INFORME DE AUDITORÍA ADMINISTRACIÓN FEDERAL DE INGRESOS PÚBLICOS Al Señor Administrador Federal de Ingresos Públicos Dr. Ricardo ECHEGARAY CIUDAD AUTONOMA DE BUENOS AIRES S. / D. En virtud de las funciones establecidas por el artículo 85 de la Constitución Nacional y en uso de las facultades conferidas por el artículo 118 de la Ley Nº 24.156, la AUDITORIA GENERAL DE LA NACION (AGN) procedió a efectuar una auditoría en el ámbito de la ADMINISTRACION FEDERAL DE INGRESOS PUBLICOS (AFIP), con el objeto que se detalla en el punto 1. 1. OBJETO Medidas adoptadas por la AFIP tendientes a la mejora de la Prestación del Servicio al Administrado emergente de sus funciones de Administración Tributaria. 2. ALCANCE DEL EXAMEN El análisis fue realizado de conformidad con las normas de auditoría externa de la Auditoría General de la Nación, aprobadas por la Resolución N° 145/93, dictada en virtud de las facultades conferidas por el artículo 119, inc. d) de la Ley Nº 24.156, aplicándose los siguientes procedimientos: 1 a. Relevamiento de normativa general de aplicación al ente, y de reglamentos e instrucciones internas de procedimientos. b. Revisión de estructura orgánica funcional del ente en cuanto al objeto de auditoría. c. Identificación de procesos de planificación y ejecución en la materia. d. Entrevistas con funcionarios de áreas estructurales de relevancia para el objeto de auditoría. e. Análisis de información de la gestión en la materia. Es importante mencionar que la presente auditoría, en orden al Objeto previamente expuesto, si bien ha tenido en vista a las medidas adoptadas por la AFIP en su conjunto, en oportunidad de análisis de particularidades se focalizó en actividades vinculadas a la materia impositiva. Las tareas de campo se desarrollaron en el período comprendido entre el 2 de febrero y el 30 de diciembre de 2014. 2 3. ACLARACIONES PREVIAS Previo a la exposición de los comentarios y observaciones a los que se ha arribado, cabe formular las siguientes consideraciones que permiten enmarcar la lectura de los mismos, a saber: 3.1. Por Decreto N° 1156/96 se constituye la AFIP, asumiendo las competencias, facultades, derechos y obligaciones de la ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE ADUANAS y de la DIRECCIÓN GENERAL IMPOSITIVA -DGI-, y por Decreto Nº 618/97 se establece su organización y competencias, incluyendo las correspondientes a la recaudación de los Recursos de la Seguridad Social -reasumidas por Decreto Nº 217/03-.Posteriormente, por Decreto N° 1231/01 se crea la Dirección General de Recursos de la Seguridad Social (DGRSS) en el ámbito de la Administración Federal, con la transferencia de las facultades, atribuciones y competencias que la DGI poseía en la materia. En dicho contexto normativo, el Plan Estratégico (PE) 2011/15 de la entidad define su misión como: “Administrar la aplicación, percepción, control y fiscalización de los tributos nacionales, los recursos de la seguridad social y las actividades relacionadas con el comercio exterior; promoviendo el cumplimiento voluntario, el desarrollo económico y la inclusión social”. Así, como también expresa el referido plan, la AFIP realiza sus acciones operativas en tres ámbitos especializados: la Dirección General de Aduanas -DGA-, la Dirección General Impositiva -DGI- y la Dirección General de los Recursos de la Seguridad Social -DGRSS-, a través de unidades y lugares operativos que abarcan direcciones regionales, agencias, aduanas, distritos, receptorías, divisiones de fiscalización, depósitos fiscales, zonas francas, puertos, aeropuertos, pasos fronterizos y centros de 3 servicios localizados en todo el país. Es importante mencionar que si bien el vínculo presencial con el administrado aún posee relevancia, existe una marcada tendencia hacia la virtualidad en su atención. 3.2. En materia propia del objeto de auditoría, el PE 2011/15 ha realizado un conjunto de definiciones que establecen la política de administración tributaria en materia de facilitación de cumplimiento, que puede resumirse a partir de estas afirmaciones (resaltado corresponde a AGN): “La complejidad de la normativa y el creciente dinamismo de la sociedad requieren desarrollar interacciones positivas que establezcan facilidades efectivas para el cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y de los recursos de la seguridad social al menor costo posible”. “…será prioritario conocer adecuadamente las características y necesidades de los ciudadanos, empresas y sectores de la sociedad y la economía con quienes la AFIP interactúa” “… resulta necesario intensificar el acercamiento a la comunidad y diseñar intervenciones que potencien las capacidades de comunicación, asistencia y atención que permitan dar a conocer las acciones para facilitar la interacción, transparentar los procesos y difundir los resultados, consolidando la imagen institucional en la sociedad”. Dicho PE 2011/15 es publicado por el Organismo en su sitio oficial – “https://www.afip.gob.ar/institucional/Documentos/PlanEstrategicoAFIP20112015.pdf” 3.3. A efectos de encarar las acciones tendientes al cumplimiento de la misión referida, la entidad posee un esquema de planificación que contempla: El Plan Estratégico -plurianual- 4 El Plan de Gestión Anual (PGA), prescripto por el referido Decreto Nº 1399/01 y cuyo proceso se encuentra normatizado por la Disp. AFIP Nº 42/09 (proceso modificado por Disp. Nº 4/13 e IG SDG PLA Nº 1/13). Los planes por área de interés que actúan como desagregados del PGA, tales como el Plan Operativo de Recaudación (POAR) o el Programa de Fiscalizaciones (PF), de interés para el objeto de auditoría. Dichos instrumentos de planificación exteriorizan las decisiones de la entidad en materia de su competencia y definen el curso de acción de sus actividades, y como tal adquiere relevancia su consideración. 3.4. A efectos ilustrativos, se presenta a continuación información del ejercicio 2013 en cuanto a magnitud de administrados y operaciones que los vincula con la entidad: ADMINISTRADOS Contibuyentes activos Cotizantes Seguridad Social Operadores de Comercio Exterior habilitados ACTIVIDADES DE LOS ADMINISTRADOS DDJJ recibidas Pagos recibidos Exportaciones cumplidas Importaciones oficializadas Ingresos y egresos de Zonas Francas ACTIVIDADES AFIP Intimaciones por falta de presentación - Impositiva Intimaciones por falta de presentación - Seg. Social Intimaciones por falta de pago - Impositivo Intimaciones por falta de pago - Seg. Social Boletas de Deuda - Impositivo Boletas de Deuda - Seg. Social Fiscalización. Control ex ante. Operativos Fiscalización. Simultáneas. Electrónicas Fiscalización. Control ex post. Integrales Fiscalización. Control ex post. Puntuales Determinaciones de Oficio Impugnaciones RECURSOS HUMANOS AFIP AFIP Central DGI DGA DGRSS 5 CANT 4.943.125 8.324.812 34.961 35.728.313 96.300.540 512.431 912.275 19.453 1.755.668 1.238.590 3.315.410 3.546.494 762.020 1.392.271 611.785 58.449 3.456 149.508 1.866 1.073 3.117 12.434 5.227 1.376 3.5. En el marco de la consideración de buenas prácticas en la materia para organismos de administración tributaria, es dable tener en consideración como fuentes relevantes, entre otros, algunos documentos: CIAT (Centro Interamericano de Administraciones Tributarias)- Manual de Administración Tributaria (2011) -elaborado en conjunto con la Administración de Impuestos y Aduanas de los Países Bajos (IBFD)-. USAID (Agencia de EE.UU. para el Desarrollo Internacional)– Directrices detalladas para la mejora de la Administración Tributaria en América Latina y el Caribe (2013). OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) – La Administración Tributaria en los países de la OCDE y en determinados países no miembros. Serie “Información Comparada” (2010). OCDE – FIIAPP (Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas Públicas)– EUROsociAL (Programa para la cohesión social en América Latina) - Building Tax Culture, Compliance and Citizenship: A Global Source Book on Taxpayer Education (2013) Decreto Nº 229/00 - Programa Carta Compromiso con el Ciudadano y publicaciones técnicas emitidas en dicho marco. ISO – Normas 9000 – Sistema de gestión de calidad Por otra parte, a los efectos de la lectura del presente informe cabe considerar determinadas conceptualizaciones básicas: Servicio: conjunto de acciones o actividades de carácter misional diseñadas para incrementar la satisfacción de los administrados / clientes, dándole valor agregado a las funciones de una organización. Modelo de servicio: representación conceptual y gráfica de los elementos que, interconectados, buscan ofrecer un servicio basado tanto en el conocimiento y 6 necesidades de sus clientes como en las características y responsabilidades de una organización. Momentos de verdad: episodio o situación en la que el administrado / cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de una organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su servicio. Canales de servicio: medio a través del cual los administrados / clientes, interactúan con una organización, que en el marco de la Administración Tributaria, emplean para cumplir con sus obligaciones fiscales, y obtener información, orientación o asistencia relacionada con los trámites y servicios. 3.6. A la AFIP, como entidad del Sector Público Nacional enmarcada en el artículo 8º de la Ley 24.156, le son de aplicación los preceptos que, en materia de control interno, estableciera la SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN -SiGeN- a partir de su Resolución N° 107/98. 4. DESCARGO DE LA ENTIDAD El Proyecto de Informe fue comunicado a la entidad auditada, la que ha producido el respectivo descargo con fecha 9 de junio de 2015. Las aclaraciones y comentarios vertidos en él han sido considerados para la emisión del presente informe. 7 5. CONSIDERACIONES Y OBSERVACIONES 5.1. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN HACIA LA MEJORA DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO “En los últimos años se avanzó decididamente en la reorganización operativa, administrativa y estructural del Organismo para generar condiciones de funcionamiento apropiadas para la implementación del modelo de control y facilitación que se propone en el Plan Estratégico de la AFIP 2011-2015. La orientación estratégica establecida en el presente plan conllevará a una diferenciación cualitativa, no solo en términos de recaudación, sino también en la calidad de los servicios ofrecidos a los contribuyentes y la disminución progresiva del costo de cumplimiento.(“Nuestro Plan” Plan Estratégico 2011/5 AFIP). “Servicios al Contribuyente: Esta parte del sistema de información de gestión debe proporcionar información sobre aspectos tales como el número y tipos de servicios proporcionados a los contribuyentes, los canales utilizados para estos servicios, las tasas de adquisición de canales eficientes en términos de costos, la medida en que se cumplieron las normas de servicio fijadas, la medida en que las solicitudes de información de los contribuyentes fueron resueltas inmediatamente durante el primer contacto, tiempo de espera de los contribuyentes que solicitan servicios telefónicos de los centros de atención o de otro modo, la satisfacción de los contribuyentes con los servicios...” (Manual del CIAT) 5.1.1. Estrategia institucional de servicios al administrado El Plan Estratégico (PE) de la AFIP define la política de administración tributaria delineada, como marco referencial de las medidas tendientes a la mejora de la prestación del servicio al administrado, el cual se esquematiza en la siguiente imagen: 8 Como se observa, el segundo objetivo estratégico, “facilitar el cumplimiento”, que refiere a la esencia de la prestación del servicio al administrado, constituye uno de los cuatro pilares sobre los que se sustenta la Administración Tributaria Federal en la República Argentina, siendo los dos primeros base común de los distintos modelos existentes en la materia al comparar experiencias de entes de administración fiscal de distintos países. De esta forma, a priori, podría visualizarse, en este documento de planificación institucional, un enfoque que conjuga las decisiones sobre acciones focalizadas tanto al servicio como al control del cumplimiento de los administrado, que han de tener como objeto contribuir a la meta final de lograr el cumplimiento voluntario, tal como lo menciona el Manual del CIAT (ver apartado 3.5). Sin embargo, en una evaluación inicial del enfoque estratégico, con relación al objeto de auditoría, se advierten cuestiones que, en un análisis conjunto, evidencian limitaciones a partir de este documento para visualizar su articulación en acciones operativas, a saber: Por cada uno de los lineamientos estratégicos se enuncian un conjunto de definiciones, que contemplan tanto valores como decisiones operativas, que si bien pueden generar un marco conceptual básico del pensamiento de la organización en la materia, que debería conducir el accionar del ente, limitan su trazabilidad hacia planes operativos, los cuales tampoco los refieren explícitamente como señal de operativización y cumplimiento. 9 A manera de ejemplo cabe transcribirse algunos de ellos: Se fortalecerá el modelo de prestación de servicios atendiendo las especificidades de cada una de las áreas de negocio en materia tributaria, aduanera y de la seguridad social. Uno de los principales objetivos institucionales es contribuir en la construcción de una sociedad consciente de sus deberes fiscales y ayudar a los ciudadanos a cumplir esos deberes con la mayor comodidad y seguridad posibles, basados en principios de transparencia y confianza mutua. Con la intención de facilitar y posibilitar el cumplimiento de la ley, el Organismo perfeccionará las herramientas que actualmente permiten a los contribuyentes generar sus auto-liquidaciones. El PE no explicita ni permite inferir cómo la política de “facilitación de cumplimiento” se espera que impacte respecto del administrado a partir de aspectos cuantificables. En tal sentido, es de resaltar que la planificación estratégica debe poner su foco de atención en los aspectos del ambiente externo a la institución -tanto los beneficiarios de la recaudación como los administrados (receptores de los productos principales o estratégicos)- indicando el impacto que se pretende de la intervención organizacional, lo cual es indispensable para que en la planificación operativa se puedan determinar las metas de corto plazo, programar las actividades y definir los recursos necesarios. En el marco de lo señalado, no se hacen planteos de situaciones actuales específicas de gestión ni proyecciones de futuro –de mantenimiento o cambio-, a lo cual se adiciona la ausencia de métricas y su cuantificación, e indicadores que permitan la cabal comprensión de magnitudes de la visión expuesta en el plan plurianual y la evaluación del cumplimiento, de manera de poder observar que, transcurrido el plazo de planificación, se haya accedido a la visión (alcanzando los objetivos). 10 Es más, en las condiciones del actual PE, no es posible desarrollar un proceso continuo, de constante retroalimentación, acerca de cómo están funcionando las estrategias, ante la ausencia de indicadores estratégicos de desempeño que permitan medir logros, evaluarlos y, en su caso, tomar acciones correctivas. En tal sentido, no aporta parámetros que pudieran exponerse en reportes específicos para terceros interesados, más allá de consideraciones parciales que pueden realizarse en las Memorias anuales. 5.1.2. Operativización de la estrategia organizacional de servicios al administrado Desde el punto de vista enunciativo, el PE plantea una orientación en cuanto a la relevancia que la entidad le otorga tanto al “control del comportamiento fiscal” como a la “facilitación del cumplimiento”, que, incluso se traslada a que cada objetivo cuente con tres estrategias y una cantidad similar de lineamientos estratégicos, y que ha de poseer correlato en la planificación táctica. a) Desempeño esperado para el ejercicio 2014: El Plan de Gestión Anual (PGA) define el desempeño esperado de la organización a partir de lo que denomina “metas de desempeño”, vinculadas a la recaudación de sus distintos orígenes, porcentajes de cumplimiento en presentación de DDJJ y pago (incluido el cumplimiento al vencimiento) y cantidades de acciones de fiscalización, sin que se explicite cómo en ello se reflejan las decisiones estratégicas. Los dos primeros conjuntos de metas, a diferencia del último, pueden exhibir un aspecto del desempeño que esas decisiones persiguen, sin embargo, no se ha articulado la forma de identificar el impacto de la política de administración tributaria asociada a los objetivos estratégicos. 11 b) Indicadores: Al considerar los indicadores obrantes en el PGA 2014, desde una perspectiva cuantitativa, se advirtió lo que exhibe el siguiente gráfico: Si bien, desde el punto de vista enunciativo, el PE se avizora como un planteo de orientación equitativa, ya mencionado, tanto hacia el control del comportamiento fiscal como hacia la facilitación del cumplimiento, ello no se verifica al momento de la comparación de indicadores referidos a los distintos objetivos estratégicos –tanto en forma directa como aquellos asociados indirectamente-. Así, el 73,8% de los indicadores están asignados al objetivo estratégico “Controlar el comportamiento fiscal” -48 indicadores-, mientras que el 7,7% corresponde a “Facilitar el cumplimiento” -sólo 5 indicadores e incluso dos menos que para el ejercicio 2012-. La cuantía se advierte exigua respecto de la temática del presente informe, como así también la consideración conceptual de los mismos, que los exhibe limitados en cuanto al carácter indicativo de la gestión anual del ente en materia de facilitación de cumplimiento. Tres de ellos, se refieren a la efectiva atención del usuario por canales (v.g.: telefónico o correo electrónico -consultas y reclamos o sugerencias-), y otros dos, asociados a una instancia aislada de un trámite (monto de rezago en recaudación de seguridad social y garantías aduaneras finalizadas). Ello en modo alguno puede considerarse como una indicación de la gestión del ente en cuanto a la facilitación o 12 el servicio al administrado y, mucho menos, reflejar el cumplimiento de la estrategia organizacional. Finalmente, debe resaltarse que si bien la entidad cuenta con indicadores que exhiben el cumplimiento voluntario, como se muestra en el cuadro siguiente, que podrían vincularse a la conciencia tributaria, la percepción de riesgo de control o los niveles de facilitación, en el estado actual de la información disponible, no puede determinarse el origen de las variaciones en ellos producidas o el impacto de acciones específicas, incluso segregando aspectos exógenos a la organización, como el efecto de las variables macroeconómicas. Incidencia monto difer. determinada por fiscaliz. impos. en la recaud. total Ejecutado Ejecutado 66,2% 1,6% 64,3% 1,4% 63,2% 1,0% Autonómos. Monotributo. Cumplimiento Voluntario en la Cumplimiento voluntario del Cumplimiento Cumplimiento presentación de ddjj pago ddjj determinativas dentro del pago dentro del pago dentro Período 1 2 determinativas dentro del plazo del plazo 3 4 del plazo del plazo 2012 2013 a Jul 2014 1 2 3 4 Meta Anual 73,0% 80,0% 80,0% Ejecutado 79,7% 81,6% 81,0% Meta Anual 84,0% 84,0% 84,0% Ejecutado 85,5% 83,5% 83,6% Ejecutado 42,1% 38,1% 41,0% Declaraciones juradas recibidas dentro del plazo respecto del total de presentaciones que debían efectuar los contribuyentes Montos recibidos dentro del plazo respecto del total de pagos a efectuar por las declaraciones juradas determinativas Montos recibidos dentro del plazo respecto del total de pagos a efectuar por el contribuyente autónomo Montos recibidos dentro del plazo respecto del total de pagos a efectuar por el contribuyente monotributista Es dable reconocer la complejidad que pudiera poseer la identificación de causales de las variaciones en el cumplimiento voluntario, y, de suyo, el impacto de las acciones propias del ente, tras segregar los condicionantes externos, sin embargo frente a decisiones estratégicas que conllevan acciones efectivas, es relevante observar los resultados reales de las políticas como base de un ciclo esperable del proceso de planificación que necesariamente incluye las acciones de rectificación / replanificación. 13 c) Iniciativas: Similar situación se presenta respecto de la participación de las iniciativas de mejora vinculadas al objetivo de facilitación, como se observa en el gráfico que a continuación se exhibe, dado que éste es referenciado directamente respecto de 4 iniciativas que representan el 7,1% del total e indirectamente, a partir de otros objetivos, en 5 iniciativas, representando el 8,9 % del total. Adicionalmente, cabe resaltar que ello no constituye una situación coyuntural del ejercicio, puesto que, en el período 2012/14, el objetivo en trato ha contado con un promedio de 6 iniciativas anuales -10,4% promedio del total-. Ha de realizarse la aclaración que, del 55,4% de las iniciativas del ejercicio 2014 (que en el período 2012/14 fue de 53,2% -promedio-) relacionadas al objetivo “administrar con eficiencia los recursos”, sólo el 9,7% de ellas se refieren adicionalmente alguno de los dos objetivos medulares (control y facilitación), exhibiendo una nueva debilidad del tratamiento realizado por la planificación, cuando todas las acciones del ente deberían procurar realizarse con eficiencia, eficacia y economía, y alinearse a los objetivos estratégicos troncales del negocio. 14 Cabe resaltar dos afirmaciones de la entidad sobre la importancia de la materia, que no se ha visto claramente explícito en el documento de planificación periódica: “…Durante los últimos años, la AFIP logró un posicionamiento institucional destacado a partir de los resultados obtenidos mediante la aplicación de sus políticas de control y de la expansión de las herramientas de facilitación del cumplimiento” (“Nuestra Estrategia” del PE 2011/15) Al referir al aspecto estratégico de la faz de control en las funciones de la entidad, se ha señalado“Que no obstante de ser estos objetivos esenciales no lo son menos aquellos relacionados con la otra faceta de dicha relación, a saber, el desarrollo de servicios acordes a las necesidades de los ciudadanos, la simplificación de normas y procedimientos y la facilitación del comercio exterior” (Considerando de Disp. AFIPNº 232/12 – reforma de la estructura de la Subdirección General de Servicios al Contribuyente - SDG SEC). d) Conocimiento que aportan los indicadores: Es respecto del objetivo estratégico “Facilitar el cumplimiento” que el Organismo entiende, prioritario para su consecución, “conocer adecuadamente las características y necesidades de los ciudadanos, empresas y sectores de la sociedad y la economía”, debiéndose “intensificar el acercamiento a la comunidad y diseñar intervenciones que potencien las capacidades de comunicación, asistencia y atención que permitan dar a conocer las acciones para facilitar la interacción, transparentar los procesos y difundir los resultados, consolidando la imagen institucional en la sociedad” (PE 2011-15 comentarios introductorios de la estrategia “facilitar el cumplimiento”). Como ya se adelantara en el apartado b) precedente, no se advierte que, en su conjunto, los indicadores utilizados por la planificación institucional, se correspondan con dicha definición estratégica, conformando un esquema básico e incompleto. Es así que los incluidos en el Plan de Gestión Anual 2014 tal como allí se presentan son: 15 En tal sentido, al respecto, cabe hacer las siguientes consideraciones: Se limitan a informar sólo sobre los canales telefónicos y de correo electrónico, cuando dispone de otros (v.g.: presencial en dependencias fijas, agencias móviles, mensajes de texto, postal). No se contempla el estudio de los tiempos incurridos para la atención (telefónica, presencial) o de respuesta (correos electrónicos), que constituye una variable relevante en el contacto directo con el administrado. El registro de resolución de sugerencias y reclamos se sustenta, exclusivamente, en la respuesta definitiva emitida por el Organismo, sin avanzar en análisis de satisfacción de su interlocutor. e) Iniciativas como proyectos de mejoras: Desde el punto de vista conceptual las 4 iniciativas referenciadas directamente durante el 2014, que se detallan en la siguiente imagen, no se perciben como un conjunto de acciones de relevancia hacia la mejora 16 de los servicios al administrado, que exprese, en forma estructurada, los distintos aspectos que la temática exige. 