:
Necesidad de
enfrentarse a demasiado
papeleo
Creatividad
Pequeño
CRISIS:
Necesidad de
liderazgo
1. Etapa
empresarial
2. Etapa de
colectividad
CRISIS:
Necesidad de
delegación con
control
3. Etapa de
formalización
4. Etapa de
elaboración
ETAPAS DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
Fuente: Adaptado de R.E.Quin y K. Cameron y de Robey, 1986 apud Val Pardo, 1997.
4 Greiner, L.E. Evolution and revolution as organizations growth. Harvard Business Review, julio-agosto, vol. 50, nº 3,
pp. 37-46. 1972.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
El modelo que adoptamos para explicar el cambio evolutivo es el modelo crecimiento
de Greiner. En el se observa como las organizaciones van deslizándose por cada una
de las etapas. Partimos de este modelo porque pone de manifiesto claramente la
necesidad de “reinventar” y “rediseñar” una organización madura, como es el caso de
muchas empresas; y también fundamentalmente porque es uno de los modelos
evolutivos más utilizados por los investigadores de esta área.
a) Una forma diferente de organizar
Como hemos visto en el apartado anterior, los sistemas organizativos tradicionales
tienden hacia la jerarquía y al orden establecido. Todo sistema organizativo refleja una
forma de pensar y de tomar decisiones y la propuesta de estructura más
descentralizada supone un cambio. Rompe el molde tradicional para acercarse más
hacia la adaptabilidad de los mercados y hacia un proceso, no estable en el tiempo ni
sistemático en el proceso, de comportamiento organizativo. Por tanto estas formas
organizativas que expondremos ahora buscan la flexibilidad, la adaptabilidad de la
empresa.
La asunción de una estructura más descentralizada implicará, junto con el cambio de
maneras de pensar, el cambio en las maneras de actuar. Ello supondrá el cambio en el
proceso burocrático del trabajo administrativo en sus tres ámbitos: proceso, relación y
control. La administración y coordinación requiere de ciertos procesos burocráticos
eficaces, que aparecen ineludiblemente con el tamaño de la organización, pero que
frecuentemente terminan en rutinas que apagan la iniciativa y que tienden a encerrar al
sistema en si mismo provocando un gran número de ineficiencias. Con el aumento de
tamaño aparece también la complejidad en la relación, en la comunicación y en el
control, y que la burocracia intenta solucionar con formalismos que fueron adecuados
pero que no pensamos que sean las más eficientes hoy en día.
El entorno actual en el que nos movemos, exige a las organizaciones que sean cada
vez más flexibles y capaces de adaptar su actividad, estructura, tecnología… a sus
exigencias. Para poder sobrevivir y prosperar en este entorno turbulento las
organizaciones requieren una alta flexibilidad para que puedan llevar a cabo
innovaciones en productos y procesos, reducción de costes y mejoras en calidad y en
servicio a clientes.
En este mismo sentido, se afirma que la situación actual de las empresas hace
cuestionarse dos componentes básicos del paradigma tradicional de las estructuras:
por un lado, la división vertical del trabajo, ya que es el principal obstáculo para la
flexibilidad estructural, y por otro, el predominio de la coordinación por la jerarquía, ya
que hay que tender a considerar la organización como compuesta por dimensiones de
importancia equivalente.
Ante esta búsqueda de flexibilidad y rapidez de respuesta han surgido nuevas
configuraciones organizativas.
La mayoría de ellas han sido propuestas por
“management consultants” y posteriormente los académicos les hemos dado apoyo.
Palabras como “business re-engineering”, “Fractal and modular factories”, o “virtual
corporation”, “atomized organization”5.
5 Hammer, M.; Champy, J. Reingeniría de empresa. Parramón. Barcelona. 1995; Venkatramenn, N. Y Henderson, J.C.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
Esta descentralización ha llevado a la aparición de nuevas formas organizativas.
