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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS CAMPUS BÁRBULA ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS INDIRECTAS DE KRAFT FOODS VENEZUELA BASADO EN SUMINISTRO ESTRATÉGICO Autora: Eliany Reyes Bárbula, Mayo de 2015 UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS CAMPUS BÁRBULA ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS INDIRECTAS DE KRAFT FOODS VENEZUELA BASADO EN SUMINISTRO ESTRATÉGICO Autora: Eliany Reyes Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magister en Administración de Empresas Mención Finanzas Bárbula, Mayo de 2015 UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS CAMPUS BÁRBULA CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS INDIRECTAS DE KRAFT FOODS VENEZUELA BASADO EN SUMINISTRO ESTRATÉGICO Tutora: Issa Rodriguez Aceptado en la Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Área de Estudios de Postgrado Maestría en Administración de Empresas Mención Finanzas Por: Issa Rodriguez C.I. 7.054.707 Bárbula, Mayo de 2015 DEDICATORIA A mis padres Ángel y Elida, de quienes aprendí a ser perseverante en mis estudios y a buscar siempre superación académica. A mi esposo Eduardo, apoyo fundamental en el alcance de esta meta. iv RECONOCIMIENTOS A la Universidad de Carabobo, donde tuve la oportunidad de formarme en una Maestría reconocida en el área de Finanzas. A la Empresa Kraft Foods Venezuela, especialmente el Departamento de Compras de Materiales Indirectos, donde realicé mi investigación para este trabajo de grado. A mi familia, que me apoya siempre en mis proyectos y metas, contribuyendo con sus incentivos y buen ejemplo en mis ganas de lograr siempre lo que me proponga. A mis tutoras Issa y Beatriz por su colaboración y orientación oportuna. v UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS CAMPUS BÁRBULA ESTUDIO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS INDIRECTAS DE KRAFT FOODS VENEZUELA BASADO EN SUMINISTRO ESTRATÉGICO Autora: Eliany Reyes Tutora: Issa Rodriguez Fecha: Mayo, 2015 RESUMEN El Departamento de Compras de Materiales Indirectos de la empresa Kraft Foods Venezuela se ha propuesto trabajar en la obtención de ahorros y en minimizar los costos en las compras. Es por ello que, la presente investigación tiene como objetivo estudiar la gestión financiera del departamento basado en la metodología de suministro estratégico, la cual está enfocada en la reducción del costo total de los materiales, bienes y servicios contratados por la compañía. El estudio es de tipo Tecnicista, apoyada en un nivel descriptivo y un diseño no experimental, documental y de campo. La investigación se dividió en tres fases. La primera consistió en describir la gestión financiera del departamento de compras; la segunda reúne los parámetros de interés para la obtención de ahorros bajo la metodología de suministro estratégico y finalmente la tercera corresponde al análisis completo de la gestión, señalando ventajas económicas en términos financieros referidos a capitalización de ahorros. Palabras claves: compras, ahorros, suministro estratégico. Línea de Investigación: Gestión Financiera y Sistema Empresarial Venezolano vi UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS CAMPUS BÁRBULA STUDY OF THE FINANCIAL GESTION IN THE INDIRECT PROCUREMENT DEPARTMENT OF KRAFT FOODS VENEZUELA BASED ON STRATEGIC SOURCING Author: Eliany Reyes Tuthor: Issa Rodriguez Date: Mayo, 2015 SUMMARY The Indirect Procurement Department of Kraft Foods Venezuela has set a goal of obtaining savings in its purchases. There for, this investigation pursues the study of the financial management of this department based on strategic sourcing, a methodology focus in minimizing the total cost of the materials, goods and services that the company buys. The study is technicist, with a descriptive level and a non-experimental, documental and field design. The investigation has been divided into 3 phases. The first phase consisted in describing the financial management of the indirect procurement department, the second phase gathers the parameters to be consider in order to obtain savings under the methodology of strategic sourcing and finally, the third phase corresponds to the complete analysis of the financial situation, pointing the economic advantages in terms of minimizing cost and obtaining savings. Key words: purchases, savings, strategic sourcing. Investigation Line: Financial Management and Venezuelan Enterprise System vii INDICE GENERAL DEDICATORIA ...................................................................................................................... iv RECONOCIMIENTOS ............................................................................................................ v RESUMEN .............................................................................................................................. vi SUMMARY ........................................................................................................................... vii INDICE GENERAL .............................................................................................................. viii INDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ x INDICE DE GRAFICOS ........................................................................................................ xi INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 12 CAPITULO I .......................................................................................................................... 