17 5.2. ESTRUCTURACIÓN DE LA ENTIDAD EN RELACIÓN AL SERVICIO AL ADMINISTRADO - ALINEACIÓN CON LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS “Los cambios del entorno exigen que el Organismo se adapte continuamente a las nuevas situaciones. Para ello, se seguirá trabajando en el desarrollo de una estructura interna ágil y flexible.” (Objetivo Estratégico “Administrar con eficiencia los recursos” Plan Estratégico 2011/5 AFIP) “Una organización con un fuerte enfoque en el cliente tendrá una estructura donde sus funciones de atención al cliente se vuelven claramente visibles.”(Manual del CIAT) 5.2.1. Estructura orgánico funcional Debe considerarse que la AFIP posee, históricamente, un enfoque de estructura centralizada en la toma de decisiones y normatización, y descentralizada operativamente. En dicha definición, las funciones básicas recaudatorias y fiscalizadoras, estrechamente vinculadas con la misión de la entidad, poseen reflejo en dos Subdirecciones Generales (Subdirección General de Recaudación y Subdirección General de Fiscalización), con responsabilidad primaria en la definición, coordinación y seguimiento de las políticas y planes, normas y sistemas asociados a sus intereses directos, asumiendo, por ende, un papel preponderante en oportunidad de estandarización de procesos, actividades y tareas. En paralelo a ellas, la Subdirección General de Servicios al Contribuyente (SDG SEC) asume la responsabilidad de asistir a la máxima autoridad en lo concerniente a la planificación, ejecución y control de las actividades vinculadas con los servicios que se deben prestar a los contribuyentes, a la difusión y comunicación de la acción del Organismo, y a las actividades de educación tributaria. En consecuencia, esta dependencia con una responsabilidad de alcance a toda la entidad, reviste relevancia para el objeto de auditoría. 18 Sin embargo, a diferencia de las Subdirecciones mencionadas en primer término, la SDG SEC no elabora un plan operativo, en el que se plasmen las decisiones organizacionales en materia de servicios al administrado (tanto corrientes como de mejoras), que tenga como destinatario a la entidad en su conjunto y permita la evaluación posterior de la gestión, a manera del Plan Operativo Anual de Recaudación (POAR) y el Programa de Fiscalización (PF), con los que debería vincularse, coordinarse e incluso integrarse, en virtud de que las acciones de servicio, actúan sobre las funciones básicas del Organismo. Asimismo, la dependencia con responsabilidades en la materia, no posee injerencia directa en la definición de planes de recaudación y fiscalización, en cuanto a lo que es de su competencia, sin intervenir en instancias del tratamiento de los mismos. A ello se suma, que no se ha prescripto un proceso de estandarización / normatización de las prácticas de la organización (v.g.: procesos, sistemas, actividades, tareas) con su intervención, respecto de las formas de interacción con el administrado, ni ha establecido la SDG SEC criterios a aplicar, por otras áreas, en dicha definición en cuanto a su materia de interés. 5.2.2. Mapeo de procesos – Enfoque basado en procesos En forma recurrente, esta AGN ha planteado la ausencia de mapeo de procesos y, simultáneamente, la ausencia de estandarización normatizada de procedimientos en forma integrada e integral, coexistiendo normas de diversas jerarquías y emisores que establecen, parcialmente, las conductas esperadas de la institución y de su personal. Asume especial relevancia la existencia del mapeo de procesos, que alinea a la organización con la interacción con los administrados en los puntos que referiremos como “momentos de verdad”. Es más, dicho mapeo, que ha de reflejar en forma simple y lógica, la estructura de funcionamiento y relación de los diferentes procesos de la 19 gestión de la organización, facilita la integración interna y con el contexto de influencia, y la mejora continua. A lo que habría de sumarse, en forma asociada, la identificación de productos generados por la entidad con sus distintos destinatarios (incluidos los administrados), de lo cual no se obtuvo evidencia. En el marco del Plan de Gestión Anual 2014 y, en instancia de ejecución, la Subdirección General de Planificación promovió la iniciativa institucional de contar con “… una herramienta que permita visualizar de manera gráfica los procesos de la organización y su interrelación entre las diferentes tareas y actividades… brindando una visión sistémica e integral del funcionamiento del organismo”, señalando, asimismo, que ello permitirá generar inputs para el análisis y rediseño de procesos dentro del Programa de Calidad Institucional. En tal contexto, la iniciativa denominada “Mapeos de procesos AFIP – Fase 1”, a mayo de 2014 exhibía un 45% de avance y un 87% de cumplimiento, sin que pueda precisarse la fecha en que finalmente se contará con tal herramienta, informándose que se definieron para desarrollar entre 9 y 12 macroprocesos con sus correspondientes interrelaciones, que incluiría el concepto de servicio al administrado /contribuyente. Es importante, asimismo, resaltar que la planificación actual no se soporta en la existencia previa de un mapeo de procesos de la organización, lo que impide el desarrollo de una gestión por procesos, que con su interacción, interdependencia y relación causa-efecto, permitiría identificar hitos de medición e indicadores para la evaluación integral de la gestión del organismo, y la integración del modelo de gestión con la estrategia institucional. 5.2.3. Diseño de procesos internos y el enfoque al servicio al administrado El Departamento Procedimientos de Gestión Interna (DE PRGI) posee competencia para “…entender en la revisión, análisis y desarrollo de los procesos correspondientes a 20 la gestión administrativa de la AFIP, y en el análisis y normalización de los procedimientos de gestión operativa, promoviendo la aplicación de estándares de calidad”. Las acciones de diseño o rediseño de procesos, incluso de metodología y formularios, se impulsan, esencialmente, a requerimiento de las distintas áreas del organismo, aunque también por iniciativa del Departamento, con un perfil de unidad de apoyo y de asesoramiento a esas dependencias. Es importante resaltar que el enfoque hacia el servicio al administrado en los proyectos bajo su estudio, dependerá de la interpretación de los lineamientos estratégicos de quien impulsa la acción, puesto que el Departamento no cuenta con un estándar, elaborado por el área específica, que le permita su consideración. Es de mencionarse que, oportunamente, se emitió el Comunicado Nº 01/09 SDG PLA que planteó la intervención de la Dirección de Asuntos Organizacionales (que también dependía de la Subdirección General de Planificación como el DE PRGI) en aquellos proyectos normativos impulsados por distintas dependencias de la AFIP, sin embargo dicho lineamiento no era de carácter obligatorio, en orden a la estandarización de las distintas categorías de actos administrativos establecida por la Disp. AFIP N° 446/09 y, además, en la actualidad, surge hesitación sobre su operatividad al haberse eliminado aquella Dirección de la estructura (Disp. AFIP N°21/14). No obstante, en el marco de lo expresado en el apartado anterior, la entidad adolece de una visión sistémica e integral de sus procesos. Es así que, en materia del objeto de auditoría, el DE PRGI no ha recibido intervención en proyectos vinculados a la atención institucional al administrado, ni en materia de definición de canales de atención gestionados por la SDG SEC –v.g.: canales de atención telefónica o agencias móviles y sus manuales correspondientes-. Por otra parte, es de práctica, en la organización, que también distintas dependencias emitan o impulsen normas con destino al administrado o de uso interno con impacto en 21 aquél –con o sin participación del DE PRGI-, sin que el área con funciones específicas en materia de servicios al administrado tenga intervención y sin que exista un procedimiento interno normatizado que así lo exija, dependiendo, como ya se indicara, de la forma de considerar la vinculación con el destinatario de los criterios propios de cada dependencia para aplicar las definiciones que, en la materia, estableció el PE. Es así que, si bien la IG AFIP Nº8/07 prescribe la intervención de distintas áreas en la emisión de normas generales de carácter obligatorio para los administrados, no esboza aspectos de especificidad temática explícita para la intervención de la SDG SEC en la medida en que aquellas posean impacto en los servicios que se les presten, más allá de su participación en instancias de puesta en conocimiento previo de asociaciones profesionales o cámaras representativas que se estimen necesarias. Es importante mencionar que consultado el Departamento Evaluación y Diseño Organizacional (DE EVDO), también dependiente de la SDG PLA, respecto de evaluaciones en materia de necesidades de los contribuyentes o diagnósticos organizacionales con enfoque en servicio al contribuyente / administrado, ha informado que “…no realiza metodológicamente diagnósticos organizacionales con enfoque a servicio al contribuyente/administrado…” y que la dependencia “…participa en los cambios de estructura, en el marco del requerimiento de las distintas áreas de la organización, efectuando tareas de análisis y evaluación de proyectos de modificación y propuesta de adecuaciones que resulten necesarias, involucrando de corresponder la necesidad y mejoras de la relación fisco /contribuyente (v.g.: gestión de servicios, presencia institucional para facilitación del cumplimiento de obligaciones)”, refiriendo que el modelo estructural “…es influenciado en forma constante por la misión, objetivos, estrategias y contexto en el que se encuentra inmersa la organización”. Es así que, a partir de documental de modificación de determinadas jurisdicciones aduaneras y de creación de las Agencias Móviles –como casos testigo referidos-, si bien 22 se explicita la necesidad de actualización de la competencia territorial, de potenciar las acciones de control, de incrementar la presencia institucional y de mejoramiento continuo en la gestión de servicios a los administrados, no se han proporcionado elementos tales como relevamientos de datos básicos, diagnósticos y consecuentes reportes con intervención de distintas áreas funcionalmente involucradas, que aporten otros fundamentos y exhiban un monitoreo de necesidades internas y de los administrados. 23 5.3. TRATAMIENTO METODOLÓGICO DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO “La estrategia propuesta asegura la calidad de los servicios ofrecidos a los distintos segmentos de contribuyentes y usuarios aduaneros, la transparencia en el uso de la información y la utilización de herramientas amigables para facilitar al máximo posible el cumplimiento de los ciudadanos responsables.” (“Nuestro compromiso con el futuro” Plan Estratégico 2011/5 AFIP) “La administración tributaria debería empezar a refinar los segmentos y eventos claves de los clientes para cada uno de los segmentos relacionados con responsabilidades tributarias de los clientes. Cualquier reajuste de la Administración Tributaria debe incluir un énfasis en el excelente servicio al cliente.”(Manual del CIAT) 5.3.1. Segmentación del universo de administrados a) Metodología de segmentación: No existen evidencias de un tratamiento metodológico estandarizado y normado de segmentación/tipificación del universo de administrados en la materia objeto de auditoría. Desde la óptica de los servicios al contribuyente, la SDG SEC señaló que ello “se realiza considerando las obligaciones y la relación de cada universo con la AFIP”, y, en tal sentido, expresó que una segmentación “se encuentra disponible en nuestra página web”, como se puede visualizar a continuación en este extracto: 24 Es de mencionar que la segmentación no sólo es un elemento sustancial para las actividades de control de “obligaciones” (diversamente referido en el PE), sino que, también, es un punto basal para la construcción de modelos de servicio que contemplen, además de ello, las necesidades y características particulares detectadas de los administrados. b) Criterios de segmentación en uso informados b.1) Sitio Web Institucional: La segmentación ya referida de la página institucional no exhibe direccionamiento hacia una perspectiva que privilegie el punto de vista del administrado y sus necesidades, propio de la metáfora del servicio Web y de los sistemas de gestión de la calidad. Es así que un administrado pueda verse incluido en más de uno de los segmentos allí definidos (por ejemplo un “contribuyente del régimen general”, “empleador” y “viajero” a la vez), dificultando su satisfacción al deber recurrir a múltiples accesos y al exponerlo a sobrecargas informativas, a veces inconexas con las necesidades de su actividad (v.g.: comercial), y, por ende, su interacción con el Fisco. Esta definición conceptual afecta a la estrategia “desarrollar servicios acordes a las necesidades de los ciudadanos” (PE 2011/15), privándolo de una herramienta que podría instaurar, simultáneamente, sensación de trato personalizado en lugar de masificado (como el que ofrece al presente), y dejar subyacente la percepción de riesgo al vislumbrarse el administrado como “conocido” y que, por ello, se conocen no sólo sus cumplimientos sino también sus incumplimientos. Si bien el Organismo manifiesta, que tal esquema conceptual podría resultar ser parte de su visión, y que en su PE 2011/15 señala que “…se mantendrá a la vanguardia en el uso intensivo de las nuevas tecnologías de comunicación e información para ajustar servicios en base al perfil de los contribuyentes”, el diseño actual de la página no permite avanzar hacia tal consecución. 25 b.2) Grandes contribuyentes impositivos: En consonancia con lo establecido en el PE 2011/15, propende la instauración de una línea “… de colaboración con los contribuyentes que presenten características especiales, por importancia económica y por la complejidad de las operaciones que realizan, traduciéndose en un mayor acercamiento y una relación más fluida”, se plantea un tratamiento diferencial, único en la entidad con reflejo estructural, del segmento denominado “Grandes Contribuyentes Impositivos Nacionales”, aunque sin estandarización normativa ni manuales específicos. En este caso, se informó que a cada administrado de esa jurisdicción se le asigna un agente exclusivo con funciones de Oficial de Cuenta y que se dispone de una dotación de 10 agentes para tal fin, dentro de la Sección Atención de Cuenta Corriente – División Recaudación, tanto para el contacto inicial como para cualquier otra solicitud que efectúe, sin perjuicio de las posibles derivaciones a otras áreas que demande esa cuestión (manteniendo un seguimiento de su evolución), y/o de contactos iniciados por otras áreas relacionadas con sus competencias específicas (v.g. fiscalización). Sin perjuicio de lo informado, acerca de la ausencia de estandarización referida, tanto el accionar descripto como las funciones estructurales, avanzan en la existencia de un modelo de atención específico, con origen en el área operativa, sin un sustento metodológico formal de un área que contemple a estos administrados en el marco del universo y sus especificidades que importan un tipo de tratamiento diferencial. b.3) Formación de conciencia tributaria: En materia de formación de la conciencia tributaria se informó sobre una apertura que sólo avanza sobre la tipificación en docentes y alumnos capacitados de los distintos niveles educativos existentes, y la ciudadanía en general. 26 Por último, cabe aclarar que la entidad posee otros criterios de segmentación de contribuyentes pero enfocados al control y la percepción de riesgo. 5.3.2. Momentos de verdad No se obtuvo evidencia sobre la existencia de una metodología estandarizada y normada tendiente a la identificación y tratamiento de los mismos, sino que son advertidos, según lo expuesto por la entidad, aquellos que “se suceden en cada contacto de los ciudadanos con la AFIP, por cualquiera de los canales disponibles (web, telefónico, presencial, correo electrónico y postal)” y que “las situaciones críticas o recurrentes se destacan para que se tenga una consideración especial”. A su vez se informó que “cada interacción del ciudadano con AFIP queda registrada a través de las herramientas disponibles para cada canal de atención” (sin alcanzar al canal presencial respecto de consultas, limitándose al registro de reclamos y sugerencias), estando en etapa de homologación un sistema de registros y administración de la relación con los ciudadanos. Al desconocer estrategias, procesos, sistemas, rutinas de trabajo, etc. el administrado sólo establece su percepción directa del Organismo y su accionar en el “momento de verdad”, asumiendo relevancia como base de la calificación percibida del servicio. De suyo, que en esos puntos de contacto se deben alinear los procesos internos de la organización a efectos de lograr una interacción que aporte valor recíproco. La ausencia de una metodología que contemple esos momentos de verdad, le resta al Organismo contar con una herramienta que posibilitaría: 27 5.3.3. Modelo de servicios al administrado No se obtuvo evidencia sobre la existencia de documento institucional que explicite íntegramente el modelo de servicios, que se constituya como orientador y unificador de los criterios de prestación y puesta a disposición de servicios, con especificidad de tratamiento por segmento de administrado y tipo de interrelación (v.g.: consultas, reclamos y sugerencias, acciones de recaudación, inducción, fiscalización, gestión compulsiva de cobro, etc.), contemplando todos los momentos de verdad (entre el Organismo y sus administrados y/o la sociedad en general). Sin perjuicio de lo mencionado, existen fragmentos del PE 2011/15 que vierten conceptos valiosos al respecto tales como: la “vocación de servicio”, “desarrollar servicios acordes a las necesidades de los ciudadanos”, “el uso intensivo de las nuevas tecnologías de comunicación e información para ajustar servicios en base al perfil de los contribuyentes” y otras cuestiones específicas tales como: “atención adecuada”, “Criterios uniformes de atención y servicio”, etc., los cuales no han sido incorporados, a la fecha, dentro de un esquema integral. Es dable mencionar que la entidad ha puesto a disposición un proyecto denominado “Modelo de Atención AFIP” -en instancias de evaluación-, que si bien plantea como objetivos “desarrollar nuevos servicios al ciudadano”, “asegurar la uniformidad de las respuestas y en la asistencia”, “plantear un modelo común de atención para los distintos canales de contacto”, “desarrollar un sistema integrado y homogéneo de herramientas que orienten el trabajo del agente AFIP”, en su estado actual, se limita a definir conductas y deberes esperados, herramientas de atención y de gestión para los agentes que desarrollan el contacto inicial con el administrado en los distintos canales, no así para el resto de la organización. 28 5.3.4. Perfil de las dependencias frente al servicio al administrado Esta AGN ha tomado contacto, adicionalmente a la SDG SEC, con diversas áreas operativas, de coordinación y de normatización, a fin de identificar medidas específicas en la materia objeto de auditoría, coincidiendo las manifestaciones de los funcionarios en cuanto a la permanente consideración del servicio al administrado en el desarrollo de sus funciones. Sin embargo, no se obtuvo evidencia de que esas consideraciones se vieran plasmadas explícitamente en las planificaciones, ni traducidas en acciones tendientes a la identificación de los momentos de verdad, ni en la estimación de la mejora en los servicios o en los costos de cumplimiento, señalando las dependencias que ello no corresponde a sus respectivas competencias o bien que el hecho de no estar incluidas en documentación específica queda al resguardo a través de la puesta a disposición de determinados servicios. Ello más allá de referir a la SDG SEC como área con competencia específica. Debe mencionarse que una dependencia con responsabilidad de coordinación y evaluación operativa no ha proporcionado información en materia de gestión de servicios al contribuyente, aún cuando entre sus responsabilidades estructurales incluye el seguimiento de acciones para solucionar problemáticas de las áreas operativas, el impulso del dictado de normas para optimizar la gestión y, especialmente, el diseño de indicadores en materia de atención al contribuyente. Es dable señalar que la visión de la SDG SEC no se advierte integradora sino que, al igual que lo que ocurre con las demás áreas, en esencia sus acciones se han focalizado en los canales de atención cuya responsabilidad ha asumido u otros aspectos de difusión (v.g.: telefónico, agencias móviles, capacitación en materia tributaria a terceros interesados, elaboración de contenidos para su difusión, etc.), sin exhibir acciones 29 efectivas de estandarización de criterios y prácticas para adoptar a nivel organizacional. 5.3.5. Calidad de los servicios al administrado a) Indicadores y reportes: Como se señalara precedentemente, el objetivo de facilitación no cuenta con indicadores relevantes en la planificación institucional y en los reportes respectivos. Requerida información adicional en áreas de coordinación, normatización y operativas, no se obtuvo evidencia sobre la existencia de indicadores (o conjunto de ellos) a manera de tablero de control que permita el monitoreo permanente de la calidad de la gestión en la materia. b) Programa de Calidad Institucional (PCI): La Disp. AFIP Nº 322/12 estableció un procedimiento de coordinación para la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en el Organismo, conformando un Programa de Calidad Institucional (de alcance a todas sus áreas), con la Subdirección General de Planificación (SDG PLA) como responsable por su articulación y con la intervención específica de la Dirección de Planeamiento y Análisis de Gestión (DI PLAG), dependiente de aquella, con funciones de “entender en la incorporación y evaluación de metodologías de gestión de calidad”. Dicho programa incluye una metodología compuesta por seis etapas: ADHESIÓN PROGRAMACION DE ACTIVIDADES EJECUCIÓN DE TAREAS SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN CORRECCIÓN Y MEJORA CERTIFICACIÓN El Programa, identifica áreas responsables: Área Involucrada –propietaria del proceso a certificar-, Área Coordinadora –perteneciente a la SDG PLA como autoridad certificante- y, eventualmente, terceros involucrados –otras dependencias cuyos procesos interactúan con el que se gestiona la certificación-. 