Todas estas formas o todas estas técnicas tienen unas características que se resumen
en la búsqueda de la eficacia a través de la descentralización. Por ello el estudio
de esta tendencia nos ayudará, a entender como puede mejorar la eficiencia de la
estructura organizativa. A continuación citamos las más relevantes, haciendo una
breve interpretación de su contenido con ánimo de aplicarlas en nuestro estudio:
Resumen de las principales nuevas estructuras organizativas
•
Estructura en red o estructura virtual
•
Estructura en trébol
•
Organización basada en equipos o estructura de equipos o en racimos
•
Organización sin fronteras
•
Estructura federalista
b) Organización virtual o estructura en red
"La organización en red constituye una metáfora básica para todas estas nuevas
formas de organización: reingeniería, las organizaciones virtuales, horizontales y
modulares, el aprendizaje organizativo y otras nociones"6. Todas estas diferentes
estructuras significan distintas relaciones de posición o cargo, diferentes relaciones de
tarea, departamento o incluso de empresa, incluso las fuentes posicionales típicas del
poder de gestión dejarán de tener legitimidad.
La estructura en red no surge de la nada, y es la base sobre la que se pueden
entender las restantes. Por este motivo nos extenderemos un poco más, siendo más
breves y concisos en las otras formas.
Este tipo de estructura surge para responder a las presiones competitivas cambiantes
del entorno y a la vez para saber diseñar tareas en entornos y ambientes que
demanden una elevada flexibilidad. El objetivo de las redes es proporcionar a las
empresas la flexibilidad necesaria para responder a las demandas cambiantes y
heterogéneas del mercado, no significa que sean intrínsecamente inestables o que no
puedan ir más allá del corto plazo y tengan que funcionar meramente como
conexiones tácticas.
En el fondo, no deja de intentar ser una estructura que incorpora elementos de los
diseños estructurales anteriores. No en vano, pretende incorporar el empuje
Real Strategies for Virtual organizing, Sloan Managment Review, Fall, pp. 33-48. 1998; Davidow, W.H.; Malone, M.S.
The Virtual Coportation: Structuring and Revitalizing the Corporation for he 21st Century. Harper-Collins Publications,
New York. 1993.
6 Alvarez, J.L., Las redes frente a las burocracias, capítulo del libro de J.E. Ricart; J.L. Alvarez, Como prepararse para
las organizaciones del futuro, Ediciones Folio S.A. Estudios y Ediciones IESE, S.L.,Barcelona. 1997.
13/
Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
emprendedor de la estructura simple, la eficiencia de la forma funcional, la efectividad
de la autonomía de la divisional y la capacidad de transferir habilidades de la
organización matricial. Pero a diferencia de aquellas, no pretende mantener bajo el
estricto control de una firma todos los elementos que se requieren para fabricar un
producto o prestar un servicios.
Las organizaciones en red son aquellas que esta derribando sus barreras y jerarquías
internas, reduciendo su tamaño y funcionando a través de unidades empresariales
autónomas, orientadas hacia el mercado y vinculadas horizontalmente. Están
formadas por unidades más pequeñas no gestionadas por una lógica de acumulación y
control de recursos, sino integradas a través de una cultura y unos valores comunes y
unas relaciones sociales informales. Se trata de una ruptura de las jerarquías formales
internas.
La principal característica estructural de las organizaciones en red es el alto grado de
integración no formal de los límites formales. Las organizaciones en red se
caracterizan por una tendencia a la consecución del máximo grado posible de
flexibilidad, planificación y control descentralizados, y de vínculos laterales (en lugar de
verticales). El concepto de estructura en red, todavía no se trata de un concepto claro,
y que en la literatura organizativa podemos encontrar diferentes sinónimo. Así nos lo
afirma J. Huey7, en un artículo publicado en la revista Fortune dónde dice que
“Llamémoslo como queramos (se refiere a las organizaciones en red) reingeniería,
reestructuración, transformación, nivelación, reducción de escala, búsqueda del
tamaño adecuado o búsqueda de la competitividad global, pero es real, es radical, y
está ocurriéndole cada día a alguna empresa próxima a nosotros”.