14 EL PROBLEMA ................................................................................................................ 14 Planteamiento del Problema ........................................................................................... 14 Objetivos de la Investigación ............................................................................................. 18 Objetivo General ............................................................................................................ 18 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 18 Justificación e Importancia ................................................................................................. 19 CAPITULO II......................................................................................................................... 21 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 21 Antecedentes................................................................................................................... 21 Bases Teóricas ................................................................................................................ 27 CAPITULO III ....................................................................................................................... 53 MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................ 53 Tipo de la Investigación ................................................................................................. 53 Diseño de la Investigación .............................................................................................. 54 Nivel de la Investigación ................................................................................................ 55 Población y Muestra ....................................................................................................... 55 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ......................................................... 56 Entrevista No Estructurada ............................................................................................. 57 CAPITULO IV ....................................................................................................................... 61 ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .................................................. 61 viii Fase I: Descripción del proceso actual de la gestión financiera de compras indirectas en Kraft Foods ..................................................................................................................... 61 Fase II: Modelo de Suministro Estratégico para el departamento de materiales indirectos de Kraft Foods ................................................................................................................ 65 Fase III: Análisis de la Gestión Financiera basado en Suministro Estratégico .............. 75 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 83 RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 85 Lista de referencias ................................................................................................................. 86 Anexos .................................................................................................................................... 88 ix INDICE DE FIGURAS Figura 1. Funciones del Departamento de Compras en Kraft Foods Venezuela .................... 32 Figura 2 Estrategias del Suministro/Abastecimiento Estratégico ........................................... 36 Figura 3. Matriz de Krajlic ..................................................................................................... 41 Figura 4. Negociación vs. Impacto financiero ........................................................................ 45 Figura 5. Organigrama del Departamento de Compras Indirectas ......................................... 62 Figura 6. Montos de aprobación por comprador .................................................................... 65 Figura 7. Pasos de la Metodología de Suministro Estratégico ............................................... 66 Figura 8. Proveedores sugeridos ............................................................................................. 72 Figura 9. Estrategias de Suministro Estratégico ..................................................................... 73 Figura 10. Resumen de propuestas de proveedores ................................................................ 74 Figura 11. Figura 11. Matriz DOFA para el análisis del Departamento de Compras de Materiales Indirectos y Servicios de la empresa Kraft Foods Venezuela............................... 80 x INDICE DE GRAFICOS Gráfico 1. Gasto por categorías ............................................................................................. 67 Gráfico 2. Órdenes de Compra colocadas por categoría ....................................................... 68 Gráfico 3. Gasto correspondiente a Material inventariado y no inventariado- Planta Valencia ................................................................................................................................................ 