30 c) Certificación de calidad – AFIP-PCI c.1) Selección del proceso: No ha resultado posible identificar criterios de aceptación / rechazo de adhesiones, ni de asignación de prioridades para la inclusión de procesos en el programa. Es así que la incorporación de procesos al Programas surge de la iniciativa de adhesión de las Áreas Involucradas, sin perjuicio de que el Área Coordinadora pueda considerar la inclusión de “procesos de relevancia institucional o de impacto transversal”. Al respecto, se informó que, hasta el presente, no se ha utilizado este último criterio sino que se han aceptado las diversas propuestas, en orden a fomentar y establecer una tendencia hacia la certificación de sus procesos. c.2) Enfoque basado en procesos: Como ya se señalara, el Organismo no cuenta con un Mapa de Procesos, elemento indispensable para la implementación de un sistema de gestión de calidad (SGC) –como identificación básica de procesos a certificar-. En tal sentido, se ha expresado que “el enfoque de trabajo definido, está centrado específicamente en la identificación de procesos que se sumen al Programa de Calidad Institucional, sin tomar como base de partida un mapeo de procesos de la organización, ya que el mismo se encuentra en desarrollo”. Cabe señalar que la familia de normas ISO 9000 - Sistemas de Gestión de la Calidad (elemento referencial de buenas prácticas en la materia), promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, definiéndolo como “la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado”, ello a partir del mapa de procesos. Por su parte, el Departamento Procedimientos de Gestión Interna (DE PRGI)con la ya referida competencia respecto del relevamiento, análisis y diseño de procesos y 31 metodologías de trabajo promoviendo la aplicación de estándares de calidad y, en particular, responsable por la elaboración del Mapa de Procesos, no ha tenido participación en los procesos certificados y/o en curso de certificación a la fecha, incluso en la definición de los procedimientos específicos del proceso que el área involucrada elabora a fin de obtener la certificación. c.3) Autoridad propietaria del sistema de gestión de calidad: Es de mencionar que el estándar exhibe una diferencia sustancial con la norma internacional en cuanto a la identificación de la autoridad propietaria del sistema de gestión de calidad. Mientras la ISO reconoce a ella en la “Alta Dirección” (persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización), el PCI hace lo propio con el “Área Involucrada” que adhiere un proceso al programa de certificación. Esta diferencia tiene implicancias relevantes, pues esa área resulta ser quien debe garantizar determinados requisitos básicos del sistema de gestión de calidad (v.g.: perfeccionar la selección, capacitación y designación del personal para la atención al destinatario; gestionar recursos para establecer el SGC; identificar las necesidades de capacitación en todos los niveles y fomentar la aplicación de planes de formación continua; determinar los criterios y métodos que aseguren una efectiva operación y control; evaluar y mejorar continuamente el proceso de planificación operativa; etc.), para los cuales, por lo general, existen en la organización áreas con competencia específica que tienen dependencia jerárquica de la alta dirección y no de esa área. Es así que en el marco del PCI, alguna(s) de dichas garantías no podrán depender del área que asume el rol de autoridad propietaria de un proceso. Obsérvese, a manera de ejemplo, que en el manual elaborado para la certificación del proceso “Contact Center AFIP – Programa de Asistencia al Ciudadano – Campañas de Información” (Departamento Canales de Atención de - SG SEC) que fuera aportado, surgen las siguientes afirmaciones: 32 Compromiso de la Dirección: la Jefatura del Departamento se compromete a cumplir con los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables. A su vez se establece una Política de la Calidad acompañada de objetivos alineados a la misma…Se dota al Departamento de los recursos necesarios para el cumplimiento con los requisitos y la satisfacción del destinatario Política de la calidad: El jefe de Departamento Canales de Atención, establece y revisa la Política de Calidad, asegura que la misma sea adecuada a los propósitos de la organización y que resulte conocida por todos los miembros de la organización, quienes se comprometen con su cumplimiento. Por su parte la ISO le confiere a la “Alta Dirección” la responsabilidad por el desarrollo de una visión, misión, política y manual de calidad, mientras que la Disp. AFIP Nº 322/12, indica que “el Área Coordinadora asistirá al Área Involucrada en la definición de su Política de Calidad, Misión y Visión así como los objetivos e indicadores que permitirán efectuar un seguimiento y verificar el funcionamiento del sistema de gestión de calidad siguiendo el lineamiento enunciado en el Plan Estratégico AFIP”. De esta forma se mantiene un enfoque departamental, ya referido en el presente informe, y se requiere que áreas operativas, sin metodología estandarizada (no se obtuvo evidencia de que exista) ni incumbencia estructural, diseñen aspectos organizacionales, tales como los manuales de calidad, con una visión sesgada por sus propias prácticas habituales. Esta diferencia conceptual adoptada por el Organismo, favorece la coexistencia de múltiples sistemas de gestión de calidad con sus políticas de calidad, misiones y visiones (tantos como áreas que los vayan estableciendo), incurriéndose en constantes riesgos de superposición y/o contradicción –más allá de la intervención de un área de 33 coordinación-, y no se condice con la idea de un “sistema de gestión de la calidad” integral de una organización c.4) Estándar de calidad - certificación: La referida Disp. AFIP Nº 322/12 (pto. 6 de su Anexo) estableció para la emisión de un certificado de calidad (interno) el cumplimiento de un “Estándar de Calidad AFIP”, dictándose la Disp. SDG PLA Nº 2/13 cuyo objeto es “Establecer un conjunto de requisitos básicos de calidad que se deben considerar en la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad (SGC)”. Dichos 8 requisitos básicos -que cuentan con un detalle pormenorizado de aspectos a cumplir y evaluar-, coinciden en su mayoría con los “principios de calidad” (base para el establecimiento de la política de calidad) referidos en la norma ISO. El Área Coordinadora emite un certificado que determina que los procesos del Área Involucrada responden al Estándar de Calidad, resultando, entonces, una certificación extendida por el Organismo de carácter interno, sin que posea un efecto ante terceros como los reconocimientos expedidos por organizaciones certificantes de normas internacionales, no obstante, la norma establece que se “evaluará la conveniencia y 34 oportunidad de someter los procesos a una auditoría externa”, habiéndose contratado, simultáneamente, certificaciones de terceros. El estándar de calidad AFIP, ha recogido, entre sus requisitos básicos, las acciones tendientes a la satisfacción de los requerimientos de los destinatarios, como se observa a continuación: Sin embargo, en la documentación aportada de casos testigo, si bien se describen con cierta precisión los procedimientos generales y específicos que constituyen el “proceso a certificar”, no se explicita claramente lo requerido por el punto 1 y su ítem a, toda vez que sólo se enuncian en forma genérica los destinatarios. En este orden de ideas, cabe mencionar que la norma ISO 9001 enfatiza la importancia de “la comprensión y el cumplimiento de los requisitos” a la vez que se “centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para satisfacer los requisitos de los clientes”, aspecto recogido en el estándar de la entidad. Adicionalmente, a lo referido en los párrafos anteriores, en las descripciones procedimentales incluidas en los casos puestos a disposición pueden vislumbrarse cuestiones tácitas que no exhiben el foco en el administrado (cliente y verdadero destinatario), por ejemplo: en el procedimiento “Atención de consultas telefónicas” en caso de que la consulta no pudiera ser respondida por los niveles de ayuda previstos, el “operador solicita 35 al destinatario que remita su consulta vía correo electrónico” (al administrado – cliente). en el procedimiento “Reclamos y Sugerencias”, si los niveles de resolución iniciales no pueden dar respuesta, se remiten a otras áreas para su tratamiento, y “Si el Asistente Central no obtiene una respuesta en un plazo razonable (en función de la criticidad del reclamo), el mismo será el encargado de reiterar la derivación al responsable correspondiente, informando que existe una derivación pendiente de respuesta”. Este “plazo razonable” resulta impreciso y discrecional, pudiendo registrarse demoras en la respuesta al administrado-cliente, a lo que se suma lo ambiguo del concepto “criticidad del reclamo” ante la ausencia de definición de criterios o parámetros. Es dable mencionar que la documentación, con la que se releva el cumplimiento del estándar para la certificación, incluye la opción NA –no aplicable- respecto de los “Requisitos” (según el glosario: “Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”), aunque resulta esperable que esta opción no se incluya como posible estado de respuesta, toda vez que los postulados para el reconocimiento de calidad deben resultar independientes del proceso que se está certificando. Sin embargo, pudo verificarse la inclusión de ítems así calificados en este tipo de evaluaciones. Así, por ejemplo, en la documentación elaborada para la certificación del proceso “Contact Center AFIP – Programa de Asistencia al Ciudadano – Campañas de Información” (Departamento Canales de Atención de - SG SEC) que fuera aportada, recibieron esa respuesta, entre otros, ítems como los exhibidos en la imagen siguiente, sin que se adviertan motivos para esa exclusión: 36 HALLAZGO N° 1 1.3 2 2.4 3 3.8 5 5.1 REQUISITOS BÁSICOS N C O O N F A F M B C Enfoque en el destinatario Contar con la información relevante sobre el entorno social y administrativo. X Promover acciones que demuestren un liderazgo innovador, emprendedor y X participativo. Liderazgo Involucramiento del personal Utilizar mecanismos para mejorar la relación del personal con los destinatarios de los X bienes y servicios y con los proveedores. Planificación Alinear los planes operativos y de calidad al Plan Estratégico AFIP. X 5.5 Incluir en los planes y metas operativas los principales aspectos de la calidad. Planificar y determinar: ‐ los objetivos de calidad y los requisitos para el producto/servicio; ‐ la necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos específicos; 5.5.a ‐ las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto/servicio así como los criterios para la aceptación del mismo; ‐ los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto/servicio resultante cumplen los requisitos. 6 Confiabilidad de la información 6.2 7 7.2 8 X X Difundir, estimular y evaluar el cumplimiento de las normas establecidas en el Código X de Ética de la AFIP. Garantizar la protección, consistencia, oportunidad y validez de la información. Impacto en el entorno Mejora continua Especificar, evaluar y asegurar la calidad de los productos, servicios y procesos de los proveedores. Mantener los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción 8.3.e X necesaria que se derive de las mismas. 8.3 REFERENCIAS NA: Requisito no aplicable F: Fortaleza CF: Conforme OB: Se ha indicado una observación OM: Se ha indicado una oportunidad de mejora NC: Se ha indicado una no conformidad Sin dudas ese enfoque departamental, tiene como consecuencia que determinados requisitos no puedan ser considerados sólo desde esa instancia –el área involucrada / propietaria y su proceso-, sino que ellos superan a una dependencia y tienen proyección organizacional, por lo que los requisitos deben ser cumplidos por la entidad. Adicionalmente, no se identifica en la normativa del PCI, a la Subdirección General de Auditoría Interna (SDG UAI) como otra de las áreas intervinientes para la emisión de tal certificación, no obstante basarse, el Área Coordinadora –autoridad certificante-, en informes de Auditoría elaborados por tal dependencia. 37 c.5) Documentación: Sin perjuicio de la documentación elaborada y resguardada por las “Áreas Involucradas”, el “Área Coordinadora” no emite documentación alguna a excepción del certificado, dificultando la consideración de las acciones llevadas a cabo por ésta. c.6) Modelo de control interno: No se ha planteado explícitamente la inclusión de conceptualizaciones de sistema de control interno a partir del modelo adoptado por la SIGEN y los requisitos que él establece, en el marco del Programa y el estándar de calidad. 5.3.6. Carta compromiso con el ciudadano El Decreto Nº 229/00 creó el “Programa Carta Compromiso con el Ciudadano”, teniendo como objeto “la instrumentación de compromisos de servicio por parte de los organismos públicos prestadores directos, donde se transparenten las condiciones y modalidades operativas de las prestaciones así como los derechos que con relación al tema, asisten a los ciudadanos” y cuyo alcance incluyó a “los organismos comprendidos en el Art. 8º de la Ley 24.156, cuyas funciones básicas consisten en la prestación de servicios a la ciudadanía como una de sus actividades fundamentales”. Adicionalmente, el Decreto Nº 103/2001 aprobó el “Plan Nacional de Modernización de la APN” que contemplaba como Anexo I a la “Carta Compromiso con el Ciudadano”. Cabe señalar que el programa procura lograr “una mayor receptividad y mejor respuesta del Estado a las necesidades y prioridades de los ciudadanos en lo referente a la prestación de los servicios a su cargo, estableciendo los principios y criterios generales que propendan a la mejora de la calidad de los mismos y reafirmando los derechos de los que goza el ciudadano frente a la Administración Pública Nacional”. 38 Al respecto, no obstante haber emitido la Disp. AFIP Nº 286/00, que declarara “Política estratégica de esta Administración Federal la aplicación del Programa ‘Carta Compromiso con el Ciudadano’ dispuesto por el Decreto Nº 229/2000”, estableciendo la creación de un grupo de trabajo con acciones específicas en la materia, integrando dicho grupo de trabajo a través de la Resolución AFIP Nº 360/00, a la fecha, en la página de la Secretaría de Gabinete y Coordinación Administrativa de la Jefatura de Gabinete de Ministros, se exhibe un listado con los 25 organismos de la APN adheridos sin incluir a la AFIP. Al ser consultado respecto de las circunstancias de la falta de adhesión, se refirió a que se están desarrollando actividades que se consideran de consecución previa (v.g.: elaboración del mapeo de procesos, afianzamiento del Programa de Calidad Institucional, etc.) para luego, a criterio del Organismo, estar en condiciones de proceder a dicha adhesión, sin poder precisar el momento en que estarán completadas esas etapas previas. Es importante referir que el programa se sustenta en un conjunto de principios, que refieren, entre otros aspectos, a: Información para los usuarios sobre los servicios que se brindan Difusión amplia de resultados en lenguaje claro y accesible Estándar de calidad actual y futuro de los servicios –metas cuantificables Sist. de monitoreo y evaluación de cumplimiento de estándares 39 5.4. REGLAS BÁSICAS DE RELACIÓN CON EL ADMINISTRADO – EL MARCO NORMATIVO “Se avanzará en la normalización, armonización y simplificación de la normativa y los procedimientos internos” (Objetivo Estratégico “Desarrollar procesos de calidad” Plan Estratégico 2011/5 AFIP). “La simplificación que pueda obtenerse en el campo normativo tributario, ha de coadyuvar a las relaciones fisco-contribuyente optimizando la consecución del objetivo de las administraciones tributarias, configurado por el cumplimiento voluntario de las obligaciones fiscales” (Exposición Argentina Conferencia técnica CIAT 2001) 5.4.1. Simplificación de normas y procedimientos En concordancia con la estrategia de “Simplificar normas y procedimientos” (PE 2011/15), fueron dictadas las Disp. AFIP Nº 122/14 y 128/14, vigentes desde el 10 y 23 de abril de 2014, en el reconocimiento de la “conveniencia de avanzar en su ordenamiento y sistematización a fin de facilitar su aplicación”, creando, dentro del ámbito del Consejo Consultivo Impositivo y del Aduanero, las Comisiones Especiales de Normativa Impositiva y Normativa Aduanera (integradas por funcionarios de la AFIP y los máximos responsables de organizaciones afines a la temática –presidentes de las Federaciones Argentinas de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas y de Abogados, presidentes de las Cámaras de Exportadores e Importadores, entre otros-). A ellas se les encomendó la recopilación, ordenamiento y sistematización, del conjunto de normas vigentes impositivas y aduaneras (leyes y/o decretos, resoluciones generales, así como otras normas reglamentarias o complementarias vinculadas con la materia), sin embargo no han incluido aspectos metodológicos ni cronogramas para la ejecución de la labor. Por su parte, es dable mencionar que la estructura orgánico-funcional le asigna a una dependencia específica acciones tales como “proyectar textos ordenados, actualizados, comparativos de normas legales, reglamentarias y complementarias, sistematizándolas con el fin de facilitar su utilización” y “elaborar cuadros interpretativos de las normas 40 vigentes”, respecto de cuya ejecución no se obtuvo evidencia. Al respecto, se señala que “en principio dicha decisión recae sobre las áreas que operan primariamente con las normas de que se trate…”. 5.4.2. Digesto Jurídico Argentino A partir de la sanción de la Ley Nº 26.939 (B.O. 16/06/14) que aprobara, en forma provisoria, el Digesto Jurídico Argentino, comenzaron a efectuarse acciones específicas sobre el tema, en el marco de la Inst. Gral. AFIP Nº 6/14, que dispusiera el cotejo de las normas allí incorporadas. Tal Digesto contiene unas 3.300 normas de carácter general (v.g.: leyes, decretos de necesidad y urgencia y decretos leyes) que estarían vigentes, identificadas entre un universo de 33.000 existentes, y organizado en 31 categorías identificadas con letras – entre las cuales se incluyen aquellas correspondientes a “B) Aduanero”, “L) Impositivo” e “Y) Seguridad Social”-, siendo publicado por 180 días en consulta y para la formulación de observaciones fundadas respecto del encuadre en una categoría, consolidación del texto y vigencia de las leyes allí incluidas. Es importante señalar, que el análisis encomendado no avanza en cuestiones de usabilidad y aplicabilidad, avizorado por el Organismo como de “abordaje complejo”, restringiéndose al concepto de vigencia legal, sin evaluar la operatividad efectiva o su eventual desuso. En su descargo la entidad informó que el informe final, referido al análisis en trato, fue remitido por el Sr. Administrador Federal a la Comisión Bicameral Permanente del Digesto Jurídico Argentino con fecha 10-12-14. 41 5.4.3. Marco normativo integral Lo expuesto en los apartados previos y la inexistencia de acciones periódicas de revisión, sumado a que la normativa en materia tributaria es regulada a través de "leyes marco" donde inicialmente se establece la intención y se aplazan así los detalles de procedimiento para las subsecuentes fases de regulación (reglamentación)-en lugar del modelo de código tributario con disposiciones específicas-,confluyen en una legislación en la materia profusa, no siempre clara y de modificación frecuente, que debilita las aspiraciones de ofrecer un marco normativo orientado a facilitar el cumplimiento del administrado. 5.4.4. Casos testigo En aras de presentar un cuadro de referencia respecto de los volúmenes normativos, y a modo de casos testigo, esta AGN ha realizado un análisis cuantitativo de las Resoluciones Generales dictadas por la AFIP, a partir de 1997 y hasta junio 2014, respecto de los Impuestos al Valor Agregado (IVA) y a las Ganancias, determinando segmentos concordantes con los períodos de vigencia de los últimos planes estratégicos. Previamente, resulta oportuno referir las dificultades para realizar tal recopilación, habida cuenta de que el Organismo no ofrece a sus usuarios (administrados y agentes), en su Sitio Oficial ni en su Intranet, en la actualidad, herramientas de consulta temática que permitan conocer todas las resoluciones dictadas de un tema en particular (un impuesto, como resultan ser los casos testigo), y que el enlace a la “Biblioteca Electrónica” existente fuera interrumpido desde hace un prolongado lapso (circunstancias que serán referidas más adelante). La situación descripta, motivó que debiera recurrirse a sitios de información tales como “www.infoleg.gov.ar” y, en algunas instancias, a otros de administración privada. 42 A partir de los resultados a los que se ha arribado, se confeccionaron los gráficos que se exhiben a continuación, aclarando que las resoluciones referidas no resultaban ser las únicas vigentes en los períodos evaluados, sino que coexistieron y/o coexisten con aquellas emitidas, con anterioridad, por los entes predecesores a la Administración Federal y que podrían existir otras resoluciones no detectadas por las limitaciones ya expresadas. A ello se suma el hecho de que no se cuenta con información disponible de la operatividad actual de normas que se encuentran legalmente vigentes (sin derogación expresa). a) Impuesto al Valor Agregado Han sido identificadas 586 RG dictadas, relacionadas con el IVA, exhibiendo un índice de derogación considerable (42,3%). 43 Se advierte una situación positiva en cuanto a la disminución sostenida en el dictado de Resoluciones Generales por AFIP (RG) en relación al IVA, registrando en el período de vigencia del último Plan Estratégico (hasta junio 2014) un descenso del 72,1% respecto del período inmediato anterior. Puede observarse una reducción importante de normas en el período 2007/10 donde se derogaron 201 RG (81,0% del total -248-) impulsada principalmente por la Res. Gral. AFIP Nº 2854/10 que abrogara 140 resoluciones –56,5% del total-. Se advierte, en el último período analizado, un crecimiento de las RG vigentes del 13,0% respecto del inmediato anterior (varió de 299 a 338), producto del aumento en el dictado de las RG superior a las derogaciones. Para poseer un conocimiento integral de obligaciones emergentes en la materia, ha de tomarse contacto con esas 338 normas. De suyo que, para que cada administrado esté en condiciones de determinar cuáles le resultan de aplicación en su caso 44 particular, deberá tomar al menos ese contacto, inicialmente, con cada una de ellas, pues alguna omisión por desconocimiento, podría hacerlo incurrir en incumplimientos, no resultando posible alegar tal circunstancia en su descargo. Finalmente, en lo que hace a los años de permanencia de las RG emitidas, si bien para aquellas que se encuentran en vigencia se observan períodos considerables desde su dictado, se exhibe un comportamiento inverso en aquellas que resultaron derogadas, con un predominio inferior de vigencia a los cuatro años con 103 resoluciones (41,5% del total). 