Algunos autores han identificado tres tipos básicos de redes organizativas a partir de
su ubicación en el recorrido que va desde la burocracias a los mercados. Estas son:
1.- Red interna: requiere la creación de un mercado interno en la firma donde los
componentes de la red puedan tener la oportunidad de verificar los precios y la
calidad de los artículos y, en su caso, poder comprar y vender fuera de la
empresa. Por tanto las distintas unidades de la empresa funcionan de forma
bastante autónoma y sin demasiados recursos externos, aunque dichas unidades
están expuestas a las presiones del mercado con la expectativa de estimular la
innovación y la competitividad.
Este tipo de red intenta obtener ventajas competitivas a través de la utilización
compartida de los recursos escasos y el continuo desarrollo e intercambio de
conocimientos directivos y técnicos.
Los problemas con que se encuentra este tipo de red es que puede verse
dañada por el desequilibrio entre sus componentes, que en este caso sería entre
compradores y vendedores; también es una estructura problemática cuando se
introducen nuevas líneas de negocio, puede provocar una sobredimensión; y
todavía más peligroso es la intervención corporativa en el flujo de recursos
(mediante estímulos internos o subvenciones) o en la determinación de los
precios de transacción.
7 J. Huey. Fortune, " Managing in the Midst of Chaos", 5 de abril. 1993.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
2.- Red estable: en este segundo tipo de red organizativa, existen un grupo de
empresas vinculadas contractualmente alrededor de una empresa núcleo que
proporciona a otras empresas una parte sustancial de sus inputs y outputs,
reservando para sí su principal actividad o la que le proporciona mayor valor,
competencia para la que es más eficiente y está menos sujeta a turbulencias
competitivas. Normalmente se llega a este estado mediante la externalización de
parte del proceso productivo de la empresa núcleo. Tiene mucha utilidad en
mercados maduros, ya que estimula las inversiones, limita los riesgos y fomenta
la utilización plena de los bienes.
Los principales inconvenientes con que se encuentra esta estructura es con la
sobreutilización de las competencias de los proveedores y distribuidores por la
empresa central, y en la involucración excesiva de ésta en los asuntos de sus
asociados. Estos inconvenientes conducen a una organización funcional
altamente integrada en su dimensión vertical, con todos los problemas de
adaptación y flexibilidad que esto puede suponer para la empresa.
3.- Red dinámica: se trata de empresas independientes que se unen durante un
periodo de tiempo, que no tiene porque ser largo, para desarrollar productos o
servicios concretos. Este tipo de estructura es similar a la forma divisional, es
decir, incorpora los dos elementos fundamentales de ésta forma: el control
centralizado y la autonomía de las unidades.
Para que opere a plena capacidad se requiere que las empresas participantes
ocupen las distintas posiciones a lo largo de la cadena de valor y estén
dispuestas, una vez alcanzado su objetivo, a desensamblarse y por ejemplo
formar parte de otra red.
Este tipo de red es difícil de encontrar por la super-especialización que se necesita por
parte de todos los componentes de la red, existen otras causas que ponen en peligro
su viabilidad, como por ejemplo, el empleo excesivo de mecanismos legales para
prevenir las actuaciones de los socios oportunistas, el énfasis en el secretismo y la
búsqueda de relaciones preferenciales con socios particulares.
c) Estructura en Trebol
La estructura en trebol está compuesta en forma de un trébol, con tres hojas: la
primera hoja, llamada núcleo profesional, está formada por los trabajadores
profesionales, técnicos y administradores esenciales en la organización. La segunda
hoja, el margen contractual, estaría compuesta por aquellas personas u
organizaciones cuyo trabajo no constituye la esencia de las operaciones de la
empresa. Para aumentar la eficiencia y reducir rigideces, tales operaciones se
subcontratan o se ceden a unidades externas. La tercera hoja está integrada por la
fuerza de trabajo flexible, es decir aquellos trabajadores a tiempo parcial o temporal
que se relaciona con la organización de manera eventual. Se puede entender como
un elemento auxiliar guiado por una filosofía a corto plazo, sin el compromiso ni la
ambición del núcleo profesional.