69 Gráfico 4. Gasto correspondiente a Material inventariado y no inventariado- Planta Barquisimeto........................................................................................................................... 69 Gráfico 5. Órdenes de compra colocadas por categoría para material inventariado ............. 70 xi INTRODUCCIÓN La industria alimenticia es pieza clave en el desarrollo del país, es por ello que resulta necesario contar con empresas de este rubro que cubran la demanda de productos alimenticios de manera oportuna, eficiente y confiable garantizando la calidad de las materias primas utilizadas, la higiene en los procesos de producción, satisfaciendo así las necesidades del consumidor y logrando que la alimentación sea una parte más fácil, saludable y placentera de la vida. Kraft Foods Venezuela; constituye uno de los mayores proveedores de alimentos para toda América Latina y el mundo. Esta organización se beneficia de décadas de experiencia que la han posicionado en los primeros puestos del mercado, teniendo como compromiso principal la producción de alimentos con los más altos estándares, ayudando a gente de todo el mundo a vivir y alimentarse mejor. Uno de los objetivos de la organización a nivel mundial es la reducción de costos sin alterar la calidad de sus productos. Venezuela, a pesar de ser un país con alta inflación, control cambiario y un ambiente económico adverso debe estar alineado con estas estrategias globales, a nivel de todos los departamentos se busca minimizar los costos y obtener ahorros en las gestiones financieras. El departamento de compras es responsable de un porcentaje importante de los gastos de la compañía, en términos de adquisición de materia prima y material de empaque (materiales directos), repuestos, suministros y contratación de servicios (materiales indirectos). Muchas plantas de Kraft en Latinoamérica han adoptado la metodología de suministro estratégico en su gestión financiera, la cual está enfocada en la reducción del costo total de los materiales, bienes y servicios contratados por la compañía, obteniendo ahorros significativos en su ejercicio. 12 La presente investigación, tiene como objetivo general estudiar la gestión financiera del departamento de compras indirectas en Kraft Foods Venezuela basado en la metodología de suministro estratégico. En tal sentido, se dividió el presente trabajo en cuatro capítulos en los cuales se desarrolla el referido estudio. En el Capítulo I, se describe la necesidad existente en la empresa de obtener ahorros, el objetivo general y los objetivos específicos a cumplir para dar con una solución apropiada a la situación y la justificación e importancia de la investigación. En el Capítulo II se reflejan los antecedentes que sirvieron de guía para realizar la investigación así como también los basamentos teóricos referentes a gestión financiera, compras, suministro estratégico, entre otros. En el Capítulo III, se establecen el tipo, nivel y diseño de la investigación, además de los procedimientos, técnicas y métodos de recolección de datos para la obtención de la información requerida. En el Capítulo IV, se refleja una descripción detallada de la situación actual en el área además de los parámetros involucrados, los datos para identificar los gastos, costos totales de compras, ahorros estimados y proveedores potenciales, hasta finalmente llegar al análisis completo de las ventajas en términos financieros que supone el uso de esta metodología en la gestión de compras. Posterior a esto, se presentan las conclusiones de la investigación y una serie de recomendaciones ajustadas al tema de investigación las cuales completarán de manera concreta la solución a la situación planteada al inicio de la investigación. 13 CAPITULO I EL PROBLEMA Este capítulo contempla la explicación del objeto de estudio, la definición e interrogantes derivadas de la situación descrita e identificada como problema, los propósitos reales de la investigación a través de la definición de un objetivo general y objetivos específicos, la justificación e importancia de la misma resaltando porqué es conveniente realizar el estudio, cuáles son sus aportes y su implicación práctica. Planteamiento del Problema En una empresa de consumo masivo se requiere la interacción de todos los departamentos que la componen para el logro de metas y objetivos. Los departamentos de compras, generalmente han sido vistos como una unidad de apoyo que en ocasiones deja de involucrarse en la parte productiva de un negocio, sin embargo; muchas empresas, se han dedicado a la inclusión estratégica de los departamentos de compras en todo el proceso productivo, convirtiéndolos en piezas claves para cada negocio. Mediante la integración del departamento de compras con otras funciones, en particular las finanzas, el proceso de procura como se conocía, ha trascendido mundialmente haciendo mayor hincapié en las actividades estratégicas en lugar de la ejecución transaccional. Anteriormente, la relación entre finanzas y compras evidenciaba una manera de operar netamente transaccional, donde el objetivo de un Departamento de Compras, desde la óptica de finanzas, era la adquisición de bienes y servicios al precio más barato posible y en las mejores condiciones. Con el transcurrir de los años, han ocurrido una serie de eventos externos y globales que han ido transformando ese escenario, ejemplo de algunos han sido los desastres 14 naturales, como el terremoto y tsunami ocurrido en Japón donde