45 b) Impuesto a las Ganancias La situación descripta para el IVA mantiene cierto correlato con el Impuesto a las Ganancias, no obstante en este último caso el número de normas emitido ha sido menor (universo identificado de 362 RG dictadas), con un porcentaje también menor de derogaciones (30,1%). 46 Como se observa se ha producido una paulatina disminución en el dictado de RG, que en el último período evidenció 51 resoluciones, reduciéndose respecto del período previo en un 42,0%. Por su parte, las derogadas en el último período alcanzaron a 23 RG, descendiendo esta variable respecto del período anterior en un 45,2%. Como se observa en el último período se produjo un disminución de las RG vigentes respecto del anterior del 31,4% (varió de 70 a 48) aunque en la totalidad de la traza se exhibe fluctuante. 47 Finalmente, respecto de los años de permanencia de las normas dictadas para este impuesto exhiben comportamientos similares (para aquellas en vigencia y derogadas) a los referidos para el IVA, aunque en este último caso la variabilidad de las RG derogadas, es más significativa, alcanzando el 56,0% para aquellas con registro inferior a los 4 años. Es importante resaltar que de los dos casos testigo considerados para el análisis cuantitativo, se advierte un proceso de mejora de la situación general en el último período de planificación estratégica, en su comparación con los anteriores, sin embargo, como se señaló previamente, se encuentra pendiente la efectiva planificación e implementación de medidas que lleven a la normalización, armonización y simplificación normativa enunciada por el PE. c) Recomendación del CIAT: Corresponde resaltar lo manifestado por el CIAT, en su Manual de Administración Tributaria, cuando señala que: “La legislación tributaria también debe ser lo suficientemente constante en sus reglas generales para que las mismas sean familiares para todos los contribuyentes que deben aplicarlas”. Adicionalmente, habrá de tenerse en cuenta la importancia de los conceptos vertidos por la AFIP en Conferencia Técnica del CIAT en 2001: “… La multiplicidad de normas de naturaleza tributaria afecta los principios de certeza y seguridad, dificultando a los contribuyentes y responsables el correcto y transparente cumplimiento de las obligaciones fiscales impuestas a los mismos”. 5.4.5. Facilitación El PE 2011/15 refleja lo aseverado en la referida Conferencia Técnica del CIAT -“La simplificación que pueda obtenerse en el campo normativo, ha de coadyuvar a las relaciones fisco-contribuyente optimizando la consecución del objetivo de las administraciones tributarias, configurado por el cumplimiento voluntario de las 48 obligaciones fiscales”-, cuando por ejemplo afirma que “La complejidad de la normativa y el creciente dinamismo de la sociedad requieren desarrollar interacciones positivas que establezcan facilidades efectivas para el cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y de los recursos de la seguridad social al menor costo posible”, resultando, en tal caso, menester que el administrado posea la mayor autosuficiencia posible, procurándole comodidad y seguridad, y minimizando la búsqueda de ayuda de terceros para cumplir con sus deberes. Sin embargo, se observa la ausencia de herramientas que debieran transformarse en basamentos de la facilitación, al no obtenerse evidencias, por ejemplo, de la existencia de un mapa normativo de múltiple organización (v.g. por tipo de impuesto o normativa, conceptual, etc.), que incorpore todos los documentos jurídicos, tanto de carácter normativo como no normativo –sentencias judiciales, dictámenes, consultas vinculantes, etc.-, con sus respectivas interrelaciones, que favorezcan al aseguramiento de la inexistencia de posibles inexactitudes o contradicciones (por desconocimiento, inadvertencia, omisión, etc.) que, por un lado, podrían confundir al administrado en el momento de pretender su observancia o, por el otro, requerirían la emisión de normativa rectificativa y/o complementaria. Al respecto, el Organismo expresó que “su confección resulta compleja, ya que es muy diverso el origen de las normas, así como su guarda y archivo”, agregando que “se da el caso de que se compilan normas exógenas a la AFIP, e incluso anteriores a la creación del Organismo (ex DGI y ex ANA). En el caso de la normativa aduanera, además, se presenta la existencia de normas emitidas por los más variados organismos y que deben ser aplicadas por la AFIP y la DGA”. La aplicación denominada “Biblioteca Electrónica”, ya referida, residente en Intranet y en el Sitio Web Oficial, que podría ser una aproximación al tema, resulta incompleta sólo recopila una parte de los documentos jurídicos de carácter normativo existentes-, y se encuentra previsto su reemplazo dadas las características tecnológicas rezagadas, 49 según lo informado por el área corresponsable por su oportuna instrumentación. Es dable mencionar, asimismo, que el acceso desde la página institucional a este servicio se encuentra bloqueado con anterioridad al vencimiento de los Impuestos a las Ganancias de Personas Físicas y Bienes Personales del ejercicio 2013, sin contar los administrados con tal herramienta en un momento de verdad relevante. El Plan de Gestión Anual 2014 incluyó la iniciativa denominada “Servicio Jurídico AFIP on line – Fase 1”, que busca integrar las bases de datos y archivos de todas las áreas productoras de actos de carácter normativo, incluyendo además otros tipos de documentos jurídicos (jurisprudencia judicial y administrativa de tribunales más relevantes y dictámenes) con el foco puesto inicialmente en el consumo interno, con un horizonte de tres años previsto para esta instancia de implementación. Por otra parte, sobre los aspectos que a continuación se detallan, se informó sobre la existencia de prácticas que no resultan uniformes, sin contar, adicionalmente, con estándares de uso general: Guarda de la normativa emitida por los responsables facultados –de distintos niveles jerárquicos e incumbencia temática-. Digitalización de la normativa y su acceso. Circuito de difusión de la normativa emitida. Períodos de intervención de distintas instancias en virtud de un horizonte temporal que tenga en vista la oportunidad de la norma. Es así que, entre las consecuencias que de ello identificara el Organismo como antecedente del proyecto referido, pueden citarse: Formas de accesos múltiples a información jurídica, no uniformes. Falta de certeza y confiabilidad de la información consultada. Demoras para acceder a la información. 50 Imposibilidad para realizar consultas integrales de la información técnico-jurídica. Modelo de información no acorde a una Agencia Única. Información jurídica relevante con mayor nivel de integración en poder de terceros, que no la sistematizan privilegiando el interés público –servicio al administrado-. 51 5.5. CANALES DE ATENCIÓN AL ADMINISTRADO “…el Organismo continuará con la construcción de nuevos espacios de atención y comunicación con la comunidad, ofreciendo alternativas adicionales a los canales habituales que la acerquen a la Administración...” (Objetivo Estratégico “Desarrollar servicios acordes a las necesidades de los ciudadanos” Plan Estratégico 2011/5 AFIP). “…la prestación de servicios debe ser a la medida basada en información adecuada sobre las necesidades de diferentes grupos y segmentos de los contribuyentes y las necesidades específicas de los contribuyentes individuales, por lo tanto se deben ofrecer los canales para el suministro de servicios que sean más apropiados para los contribuyentes y a la vez ofrecer la mayor oportunidad de resolver el problema en primera instancia y que sea más rentable tanto para el contribuyente como para las administraciones tributarias” (Manual del CIAT) El Organismo cuenta con un grupo de canales de contacto, tendientes a establecer la comunicación con sus administrados y la ciudadanía en general, sin haberse podido obtener evidencia de la implementación de una metodología estandarizada y normada de planificación y monitoreo de la gestión de esos canales –en forma individual o grupal-, informando el ente que las actividades se encuentran vinculadas al calendario de vencimiento de las obligaciones fiscales y de toda otra nueva normativa que se implemente. Adicionalmente, estas actividades de atención/servicios y su resultado/impacto, operan en forma independiente, sin una visión que las integre, dependiendo de decisiones de distintas dependencias con responsabilidad directa, sin explicitar aspectos específicos en las planificaciones operativas de la organización (v.g.: Plan Operativo Anual de Recaudación –POAR-, Programa de Fiscalización –PEF- , etc.). 5.5.1. Canal presencial Constituye un canal tradicional, que importa la atención personalizada en espacios físicos especialmente destinados, y que, progresivamente, está siendo reemplazado por otros medios. Al respecto, no ha sido posible acceder a información sobre la aplicación de un modelo de atención para aquellos agentes que interactúan en él, como existe para otros 52 canales, ni se ha obtenido evidencia de la existencia de métricas e indicadores que le permita al ente monitorear y evaluar la gestión de este canal. La tendencia en administración tributaria pasaría por ofrecer servicios de atención que no exijan desplazamiento físico, donde Internet y el canal telefónico sobresalen como grandes alternativas quedando, las mismas, supeditadas al logro de servicios de calidad que, como se verá más adelante, necesitan ser optimizados para que se constituyan en verdaderos sustitutos y que aporten, adicionalmente, una seguridad razonable que permita superar algunas trabas culturales de los administrados. Finalmente, es dable señalar que, a diferencia de lo que ocurre con los otros canales, el presente no se encuentra bajo la órbita de la SDG SEC, sino que resulta ser responsabilidad de las áreas operativas, e, incluso, tal Subdirección General no ha definido lineamiento para esta atención, si bien sus funciones estructurales la responsabilizan por la totalidad de los canales disponibles. En su descargo la entidad informó que “mediante la Disposición N° 203/15 (AFIP) se implementó un Manual Único de Atención para los agentes de la AFIP; que tiene como elemento técnico la puesta en funcionamiento del Sistema de Gestión de Atención Institucional, permitiendo entre otras funciones monitorear y evaluar la gestión de este servicio”. 5.5.2. Canal agencias móviles A partir de 2013, el Organismo ha incorporado una variante del canal presencial denominado “Agencias Móviles”, unidades móviles que recorren diversas zonas del país, con la intención de llevar servicio a zonas de alta densidad de población donde no se cuente con dependencia establecida, con objetivos informativos y de asistencia, por el 53 término de, como mínimo, una semana en cada destino seleccionado y registrándose en una aplicación informática las interacciones con los administrados. a) Planificación y control de gestión: La entidad informó que se programan las destinaciones y estadías al inicio del año, bajo la idea de un funcionamiento cíclico de visitas –sin accederse a un marco formalizado y metas de desempeño periódicas-, sin embargo ello no puede considerarse como un esquema integral de planificación del canal (ver párrafo inicial del presente apartado 4.5). A continuación se presentan una serie de gráficos ilustrativos de la gestión informada de tal canal de atención: De los gráficos precedentes, se advierte que, no obstante haberse incrementado el número de administrados atendidos en forma sostenida (en los tres semestres) –primer gráfico-, dicho aumento no acompañó al que experimentara la dotación de unidades – 54 segundo gráfico-, razón por la cual, el promedio diario de atención por agencia móvil se ha comportado en forma inversa –tercer y cuarto gráfico-. Sin embargo, al no contarse con una planificación detallada que contemple localizaciones y períodos de permanencia, y los antecedentes de esas decisiones, no puede avanzarse en la justificación del comportamiento de dichas variables. Sin perjuicio del espíritu del servicio, de acercar a la AFIP a áreas geográficas desprovistas de oficinas estables aunque densamente pobladas (criterio informado), es relevante la consideración de destinaciones, estadías y promoción de los cronogramas de arribos y partidas, en el marco de un proceso de la planificación referida que propenda a la efectividad -según criterios que para ella se definan-. b) Modelo de atención: Este canal cuenta un modelo de atención que determina pautas de diversa índole (v.g.: de modalidad de trabajo, de atención, de vestimenta, para el cuidado de la unidad móvil, para las actividades de apertura y cierre, etc.). No obstante, en caso de que la atención brindada en la agencia móvil no pueda dar respuesta a la requisitoria del administrado, la misma es derivada a la Dirección Regional o agencia respectiva, para la continuidad de su tratamiento, quedando sin injerencia en dicha tramitación, ya que no están previstas acciones de seguimiento desde este canal. Finalmente, es dable mencionar que, si bien las agencias móviles son coordinadas y supervisadas por la Central Operativa de Servicios (COS) dependiente de la SDG SEC, esto sólo se encuadra para el cumplimiento del modelo de atención y para las tareas que garanticen la operatividad, mantenimiento y seguridad de la unidad y sus ocupantes, quedando afectadas a las Direcciones Regionales –a las que, además, les pertenece el personal destinado a tal servicio-, para desarrollar las tareas propias dentro de su 55 respectiva circunscripción territorial, definiéndoles el alcance de los trámites que se realicen. 5.5.3. Canal telefónico El objetivo central es que el administrado pueda obtener la explicación o la información a través de un solo contacto con la administración, sin perjuicio de que, como es obvio, existan situaciones que exijan la intervención de especialistas para las cuales, el canal telefónico, no resulta ser el apropiado. Se han identificado y analizado dos tipos de acciones: atención de llamadas entrantes y las llamadas salientes realizadas como soporte de campañas de información / inducción. a) Atención de llamadas entrantes El Organismo ha implementado un Centro de Información Telefónica (CIT), Call Center de AFIP, a través del cual se reciben las llamadas efectuadas al 0810-999-2347 donde, al costo de una llamada local, se le da atención a la diversidad requisitoria proveniente de los administrados y de la ciudadanía en general. a.1) Evaluación de la gestión: Para medir la gestión de esta modalidad, fue definido, en el Plan de Gestión Anual, el indicador “Eficiencia en la atención de consultas telefónicas”, que calcula el porcentaje de llamadas atendidas, habiéndose establecido una meta anual del 75%, y cuyos resultados se exhiben en el siguiente gráfico: 56 Como puede observarse, ningún período logró alcanzar la meta establecida, impidiendo la consecución de la eficacia deseada (puesto que no permite evaluar eficiencia como se indica en la denominación de la meta), la que, implícitamente, acepta que una cuarta parte de los administrados que intenten comunicarse no lo consigan. Adicionalmente, en la medición que se realiza, no se computan aquellas llamadas que, por ocupación total de las líneas disponibles, no ingresan al CIT y son rechazadas directamente por la compañía telefónica, situación que no puede dejar de considerarse dado que ellas implican demanda insatisfecha. a.2) Operadores telefónicos: Por otra parte, como es razonable suponer y puede apreciarse en los siguientes gráficos, las llamadas atendidas experimentan el mismo comportamiento que el de la dotación de operadores involucrada, resultando ser, esta última, factor condicionante dado la existencia de demanda insatisfecha. 57 Por otra parte, también condiciona los resultados, la metodología de asignación de llamadas a los operadores. Al respecto, se informa que tal acción se determina en función de las “habilidades” que cada operador va adquiriendo, a medida que avanza su expertise y capacitación en las distintas temáticas. Es así que el Organismo informó sobre las “habilidades” temáticas (34 en total) de 83 operadores (83 de 169 para el canal telefónico y 59 de 99 para correo –un mismo operador puede intervenir en ambos canales-). A partir de ello se ejecutaron dos planteos analíticos: por un lado se agruparon temáticamente para observar la distribución por especialidad (un operador puede poseer habilidades en más de una especialidad) y, por el otro, se ordenaron descendentemente los operadores en función de la cantidad de “habilidades temáticas” reconocidas informadas. A partir de ello se advirtió: 58 Del gráfico se aprecia un acotado grupo con especialización en denuncias (14 operadores -16,9%-) y el predominio hacia aspectos previsionales (80 operadores -96,4 %-). En este último sentido, es importante señalar que el Organismo ha informado acerca de incorporaciones de grupos de 20 agentes pertenecientes a la Dirección General de Recursos de la Seguridad Social, quien cede capacidad operativa por intervalos de seis meses, los que retornan a su área de origen con la capacitación y formación en temas relativos a la seguridad social brindada por la SDG SEC. Claro está que, si esta dotación transitoria representa una “task force” tendiente a revertir la insuficiencia para alcanzar las metas anuales propuestas, correspondería analizarse la composición estable del plantel de operadores. De suyo, la situación referida impacta en la permanencia de los operadores, en el mismo canal a través de los años, tal como se observa en el siguiente gráfico, donde de los 169 operadores que han desarrollado actividades en el canal telefónico, sólo el 36,7% permanece durante los 3 años evaluados. 59 Como se hiciera mención previamente, la asignación de las llamadas se realiza en función de las habilidades adquiridas por los operadores, ilustrándose tal situación en el siguiente gráfico: Del mismo, se aprecia una importante reducción año a año en la carga al grupo de los 20 operadores con mayor cantidad de habilidades, pasando del 31,6% al 15,7% (2012 y 2014 respectivamente). Adicionalmente, se observó que, para aquellos operadores que intervinieron tanto en el canal telefónico como en el de correo electrónico simultáneamente, el promedio de distribución muestra que, a menor cantidad de años en ambos canales mayor resulta la asignación al canal telefónico, tal como se aprecia del gráfico siguiente, sin contarse con elementos de juicio que permitan vincular dicho criterio de distribución con el incumplimiento de la meta prefijada para el canal telefónico. 60 En su descargo la entidad señaló que “la rotación de los agentes de mayor antigüedad hacia la atención de correos electrónicos funciona como un estímulo y motivación; descomprimiendo a la vez la presión que genera el contacto permanente vía telefónica”. a.3) Resultados de muestra: Esta AGN ha procedido a practicar un muestreo de 100 llamadas al 0810-999-2347, en el período que va del 09/09/14 al 27/10/14, dentro de la franja horaria de 9:00 a 17:00, accediendo en el 100% de los casos a un menú de opciones (sobre las que se distribuyeron las llamadas), surgiendo estos resultados: 61 Se observó un alto porcentaje de llamadas con resultado negativo (67%), debido a que todas las líneas se hallaban ocupadas según comunica la empresa de telefonía o corta tras un breve mensaje orientador (esto último verificado sólo para las opciones 1 y 7 del menú, por lo que ameritó, en la muestra, una única llamada). En un 18% de llamadas no se obtuvo atención antes de los 5 minutos de espera en línea, correspondiendo al 54,5% de las llamadas cuyos resultados no fueron negativos. Ello podría poseer correlato con los resultados a los que arriba el indicador de “Eficiencia en las llamadas telefónicas”, previamente mencionado. Probadas las opciones bajo un criterio de azar (manteniendo la proporcionalidad por opción en la muestra), sólo se ha podido contactar un operador en las opciones 6 “reclamos y sugerencias” y 2 - “consultas de seguridad social y monotributo”, con el 45% y 31,6% de las llamadas direccionadas a esas opciones. En los requerimientos postales originados en fiscalizaciones electrónicas se incluye al 0810-999-2347 como referencia inicial para obtener mayor información. Sin embargo, cuando se accede al CIT y se elige la opción 1 (¿Recibió una comunicación?), se ofrece una respuesta automática informando que se dispone de la página para avanzar en mayores detalles. Ello implica que el administrado por un lado se vea privado de una respuesta por el canal que se suponía disponible y por el otro, le genere gastos en llamadas con resultado infructuoso. La opción 7 (consultas sobre Identidad de inspectores) se limita a derivar al administrado al sitio oficial, privándolo de una respuesta telefónica online que 62 podría alertarlo ante posibles engaños y demandando la disponibilidad de comunicación vía Internet. b) Campañas telefónicas A requerimiento de otras áreas la SDG SEC efectúa campañas de información e inducción, para lo cual recibe el universo de destinatarios a contactar, que tras la ejecución de 820 campañas telefónicas en el período enero 2012 / junio 2014, se arriba a los siguientes resultados: Desde el punto de vista de la disponibilidad del dato fundamental para posibilitar la ejecución de las campañas (v.g.: número telefónico), se registran porcentajes inferiores a la mitad del universo de contribuyentes a contactar incluidos en las campañas requeridas por el área solicitante. 63 Esta situación, obviamente, se acentúa si se analizan las llamadas con contacto positivo respecto de ese universo de casos seleccionados para comunicar, donde no alcanzaría el 30%, es decir que, al menos, 7 de cada 10 administrados del universo inicial no pudieron ser informados/inducidos, ya sea por carecer de su número telefónico o porque el contacto no resultó positivo. Respecto de tal problemática, el área que operativiza las llamadas informó que el número telefónico resulta ser un dato no obligatorio, recomendando e induciendo a las dependencias que tienen contacto con los administrados a colectarlo, sin que exista una pauta operativa formal o instrucción de trabajo que así lo establezca. No obstante lo señalado, las evaluaciones del ente acerca de las campañas, se focalizan en la eficacia de las llamadas realizadas -relación entre las positivas y el segmento denominado “A contactar” (llamadas posibles porque existe el número telefónico). Como se visualiza del segundo gráfico, los promedios anuales de “eficacia” alcanzados resultan superiores en los tres años al 60% (parámetro que se advierte utilizado para calificar a las campañas como “Positivas” o “Negativas” en la información aportada por el ente), sin embargo esta definición implica la tácita aceptación de una campaña como “Positiva” cuando hasta 4 de cada 10 administrados no logren ser contactados positivamente, contexto este que, si bien es realista con la situación imperante, debiera ser revisado en la búsqueda de contar con los elementos básicos que permitan ampliar los resultados, en especial en esta época donde el empleo de teléfonos celulares se ha hecho tan extendido. Adicionalmente, es dable mencionar que, bajo el patrón referido en el párrafo previo, de las 820 campañas realizadas, 197 (v.g.: 24,0%) fueron calificadas con “Resultado Negativo”. 