En una fase de diseño más avanzada se añadiría una cuarta hoja que implica la
realización del trabajo por parte del cliente. Esto que a primera vista llama la atención,
es muy habitual en organizaciones como gasolineras, banca y autoservicios, que
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
difícilmente puede aplicarse a los hospitales ya que los clientes no tienen los
conocimientos suficientes para realizar por ellos mismos parte del proceso.
Es decir: tres ramas a partir del centro de dirección

Nucleo de profesionales y directivos  trabajos críticos

Actividades de servicio, comerciales, …  Subcontratadas

Free-lance  Fuerza de trabajo flexible
d) Organización en equipos
Se denomina de esta manera ya que el equipo se transforma en unidad organizativa
fundamental para la agrupación del trabajo, es decir, sustituye al departamento
convencional. La toma de decisiones, la planificación, organización y el control del
trabajo pasa a ser llevada por cada equipo (existe una descentralización en todos los
aspectos relativos a la actividad que cada grupo realiza).
Tanto directivos como empleados se organizan en equipos que adoptan una
orientación más horizontal que vertical. Por tanto este tipo de organización requerirá
un tipo de trabajadores especializados y polivalentes, ya que rotan por los diferentes
equipo (y de ahí que también se les denomine organización en racimo).
e) Organización sin fronteras
Es un paso más de la anterior, en al que se intenta eliminar los límites horizontales y
verticales de la estructura. Buscar una organización en torno a procesos y no a
funciones. Suprime los departamentos.
Está considerada como avance posterior de modelos organizativos anteriores. Se trata
de una tipo de organización en la que se intenta eliminar los límites verticales y
horizontales de la estructura, rompiendo las barreras entre la empresa, sus clientes y
sus proveedores. La idea central es suprimir la cadena de mando, manteniendo tramos
ilimitados de control y sustituyendo a los departamentos por equipos de trabajo transjerárquicos y auto-administrados en cuanto a poder de decisión y de acción, lo que
representa en la práctica la eliminación de los límites verticales y la desaparición de la
jerarquía. Hacia el exterior también se da una eliminación de barreras, mediante el
desarrollo de estrategias de cooperación con proveedores y clientes, apoyadas en el
desarrollo de las nuevas tecnologías de la telecomunicaciones.
f) Organización federal
Es la última forma organizativa que queremos presentar y supone un proceso de
divisionalización extrema, por la que se delega poder la centro. Se basa en alianzas
estratégicas.
Existen dos modalidades de Organización federal, de origen asiático: el keiretsu
japonés8 y el chaebol coreano9. Esta configuración estructural es interesante porque
8 Se trata de un conjunto de grandes familias o grupos de organizaciones independientes, que en su
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
supone una descentralización estable y se ha intentado aplicar en numerosos casos
por su atractivo innato. Sin embargo queremos señalar que si bien se ve atractiva, muy
pocas veces se ha implantado realmente, por el riesgo de pérdida de control que lleva
implícito y los condicionanates culturales que supone.
Son organizaciones que se basan en una estructura mucho más flexible y dinámica,
con unidades pequeñas, autónomas, es decir que se aumentará mucho la
descentralización en la organización. Cada unidad debe ser capaz de organizarse de
forma que desarrolle las capacidades específicas para llevar a cabo, de manera
competitivas, las tareas que tienen encomendadas, ya sea a clientes externos o
internos, pero para eso hay que darles autonomía.