se evidencio una interrupción en el suministro que demoró la producción de equipos electrónicos, automóviles, entre otros. Otro caso ha sido las variaciones en precios en los productos básicos, como alimentos y combustible, que ha hecho que los gerentes de compras deban considerar factores adicionales a los precios a la hora de tomar sus decisiones y potenciar las relaciones con los proveedores, desarrollando alternos para asegurar la continuidad del suministro y reducir los riesgos. De allí que la gestión financiera, que incluye todos los procesos referentes a la utilización dinero, no está actualmente en manos de los departamentos de finanzas y tesorería, únicamente sino que cada departamento que maneje dinero debe contar con una apropiada gestión financiera a fin de asegurar un buen uso del mismo, como es el caso de los departamentos de compras. Además, una buena gestión financiera no evalúa solamente si se dispone o no de dinero en el presente; se trata de planificar y prever una buena gestión a futuro considerando las probables faltas o excesos de dinero, conocidas técnicamente como déficit la primera y superávit la segunda. KRAFT FOODS; es una empresa trasnacional con presencia en más de 155 países, dedicada a suplir las necesidades del consumidor, ofreciendo productos alimenticios de la más alta calidad, parámetro importante y permanente en el proceso de producción. Sin embargo; atendiendo a la situación descrita en párrafos anteriores, la empresa Kraft a nivel mundial se ha dedicado a desarrollar estrategias que le permitan mantenerse en el mercado sin dejar a un lado las premisas de producir con calidad a mejores costos. Es por ello que muchas plantas de Kraft han adoptado la metodología de Suministro Estratégico en sus departamentos de compras, particularmente en Latinoamérica el modelo propuesto por la consultora Global Purchasing Managment. Esta última, define el Suministro Estratégico como una metodología enfocada en la reducción del 15 costo total de los materiales, bienes y servicios que la compañía contrata o adquiere a través de un proceso de compras. Además, por lineamientos corporativos, las plantas de Kraft deben reportar anualmente productividades que representen mínimo el 5 por ciento del gasto realizado en el año anterior, definiendo una productividad como un ahorro en la compra de un bien o servicio que se mantiene durante 12 meses. Según Roger G. Schroeder (2005), la productividad se define como: La capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. Esto redunda en un costo bajo que permite precios más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). (p. 533). El uso de este modelo en otros países de Latinoamérica, se ve reflejado en una gestión financiera altamente planificada que permite la obtención de ahorros en las compras, reflejándose en un mejor rendimiento económico de los departamentos de procura. En Venezuela se encuentran ubicadas 2 plantas de Kraft Foods, una en la ciudad de Valencia y otra en Barquisimeto, donde se elaboran productos como mayonesa, queso crema, gelatina, bebidas en polvo, galletas, entre otros. A pesar de la situación económica que vive el país: inflación, poca disponibilidad de divisas, desabastecimiento, entre otras, las plantas de Kraft Venezuela deben estar alineadas con las estrategias corporativas impartidas a nivel global y adquirir los bienes y servicios necesarios minimizando los costos. En Kraft Foods Venezuela, el departamento de compras está dividido en dos tipos de materiales: directos e indirectos. Los materiales directos son todos los que representan materia prima o material de empaque. Los materiales indirectos son todos los repuestos y suministros que aunque no salen a la venta con el producto final, son necesarios para el funcionamiento de las máquinas de producción. Cada planta tiene 16 un grupo de compradores que trabajan en dar respuesta a las necesidades exclusivas de esa planta. El ambiente económicamente adverso en el que opera Kraft Foods Venezuela, hace mucho más difícil la consecución de las metas de ahorros, más no imposible. Sin embargo; se observan algunos puntos de mejora que motivan a realizar esta investigación, uno de ellos es que hasta el momento, los departamentos de compras de cada planta de Kraft en nuestro país, han trabajado, en la mayoría de los casos, de manera independiente y no se utiliza la metodología del Suministro Estratégico que ha sido exitosa en plantas ubicadas en Colombia, Perú, y Ecuador, por ejemplo. La gestión de compras llevada a cabo en las plantas de Kraft actualmente incide de manera negativa en la gestión financiera de la compañía, al no utilizar la metodología de suministro estratégico, los costos de las compras son mayores, no se aprovecha el volumen de compras de las dos plantas para negociar mejores precios, no se establecen acuerdos con proveedores específicos que permitan planificar mejor las compras y no se ha hecho un estudio del gasto que efectúa la compañía, actividades que de realizarse reflejarían mejoras significativas en pro a minimizar costos de adquisición, según la experiencia de otras plantas de Kraft en Latinoamérica. Formulación del Problema Por lo anteriormente expuesto, en el departamento de compras indirectas de las plantas productivas de Kraft Foods Venezuela se presenta la necesidad de realizar un estudio de la gestión financiera basado en el suministro estratégico a fin de identificar los puntos de mejora en cuanto al manejo del dinero que hace este departamento, responsable de una parte importante del gasto que hace la compañía, identificando los costos totales de las compras, el manejo de los proveedores y de los repuestos, todo esto con el fin de capitalizar ahorros, minimizando los costos y asegurando la continuidad operativa de las líneas de producción. 