64 c) Modelo de Atención: Es importante señalar que, para este canal, se encuentra elaborado el “Modelo de Atención Telefónica” con buenas prácticas en la materia, así como con la identificación de los que se consideran “errores críticos” (v.g.: respuestas incorrectas, manejo incorrecto de la confidencialidad, casos extremos carentes de cordialidad, etc.). Al respecto, de la evaluación del cumplimiento de tales prácticas, si bien el Organismo informó que los llamados que ingresan al CIT, por las diferentes líneas de acceso, son grabados y almacenados en un programa denominado "Audiolog Player Client", al cual se ingresa con usuario y clave para acceder a los diferentes audios disponibles, ni el modelo hace mención alguna a tal circunstancia ni, en la práctica, el administrado es notificado con anterioridad en el pre-atendedor de tal situación. Cabe mencionar que no se dispone de un procedimiento que regule los tiempos de respuesta, cuando las consultas no pueden ser resueltas por el CIT y se debe proceder a una interconsulta con otra área, así como tampoco de una métrica que permita su evaluación posterior, cuestiones ya señaladas también por la SDG UAI. 5.5.4. Canal correo electrónico Al igual que con el canal telefónico, el objetivo es que el administrado pueda obtener la explicación o la información pretendidas a través de un solo contacto con la administración, en este caso, a través de un intercambio de correos electrónicos, que pueden originarse, ya sea a partir del gestor de correos electrónicos que posea el administrado o desde la página institucional del Organismo. Dicho servicio forma parte de las tareas que se desarrollan en el Centro de Información Telefónica (CIT), disponiendo la atención a la diversidad requisitoria proveniente de los administrados y de la ciudadanía en general. 65 a) Medición de la gestión: Para la medición de la gestión del presente canal, el Organismo ha definido un indicador dentro del Plan de Gestión Anual denominado “Eficiencia en la atención de consultas por correo electrónico” que mide el porcentaje de consultas por correo electrónico respondidas por el CIT, aunque habría de considerarse de efectividad al sólo contemplar la existencia de respuesta, debiendo resaltar, asimismo, que no se discrimina en cuanto a si efectivamente se procuró la satisfacción de lo requerido. Como puede observarse, el desempeño ha sido alto en relación a las metas, si bien es limitado como indicador de la gestión y aceptando la existencia de correos que no cuenten con respuesta. Sólo se observó una disminución durante los meses de enero 2013/14 donde se registrara el 89% (debajo de la meta prefijada de 95%) y que podría vincularse a licencias estacionales, lo cual debería ser previsto. Es importante mencionar que por instrucción procedimental, el instar al administrado a que genere un reclamo resultó ser la solución elegida para cerrar correos que exceden las 144 horas sin respuesta y con solicitud de intervención a otras áreas. Esta situación dio lugar a una recomendación de la SDG UAI en cuanto a la necesidad de “coordinar acciones con las áreas que deben intervenir en la resolución de las consultas e impulsar, de corresponder, normativa que regule el procedimiento y los plazos a seguir….”. Casos como los presentes han sido considerados como respuesta y, por tanto, en el indicador de “eficiencia” referido. 66 b) Operadores del canal correo electrónico: La gestión en materia de correos electrónicos ha tenido el siguiente comportamiento considerando la dotación de personal con funciones de respuesta: A diferencia de lo exhibido en el canal telefónico, en lo que respecta a la cantidad de correos enviados como respuesta por los operadores del CIT, no puede observarse una tendencia definida en cuanto a carga de trabajo sino fluctuaciones leves, mientras que, la cantidad de operadores asignados, sí registra una tendencia a la baja, aunque interrumpida en el 1º semestre de 2014, y, por ende, en lo concerniente a la performance promedio por operador se observa un crecimiento sostenido en los cinco semestres evaluados. 67 En este caso, la permanencia de los operadores en el canal, a través de los años, resulta más estable, tal como se observa en el siguiente gráfico, donde de los 99 operadores informados el 55,6% ha permanecido durante los 3 años evaluados. Adicionalmente, cabe recordar lo referido en oportunidad de analizar el canal telefónico (respecto de los operadores que efectúan ambas tareas), donde a mayor permanencia se les asigna una mayor intervención proporcional en este canal, por ejemplo, el 64,1% para los que se desempeñaron durante los tres años evaluados contra el 33,9% para los que cursan el primer año. Por su parte, en el siguiente gráfico, queda de manifiesto una creciente asignación al grupo de los 20 operadores que cuentan con mejor posicionamiento en el ranking de habilidades, con el riesgo de probables asimetrías distributivas per cápita. 68 c) Modelo de atención: También para este canal se encuentra elaborado un modelo de atención con buenas prácticas en la materia, pudiendo emitirse las siguientes consideraciones al respecto: La redacción pierde de vista, en algunos tramos, el servicio del administrado, cuando, por ejemplo, las consultas cuyas respuestas requieran un “excesivo nivel de análisis técnico” y no puedan evacuarse a partir de las herramientas disponibles para el operador, se instruye a indicar al consultante a reiterarla a través de la página web: www.afip.gob.ar en forma de reclamo, por los enlaces ya recorridos y sin recurrir el agente a interconsultas internas para satisfacerla. Se prescribe que “…realizado este procedimiento, se envía la respuesta al contribuyente, indicando las iniciales del operador en el pie del correo”, lo cual no se compadece con uno de los derechos reconocidos al administrado en la publicación de “Derechos y Obligaciones del Contribuyente y Usuario Aduanero” publicado en el Sitio oficial del Organismo, que indica que se debe “Identificar y conocer con absoluta claridad y acceder fácilmente a las autoridades y personal que tramita los procedimientos que los afectan”. Establece que “todas las respuestas que se envían deberán cargarse en la aplicación ‘Mr Sea’, generando cada ingreso un número de Evento, el cual deberá ser incluido en el asunto del Correo”, sin embargo este identificador no permite asociar a los distintos correos intercambiados entre operadores y el administrado sobre la misma consulta, ni se encuentran especificaciones de que el operador deba efectuar una lectura de todos los correos enviados y recibidos con el administrado respecto de ella. Adicionalmente, la SDG UAI ha informado, en auditorías realizadas, sobre la existencia de eventos cuya numeración no se corresponde con la cronología así como sobre eventos faltantes en la base de datos de registro (MR SEA). 69 5.5.5. Canal suscripciones sms (alerta / consultas) Como variante de los dos canales anteriores, se ha implementado el envío de alertas (v.g.: vencimientos, escaneo de contenedores, efectivización de aporte, etc.) o respuesta automática de consultas varias (v.g.: vencimientos, detalle de inscripción, funcionario AFIP, agencia, trazabilidad de granos, etc.) a los administrados a través de mensajes de texto a celulares (SMS) y por correo electrónico. A partir de informes mensuales elaborados por la SDG SEC, se procedió a graficar los volúmenes alcanzados durante el período 2012-05/2014, siendo los resultados arribados los que se exhiben a continuación: Al respecto puede señalarse que son medios de adhesión voluntaria, también implementados por otras administraciones tributarias. Para el caso particular de la AFIP, registran, durante el período considerado, niveles aún discretos en su alcance en cuanto a la cantidad de administrados en función de su universo –especialmente en modalidad sms-, con promedios generales de suscriptos entre 2012 y 2014 de 4.923 y 70 312.661 para los SMS y correos electrónicos respectivamente. Ello evidencia un canal en instancia inicial de desarrollo en la organización, que dependerá del tipo de servicio que se proporcione y su promoción para despertar el interés del administrado. 5.5.6. Canal postal Este canal es utilizado por el Organismo para el envío de misivas con objetivos diferentes (inductivos, informativos y de requerimiento) y se organizan en acciones conjuntas denominadas campañas que involucran a grandes cantidades de administrados y que se ejecutan a partir de la información suministrada a la SDG SEC por las dependencias responsables de las temáticas que las motivan (básicamente áreas de recaudación y fiscalización). a) Compañas postales: Durante el período 2012- jun/2014 se informó respecto de 669 campañas cuyos volúmenes y características se exhiben en los gráficos siguientes: 71 De los gráficos precedentes, se advierte un descenso sostenido del empleo de este canal, así como una marcada aplicación orientada a aspectos de control (requerimientos e inducciones - 84,4% de los destinatarios-) en detrimento de la facilitación (informativos - 15,6% del total), todo esto sin perjuicio de la obligatoriedad de cursar los requerimientos por esta vía (reglamentado por el Art. 100 de la Ley Nº 11.683). En lo que respecta a la modalidad de envío, resulta ampliamente mayoritaria la “certificada” por sobre la “simple” (entrega bajo puerta o en buzón y, por tanto, se desconocen el receptor y si fue recibida efectivamente). Sin embargo, esta mayoría se verifica exclusivamente en envíos de requerimientos, dado que, para objetivos inductivos e informativos, la relación es a la inversa, empleándose el modo simple en el 97,1% y 93,8% de las campañas respectivamente, sin que ello permita como producto secundario un dato de convalidación de domicilios a la luz de las deficiencias que se advierten respecto de este dato. b) Domicilio fiscal – requerimientos: Por otra parte, pudo considerarse la relación entre el universo recibido del área responsable y los efectivamente notificados, correspondientes a las 511 campañas postales por fiscalizaciones electrónicas (RG AFIP Nº 3.416), con rendición final informada, para el período 2013 – 8/2014 cuyos resultados se exhiben en el siguiente gráfico: 72 Del primer gráfico se identifican incrementos significativos, tanto en el universo de administrados a fiscalizar (79% interanual) como la proporción de administrados no notificados (35,0% interanual), abarcando, prácticamente, la mitad de los requerimientos a notificar por 2014. Cabe recordar que resulta una obligación del administrado declarar un domicilio fiscal al inscribirse y mantenerlo actualizado, resultando pasible de las sanciones previstas ante tal incumplimiento (art. 39º de la Ley Nº 11.683), y que el Organismo tiene reservado el derecho de modificar o declarar como inexistentes a domicilios informados y de agregar domicilios alternativos de oficio –sin una sustanciación previa-. 73 En lo que respecta al segundo gráfico, cabe señalar que no se obtuvo evidencia del uso de parámetros para la consideración del éxito de una campaña. Sin embargo, si se tuviera en cuenta el parámetro del 60% de notificaciones positivas como factor de éxito, evidenciado en la documental de campañas telefónicas aportadas, se podría concluir que sólo un 42,5% (217 de las 511) arrojan resultado positivo. No obstante, como se señalara, en este caso el dato es de información obligatoria a diferencia del número telefónico. Adicionalmente, se informa que, en el 4,5% de las campañas (23) fue notificado el 100% del universo, mientras que en el 3,9% (20), no pudo notificarse a ningún administrado. c) Recupero originado en campañas postales: Desde el punto de vista del análisis del recupero obtenido por acción de las campañas postales (regularización: declaración juradas presentadas, deuda reconocida o pago producido), se accedió a información de sólo cinco campañas postales de inducción dentro del marco “Mis Facilidades – Caducidad y Rehabilitación”, donde de un universo de 1.448 administrados se informaron como rehabilitados 474 (32,7%) con un recupero de $ 10 millones. Adicionalmente, es dable señalar que, a consecuencia de la modalidad de envío utilizada –simple-, no resulta posible analizar si el 67,3% restante que no rehabilitó pudiera vincularse con la campaña, porque por su propia voluntad no regularizó si bien fue notificado o porque no resultó efectivamente notificado. d) Modelo de tratamiento del canal: No se obtuvo evidencia de la existencia de un modelo para el tratamiento y gestión de este canal, habiéndose tomado conocimiento sólo de lo que establece el Manual de Imagen Institucional respecto del aspecto visual de la misiva. 74 5.5.7. Canal Web El Organismo cuenta con un sitio oficial en Internet (v.g.: www.afip.gob.ar) por medio del cual brinda servicios e información a los administrados y a la ciudadanía en general. El mismo, resulta sumamente visitado por usuarios en su carácter de administrados o no, habiendo registrado, su página inicial, en el período 01/201205/2014, 1.579 millones de accesos, con los promedios mensuales segmentados semestralmente que se exhiben en el siguiente gráfico: En la Argentina, existe un marco normativo donde se determina y/u orienta a los Organismos sobre cuestiones a considerar en el momento del desarrollo, implementación y mantenimiento de los sitios Web (Ley Nº 26.653 - Accesibilidad de la información en las páginas Web, Ley Nº 25.326 - Protección de datos personales, Ley Nº 26.378 - Aprobación de la convención sobre los derechos de las personas con discapacidad, Decreto Nº 355/13 - Reglamentario de la Ley Nº 26.653, Disp. ONTI Nº 2 y 3/14 - Normas de accesibilidad Web 2.0 y Estándares tecnológicos para la Administración Pública Nacional –ETAP- 20.0 respectivamente). Ellas actúan de estándar de aplicación, buscando garantizar la usabilidad y accesibilidad, así como el debido resguardo de la información, y han sido consideradas en la presente revisión, así como también buenas prácticas en la materia. Es importante mencionar que la usabilidad implica diseñar interfaz de usuario efectiva, eficiente y satisfactoria para un público específico, mientras que la accesibilidad 75 extiende el alcance de ese diseño para personas con distintas características, incluyen aquellas con algún tipo de capacidad diferente, haciendo uso de tecnologías de apoyo. Por ello, una página web accesible es aquella que pone su usabilidad a disposición de todos los visitantes. a) Accesibilidad a.1) Accesibilidad a personas con capacidades diferentes: No ha resultado posible tener acceso a una metodología estandarizada y normada que permita llevar adelante evaluaciones periódicas de cumplimiento de recomendaciones de buenas prácticas para sitios web tales como las efectuadas por el por el W3C-WAI (“Consorcio World Wide Web”, comunidad internacional para el desarrollo de estándares Web - Web Accessibility Initiative-), tendientes a facilitar el acceso de personas con capacidades diferentes. En ese sentido, se advierte la ausencia de: herramientas para aumentar/disminuir el tamaño de fuentes; en algunos casos, texto externo a las imágenes; puesta a disposición de software de reconocimiento de voz; funcionalidades auditivas en el ingreso de “códigos de seguridad”; así como también la existencia videos sin subtitulado; entre otras, que afectan el desenvolvimiento de usuarios. Ello, en consonancia con lo referido por la Subdirección General de Auditoría Interna (SDG UAI -2013-) respecto de dificultades para concluir trámites en el sitio oficial por parte de administrado no vidente. Lo señalado es compatible con la ausencia, ya referida, de tratamiento estandarizado y tipificados de los administrados que contemple, incluso, particularidades personales y derechos que los asisten. a.2) Navegadores y Sistemas Operativos: Se efectúan recomendaciones del tipo “para operar correctamente los servicios deberá utilizar el programa navegador “Internet 76 Explorer” versión 6.0 o posterior”, cuando el desarrollo debiera ser compatible con los navegadores más importantes del mercado, y de serlo así, también debieran informarse en dichas recomendaciones. En sentido similar, el Organismo informa en su página haber detectado problemas de funcionamiento de algunos aplicativos sobre PC’s con Windows 8 y 8.1 y pantalla táctil, consignando estar trabajando para resolverlos, habiendo transcurrido más de seis meses desde la fecha en que esta AGN tomara conocimiento inicial de tal circunstancia. a.3) Versiones plurilingües: Los cambios introducidos en la página que se trasladan a las versiones plurilingües con las que cuenta el Organismo, no siempre resultan ser concomitantes, afectando el carácter de oportunidad de la información e incurriendo en riesgos de hesitación ante cuestiones disímiles. a.4) Utilitarios: Se exhibe información soportada en formatos que requieren el empleo adicional de utilitarios específicos (v.g. Acrobat Reader®) sin proveerse un acceso para facilitar su descarga gratuita, así como otros que requieren el empleo de software con licencias pagas (v.g.: Office de Microsoft®) sin un acceso para descarga de aplicaciones que permitan ver los contenidos en su formato original, y sin que le generen al administrado un costo adicional. a.5) Direcciones alternativas: No se registran e implementan aquellas que podrían redirigir al sitio oficial, por ejemplo, cuando se omite la “www” o incorporan ligeras variaciones en la dirección (“www.aifp.gob.ar”) que permitan mejorar la accesibilidad de aquellos usuarios que involuntariamente cometen errores de escritura. b) Usabilidad y diseño b.1) Página de inicio: No se advierte una organización estratégica de segmentación, confiriéndole al sitio, si bien multipropósito, un aspecto no estructurado u organizado. 77 En él se incluyen textos sin conexión que dificultan la detección intuitiva, y la discriminación entre aquellos que resulten de actualidad o más relevantes, extendiendo en demasía su vista. Adicionalmente, esos textos no se encuentran inmersos dentro de una jerarquía visual que oriente y exprese relación del tipo “parte de”, debiéndose asumir su naturaleza, por el único hecho de la presencia de un enlace al pie de los mismos (v.g.: “Novedades anteriores”). Esta situación importa, por un lado, el hecho de que deberá recurrirse a múltiples scrollings -desplazamientos verticales- para conseguir el propósito de navegación y, por otro, una merma en el aprovechamiento de zonas de alta jerarquía informativa (v.g.: zona central). Se incorporan 3 niveles de menús (v.g. “Trámites y Servicios”, “Accesos más utilizados”, “Otros accesos importantes”) sin que los ítems que los componen exhiban una lógica de ordenamiento explícita y, a la vez, implicando efectos de sobrecarga memorística para el administrado, empleo de menús con 7 +/-2 ítems, cantidad ampliamente excedida en los 3 casos. El enlace relevante que direcciona a la página con información inherente al Organismo, denominado “Institucional”, se encuentra dispuesto en una ubicación poco destacada para su acceso (Pie de Página cuando lo usual sería el encabezado). A su vez, el título asignado podría dificultar la asociación inmediata nombrecontenido, resultando una buena práctica el empleo de rótulos “estándar” comúnmente utilizados en los sitios de Internet que, para el caso precedente, resulta ser “Acerca de”. Es dable señalar que dicho enlace incorpora accesos a información poco asimilables a la idea intuitiva de su título, v.g.: “Compras”, “Remates o Subastas”, “Donaciones de origen aduanero”, “Comisión AFIP de Excombatientes de Malvinas”, “Cohecho”, “Lavado de dinero”, “Denuncias Penales”, etc. 78 Se recurre al uso de sectores visualmente integrados incluyendo contenidos heterogéneos -v.g.: “Plan de facilidades de pago”, “Registrá a la persona que trabaja en tu casa”, “Compras a proveedores del exterior” y “Facturación apócrifa”-. En ocasiones, se publican imágenes que no resultan apropiadas para el color de texto elegido o viceversa dificultando su lectura (v.g.: “No habrá secreto bancario ni fiscal entre la Argentina y Suiza” en color blanco, con volanta grisácea clara sobre fotografía de fondo con tonalidades blanquecinas). Se emplean recuadros exhibidos en ambas disposiciones (v.g.: horizontal y vertical), con fondos diversos (v.g.: a un color, con imagen a modo sello de agua, fotografía, dibujo, etc.). Estas morfologías heterogéneas actúan en detrimento de un necesario equilibrio proporcional que podría otorgarle mayor armonía y atracción para los usuarios. b.2) Lógica de navegación: La diversidad temática y la organización de su presentación, no permiten avizorar un sitio lógicamente diseñado y organizado conformando una estructura integral fácil de usar. No siempre los enlaces se encuentran dispuestos en ubicaciones lógicas e intuitivas que permitan su acceso aplicando el sentido común (v.g.: “Donaciones de origen aduanero”, “Lavado de Dinero”, “Remates o Subastas” y “Denuncias Penales” accedidas a través del enlace a la página “Institucional”), y sus títulos, sin bien por lo general son cortos, no siempre resultan ser auto-referenciales (v.g.: “Micrositios”, “Diálogo Fiscal”, “Validez CGT” para trazabilidad de granos, “Digitales” para acciones de Certificados Digitales, etc.)-. 