Por encima de estas
microunidades, la estructura corporativa añade valor ya que integra, coordina e influye
en las actividades de sus unidades, y busca la posibilidad de crear, transferir y explotar
las capacidades de la empresa en su conjunto.
La estructura federalista implica 5 principios que vamos a ver como podrían ser
aplicables para los hospitales:
A. Principio de subsidiaridad: implica situar el poder de decisión en el punto
más cercano al cliente.
B. Crear independencias y evitar la concentración de poder: en las
organizaciones federales, el poder se distribuye entre las unidades federadas y
las centrales.
C. Mantener una ley, un lenguaje y una moneda común. Puede ser un buen
motivo para que exista una coordinación, no sólo entre los diferentes
departamentos o federaciones, sino también entre las federaciones y la central.
D. Separación entre poderes: las organizaciones federativas separan
claramente los derechos de dirección que tienen las unidades federadas, de los
derechos de control y legislación que mantienen el centro corporativo. En
nuestro caso, lo que tendríamos sería que los diferentes departamentos o
especialidades, contarían con su propia dirección, con todo lo que supone, se
puede delegar y dar mayores responsabilidades ya que el span de control es
centro se hallan los principales bancos y empresas comerciales. Estas empresas centrales actúan de
manera similar a los holdings en Estados Unidos. El valor de los keiretsu para las organizaciones que
lo forman, es que trabajan conjuntamente de manera cooperativa para asegurar la competitividad y
viabilidad de cada una de ellas. Sus ventajas aumentan fundamentalmente en épocas de expansión y
desarrollo económico, ya que en recesión los múltiples vínculos entre empresas representan una falta
de flexibilidad y una imposibilidad de reducir costes. Los keiretsu más grandes son, por orden de
tamaño Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Dai-Ichi Kanhyo Banch (DKB) y Sanwa.
9 Se trata de agrupaciones familiares de negocio que se han constituido gracias al apoyo y cooperación
del gobierno. Son un conjunto grande y diverso de empresas unidas tanto por participaciones
cruzadas como por vínculos familiares.
Esta organización se caracteriza por seis aspectos
distintivos: control y gestión familiar; liderazgo paternalista; planificación y control centralizado;
orientación emprendedora y ambiciosa; protección por parte del gobierno y fuertes vínculos con
instituciones formativas que forman parte de la tradición familiar. Los cinco chaebo más grandes de
Corea del Sur son: Samsung, Hyundai, Luchy-Goldstar, Daewoo y Sunkyong.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
menor, se coordinan mejor, se utilizan mejor los recursos, ... por tanto se
consigue ser más eficiente (hacer más con el mismo presupuesto).
E. Doble ciudadanía: Consiste en asegurar una presencia federal fuerte y, a la
vez, independencia regional de las unidades federadas.
Esta estructuración de federalismo sería como una organización divisional pero con
mayor autonomía. Los problemas que pueden presentarse son de coordinación entre
las federaciones ya que ha de existir una mayor coordinación entre sí.
3)
Por qué puede “no funcionar” una organización
Para terminar este capítulo nos gustaría redactar –a modo de check-list” los principales
motivos que deberemos revisar para que pueda funcionar una estructura organizativa.
Dicho en otras palabra, cuando “no funciona” una estructura, posiblemente es por que
nos hemos olvidado de revisar o implementar alguno de estos puntos. SI se quiere,
este apartado podría ser considerado como el capitulo final de un libro de instrucciones
de “solución a los problemas más frecuentes”.
1.Por no revisar su estructura funcional, adaptándola a los cambios externos o a
las posibles alteraciones temporales en los objetivos empresariales.
2.Al crecer puede suceder que no encontremos personal cualificado para el
desempeño de nuevos cargos directivos. Pueden ocupar el cargo personal no
capacitado para esa función, provocando distorsiones en la cadena de mando.