17 Para resolver la situación descrita, es preciso dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Cómo es actualmente la gestión financiera del departamento de compras de repuestos y suministros para las plantas de Kraft Foods Venezuela? ¿Pueden identificarse las características y parámetros involucrados en la adquisición de los repuestos y suministros basándose en la metodología del suministro estratégico? Luego de analizar la gestión financiera del departamento de compras indirectas de Kraft Foods Venezuela, ¿podrá señalarse como útil el uso de un modelo de suministro estratégico en dicho departamento? Objetivos de la Investigación Objetivo General Estudiar la gestión financiera del departamento de compras indirectas en Kraft Foods Venezuela basado en la metodología de suministro estratégico. Objetivos Específicos Diagnosticar la situación actual de la gestión financiera del departamento de compras indirectas en las plantas productivas de Kraft Foods Venezuela en cuanto a costos totales de compras, manejo de proveedores y negociaciones en general. Describir las características y parámetros involucrados en las compras de materiales indirectos (repuestos y suministros) bajo la perspectiva del 18 suministro estratégico. Analizar la gestión financiera del departamento de compras indirectas en Kraft Foods Venezuela tomando como base la metodología de suministro estratégico con foco en la disminución de costos totales de compras y obtención de ahorros. Justificación e Importancia En la actualidad debido a la fuerte competencia existente en el mercado de alimentos, las empresas se ven en la necesidad de reducir los costos, con el objetivo de mantener la rentabilidad del negocio, y al mismo tiempo, un precio competitivo en sus productos. Debido a esta situación, en Kraft Foods Venezuela se deben buscar estrategias que permitan generar la mayor cantidad de ahorros posibles a la compañía. El modelo de suministro estratégico contempla una serie de estrategias, que combinándose en un modelo que pueda aplicarse en el departamento de compras indirectas de Kraft Foods Venezuela pueden dar respuesta a esta necesidad de la empresa y en esto radica la importancia de esta investigación, ya que, con las estrategias adecuadas se pueden negociar mejores precios, crear alianzas ganar-ganar con los proveedores, entre otros aspectos que se irán mencionando más adelante. El monto que puede ahorrarse en compras de materiales indirectos, puede ser utilizado por otros departamentos para sugerir usos financieros múltiples para el dinero ahorrado, que se reflejen en otros beneficios para la empresa, tales como inversión en mejores maquinarias, proyectos orientados a la seguridad y al ambiente, diversificación de productos en el mercado, entre otros. Realizar el estudio de la gestión financiera del departamento de compras indirectas analizando las estrategias de suministro estratégico enfocado en la obtención de ahorros y disminución de costos, puede ser de utilidad para considerar en un futuro 19 que otros departamentos también utilicen la metodología, y se logren ahorros en otras aéreas, por ejemplo: Producción. Esta investigación, constituye la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos por la investigadora en el programa de Maestría en Administración de Empresas Mención Finanzas, y además, es un aporte bibliográfico para el área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo, específicamente para esta Maestría, considerando que el presente trabajo está adscrito a la línea de "Gestión Financiera y sistema empresarial venezolano" ya que contempla el estudio de las estrategias de compras de repuestos y servicios en Kraft Foods Venezuela con miras a proponer mejoras que permitan tomar decisiones para generar ahorros y simplificar procesos, todo esto incluyendo la planificación de recursos operativos y recursos financieros. 20 CAPITULO II MARCO TEÓRICO En este capítulo se citan algunos trabajos de grado de la Maestría de Administración de Empresas, Mención Finanzas, que sirvieron como antecedentes para la presente investigación, debido a su relación en cuanto a metodologías utilizadas, objetivos propuestos y análisis llevados a cabo. Seguidamente, producto de la investigación bibliográfica, se realiza una exposición de la teoría que fundamenta el objeto de estudio, como es el caso de la descripción de un departamento de compras en una empresa, funciones, personal involucrado y proceso en general, todo de acuerdo a la visión de Montoya (2010), profesional con más de 25 años de experiencia en el área de procura. Adicionalmente, se explicará en qué consiste la metodología de Suministro Estratégico, de acuerdo a la consultora Global Purchasing Managment, la cual asesoró a varias plantas de Kraft en Latinoamérica en relación con este tema. Finalmente, se agruparon una serie de términos con su respectiva definición para garantizar una apropiada compresión del vocabulario utilizado en el desarrollo de la investigación. Antecedentes Los antecedentes, son todos aquellos trabajos de investigación que preceden al que se está realizando y que guardan relación con el objeto de estudio presente en la investigación, sirven de guía al investigador, permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad, considerando que deben tener similitudes tanto en los objetivos planteados como en la metodología utilizada. 