79 No se observó la existencia de atajos, que permitan saltar a páginas anteriores visitadas sin necesidad de utilizar la opción “Atrás” del navegador o cualquier otro enlace que este último disponga. No siempre han podido verificarse acciones especiales respecto de los enlaces existentes en el sitio, que trate de manera diferencial aquellos que han sido visitados de los que no lo fueron (v.g.: empleo del subrayado, diferenciación de color, etc.). No se informa constantemente al usuario respecto de lo que está sucediendo, en particular cuando se requieren respuestas fruto de procesos largos, donde la demora justificaría la inclusión de mensajes o barras de progreso. No se incorporan funcionalidades de impresión propia del sitio, que no sean las provistas por los navegadores, en determinadas páginas del sitio oficial (v.g.: “Página de inicio Jurisdicciones Cooperantes – Decreto Nº 589/13” sin perjuicio de proporcionar diversas formas de visualización –txt, pdf, xls-, etc.) Se recurre al empleo de dos niveles de agendas separados, dispuestos en sendos cuadros (“Para agendar” y “Agenda de días de vencimiento para el año 2014”) pudiendo estar resumidos en uno, adicionales a un tercer acceso a partir de un ítem del menú “Accesos más utilizados” (no direccionado al usuario particular con sus accesos frecuentes). La exposición de la información proporcionada responde a diversas organizaciones, tornando confusas las búsquedas, tal como lo exhibe el siguiente cuadro: 80 Página ABC. Preguntas y respuestas frecuentes Trámites y Servicios Novedades (página de inicio) Micrositios Enlaces de Interés Estadísticas Guías Paso a Paso Guía de Trámites Organización Temática Alfabética Cronológica Área de negocio Tipo de Institución Temática Mixta (temática, servicios, área de negocio) Temática (sin título referencial) En cuanto a los formularios dispuestos para los administrados, no incluidos en aplicaciones con clave fiscal (v.g.: Comprobación de comprobantes emitidos – C.A.I.), no se advirtió uniformidad en su desarrollo, es así que se observaron casos en los que no se consideró: o La identificación de manera especial los campos de ingreso obligatorio (v.g.: “*” como referencia; en negrita, etc.), o La indicación del formato requerido para carga de campos especiales (v.g.: fechas completas, años, etc.) o La confirmación de recepción del envío de formularios informando un número de contacto o dirección de correo electrónico donde dirigirse, con el número de referencia provisto, en caso de querer efectuar consultas u obtener alguna aclaración. o La disponibilidad de ayudas en línea para acceder a información adicional acerca del significado y/o características y/o ejemplos del dato que debe completar, obligando incluso a abandonar la carga para recurrir a instructivos pre-impresos o para hacerse de la información necesaria por otros medios. A ello se agrega que no se informa respecto del tiempo medio de llenado de determinados formularios, de forma tal que sea el usuario quien decida completarlos en función de su disponibilidad. b.3) Metodología de control en el desarrollo del sitio oficial: No fue posible advertir la existencia de una metodología estandarizada y normada de revisión del sitio que controle efectivamente, por ejemplo, aspectos como los que pudieron identificarse: 81 La vigencia de los contenidos. El efectivo re-direccionamiento de todas las páginas a la de inicio (v.g.: tal el caso de “Programa de Información Tributaria– Educación AFIP”). La existencia de enlaces rotos y/o deshabilitados. Respecto de estos últimos, no obstante su condición, podrían ser accedidos a través de buscadores y generar situaciones equívocas por parte de los administrados. Es importante resaltar que de existir lineamientos estándares de diseño junto con un manual de estilo Web, sobre los cuales no se obtuvo evidencia de su existencia y/o aplicación, los controles deberían buscar la homologación de los desarrollos. Finalmente habrá de tenerse presente la primera norma de usabilidad de Krug –uno de los principales autores en usabilidad-, incluida en el Anexo I de los Estándares Tecnológicos para la Administración Pública Nacional (ETAP) Versión 20.0 “¡No me hagas pensar! Una página web debe ser obvia, evidente, clara y fácil de entender”. c) Consultas y Respuestas Frecuentes sobre Normativa, Aplicativos y Sistemas (“ABC”) Es una herramienta muy utilizada por los usuarios tal como lo demuestra el siguiente gráfico que exhibe las cantidades de accesos promedio mensual, habiéndose registrado durante el período enero 2012 / mayo 2014 un total de 18,4 millones de accesos. 82 En lo que hace a sus prestaciones, presenta debilidades tales como: La funcionalidad “avanzada” muestra el mensaje “Disculpe las molestias ocasionadas. Estamos trabajando para mejorar el sitio. A la brevedad podrá ingresar sin inconvenientes”. En la modalidad básica, una vez ingresado el patrón de búsqueda, el mismo se borra, obligando al usuario a recordar el texto ingresado. Las coincidencias encontradas se presentan sin un criterio de ordenamiento expreso, exhibiendo, como resultado de la búsqueda sólo la pregunta que oportunamente realizara un usuario y el número de identificación, en lugar de exhibir los términos buscados (preferentemente subrayados) dentro de la frase en que se hallan y sin incluir la fecha de emisión de esas preguntas, esencial como información para el usuario en cuanto a su vigencia. No existen funcionalidades que permitan algún tipo de ordenamiento de los resultados obtenidos. Una vez que se ha seleccionado uno de los resultados e ingresado a la respuesta concreta, el patrón buscado tampoco se muestra subrayado, dificultando al usuario su rápida visualización. Se dan casos donde, una vez ingresado un patrón determinado, las coincidencias mostradas se repiten dos o, incluso, más veces. En lo que respecta al texto proporcionado en las respuestas, cuando las mismas incorporan referencias normativas, sólo en algunos casos, se ofrece un vínculo a ella, y en los casos en los que se puede acceder a la misma, no existen formas alternativas de retornar a la consulta que no sea mediante la función del navegador “Atrás”. No se ofrece ningún otro tipo de asistencia alternativa, en caso de no poder ofrecer resultados positivos para la consulta efectuada. Finalmente, es dable señalar que el PGA 2013, incluía una iniciativa, a cargo de la SDG SEC “Reingeniería de la herramienta ABC, Preguntas y respuestas”, que a diciembre de 83 tal año, exhibía 40% en avance y cumplimiento, sin que resultara trasladada al PGA 2014. d) Otras herramientas No se ha accedido a herramientas tales como: Mapa del sitio: página que muestra el contenido completo del sitio, permitiendo a los usuarios entender su estructura y presentación, proveyendo además un rápido acceso a lo que se ofrece. Funcionalidad de búsqueda: que posibilite encontrar, en el sitio, contenidos por medio de palabras claves, excepto en la página “ABC – Consultas y Respuestas Frecuentes sobre Normativa, Aplicativos y Sistemas” (“ABC”) ya referida. e) Políticas de gestión del sitio Web y de la información disponible Términos y condiciones del sitio: No se ha podido comprobar su inclusión, que contemple: información de acceso para personas con capacidades diferentes, navegadores y sistemas operativos soportados, dispositivos soportados (v.g.: teléfonos móviles, IPad, etc.), utilización de enlaces del sitio oficial en páginas de Internet, responsabilidad en los enlaces de terceros provistos, contenido del sitio, servicios que utilizan el protocolo de seguridad, etc. Protección y manejo de la privacidad: No se ha podido comprobar la existencia de un enlace donde el organismo explicite las acciones llevadas adelante para el efectivo cumplimiento de la ley 25.326 (Protección de Datos Personales), ni de una publicación acerca de qué información recopila de los administrados y cuál es el uso que se le da a la misma, ni de las medidas llevadas adelante para su preservación, ni de los pasos que deberían ser recorridos por aquél que tuviera razonables dudas de que su privacidad está siendo comprometida. 84 Sin perjuicio de ello, el sitio incluye un enlace a la página de la Dirección Nacional de Protección de Datos Personales (DNPDP) cuyo ícono incorpora la leyenda “RESPONSABLE REGISTRADO”. La referida Dirección, además de informar los derechos de la ciudadanía respecto del uso de sus datos personales, administra el Registro Nacional de Bases de Datos, incluyendo una consulta a la misma que, para el caso de la AFIP, identifica sólo la “Base de datos biométricos”, sin que se informe tampoco allí cuáles son sus finalidades principales. Es dable señalar que no se exhibe identificación de a quiénes y qué información de los administrados estará disponible ni la política de compartir la información con terceros. Otras cuestiones: no se pudo comprobar la existencia de información respecto de la identificación de responsables por el mantenimiento del sitio, fecha de actualización de la página, ni derechos de autoría, entre otras. 5.5.8. Aplicativos y Servicios Web a) Aplicativos Para el cumplimiento de las obligaciones de los administrados, se emplean aplicaciones informáticas que generan, principalmente, distintos tipos de declaraciones juradas, luego transferidas al Organismo. En la actualidad existen 2 modalidades que permiten efectuar tales acciones: aplicativos bajo plataforma SIAp (Sistema Integrado de Aplicaciones) y servicios Web, que progresivamente van confluyendo hacia esta última. Entre las causas identificadas por la entidad en la plataforma SIAp para decidir este cambio de modalidad, se encuentran: su obsolescencia dada la herramienta de programación utilizada; 85 se ejecuta solamente sobre sistemas operativos Windows y no en red; no permite acceder en línea a los contenidos de las bases de datos de AFIP; se puede producir la pérdida de resguardos (backups); evidencia conflictos de compatibilidad con otras aplicaciones instaladas en la PC; el despliegue de nuevas versiones es complejo. Al respecto, la Administración informó que, durante el año 2011, desarrolló un servidor de aplicaciones JEE (Java Enterprise Edition), que permite el despliegue de formularios web, implementándolo en su portal en 2012 con el nombre de servicio “Mis Aplicaciones Web”. Entre otras aplicaciones, se incorporaron el “F711 Ganancias Personas Físicas – Régimen simplificado”, y el “F746 Devoluciones y Transferencias”, previendo para 2014 la implementación, por ejemplo, del “F2002 IVA por Actividad” y el “F1255 – Monotributo DJ Informativa”. Sin embargo, las acciones se restringen hacia una migración a un entorno operacional distinto que, aunque mejorado tecnológicamente, no produce, per sé, un ambiente común, en cuanto a metáfora comunicacional, ante la ausencia de estandarización de contenidos, de políticas de coordinación inter-áreas (no solo a nivel de desarrollo sino extendida a también a los ámbitos de definición), y de implementaciones efectivas en toda la organización de estrategias devenidas de un PE con definiciones concretas, que no se suple por contar con un medio y acceso general único. Adicionalmente, entre aquellos aplicativos sin migrar se encuentra el denominado “Ganancias Personas Físicas y Bienes Personales”, avizorado relevante, cuya última versión -15.0- (publicada el 04/04/14, 37 días después que su predecesora -14.3- y seis días antes del primer vencimiento establecido) presentó inconsistencias (importación de datos desde “Mis Retenciones”); reflejos transitorios de carga incorrectos (dinero en efectivo); ingreso por parte de todos los administrados como datos obligatorios aquellos inherentes sólo para residentes en el exterior (Clave de Identificación Fiscal y NIF) y diferencias en el control del monto a informar entre las versiones 86 mencionadas respecto de las deducciones, sin perjuicio del correcto encuadre normativo incorporado en la nueva versión. Debiendo indicar que ello no constituyó una situación novedosa respecto de este tipo de aplicativos. Si bien, desde la óptica del Organismo tales cuestiones no afectaron el cumplimiento de la obligación, provocan hesitación en cuanto a la certeza y correspondencia de lo que se requiere informar e, incluso, respecto de la habilidad del aplicativo, provocando una mayor demanda de asistencias (v.g.: consultas), incrementando el tiempo dedicado por el administrado a la obligación y, por ende, su costo de cumplimiento al igual que su insatisfacción. Dichas circunstancias dieron motivos a los reclamos de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas (FACPCE), poniéndose en contacto con el Organismo a través de reiteradas notas dirigidas a sus autoridades, transmitiendo inquietudes y dificultades que presentaba la generación de las declaraciones juradas empleando la nueva versión, para solicitar, más tarde, readecuaciones en las fechas de los vencimientos de las presentaciones. Es dable señalar, que la Federación ha manifestado no haber recibido intervención, a diferencia de años anteriores, “en la etapa previa a poner en vigencia los aplicativos, a los fines de evitar los inconvenientes que, con tanta claridad, se han puesto de manifiesto” y que, luego de la puesta en vigencia de tal versión del aplicativo, el 10/04/2014, se restituyó la versión previa, permitiendo también su descarga desde la página del Organismo, coexistiendo ambas versiones hasta el presente, sin una referencia expresa de tal circunstancia. Finalmente, resulta conveniente tener presente lo expresado por USAID, cuando menciona entre las tendencias en las administraciones tributarias, respecto de los servicios al contribuyente la de “una amplia consulta con los contribuyentes y/o sus representantes antes de la implementación de los cambios”. 87 b) Servicios Web Los servicios Web posibilitan la comunicación directa con las aplicaciones y sus bases de datos, para lo cual debe accederse desde la página de inicio del sitio institucional por medio de una “clave fiscal” con distintos niveles de seguridad (otorgada bajo cumplimiento de ciertas condiciones) para poder realizar trámites -v.g.: presentar declaraciones juradas, gestionar pagos, adherir y/o solicitar baja de tributos o regímenes, administrar aplicaciones a utilizar, etc.-. La implementación de este tipo de servicios, según se informó, se ha ido incrementando en el período 2012/14, con la evolución que se representa en el siguiente gráfico: Los servicios con clave fiscal, incluidos dentro del ranking de los cinco más visitados mensualmente por los administrados durante el período 2012-05/2014 (29 meses), resultaron los que se exhiben en el siguiente gráfico: 88 Simultáneamente, se produjo un aumento en el promedio del tiempo de permanencia del administrado en el sitio (pasó de 03:59 en 2012 a 04:12 minutos en 2013), sin que se hayan obtenido antecedentes que permitan avanzar en la consideración de motivos. Es importante señalar, lo relevante del incremento en la puesta a disposición de estos servicios, en un acompañamiento a las tendencias que hacen uso del avance tecnológico, sin embargo posee las debilidades propias de la ausencia de un modelo estandarizado para el canal Web, como previamente se mencionara. En tal sentido, cabe mencionar: Las interfaces son poco amigables e intuitivas, y no siempre resultan uniformes entre distintos servicios (a partir de pautas de aplicación común para todos desarrollos), exigiendo del usuario un grado de expertise. Ello conlleva a que el administrado pueda verse en la necesidad de requerir la colaboración de terceros, con impacto en los costos asociados y/o la necesidad de interacción de esos terceros con el aplicativo. Para gestionar el acceso a las distintas tramitaciones, resulta indispensable habilitar, previamente, el servicio correspondiente, a través del “Administrador de Relaciones de Clave Fiscal”, cuyas opciones incorporan denominaciones que, en ocasiones, 89 distan de la simplicidad interpretativa necesaria para el usuario, como el caso de “Adherir Servicio” y “Nueva relación”. Además, en el ejemplo precedente, ambas opciones constituyen dos caminos hacia el mismo destino para aquellos administrados que no deseen autorizar a terceras personas, más allá de que la primera se promociona como “más simple y rápida de utilizar”. Para dicha adhesión se despliega una considerable lista de logotipos de organismos (28 contando a la entidad) que podrían incluirse en una agrupación diferenciada de la AFIP, como titular del Sitio de Internet y prestadora de servicios Web, más allá de que, en forma complementaria, haya convenido la prestación de asistencia informática con otros organismos públicos de distintas jurisdicciones. En el acceso específico al logo AFIP, se deberá escoger entre “Servicios interactivos” y “WebServices”, alternativas innecesarias desde la óptica del usuario. A lo que se suma la existencia de denominaciones de servicios sin criterio de nomenclatura uniforme y autosuficiente para su identificación (en algunos casos las aclaraciones que las acompañan no aportan información adicional). El detalle de servicios posibles de adherir no se encuentra vinculado al perfil del administrado (incluyendo sus obligaciones tributarias), accediendo a uno general que contiene, asimismo, aplicaciones no vinculadas al carácter de administrado (v.g.: Atenea Módulo PTN, Atenea - Sistema Integrado de Juicios, CampusAFIP, etc.) y que sólo exhibe un orden alfabético por denominación, en lugar de una agrupación temática que permita distintos despliegues de información, en función de los servicios a los que pudiera acceder el usuario. Por su parte, el menú personalizado, en función de la adhesión realizada, no exhibe agrupación bajo criterio alguno. 90 5.5.9. Programa de Asistencia al Ciudadano La Disp. AFIP Nº 19/08, que derogara a su similar AFIP Nº 78/03 (creadora del “Programa de Defensoría del Contribuyente y del Usuario Aduanero”), aprobó el reglamento del “Programa de Asistencia al Ciudadano” para la atención de reclamos y sugerencias presentados por contribuyentes, usuarios aduaneros y público en general, vía Internet en Sitio Oficial AFIP, telefónica y/o presencial, y canalizado mediante formulario electrónico registrado en “Sistema de Gestión Orientado al Ciudadano”. La SDG SEC, coordinadora del accionar del “Asistente del Contribuyente” y del “Asistente del Usuario Aduanero” de las distintas unidades operativas, publica en la Intranet un Boletín informativo mensual con un acápite en el que exhibe estadísticas de reclamos y sugerencias ingresadas y resueltas/finalizadas, sin embargo, no explicita reclamos/sugerencias resueltos en el período que se informa pero ingresados en períodos anteriores. A partir de los datos publicados, se observa en los siguientes gráficos un crecimiento en el ingreso de reclamos, leve pero sostenido, mientras que, para las sugerencias, su evolución fue fluctuante. 91 Sin embargo, considerando las resoluciones mensuales informadas (exhibidas en los gráficos que siguen), puede inferirse la conformación paulatina de un stock de reclamos y sugerencias cuya resolución se traslada a períodos ulteriores, del que no dan cuenta los boletines referidos. Por su parte, los Planes de Gestión Anuales elaborados por el Organismo miden, a través del indicador “eficiencia en la gestión de reclamos y sugerencias”, el porcentaje 92 de reclamos y sugerencias resueltos por el Programa de Asistencia al Ciudadano, que, como respecto de otros indicadores se mencionara, no puede considerarse de eficiencia al no contemplar todos las variables necesarias, y cuyos valores evidencian una tendencia al decrecimiento por debajo de las metas fijadas (80%-2012- y 85% 2013/14-), que ya no contemplan la respuesta a todos los reclamos y sugerencias como situación esperable. Adicionalmente al boletín informativo estadístico, se realiza un reporte temático, que presentan algunos casos de reclamos con la solución propuesta, exhibiendo deficiencias comunicativas y de simplificación procedimental que impactan negativamente en la percepción que se forman sobre el servicio que el Organismo les brinda. Por otra parte, resulta importante hacer mención que el Departamento Canales de Atención ha informado que se encuentra próximo a certificar, dentro del Programa de Calidad Institucional, los procesos de “Campañas Telefónicas”, “Campañas Postales”, “Programa de Asistencia al Ciudadano” – reclamos y sugerencias-, “Gestión de Trámites Telefónicos” y “Respuesta de consultas ingresadas por Correo Electrónico”. 93 5.6. USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN (TIC) EN EL SERVICIO AL ADMINISTRADO “Siguiendo su visión estratégica, la AFIP profundizará la utilización de tecnologías de la información y comunicaciones, implementando sistemas que faciliten el cumplimiento voluntario y el cobro de los tributos...” (“Mensaje del Administrador Federal” Plan Estratégico 2011/5 AFIP). “La efectividad de las Administraciones Tributarias depende, en gran medida, de la disponibilidad de sistemas de información efectivos.”(Manual del CIAT) Las TIC desempeñan un papel relevante como herramienta de facilitación dentro de las Administraciones Tributarias. Al respecto, el Organismo manifestó en su PE 2011/15 que “se mantendrá a la vanguardia en el uso intensivo de las nuevas tecnologías de comunicación e información para ajustar servicios en base al perfil de los contribuyentes”. 5.6.1. Recursos disponibles Para la consecución de tales objetivos el Organismo dispone de los siguientes recursos: 94 Sin perjuicio de la relevancia de los recursos mencionados y de los avances que se van registrando, persisten debilidades ya advertidas por esta AGN (y en algunos casos por la Subdirección General de Auditoría Interna) expuestas en diversos informes de auditoría previos, entre las que sucintamente se enuncian a continuación: a) Visión sistémica e integral de la organización: No se cuenta con un modelo de gestión para evaluar y diseñar procesos que contemple una visión sistémica e integral, y que incluya las distintas líneas de negocios y su interconexión, y el impacto de ello en servicios al administrado. No se advirtieron evidencias de la existencia de mapeos de circuitos de información. A la fecha, como ya se ha hecho mención, no se cuenta con un mapeo de procesos sin perjuicio de que se ha iniciado un proyecto a tal efecto. b) Visión segregada entre sectores: La estructuración interna establece una visión segregada de la organización, dificultando los diseños de procesos y procedimientos, circuitos de información y reportes de gestión o gerenciales que contemplen la interacción de dos o más áreas. No se advierte la existencia de un área con efectiva intervención en cuestiones de definición de procesos estructurales de la entidad. c) Visión integral de los sistemas: No se percibe una integración de los sistemas de la AFIP siguiendo el modelo recaudatorio de Agencia Única. La estructura formal de las áreas de desarrollo, fuertemente orientadas a áreas de negocio, sufren en muchos casos la falta de perspectiva transversal y visión integradora, cuando en muchas oportunidades, en última instancia, puede poseer un mismo destinatario – usuario (el administrado). d) Plan de Continuidad de los Servicios: No se cuenta con un Plan de Continuidad de Servicios que contemple todos los posibles escenarios que puedan presentarse. Adicionalmente, no existe un sitio alternativo de procesamiento, recurriéndose en muchos casos a la redundancia de los soportes para mitigar posibles riesgos. 95 Actualmente se encuentra en proceso de ejecución un proyecto tendiente a dar respuesta a la presente limitación. e) Manuales de procedimientos: Se advierte la inexistencia de manuales de procedimientos que permitan identificar procesos y sus circuitos administrativos, a los que se asocien las TIC y que pudiera vincularse con definiciones básicas de servicios al administrado. f) Costos de desarrollo e implementación: No existe un modelo definido para la asignación de costos en materia informática. Los costos de TIC asociados al desarrollo de sistemas no son identificados para ser imputados a proyectos y/o áreas correspondientes, así como tampoco los costos de los servicios de TIC están vinculados a los procesos del Organismo. g) Wi-Fi: En la actualidad, no se proporciona este tipo de servicio a los Administrados que se encuentren realizando gestiones dentro de sus dependencias. No obstante, se informó que se encuentran bajo análisis, distintas soluciones para poder definir los requerimientos correspondientes. 