3.No modificar la estructura para tener en cuenta al personal. Podemos caer en la
rigidez de las formas, que encorseta a las personas limitándoles su libertad y sus
capacidades para desarrollar actividades en bien de la empresa.
4.-
No delegar, o delegar de manera restrictiva.
5.Otorgar autoridad sin responsabilidad, o al revés: descargar responsabilidades
sin transferir la correspondiente autoridad.
6.Mal uso de la autoridad funcional, que mina su vigencia, o ruptura del principio
de unidad de mando.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
4)
Preguntas teóricas que debe ser capaz de responder
1) Centralización y descentralización en una organización. Comente las ventajas e
inconvenientes para una estructura organizativa, así como las condiciones que son
necesarias para que pueda aplicarse.
2) Compara la organización divisional con la matricial. ¿En qué tipos de empresas
aconsejarías la utilización de cada una de ellas? ¿Por qué?. ¿En que se parece a una
organización federal?
3) Responda a las siguientes preguntas:
a) Defina el concepto de delegación, descentralización, responsabilidad,
autoridad y poder. Explique cómo deberían manifestarse en una estructura
organizativa horizontal, es decir qué funciones, responsabilidades, ... deben
delegarse y cuáles se deben conservar.
b) Elabore un cuadro-resumen de las diversas estructuras organizativas
horizontales que pueden darse en la empresa, en el que consten las
ventajas e inconvenientes que considera más importante
4) De las siguientes afirmaciones determinar si son verdaderas o falsas
a) En la organización divisional el span de control es amplio a nivel de la cúpula
directiva puesto que los directivos de las divisiones tienen poca autoridad
b) La estructura matricial combina una estructura según dos criterios de
departamentalización, que habitualmente son por funciones y por proyectos.
c) Si se necesita frecuente acceso al directivo, el span de control tendrá que
ser menor.
d) Para reducir la distorsión en el flujo de información ascendente se precisa
una estructura lo más alta posible.
e) El diseño vertical se orienta hacia los procesos y el horizontal hacia las
tareas.
f) El funcionamiento a partir de equipos más que de individuos es la clave en el
diseño horizontal, como son las estructuras en trébol o federativas.
g) Dentro de una organización el staff es un órgano decisor que se encuentra
cercano a la dirección general.
h) La estructura matricial es ideal en organizaciones con un elevado número de
trabajadores, que no quiere asumir responsabilidades y con un nivel de
formación bajo.
i) Una organización que su actividad está muy normalizada (existen muchos
protocolos de actuación) el nivel de supervisión puede ser mayor que en otras
menos protocolizadas.
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
j) El ámbito de supervisión o span de control es el número de personas, directa
o indirectamente, que dependen de un cargo superior.
5. A finales de 1920 Alfred P. Sloan redactó, por encargo del Presidente de General
Motors, un “Estudio sobre la Organización” como posible solución a los problemas
específicos creados por la expansión de la Organización después de la primera guerra
mundial. Los objetivos que se marcó el estudio fueron:
“1. Determinar con exactitud el funcionamiento de las diferentes divisiones que
componen las actividades de la corporación, no sólo en su relación mutua, sino
también en relación con la organización central.
2. Determinar la posición de la organización central y coordinar su
funcionamiento con la corporación en su conjunto a fin de que ocupe el lugar
que lógica y necesariamente le corresponde.
3. Centralizar el control de todas las funciones ejecutivas de la corporación en
el presidente, en tanto que director ejecutivo jefe.
4. Limitar en lo posible el número de ejecutivos que despachan directamente
con el presidente, a fin de que éste pueda dedicarse preferentemente a dirigir la
política general de la corporación sin tener que entrar en contacto con
problemas cuya resolución pueda encomendarse a ejecutivos de menor
categoría
5. Facilitar los medios para que dentro de cada rama ejecutiva estén
representados, como asesores, representantes de los demás grupos a fin de
que el desarrollo de cada una de las divisiones se realice de forma constructiva
para el conjunto de la corporación.”