21 En este sentido, se procedió a investigar en bibliotecas de diferentes universidades que imparten Maestría en Finanzas y se consideraron los siguientes trabajos de grado como antecedentes de la presente investigación: Camacho, A (2015), en su trabajo de grado titulado “Estrategias financieras a la industria del sector ronero en Venezuela, para el fortalecimiento de los costes de las materias primas. Caso C.A. Ron Santa Teresa”, presentado ante la Universidad de Carabobo como requisito para optar al grado de Magister en Administración de Empresas, Mención Finanzas planteó como objetivo general proponer estrategias financieras a la industria del sector ronero en Venezuela, para el fortalecimiento de los costes de las materias primas. La metodología utilizada fue de tipo descriptivo, basada en una investigación de campo no-experimental, utilizando técnicas de observación no-participante y entrevista estructurada. Inicialmente se realizó un diagnóstico de la gestión financiera de la empresa, identificando y describiendo los parámetros involucrados para luego diseñar estrategias financieras que permitieran obtener mejores costos en las materias primas. Esta investigación sirve de soporte al presente trabajo de grado, ya que contempla el estudio y análisis de la gestión financiera en las compras, en este caso de materia prima y busca con dicho estudio generar estrategas financieras que permitan obtener una mayor eficiencia en los costes de la materia prima, en términos de mejores precios en dichas compras. Es el mismo objetivo que se persigue con el estudio de la gestión financiera del departamento de compras de indirectos en Kraft Foods, mejorar dicha gestión a través de estrategias financieras lógicas, coherentes y adaptadas al caso de estudio. García, M (2012) en su trabajo titulado Desarrollo de un sistema de medición y control de gestión financiera en proyectos de inversión, presentado ante la Universidad Tecnológica del Centro como requisito para optar al grado de Magister 22 en Finanzas planteó como objetivo general, desarrollar un sistema de medición y control a través de indicadores financieros para identificar las deficiencias en la planificación de los proyectos y mejorar el rendimiento operativo y económico del departamento de Servicios de Apoyo y Administración de la Gerencia Técnica de la Refinería El Palito. El trabajo se realizó bajo la metodología de investigación aplicada, con un nivel descriptivo y de investigación de campo. En primer lugar se realizó un diagnóstico de la situación y funcionamiento del departamento objeto del estudio, posteriormente se analizaron los procesos a fin de identificar las oportunidades de mejora y se diseñaron y evaluaron indicadores financieros para contribuir a mejorar la gestión y rendimiento económico del departamento. Esta investigación, sirve de soporte a la actual, ya que luego de identificar puntos de quiebre en los procesos, propone mejorar la gestión financiera de un departamento a través de estrategias de medición y control, como lo son los indicadores financieros. En este caso, se persigue el mismo fin, enfocado específicamente a la obtención de ahorros y a minimizar los costos de adquisición. Rivas, J (2012) en su trabajo titulado Sistema de Control de la Gestión de Tesorería para el mejoramiento del rendimiento financiero de las empresas manufactureras, presentado ante la Universidad Tecnológica del Centro como requisito para optar al grado de Magister en Finanzas planteó como objetivo general desarrollar un sistema de control de la gestión de tesorería utilizando indicadores de desempeño que mejoren el rendimiento financiero de las empresas manufactureras. La investigación fue de tipo descriptivo y no experimental. Se emplearon el cuestionario y la entrevista como instrumentos de recolección de datos. Se realizó un diagnostico general de la gerencia de tesorería de la empresa caso de estudio, se procedió a levantar información de los procesos financieros y a identificar las mejoras 23 a considerar para el diseño del sistema de control, cuyo fin es mejorar la operatividad y rendimiento financiero. Con este estudio se identifican fallas a nivel financiero y se proponen estrategias para mejorar el rendimiento económico de la gestión de tesorería, esto es análogo al presente estudio que a través de la metodología de suministro estratégico, busca mejorar la gestión financiera en las compras indirectas que realiza Kraft Foods Venezuela. Morillo, D (2010) en su trabajo titulado Propuesta de un modelo de gestión de compras basado en la optimización de procesos administrativos en una empresa de consumo masivo, presentado ante la Universidad de Carabobo como requisito para optar al grado de Magister en Administración de Empresas, Mención Finanzas planteó como objetivo general proponer un modelo de compras eficiente y coherente, por medio del cual el equipo tenga visibilidad de las metas organizacionales y del impacto que su desempeño tiene en los resultados de la