5.6.2. Gobierno electrónico El Decreto Nº 378/2005 aprobó los lineamientos estratégicos del “Plan Nacional de Gobierno Electrónico” (PNGE) y de los “Planes Sectoriales de Gobierno Electrónico” (PSGE) de los organismos de la Administración Pública Nacional, los cuales impulsaron una serie de iniciativas (v.g.: “Guía de Trámites”, “Directorio en línea de organismos y funcionarios de la Administración Pública Nacional”, etc.), encontrándose la AFIP comprendida en tales preceptos. a) Guía de trámites: El decreto le encomendó a la Subsecretaría de la Gestión Pública (SGP), el desarrollo, administración y mantenimiento de una “GUIA DE TRAMITES”, 96 que facilite a los habitantes y ciudadanos información comprensible, homogénea y precisa con relación a los trámites que deben realizar con los organismos del sector público nacional. En la página oficial que sobre el particular se dispusiera como guía de trámites (http://www.tramites.gob.ar/) -art. 4º de la Res. SGP Nº 30/05-, con información originaria en los entes gubernamentales como responsabilidad de su máxima información, la AFIP ha publicado sólo 18 trámites, mientras otros organismos exhiben un número superior (v.g.: Comisión Nacional de Comunicaciones cuenta con 113 trámites, Dirección Nacional de Migraciones 104, ANSES 76 y SENASA 57). Es dable mencionar que en el sitio oficial de la Administración Federal, bajo el título “Trámites Básicos – Guía”, se incluye medio centenar de enlaces diversos a tramitaciones. b) Directorio del PEN: La Res. SGP Nº 1/07 creó el programa “Directorio del PEN”, consistente de un directorio en línea de organismos y funcionarios de la APN, con el fin de publicar los datos de contacto de todos los organismos de la APN y de sus responsables. En el enlace referido con la AFIP de página www.argentina.gob.ar se presentan, esencialmente, diversos datos básicos del Organismo y el enlace a página del sitio oficial (con dominio “.gov” cuando ha sido cambiado a “.gob” –con redireccionamiento automático-), sin embargo el horario de atención que se informa (9:00 a 16:00) es distinto a establecido por la Disp. AFIP Nº 419/13 del 25/09/13 que fijara para las dependencias de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires el rango horario de 9:00 a 17:00, y para aquellas con asiento en el interior del país, de 08:00 a 16:00. 97 5.7. COSTOS DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO “La Administración continuará promoviendo el desarrollo de herramientas que permitan la reducción de los costos en los que incurren los ciudadanos en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales.” (Objetivo Estratégico “Simplificar normas y procedimientos” Plan Estratégico 2011/5 AFIP). “…la Administración Tributaria ya tiene la obligación de analizar sus propios costos administrativos y la obligación de informar a quienes toman las decisiones políticas respecto de los efectos que sus propuestas de políticas poseen sobre los costos para los contribuyentes y ella misma.” (Manual del CIAT) 5.7.1. Costo de cumplimiento Se define como “Costo de cumplimiento” a aquél en que debe incurrir el administrado para dar cumplimiento a sus obligaciones tributarias. Al respecto no se obtuvo evidencia de la existencia y empleo de una metodología estandarizada y normada para su estimación, que pudieran elaborar áreas responsables de los servicios al administrado y/o aquellas con funciones normativas, recaudatorias o de planificación, las que han manifestado que no resultan ser de sus respectivas competencias. Es importante mencionar que el presente costo no debe considerarse sólo desde la erogación que implica la interrelación administrado / administración en transacciones normales de cualquier índole (v.g.: consulta, cumplimientos formales o materiales, instancias de fiscalizaciones, etc.) y por cualquier canal, sino que también desde la perspectiva de la oportuna respuesta de la entidad a presentaciones por él realizadas, que pueden poseer implicancias patrimoniales / financieras -v.g.: la cancelación oportuna de devoluciones impositivas (al 31/12/13 ascendían $6.009,6 millones –liquidadas)-, sin que exijan esfuerzos adicionales de reclamo para el administrado. 98 Resulta pertinente considerar la recomendación efectuada en la 36ª Asamblea del CIAT, donde en su punto Primero “Interactuar con el sector privado para mejorar el cumplimiento tributario”, acápite 2 se instaba a asegurar “la correcta aplicación de las normas tributarias, reduciendo los costos de cumplimiento al mínimo indispensable”. Finalmente, se informa que la OCDE incluye en su página una herramienta metodológica conocida como “Modelo de Costeo Estándar” (MCE), destinada a la estimación de la carga regulatoria en términos monetarios de normativa, al identificar las actividades que un contribuyente debe realizar para poder obtener cada dato y cada requerimiento de la obligación administrativa. 5.7.2. Costos propios de prestación de servicios – costos de facilitación Se define como “Costo de facilitación” a aquél que debe afrontar con el presupuesto del Organismo para proveer los servicios necesarios para ese cumplimiento. Sin embargo, ha de considerarse, simultáneamente, aquellos asociados con medidas que prima facie no se evidencian como costos directos para la entidad, tales como los originados en regímenes generales de facilidades de pago y/o moratorias, o en la aplicación de facultades del artículo 32 de la Ley 11.683 para conceder facilidades de pago, incluso, en casos particulares, pero que poseen un impacto en la recaudación y en el efecto de demostración sobre los administrados con conducta de cumplimiento. Al igual que con los costos de cumplimiento, no ha resultado posible verificar la existencia y empleo de una metodología estandarizada y normada para la determinación y evaluación de costos de facilitación. A ello se agrega que los reportes institucionales no son explícitos respecto de aquellos, fuera del presupuesto y de carácter indirecto, referido en el párrafo precedente –incluso en cuanto a magnitudes en el uso de la citada facultad-. 99 Sin perjuicio de ello, es dable señalar que en la página de la Subdirección General de Planificación (SDG PLA), en la Intranet del Organismo, existe un enlace denominado “Benchmark” donde se exhiben guarismos correspondientes a un sistema de indicadores elaborado por el CIAT, el cual incluye, en el Grupo 7, “Indicadores de Costos” que se transcriben en el siguiente cuadro, debiendo señalar que, a la fecha, este sistema ha sido discontinuado. Del cuadro precedente, puede observarse un crecimiento sostenido del “Costo de la administración tributaria (7.1), habiéndose incrementado entre 2004 y 2009 (último dato obrante) en un 60,9%. El informe “Estado de la Administración Tributaria en América Latina 2006-2010” BID - CIAT - CAPTAC-DR incluye un cuadro comparativo donde se exhiben los costos de la recaudación en países de América Latina miembros del CIAT, a los que, adicionalmente, esta AGN le ha agregado columnas que informan el ámbito de actuación respecto de los conceptos que se perciben (v.g.: tributos internos y/o aduaneros y/o recursos de la seguridad social), toda vez que revisten relevancia al 100 momento de la evaluación comparativa de costos, en el cual Argentina ocupa la tercera posición, en la relación “Costo Total / Recaudación” para el promedio obtenido entre los años 2006 y 2010. Costo Total / Ámbito Ámbito Ámbito Recaudación Impositivo Aduanero Seg. Social PAÍS Prom 2006/10 PARAGUAY (SET) 2,47 X GUATEMALA (SAT) 2,30 X X ARGENTINA (AFIP) 2,01 X X X NICARAGUA (DGI) 1,90 X REP. DOMINICANA (DGII) 1,66 X PERU (SUNAT) 1,54 X X X COSTA RICA (DGT) 1,40 X URUGUAY (DGI) 1,35 X ECUADOR (SRI) 1,30 X HONDURAS (DEI) 1,14 X X CHILE (SII) 1,05 X MEXICO (SAT) 1,03 X X COLOMBIA (DIAN) 0,98 X X BRASIL (RFB) 0,97 X X X EL SALVADOR (DGII) 0,89 X BOLIVIA (SIN) 0,73 X PANAMA (DGI) 0,50 X PROMEDIO 1,37 100,0% 41,2% 17,6% Fuente: Estado de la Administración Tributaria en América Latina: 2006-2010 - BID/CIAT/CAPTAC-DR 12/2012 Por su parte, debe tenerse presente que parte del costo inherente a la AFIP es transferido a terceros, a través del establecimiento de figuras de “agente de” que reglamentariamente se disponen (v.g.: regímenes de información; regímenes de percepción y retención, etc.), donde por una parte se reduce el costo –en algunos casos se agrega la inmediatez de la recaudación-, aunque se incrementan el de aquellos sujetos obligados. Finalmente, es dable hacer referencia al informe de USAID donde se manifiesta que: “El Servicio al Contribuyente coadyuva a reducir los costos de cumplimiento a través de programas que les permiten cumplir con mayor facilidad y, para la Administración Tributaria, a minimizar el hecho de invertir en el incremento de recursos para exigir el cumplimiento”. 101 5.8. IMAGEN INSTITUCIONAL “Es por ello que resulta necesario intensificar el acercamiento a la comunidad y diseñar intervenciones que potencien las capacidades de comunicación, asistencia y atención que permitan dar a conocer las acciones para facilitar la interacción, transparentar los procesos y difundir los resultados, consolidando la imagen institucional en la sociedad.” (Objetivo Estratégico “Facilitar el cumplimiento” Plan Estratégico 2011/5 AFIP). “Un punto importante en la atención en la comunicación con los contribuyentes también debe ser la imagen de la Administración Tributaria. Ayuda si los contribuyentes tienen una percepción positiva sobre el desempeño de la Administración Tributaria. La confianza pública en la Administración Tributaria es un factor importante para mejorar el cumplimiento. Por lo tanto, es importante para una Administración Tributaria utilizar su estrategia de comunicación como una herramienta para fortalecer la imagen de la Administración Tributaria al colocarla como una organización eficaz y eficiente.” (Manual del CIAT) El Organismo informó que los lineamientos que definen la imagen institucional “… están contenidos, en general, dentro del Manual de Imagen Institucional, el cual es la directriz impartida por el Sr. Administrador Federal…El mismo se implementó durante 2010 y es actualizado a medida que los requerimientos así lo imponen. Dicha implementación continúa en ejecución”. El referido manual, aprobado por Disp. AFIP Nº 192/11, expresa que: “…es un instrumento de consulta y trabajo que suministra una serie de pautas para la correcta aplicación de los diferentes signos de identidad que conforman la base de nuestro sistema de Identidad Visual”, correspondiendo hacer, entonces, la distinción entre “Imagen Institucional” como forma de percibir una determinada marca, organización y sus actividades por parte de sus públicos, e “Identidad Visual” como manifestación física de una marca - logotipos, papelerías corporativas y demás soportes, etc. En lo que respecta a la imagen institucional, no obstante contar con un departamento homónimo, se manifestó que allí el concepto desarrollado no avanza sobre aspectos vinculados a la concepción que puede formarse en la ciudadanía de la imagen de la AFIP, por entender que resulta difícil de determinar, enfocándose en las tareas relacionadas con la definición y elaboración de criterios y estrategias de comunicación necesarias, para la correcta difusión de contenidos gráficos, audiovisuales y web. 102 Adolecer de tales instancias afecta el conocimiento de carencias e insatisfacciones del servicio, que podría ser empleado como retroalimentación para futuras estrategias que desarrollen acciones tendientes a darles respuestas apropiadas y con ello, fortaleciendo una imagen positiva. 5.8.1. Acciones con visión imagen institucional No se advirtió la existencia de una metodología estandarizada y normada de tratamiento de la presente temática. Se informó que las decisiones adoptadas responden a las consideraciones que resultan de la experiencia y competencia del Departamento de Imagen Institucional, y de la opinión de las máximas autoridades de la organización, siendo que el único documento de planificación en la materia lo constituye el Plan Anual de Publicidad (PAP). En tal sentido, no resultó posible identificar la existencia de una política documentada para el desarrollo y la consolidación de la imagen institucional, más allá de las definiciones generales que sobre el particular plantea el PE. Al respecto, es dable señalar que en la 39ª Asamblea General del CIAT -2005, se señaló que: “Hoy en día las Administraciones Tributarias, buscan acercarse cada vez más a los contribuyentes y sociedad en general; las políticas y estrategias comunicacionales se convierten en los elementos básicos para lograr los objetivos estratégicos y sociales de la organización.” Finalmente, en el marco de lo ya expuesto en el presente informe, cabe mencionar que no se desarrollan acciones tendientes a determinar el costo de implementación de los proyectos en la materia. Al respecto, es dable señalar que la entidad cuenta con un set 103 de grabación, que incluye los elementos necesarios para efectuar la totalidad de las acciones requeridas desde la idea original hasta la obtención del producto terminado. 5.8.2. Identidad visual Sobre el particular, en el ya referido manual, se mencionan las características que se desearon imprimir a la nueva marca instaurada, indicando que “… se elaboró la nueva Marca utilizando elementos sencillos que crean armonía entre la imagen que se pretende proyectar y el público objetivo. El significado de la Marca representa solidez y fortaleza.”, sin que se pudieran obtener antecedentes respecto de evaluaciones del público objetivo en el cual dicha representación podría ejercer una influencia favorable, ya sea desde la perspectiva de “control” como de “servicio”. a) Imagotipo: Es dable mencionar que la imagotipo del Organismo (conjunto íconotextual), que ha buscado incorporar una “imagen futurista” según la entidad, no exhibe en su totalidad la denominación fijada al Organismo por la normativa vigente, al expresar debajo de la sigla exclusivamente “Administración Federal”, omitiendo “de Ingresos Públicos” (situación similar para las Direcciones Generales que omiten esta referencia estructural –v.g.: Impositiva-), manifestando el ente que “no se consideró necesaria la incorporación completa del nombre, por cuestiones de preferencia y por estar en la convicción de que AFIP resulta ser una denominación fuertemente instalada en la ciudadanía, resultando la utilización del nombre completo poco relevante”. Para graficar mejor lo señalado, se exponen en la tabla siguiente la Marca utilizada desde 2010 y su predecesora: Marca Anterior Marca Actual 104 b) Página de inicio – Web: El color negro es utilizado como fondo predefinido en la página de inicio del nuevo diseño del Sitio oficial (modificable por íconos incorporados), lo que difiere respecto de las decisiones asumidas por otras administraciones tributarias o ministerios responsables de tal acción consultadas por esta AGN (79 países) en cuyos sitios oficiales (sin personalizarla), resulta casi excluyente el empleo del blanco o, en su caso, colores claros. El Organismo informó haberlo adoptado como orientación hacia una idea de “Servicios Premium” entendiendo que representan calidad y otorgan status, sin embargo esta conceptualización se emplea respecto de segmentos caracterizados de un universo, y, en las páginas Web, es de práctica que ese color no se generalice y limite a un espacio virtual definido para esos usuarios. 5.8.3. Información de la gestión AFIP hacia la ciudadanía El Sitio oficial de AFIP, resulta ser una de las principales fuentes de información con las que cuenta la ciudadanía para tomar conocimiento de la gestión del Organismo actuando ello como una base relevante de la relación Fisco - Administrado- y, si bien difunde información que favorece la transparencia, existen cuestiones que no se contemplan: 1. En el marco del Decreto Nº 1172/03, la Disp. AFIP Nº 132/04 creó un registro de audiencias mantenidas por los funcionarios superiores del ente, que durante el período 2012/14 registra 13 audiencias sólo del Administrador Federal entre el 3/1/13 y el 21/5/13. 2. No se informa sobre la ejecución del Plan de Gestión Anual ni del Presupuesto, así como tampoco se exhibe la Memoria y Balance (que posee una difusión en soporte de papel). 3. Si bien se informa respecto de la evolución recaudatoria, no se informan aspectos patrimoniales relacionados. 105 4. No se aporta información de dotación de personal asociada a la estructura orgánica funcional. 5.8.4. Publicidad En esta materia la entidad emplea, esencialmente, dos mecanismos: Publicidades a través de diversos medios Gacetillas de prensa a) Planificación: En el marco de un esquema normativo de contratación de publicidad, que contempla especificidades distintas del régimen general (Disposiciones AFIP Nº 472/09, SDG ADF Nº 80/12 12 y SDG ADF N° 43/13), el Organismo confecciona Planes Anuales de Publicidad (PAP), aprobados por la Administración Federal y, desde el 2011, además, por la Jefatura de Gabinete de Ministros. Sin embargo, no se ha podido comprobar la existencia de un plan general que incluya los objetivos de “marketing”, de los que se desprendan dichos planes anuales, en concordancia con el Plan Estratégico organizacional, si bien, por ejemplo, en el PAP 2014 se referencia que“… para la elaboración del contenido se tuvieron en cuenta los lineamientos y objetivos estratégicos plasmados en el Plan Estratégico 2011-2015. De esta manera todas las campañas planificadas se relacionan con alguno de los objetivos estratégicos planteados”. Por otra parte, a partir del año 2014 y en el marco de la Inst. Gral. SDG PLA Nº 1/13 de planificación institucional, se desarrollaron indicadores del PAP e iniciativas de mejora. Sin embargo, los indicadores se advierten limitados para exhibir resultados e impacto de dicho plan, como se observa a continuación: 106 Indicador Ejecución presupuestaria en publicidad ¿Qué representa? Fórmula % de ejecución del presupuesto asignado a publicidad Monto ejecutado en publicidad / Monto presupuestado en publicidad Difusión de la publicidad contratada % de la publicidad contratada efectivamente difundida Publicidad contratada / publicidad efectivamente difundida Cobertura publicitaria % de cobertura alcanzada Tiempos de contratación Días promedio de duración del trámite de contratación Total de días de duración del trámite de las contrataciones / cantidad de contrataciones cantidad de dispositivos/medios por provincia / cantidad total de dispositivos por provincia) b) Antecedentes del PAP: Se ha informado que, para su elaboración, se han tenido en cuenta relevamientos realizados en diversas áreas, que consistieron en la identificación de temas o actividades que merecieran ser difundidos a través de los medios de comunicación, sin embargo no se han recibido antecedentes de estudios y/o evaluaciones cuantitativas que den sustento a la planificación (v.g.: estadísticas de universos de impacto, información histórica operativa, evaluación de aspectos estacionales para la ejecución de campañas, etc.) y otros antecedentes que permitan identificar el contexto en que se inserta la publicidad en el marco de la planificación del servicio al administrado. c) Campañas publicitarias: Las campañas incluidas en los PAP no emplean objetivos cuantitativos o cuantificados, sino que se enfocan en aspectos generales, tales como “crear conciencia en la población”. Ello dificulta su posterior medición, evaluación del impacto producido –de corto, mediano o largo plazo- y consideración de los gastos incurridos en función de los resultados, aspectos sobre los que no se obtuvo evidencia de su tratamiento. d) Ejecución de campañas: En la ejecución de las campañas se ha advertido el incumplimiento a los cronogramas (con impacto en la ejecución presupuestaria) y distribuciones de las pautas sobre los tipos de medios previstos inicialmente en los PAP respectivos, verificándose sustituciones, demoras en la ejecución e incluso cancelaciones, tal como exhibe el siguiente gráfico: 107 e) Contenido de las campañas: Si bien los mismos podrían enfocarse desde el aspecto motivacional (muy utilizado en esta actividad), orientándolos a generar una mayor conciencia tributaria, y a explicar por qué se deben pagar los tributos y en qué se utiliza lo recaudado, al no contarse con una estrategia publicitaria como gestión del mensaje en forma integral, se advierte la existencia de campañas que incorporan mensajes positivos (v.g.: “El destino de sus impuestos”), y otras con un corte imperativo para con el administrado (“Exigí tu factura”, “En tu trabajo exigí estar en blanco”, etc.), con foco, esencialmente, en plantear una obligación sin énfasis en beneficios asociados, aunque ello se encuentre implícito. Esto podría actuar como estrategia mixta definida, pero no existen elementos que permitan ver la articulación entre campañas y entre las dos modalidades. La 36ª Asamblea General del CIAT ha instado a establecer “una estrategia para optimizar la interacción con los medios masivos de comunicación, con la finalidad de hacer llegar a través de ellos mensajes positivos a la sociedad, en cuanto a la función de los tributos y a la imagen de la Administración Tributaria”. En las campañas elaboradas por la AFIP, por lo general se consignan, simultáneamente, múltiples objetivos, de gran dispersión, que van desde acciones puntuales sobre un público objetivo específico hasta aquellas genéricas que 108 comprenden a toda sociedad. Es por esta dispersión que los objetivos pierden precisión, a lo que se suma la ausencia de un esquema de evaluación (v.g.: indicadores y metas esperadas, encuestas de preferencias o de impacto, etc.) que permita establecer en qué medida resultaron satisfechas las expectativas, lo cual no se suple por los indicadores antes mencionados (PAP 2014). Al respecto, es dable señalar lo que se expresa en el programa EUROsociAL (programa de la Comisión Europea para la cooperación entre Europa y América Latina) cuando se afirma que: “Las estrategias de divulgación publicitaria/educativas deben cumplir con las expectativas de los contribuyentes correspondientes”. f) Gacetillas: Como se hiciera referencia, adicionalmente a las acciones de publicidad, coexisten acciones instrumentadas por medio de gacetillas, a través de las que se busca instalar temáticas en la sociedad. Es así, que en el período 2012/14, se publicaron en el sitio de Internet del Organismo 421 gacetillas de prensa, con la siguiente categorización temática: Como puede apreciarse, se verifica una orientación a informar respecto de las acciones específicas de control (decomisos de mercadería, secuestro de estupefacientes y moneda extranjera, detección de evasión, trabajadores no declarados, etc.) representando el 58,9% del total-, que pudieran actuar como acciones tendientes a 109 generar percepción de riesgo. Por su parte, aquéllas de carácter informativo sólo alcanzan el 16,6% que junto con los temas recaudatorios y de vencimientos ascenderían al 31,5%, considerando, por otra parte, que el grupo “Información” contiene algunas gacetillas (9 casos) con expresiones de terceros o sobre terceros ajenos a la AFIP, e información de reuniones con organismos internacionales, poco vinculables a servicios al administrado. 110 5.9. SERVICIOS AL ADMINISTRADO E IMAGEN INSTITUCIONAL – EVALUACIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL ADMINISTRADO “… será prioritario conocer adecuadamente las características y necesidades de los ciudadanos, empresas y sectores de la sociedad y la economía con quienes la AFIP interactúa.” (Objetivo Estratégico “Facilitar el cumplimiento” Plan Estratégico 2011/5 AFIP). “La medición del cumplimiento y la satisfacción de los contribuyentes son formas de determinar la confianza pública” (Manual del CIAT). 5.9.1. Metodología de evaluación En la presente materia no se obtuvo evidencia de una metodología corriente que permita la consideración del impacto de las acciones del ente en materia de prestación de servicio y su mejora, como así tampoco respecto de la percepción de imagen de la entidad en el administrado. Es dable señalar la especial relevancia que asume contar con un análisis de servicios provistos a los administrados desde perspectivas múltiples, posibilitando contrastes como los que se esquematizan en la figura siguiente, de forma tal que resulte posible anticiparse a y/o minimizar aquellas posibles brechas que se detecten. 