En este texto:
a) ¿Qué objetivos contrapuestos identifica en este informe? Explique
brevemente en qué puede consistir esa contradicción.
b) ¿Que problemas puede identificar que le pudieron ocurrir a la empresa
General Motors por la aplicación de este estudio?
c) Explique hacia qué forma estructural se está orientando la empresa con
estos principios e indique, en la medida que los vea como válidos, las posibles
ventajas que aportan a una compañía que estaba muy jerarquizada.
d) ¿Cuál es el nivel óptimo de supervisión de un cargo? ¿Qué medidas se
pueden tomar para aumentar o diminuir el ámbito de control y qué
consecuencias producen?
6 Identifique las distintas formas organizativas que conviven en esta Facultad. Indique
que es lo que, a su juicio, funciona bien en esta organización, que es mejorable y cómo
podría llevarse a cabo esta mejora. No se trata de elaborar un elenco exhaustivo, sino
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Capítulo 5: La estructura orgánica de la empresa
de enumerar algunos problemas de una organización conocida. Defina, al final de la
exposición, los conceptos de Administración que haya empleado.
7 Imagínese que le acaban de encargar la organización de una biblioteca, en concreto
para la Facultad de Económicas. Diseñe un organigrama, con las funciones que
considere más importantes, e indique qué motivos le llevarían a establecer cada
puesto de trabajo. La pregunta pretende identificar: la selección de una forma
organizativa, el diseño y distribución de puestos de trabajo y valorar los razonamientos
del alumno a partir de lo que ha estudiado e incorporado a sus conocimientos de
organización.
8 “Se ha puesto de manifiesto que la organización no es un absoluto. Es una
herramienta que hace a la gente productiva cuando trabajan juntos. Por ello, una
determinada forma estructural debe ajustarse a ciertas tareas, en determinadas
condiciones y en momentos concretos del tiempo.
Por ejemplo, se oye decir que el gran paradigma actual es “el abolición de la jerarquía”.
Eso no tiene ningún sentido. En cualquier institución debe haber una autoridad final,
esto es “un jefe”. Alguien que, en situaciones de peligro, tome la decisión final y espera
ser obedecido. Cada institución debe encontrar alguien, tarde o temprano. Si un barco
se hunde, el capit·n no convoca una reunión; el capit·n da órdenes. Y si el barco quiere
salvarse cada uno debe obedecer esas ordenes, debe conocer exactamente dónde ir y
qué hacer sin promover la “participación” o proponer debates. La jerarquía, y la
incuestionada aceptación de ella por cada uno de los miembros de una organización,
es la única esperanza en momentos de crisis.
Pero lo que es bueno para gobernar una organización en tiempos de crisis no tiene
que ser adecuado siempre. Frecuentemente el trabajo en equipo es la respuesta
adecuada.”
9 En los últimos años la Facultat de Económicas ha visto como el número de alumnos
ha aumentado espectacularmente. Debido a este hecho, la biblioteca en poco tiempo
ha tenido que aumentar el número de trabajadores, tanto a tiempo completo como los
becarios. Dentro de este marco organizativo, en los últimos meses han existido
problemas organizativos: hay personal que no realiza su trabajo y por tanto hay otros
que van sobrecargados, servicios que no están atendidos y la calidad en algunos de
sus servicios había disminuido...
Ante este hecho la directora lleva unos días pensando las medidas que puede tomar
para solucionar dicho problema.
El problema hace referencia al número de
subordinados inmediatos que cada superior de las diferentes áreas (préstamos,
registros, compras, BD electrónicas,...) controla - o mejor dicho "no controla"-.
a)
¿Qué problema detecta en esta organización?. Coméntelo.
b)
¿Qué medidas podría tomar la directora para cambiar el tamaño del
span o ámbito de supervisión?
c)
¿ Cómo afecta una variación del span de control a la estructura
organizativa?
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