empresa. El modelo analizó el desempeño del departamento de compras de Jhonson y Jhonson S.A en su rol de proveedor del cliente interno al atender sus solicitudes, con el fin de obtener los insumos y servicios requeridos a ser entregados por los proveedores, en la calidad, cantidad y tiempo requerido y de esta manera alcanzar la optimización de los procesos. El trabajo realizado siguió la orientación de la metodología cualitativa, bajo el enfoque de investigación-acción-participante. Las técnicas de recolección de datos fueron centradas en la observación del participante, dialogo coloquial abierto, sesiones de discusión y notas de campo (minutas). En este trabajo se realizó un diagnóstico de la empresa a fin de determinar las oportunidades de mejora en el desempeño del departamento de compras, con la finalidad de proponer un modelo eficiente en el mismo. Con la presente investigación, 24 se persigue el mismo objetivo, estudiar la gestión financiera en el departamentos de compras indirectas y proponer un modelo basado en el suministro estratégico para una mejor gestión de las compras que permita capitalizar ahorros a través de la disminución de los costos. González, E (2010) en su trabajo titulado Diseño de gestión operacional para mejorar las compras de la unidad IPASME El Tigre, presentado ante la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada como requisito para optar al grado de Magister en Logística Finanzas planteó como objetivo general diseñar la gestión operacional para mejorar las Compras del Instituto de Previsión y Asistencia Social para el Ministerio de Educación IPASME Unidad El Tigre. El estudio se desarrolló bajo la modalidad de Proyecto Factible, de tipo descriptivo, apoyado en una Investigación Documental y de Campo. El contexto de la población estuvo conformado por los departamentos de Administración y Almacén de la Unidad IPASME El Tigre donde laboran ocho (08) empleados. Se aplicaron las técnicas: análisis documental, observación directa y entrevista no estructurada empleando la Lista de Cotejo y el Cuestionario como instrumentos. Los resultados obtenidos permitieron determinar debilidades existentes en el proceso de compras y así proponer mejorar las de compras mediante el diseño de una gestión operacional que permita disminuir los costos y racionalizar e innovar los procedimientos de compras. Esta investigación se basó en una metodología similar a la de la presente investigación y el objetivo y desarrollo engloba el diagnóstico de la gestión en un departamento de compras identificando debilidades para luego proponer mejoras que incidan en una mejor gestión financiera del departamento de compras. Sevilla, Y (2010) en su trabajo titulado Influencia de la competitividad en la eficiencia financiera de la pequeña y mediana industria (pymi) ubicadas en la zona industrial de tinaquillo del estado cojedes, sector manufactura del caucho 25 presentado ante la Universidad de Carabobo como requisito para optar al grado de Magister en Administración de Empresas, Mención Finanzas, analizó la influencia de la competitividad de las PYMIS de la zona industrial de Tinaquillo del estado Cojedes (sector manufacturero del caucho) en la eficiencia financiera de acuerdo a sus características, fortalezas y debilidades. La investigación fue de tipo descriptivo –documental. Como instrumento de recolección se empleó el cuestionario. El caso de estudio contempla la capacidad de las PYMIS para alcanzar la competitividad aun en un ambiente de deficiencia económica, estudiando como las decisiones y estrategias implementadas en el sector de manufactura del caucho influyen sobre sus finanzas a corto, mediano y largo plazo. Este trabajo de grado sirve de soporte a la actual investigación, ya que se proponen alternativas para alcanzar la competitividad de las empresas en un ambiente económicamente adverso, evidenciando que algunas estrategias implementadas en los departamentos, luego de identificar problemas operativos, influyen sobre sus finanzas en términos de optimización de procesos y ahorros. El nexo está justamente en que con este trabajo se busca identificar los puntos de quiebre del proceso de compras y proponer estrategias para mejorarlos, que se reflejen en el logro de ahorros en adquisición de repuestos y suministros para las plantas. García (2010) en el trabajo de grado titulado Evaluación del proceso de compras de la empresa GEOSCIVAM, C.A., a fin de medir la eficacia y eficiencia de la actividad de compras, presentado ante la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, como requisito para optar al título de Especialista en Auditoria, se planteó como objetivo general evaluar el proceso de compras de la empresa, empezando por un diagnóstico del proceso, basándose en una investigación de campo de tipo descriptiva de carácter evaluativo apoyado en una revisión bibliográfica y documental. Se aplicó una entrevista no estructurada a las personas que se encontraban relacionadas con dicho proceso, lo cual permitió concluir que dentro de la unidad de 26 compras no existía un sistema de control interno, razón por la cual el investigador recomendó rediseñar los procesos de la unidad, a fin de lograr mayor eficiencia en la gestión de compras de la empresa que se reflejara en optimización de costos en compras. Esta investigación guarda relación con la actual, ya que mediante un diagnóstico previo de la