111 Sólo se aportaron antecedentes de una encuesta contratada (Disposición AFIP Nº 10/14, por $552.000 y ampliación de $144.000 – contratación directa por razones de urgencia) a instancia de un requerimiento de la Subdirección General de Recursos Humanos (SDG RHH) del 26/11/13, para la realización de un relevamiento de cultura de trabajo en el Organismo que, en definitiva, incluyó una encuesta interna, la evaluación de atención en agencias y encuestas de opinión pública y de líderes de opinión. Al respecto, el estudio, a la vez de explicitar el reconocimiento, como logro de gestión, del avance en el proceso de informatización tendiente a la autogestión y a la disposición de información que impide o dificulta maniobras de elusión o evasión, y a la optimización de la capacidad recaudatoria, plantea deficiencias en la prestación de servicios, en consonancia con lo expuesto en el presente informe, al señalar la percepción de ausencia de política de atención y canalización a los públicos aplicada de manera consistente y sistemática, falta de modelo de organización en puntos de atención, márgenes de flexibilidad y distintos niveles de conocimiento normativo en los empleados, y deficiencias en los servicios informáticos y en la presentación de la información al contribuyente, que en detalle describe. Ello, aunado al resultado de las encuestas de opinión sobre percepción de cultura tributaria, y conocimiento y evaluación de performance de AFIP, podrían aportar un punto de partida para la determinación de un plan que incluya medidas a adoptar para la mejora de la prestación del servicio –aspecto sobre el cual no se obtuvieron evidencias-, sin embargo, como se mencionara, debe resaltarse que esta acción evaluativa o similar no posee el carácter de corriente en la gestión en la materia. Cabe mencionar, por último, que la entidad puso a disposición un formulario de encuesta de satisfacción para su futura aplicación respecto de canales de atención, que elaborara a partir de la “Guía para diseñar y procesar encuestas en organismos públicos” – Carta Compromiso con el ciudadano - Subsecretaría de la Gestión Pública. 112 5.9.2. Otros antecedentes La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), en conjunto con Eurosocial y Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas Públicas, ha publicado el informe “Building Tax Culture, Compliance and Citizenship: A Global Source Book on Taxpayer Education” –octubre 2013-, donde hace referencia a series estadísticas (2011) elaboradas por Latinobarómetro corporación de derecho privado sin fines de lucro, con sede en Santiago de Chile-, transcribiéndose a continuación aquellas de interés local en cuanto a la administración tributaria y la conciencia tributaria en las sociedades. Pregunta Resultado elegido Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia México Uruguay Venezuela Promedio En una escala de 1 a 10, donde 1 es 'para nada justificable' Suma de opciones y 10 es 'totalmente justificable' ¿cuán justificable cree Ud. distintas de "1" y que es evadir impuestos?. de NS/NC en % 37,80 40,86 32,90 57,90 38,20 39,50 45,40 48,90 26,30 Por lo que Ud. sabe o ha oído, en una escala de 1 a 100, donde 1 es "ninguno" y 100 es "todos", ¿Cuántos son los Valores de la Media (nacionalidad) que teniendo que pagar impuestos, los pagan debidamente? 51,58 55,29 52,37 51,98 55,96 61,45 55,48 52,95 60,56 ¿Diría Ud. que los (nacionalidad) son conscientes de sus Suma de opciones obligaciones y deberes, calificandolo como "Mucho", "Poco" y "Nada" "Bastante", "Poco" o "Nada"?. 77,4 72,9 81,5 76 78,43 81,7 73,1 83,3 81,5 67,2 64,9 80,8 81,6 68,36 ¿Cuáles de las siguientes cosas cree Ud. que una persona Opción "Votar" 73,3 61,9 52,3 64,9 no puede dejar de hacer si quiere ser considerado Opción "¨Pagar los 1 impuestos" ciudadano? 44,7 41,5 57,7 41 48,51 59,6 47,8 45,4 50,4 Por favor, mire esta tarjeta y dígame, para cada uno de los Suma de opciones grupos, instituciones o personas de la lista ¿cuánta "Poca" y confianza tiene usted en ellas: mucha (1), algo (2), poca (3) "Ninguna" o ninguna (4) confianza en...Administración pública?. 61,10 63,99 57,50 68,30 67,10 70,70 70,40 67,30 49,50 En una escala del 1 al 10, en donde 1 en "nada eficiente" y 10 es "totalmente eficiente", dígame ¿Qué tan eficiente son Valores de la Media los trámites que hacen los ciudadanos en el Estado? 4,7 5,19 5,05 4,77 4,92 4,07 6,15 4,98 4,98 1 Pregunta con opciones múltiples (votar, pagar impuestos, obedecer todas las leyes siempre, etc.), considerándose las 2 más elegidas Fuente: http://www.latinobarometro.org/latOnline.jsp 113 Al respecto es dable resaltar: Aunque mayoritariamente instaurado el concepto de “injustificable” de la evasión impositiva (66,4%) –que ha descendido desde el 69% del 2003-, persiste un 32,9% que entiende que ello es “justificable”. Sólo el 52,37% de los encuestados consideran que los argentinos pagan sus impuestos debidamente. Un 81,7% opinó que los ciudadanos son “Poco” o “Nada” conscientes de sus obligaciones y deberes. El 40,4% no consideró relevante pagar los impuestos para ser considerados ciudadanos. Este guarismo registra una tendencia creciente respecto del año 2007 cuando resultaba ser el 29,0%. 114 5.10. ACCIONES PEDAGÓGICAS PARA LA GENERACIÓN DE CONCIENCIA TRIBUTARIA “Para la profundización de la cultura fiscal se buscará diseñar e implementar programas y proyectos dirigidos a los diferentes sectores de la población -niños, adolescentes y adultosy del sector educativo –alumnos y docentes-, desarrollando una política abierta de comunicación externa que permita acceder a nuevos espacios en los medios de difusión y comunicación.” (Objetivo Estratégico “Promover la inclusión social y la cultura tributaria” Plan Estratégico 2011/5 AFIP). “Un paso más allá en el proceso de comunicación de la Administración Tributaria es educar a los contribuyentes en valores cívicos y sociales. La Administración debe educar a los ciudadanos no sólo para ayudarles en el cumplimiento voluntario, pero también debe transmitir la importancia de la misión de la Administración Tributaria como la organización encargada de la recaudación de impuestos, en la cual debe participar toda la población como partes interesadas.” (Manual del CIAT). 5.10.1. Planificación Al respecto, no se obtuvo evidencia de la planificación específica estandarizada y normada de las acciones en la materia, que incluso las asocie con otros planes institucionales como insumos para enfocar las actividades y los contenidos. En tal sentido, tampoco se aportaron los criterios estandarizados para la selección de público objetivo y ubicación geográfica para la ejecución de los eventos. Adicionalmente, no se advirtió la existencia de indicadores específicos en el Plan de Gestión Anual, sólo observándose una iniciativa denominada “Concientización ciudadana de la temática tributaria”. La División Programación de Información Tributaria ha referenciado al “Programa de Información Tributaria”, iniciado en 1998 cuando se denominara “Educación Tributaria”. Dicha área, dependiente del Departamento de Servicios al Ciudadano – SDG SEC, posee responsabilidad por el diseño, ejecución y coordinación de acciones de promoción e instrucción destinadas a elevar la conciencia fiscal de la comunidad –Disp. AFIP N° 232/12-. 115 El programa compila una serie de contenidos -“Programas de Capacitación”destinados, casi exclusivamente, a públicos objetivos con vinculación educativa (v.g.: docentes y alumnos cursando los diferentes niveles), el cual, según lo informado, recibe ajustes a contextos locales. Es importante resaltar lo manifestado, por un lado, en el marco del programa EUROSocial II al afirmar que “tenemos que lograr que nuestro complejo sistema tributario parezca sencillo, para que a los contribuyentes les resulte fácil cumplir sus obligaciones. La educación y la comunicación son las herramientas que necesitamos”, y por otro, por la OCDE cuando expresa que “…hay un entendimiento de que la educación fiscal ayuda a mejorar la conciencia tributaria y fomenta la observación voluntaria de las normas tributarias” 5.10.2.Ejecución de acciones En materia de ejecución se aportaron planillas de reporte de ejecución de actividades, entre las que sólo se cuenta con dos indicadores que evidencian el alcance de las mismas en número de participantes de eventos (docentes y alumnos universitarios). Cabe agregar que en cuanto al control de la ejecución de los eventos no resultó posible verificar la existencia de una metodología estandarizada y normada, quedando circunscripto a acciones informales-v.g.: mails, comunicaciones telefónicas- y el seguimiento por medio de un denominado “Tablero de Control” con información básica de localización, fechas, número de asistentes y cantidad de aprobados. a) Talleres a docentes: A partir de la implementación de los talleres por el período 2012/14 se advirtió: 116 Como se observa el alcance de estos eventos, en el período, se presenta fluctuante, con una caída en el último semestre considerado del 29,5% respecto del anterior. Como marco contextual, el censo de docentes del año 2.004 (está previsto para este año la realización del próximo) exhibía un total de 825.250, de los cuales 804.181 correspondían a establecimientos de educación formal. Por otra parte, las acciones desarrolladas en el 2014, que implicaron la ejecución de 302 talleres, han exhibido la siguiente distribución: 117 A partir del gráfico precedente, se puede advertir que 11 provincias (45,8% del total) no han contado con la ejecución de talleres. Respecto de ellas, cabe hacer mención a los casos de Mendoza y San Juan, que registraron, en 2013, los mayores porcentajes de casos de cumplimiento fuera de término y de incumplimiento de obligaciones materiales respectivamente. La capacitación docente tiene como objetivo lograr la transferencia al alumnado y, adicionalmente, aporta puntaje para su carrera profesional. No obstante, la entidad no mide esa transferencia áulica, ni aún en los casos en que el participante debe realizar una impartición para dar por aprobada la actividad. En un marco contextual, podría estimarse una cifra promedio de 30 alumnos por curso, que aplicados a los 6.456 docentes capacitados del período 2012/14 considerado, arrojaría un total de 193.680 alumnos con una base (al año 2.011, según estadística proporcionada por el Instituto Nacional de Estadística y Censo –INDEC-) de 10,6 millones. b) Seminarios universitarios: La implementación de los seminarios por el período 2012/14 que se direccionó al alumnado, se exhibe en el siguiente gráfico: Se aprecia un descenso del 15,9% entre el corte de agosto 2014 respecto del de diciembre 2013. Adicionalmente, para contextualizar el alcance de las acciones, cabe señalar que el anuario 2011 de Estadísticas Universitarias del Ministerio de Educación 118 exhibía un total de 1,8 millones de estudiantes universitarios con una tendencia interanual de crecimiento. Por su parte, durante el 2014 se han direccionado al alumnado 335 seminarios temáticos, con la siguiente distribución geográfica: En 9 (37,5%) del total de provincias no han contado con la ejecución de seminarios, si bien poseen establecimientos universitarios. c) Otros talleres: Adicionalmente a los talleres referidos, el Organismo ha informado en su página oficial, para el año 2014, respecto de la existencia de talleres destinados a la concientización ciudadana de la temática tributaria y a alumnos secundarios y universitarios, que en carácter cuantitativo se presentan en los siguientes gráficos, adquiriendo un carácter limitado no sólo en cuanto al total de talleres sino a su alcance geográfico: 119 d) Museo histórico AFIP: Al respecto, se ha informado que se pone foco “…en la conservación y difusión del acervo histórico de objetos y documentos pertenecientes al organismo”, estimándose en 90 minutos el tiempo que insume una visita guiada, las cuales son ofrecidas a colegios secundarios, universidades y turistas extranjeros (en leguaje español exclusivamente) dos veces a la semana durante cuatro horas. A continuación se presenta un gráfico con la afluencia de estudiantes que cursan el nivel medio en el período 2012-2014. 120 Del mismo se aprecia un incremento importante entre 2012 y 2013 (v.g.: 97,1%), proyectando a noviembre 2014 una magnitud levemente inferior al año anterior. Cabe hacer mención que, para calcular la totalidad de visitantes que lo recorrieron, hay que considerar también a aquellos que lo hicieron en forma particular, en especial, en la jornada denominada “La noche de los museos” que en 2013 registró una afluencia de 3.000 personas, cifra que cobra especial relevancia dado que representa un 57,8% del total de alumnos del período evaluado y un 41,3% más que el total de alumnos que lo visitaron en tal año. 121 6. RECOMENDACIONES 6.1. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN HACIA LA MEJORA DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO 6.1.1. Estrategia institucional de servicios al administrado Definir en la estrategia elementos específicos que permitan identificar explícitamente su vinculación con los planes operativos institucionales (trazabilidad) y evaluar su impacto, y que contemplen planteos de situación actual y futura esperada. (Cde. 5.1.1.) 6.1.2. Operativización de la estrategia organizacional de servicios al administrado Implementar métricas, indicadores e iniciativas para el objetivo “facilitación del cumplimiento” acorde a la relevancia que se le otorga en el PE y que actúe como un esquema de evaluación integral en la materia. (Cde. 5.1.2.) 6.2. ESTRUCTURACIÓN DE LA ENTIDAD EN RELACIÓN AL SERVICIO AL ADMINISTRADO – ALINEACIÓN CON LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS 6.2.1. Estructura orgánica funcional Planificar en la materia a partir de las competencias específicas de las áreas estructurales, con la pertinente relación con otros planes operativos (v.g.: recaudación, fiscalización), teniendo como destinatario a la entidad en su conjunto. (Cde. 5.2.1.) 122 6.2.2. Mapeo de procesos – Enfoque basado en procesos Culminar las tareas de mapeo de procesos con la identificación de productos y destinatarios, y definir un estándar de diseño y normatización de procedimientos de la organización. (Cde. 5.2.2.) 6.2.3. Diseño de procesos internos y el enfoque al servicio al administrado Asegurar la visión sistémica e integrada de la Organización en la materia, con la intervención de las áreas con competencias específicas para el diagnóstico organizacional y el diseño de procesos internos. (Cde. 5.2.3.) 6.3. TRATAMIENTO METODOLÓGICO DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO 6.3.1. Segmentación del universo de administrados Establecer una metodología de segmentación / tipificación estandarizada y normada del universo de administrados desde la visión del servicio al administrado y la facilitación del cumplimiento. (Cde. 5.3.1.) 6.3.2. Momentos de verdad Definir un estándar metodológico para la identificación y tratamiento de momentos de verdad. (Cde. 5.3.2.) 123 6.3.3. Modelo de servicios al administrado Implementar un modelo de servicio integral documentado institucionalmente, en consonancia con las definiciones del PE. (Cde. 5.3.3.) 6.3.4. Perfil de las dependencias frente al servicio al administrado Implementar a nivel organizacional la estandarización de criterios y prácticas con visión servicio al contribuyente para todas las dependencias. (Cde. 5.3.4.) 6.3.5. Calidad de los servicios al administrado Establecer indicadores y reportes de calidad en la materia, y ajustar el Plan de Calidad Institucional (PCI) a la luz de “buenas prácticas”. (Cde. 5.3.5.) 6.3.6. Carta compromiso con el ciudadano. Dar cumplimiento con lo establecido en el Decreto Nº 229/00 sobre el “Programa Carta Compromiso con el Ciudadano”. (Cde. 5.3.6.) 6.4. REGLAS BÁSICAS DE RELACIÓN CON EL ADMINISTRADO – EL MARCO NORMATIVO 6.4.1. Simplificación de normas y procedimientos. Intensificar las acciones tendientes a la simplificación de normas y procedimientos, sobre la base de una metodología y cronograma preestablecidos. (Cde. 5.4.1.) 124 6.4.2. Digesto Jurídico Argentino. Sobre la base de las tareas y resultados encomendados para la elaboración del Digesto Jurídico Argentino, efectuar las evaluaciones y tareas que resulten útiles a los objetivos del Organismo en vinculación a lo señalado en 5.4.1. (Cde. 5.4.2.) 6.4.3. Marco normativo integral Impulsar acciones tendientes a la revisión y mejora continua del marco normativo. (Cde. 5.4.3.) 6.4.4. Casos testigo Considerando la relevancia de los casos testigo, implementar acciones específicas de técnica de normatización tendientes a simplificar el acceso al debido conocimiento del marco regulatorio por parte de los administrados. (Cde. 5.4.4.) 6.4.5. Facilitación Incrementar el uso de tecnología en la facilitación del acceso oportuno, amigable e integral a la normativa. (Cde. 5.4.5.) 6.5. CANALES DE ATENCIÓN AL ADMINISTRADO Implementar una metodología estandarizada y normada de planificación y monitoreo de la gestión de los distintos canales de atención. (Cde. 5.5.) 125 6.5.1. Canal presencial Implementar un modelo de atención elaborado por el área con competencia y una metodología de tratamiento específico. (Cde. 5.5.1.) 6.5.2. Canal agencias móviles Elaborar una planificación en base a diagnósticos y criterios estandarizados. (Cde. 5.5.2.) 6.5.3. Canal telefónico Practicar una revisión de la operatoria actual considerando el objetivo del canal, los recursos disponibles, la información de la totalidad de la demanda, el valor agregado para los administrados de cada uno de los ítems de servicio y la consecuente definición de las metas y control de gestión. (Cde. 5.5.3.) 6.5.4. Canal correo electrónico Dado que el presente canal posee puntos de similitud y complementariedad con el canal telefónico, con el que comparte recursos, se estima hacer extensiva la recomendación precedente. Adicionalmente, revisar los aspectos indicados en el apartado 4.5.4. d) sobre el manual de atención. (Cde. 5.5.4.) 6.5.5. Canal suscripciones sms (alerta / consultas) Implementar metodologías de planificación y control de gestión considerando las observaciones del apartado 4.5.y las experiencias en otros canales, en el marco de la tendencia de crecimiento del presente canal. (Cde. 5.5.5.) 126 6.5.6. Canal postal Adoptar medidas que permitan alcanzar la eficacia en la notificación, teniendo especialmente en cuenta la problemática del domicilio, e implementar un modelo de atención elaborado por el área con competencia y una metodología de tratamiento específico. (Cde. 5.5.6.) 6.5.7. Canal Web Practicar las adecuaciones del sitio Web contemplando las observaciones planteadas en 4.5.7. y las buenas prácticas tanto normativas como de aceptación general. Evaluar, en su caso, la necesidad de su reingeniería. (Cde. 5.5.7.) 6.5.8. Aplicativos y servicios Web Establecer un estándar común de desarrollo que permita uniformar las características de los servicios prestados, considerando, entre otros, la simplicidad, amigabilidad, oportunidad, autogestión y certidumbre en la relación administrado – aplicativo / servicio AFIP. (Cde. 5.5.8.) 6.5.9. Programa de Asistencia al Ciudadano Ampliar el marco de información de los reportes en la materia, como así también su impacto en el PGA, como insumo relevante para la toma de decisiones. (Cde. 5.5.9.) 127 6.6. USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN (TIC) EN EL SERVICIO AL ADMINISTRADO 6.6.1. Recursos disponibles Implementar acciones tendientes a revertir las cuestiones individualizadas en los diferentes ítems del apartado 4.6.1. (Cde. 5.6.1.) 6.6.2. Gobierno electrónico Dar cumplimiento a las obligaciones en la materia en los términos de la normativa vigente. (Cde. 5.6.2.) 6.7. COSTOS DEL SERVICIO AL ADMINISTRADO 6.7.1. Costo de cumplimiento Establecer una metodología de estimación de costos de cumplimiento. (Cde. 5.7.1.) 6.7.2. Costos propios de prestación de servicios – costos de facilitación Establecer una metodología de estimación de costos propios de prestación de servicios y de facilitación. (Cde. 5.7.2.) 6.8. IMAGEN INSTITUCIONAL 6.8.1. Acciones con visión imagen institucional Establecer una metodología estandarizada y normada de tratamiento de la imagen institucional. 128 (Cde. 5.8.1.) 6.8.2. Identidad visual Implementar evaluaciones de impacto de la identidad visual adoptada, como insumo para su mantenimiento o rectificación, en el marco de la metodología referida en el apartado previo. (Cde. 5.8.2.) 6.8.3. Información de la gestión AFIP hacia la ciudadanía Ampliar el marco de información puesta a disposición de la ciudadanía. (Cde. 5.8.3.) 6.8.4. Publicidad Planificar la publicidad en base a antecedentes de estudios y evaluaciones, objetivos de marketing, e indicadores que permitan exhibir cumplimientos, resultados e impacto. Ello aplicado al PAP, como a las campañas en particular e, incluso, en lo que respecta a las “gacetillas de prensa”. (Cde. 5.8.4.) 6.9. SERVICIOS AL ADMINISTRADO E IMAGEN INSTITUCIONAL – EVALUACIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL ADMINISTRADO 6.9.1. Metodología de evaluación Establecer una metodología que permita la consideración del impacto de las acciones del ente en materia de prestación de servicios, así como de la percepción de la imagen institucional de la entidad. (Cde. 5.9.1.) 129 6.10. ACCIONES PEDAGÓGICAS PARA LA GENERACIÓN DE CONCIENCIA TRIBUTARIA 6.10.1. Planificación Establecer un estándar de planificación normada que permita asociar las acciones en la materia con otros planes institucionales -con inclusión de indicadores en el PGA-, y definir criterios de selección de público objetivo y ubicación geográfica para ejecución de eventos. (Cde. 5.10.1.) 6.10.2. Ejecución de acciones Establecer indicadores y circuitos de información que permitan el control de la gestión (integral y a nivel evento). (Cde. 5.10.2.) 130 7. CONCLUSIÓN El Plan Estratégico vigente de la Administración Federal define un conjunto de lineamientos como guía de su gestión en la materia objeto de auditoría, en consonancia con las recomendaciones que se han establecido, a nivel internacional, para las administraciones tributarias, aunque evidencia limitaciones técnicas tendientes a su implementación y posterior evaluación. Por su parte, se han advertido debilidades de relevancia en cuanto a la operativización de esos lineamientos estratégicos en medidas concretas adoptadas por la AFIP tendientes a la mejora de la prestación del servicio al administrado. En tal sentido, cabe mencionar, como primera instancia del traslado de la estrategia a la efectiva ejecución, el limitado tratamiento de la cuestión “servicios al contribuyente – facilitación” en los Planes de Gestión Anuales y otros planes tácticos de la entidad, y, consecuentemente, en reportes de gestión y en la determinación de métricas e indicadores que exhiban lo actuado en la materia. Adicionalmente, ha de señalarse que la entidad no cuenta con un esquema integral de evaluación de calidad de los servicios prestados, aunado a ello que el programa de certificación interna de calidad, de reciente implementación, exhibe diferencias relevantes con las buenas prácticas de estándares profesionalmente reconocidos. Ello, asimismo, posee su correlato en la ausencia de un explícito modelo de servicios y de metodologías estandarizadas que den soporte al desarrollo de procesos y sistemas, que integren la totalidad de canales de atención con una visión conjunta con foco en el servicio al administrado, a lo que se suma la existencia de un marco normativo complejo y de difícil acceso. BUENOS AIRES, 30 de junio de 2015. 131