Los ABC de Liderar una Cultura de la Seguridad Por Eric Svendsen

Ideas Visionarias
Los ABC de Liderar una Cultura de la Seguridad
Por Eric Svendsen
U
Diferenciación de la mano de obra
Todas las organizaciones interesadas en
alcanzar un alto rendimiento (y esto incluye
la seguridad) deben hacer distinciones entre
quienes rinde mucho y poco, y entre empleados
comprometidos y no comprometidos. Si lidero
a mis empleados no comprometidos, de bajo
rendimiento de la misma manera que a aquellos
de alto rendimiento que sí están comprometidos,
no voy a perder a mis empleados de bajo rendimiento, sino que voy a perder a mis empleados
con mejor rendimiento.
¿Por qué? Porque los empleados de alto rendimiento conocen la diferencia entre el esfuerzo que ponen
en el trabajo y el esfuerzo que todos los demás ponen en el
trabajo. Si no los lidero de manera diferente y no les proporciono oportunidades que no ofrezco a todo el mundo,
van a buscar en otro lado un líder que sí lo haga.
Una manera común de diferenciar a los empleados es
según niveles de rendimiento:
•Participantes A o empleados con mejor rendimiento.
Estos son sus empleados estrella que probablemente podrían hacer su trabajo.
•Participantes B o empleados con rendimiento medio.
Estos son contribuyentes sólidos absolutamente esenciales para hacer el trabajo, pero que probablemente nunca
lleguen al nivel máximo.
•Participantes C o empleados con el rendimiento más
bajo. Son empleados nuevos que están aprendiendo el trabajo o empleados no comprometidos que no tienen mayor
vínculo con la organización ni sus valores u objetivos.
Los niveles de rendimiento indican cómo está rindiendo
un empleado pero no explican por qué el empleado está
rindiendo a ese nivel. Es por ello que debemos observar los
niveles de compromiso.
•Los empleados comprometidos piensan y se comportan
como los dueños. Son entusiastas respecto de su trabajo y
están totalmente comprometidos con este, y ponen todo su
tiempo y esfuerzo en él. En términos de seguridad, están
dispuestos a ayudar a liderar la cultura.
•Los empleados medianamente comprometidos tienen
un bajo compromiso con el trabajo y aplican un esfuerzo
moderado. En términos de seguridad, cumplen a nivel
personal pero no lideran la cultura.
•Los empleados no comprometidos no tienen ningún
compromiso con el trabajo y aplican solo un esfuerzo
mínimo. En términos de seguridad, es posible que tomen
atajos y, por tanto, son una carga.
Cómo liderar a los empleados en una cultura de la seguridad
A menudo uso una versión modificada de los seis
estilos populares del modelo de liderazgo (implantado
por Goleman) para ilustrar las diferencias en la manera en
que podríamos liderar a los empleados en una cultura de
la seguridad. Por una cuestión de simplicidad, podemos
agruparlos en tres categorías generales:
•Estilos de dirección (coercitivos y autoritarios): Se usa
cuando el empleado necesita muchas instrucciones, correcciones o apoyo en una cultura de la seguridad.
•Estilos de motivación (filiales y democráticos): Se usa
cuando un empleado necesita un empuje adicional para
pasar al nivel siguiente en una cultura de la seguridad.
•Estilo de implementación (que imponen ritmo y entrenamiento): Se usa cuando un empleado está listo para
Eric Svendsen, Ph.D., es director y agente de cambio líder para safetyBUILT-IN (www.safetybuiltin.com), una organización de desarrollo y
aprendizaje de liderazgo de seguridad. Tiene más de 20 años de experiencia en la creación y ejecución de iniciativas de cambio cultural y
desarrollo de liderazgo basado en resultados alineadas con objetivos organizacionales. En su calidad de consultor de aprendizaje y desarrollo,
Svendsen ha desarrollado e implementado diversos programas de aprendizaje mediante una teoría del aprendizaje para adultos para todos los
niveles de empresas cliente, incluida la capacitación de cumplimiento para trabajadores en terreno por hora, desarrollo de liderazgo para supervisores y gerentes, capacitación cultural de liderazgo de seguridad para supervisores y directores de campo, y capacitación de agudeza para los
negocios. También ha asesorado a equipos de liderazgo ejecutivo en necesidades de desarrollo y programas adecuados para la planificación a
nivel de liderazgo. Svendsen ha escrito diversos libros y artículos sobre cultura de liderazgo de seguridad y es el anfitrión semanal del boletín en
video Recordable INSIGHTS. Puede comunicarse con él en [email protected].
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Los
empleados
de alto
rendimiento
conocen la
diferencia
entre el
esfuerzo que
ponen en el
trabajo y el
esfuerzo que
todos los
demás ponen
en el trabajo.
n error común de los supervisores de
vanguardia primerizos (e incluso de algunos
líderes veteranos) es la noción de que liderar
personas de manera equitativa es lo mismo que
liderar personas de manera justa. Ese mantra
reza algo así como “Quiero ser justo, así que
trato a todo el mundo igual”.
Aunque eso suena bien por fuera, en realidad
es un grave error. La justicia no es lo mismo
que la igualdad, se trata de la equidad. Se trata
de identificar niveles corrientes de participación
y rendimiento, y de liderar a las personas en
función de ello.
asumir un rol activo
en el liderazgo de una
cultura de la seguridad.
Los niveles de
rendimiento
indican cómo
está rindiendo
un empleado
pero no
explican
por qué el
empleado está
rindiendo a
ese nivel.
Cómo liderar participantes C no comprometidos
Los participantes C (o
empleados no comprometidos) necesitan más
supervisión que otros.
Es importante proporcionar muchas instrucciones, de manera que
use un estilo directo
como coercitivo o autoritario. Su rol aquí es
el de regulador: alguien
que se encarga de velar
por el cumplimiento.
Cómo liderar participantes B medianamente comprometidos
Los participantes B (o
empleados medianamente comprometidos)
puede que necesiten entrenamiento sobre
cómo hacer el trabajo de manera más eficaz,
más herramientas para realizar su trabajo de
mejor manera y quizás un empuje adicional
para llegar al siguiente nivel de rendimiento. En
este caso, use un estilo motivacional como filial
o democrático. Su rol aquí es el de facilitador: alguien que proporciona los recursos necesarios.
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Cómo liderar participantes A comprometidos
Al liderar participantes A (o empleados
comprometidos), considere cómo entregarles el liderazgo. Desean oportunidades para
aplicar su talento y marcar una diferencia, de
manera que debe dárselas. Adopte un estilo de
implementación al establecer el ritmo u ofrecer
entrenamiento en estos casos. Su rol aquí es
el de liberador: alguien que los ayuda a liderar
una cultura de la seguridad.
Aplicación de un cambio
Esta es solo una de entre docenas de escenarios que pueden requerir que ajuste su estilo
de liderazgo para que sea eficaz. Aunque no
podemos anticipar cada situación, estas pautas
básicas lo ayudarán a seleccionar qué estilos de
liderazgo son apropiados en cada situación. El
objetivo es continuar desarrollando una cultura
de la seguridad más sólida y crear niveles de
propiedad y participación en los empleados es
la mejor manera de lograrlo.
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