gestión de un departamento de compras se identifican debilidades y se proponen alternativas enfocadas en metodologías que conllevan a una mejora potencial en la gestión financiera de un departamento de compras, en términos de minimizar costos de adquisición, obtener ahorros y simplificar procesos considerados como complejos. Bases Teóricas Las bases teóricas comprenden todos los conceptos y definiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el problema planteado. Para el caso de la presente investigación referida a gestión financiera, compras, suministro estratégico, se explicarán estos conceptos y metodologías a fin de comprender a fondo su definición y los beneficios de su utilización en cuanto a optimización de costos y obtención de ahorros. La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto. Sin embargo, en la actualidad el concepto de compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, y otras actividades como control de inventarios y almacenes Montoya (2010), define la actividad de compras de la siguiente manera: 27 En cualquier organización, las compras son una actividad altamente calificada y especializada. Deben ser analíticas y racionales con el fin de lograr objetivos de una acertada gestión de adquisiciones, que se resume en adquirir productos y/o servicios en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio y proveedor justo o adecuado buscando la máxima rentabilidad para a empresa y una motivación para que el proveedor desee seguir realizando negocios con su cliente. (p. 18). El mismo autor, quien trabajo durante más de 25 años en distintos cargos de compras, explica más adelante las funciones de un departamento de compras, resaltando que hay algunas propias del departamento y otras compartidas. Funciones del Departamento de Compras Atender oportunamente a los proveedores Recibir muestras y cotizaciones Analizar y aceptar nuevas listas de precios Revisar y actualizar bases de datos Negociar descuentos y condiciones de pago Visitar las plantas e instalaciones de los proveedores Visitar los almacenes propios de la compañía Conocer y contactar nuevos proveedores potenciales Colocar órdenes de compra en las cantidades y precios adecuados Verificar el cumplimiento de las órdenes de compra en lo relacionado con las fechas, cantidades y calidades Revisar y renegociar el nivel de servicio de los proveedores Aplicar todas las estrategias identificadas que permitan mejorar las utilidades de la empresa Estar informado permanentemente de las necesidades de los clientes internos Resolver oportunamente todos los asuntos planteados por aéreas inherentes a su función. 28 Características de las Compras Deben ser oportunas Adquirir productos de calidad Deben ser dinámicas y actualizadas, objetivas e imparciales Se deben guiar por la vocación de la empresa y las necesidades, no por el gusto personal del comprador Proceso de Compras Montoya (2010), divide el proceso de compras en 8 pasos: 1. Conocimiento general: tanto los compradores como los vendedores deben conocer la empresa para la cual trabajan, respetar las políticas, etc. 2. Identificación de necesidades: esta actividad se lleva a cabo con los almacenes y usuarios de las empresas, quienes indican al comprador cuales son las necesidades presentes en cada área. 3. Preparación de cita o entrevista: donde el comprador explica al vendedor lo que requiere y proceden a negociar. 4. Definición de la compra: donde se solicitan los documentos legales que son requisito para efectuar alguna compra (patentes, permisos, etc.) 5. Codificación de los productos: se refiere al sistema de codificación interno que cada empresa asigna a sus productos, repuestos, etc. 6. Colocación del Pedido: donde se acuerda la cantidad a solicitar, precio, condiciones de pago, fechas de entrega, entre otras. También se le conoce como Orden de Compra 7. Seguimiento a la rotación: monitorear con almacén los consumos de los bienes que se han comprado, a fin de reponerlos oportunamente. 8. Retroalimentación al proveedor: informar al proveedor sobre el nivel de satisfacción con el servicio y oportunidades de mejora. 29 Los departamentos de compras como responsables de efectuar un gasto importante del dinero de la compañía en la adquisición de materias primas, empaques, repuestos, suministros y servicios deben manejar una buena gestión financiera. La alta gerencia de compras de la empresa Kraft Foods Venezuela, caso de estudio de la presente investigación sostiene que los proveedores tienen un alto impacto en el correcto funcionamiento de las operaciones de una empresa y que, además, la gestión de compras tiene gran incidencia en la calidad de los productos y servicios que Kraft Foods fabrica. Es clave que la compra es una función de suma importancia en la gestión de materiales y/o materias primas, aunque varía con la naturaleza y el tamaño de la empresa, sin embargo; fuere cual fuere el caso, el departamento de compras debe ser manejado como una fuente estratégica dentro de la cadena de suministros y no como un mero lugar para combatir los costos. La premisa de la Gerencia de Compras en Kraft consiste en conseguir la calidad adecuada, en la cantidad correcta, en el momento adecuado, desde la fuente correcta y al mejor precio. El objetivo básico de la función de compras en Kraft Foods es asegurar la continuidad del suministro de materias primas, productos sub-contratados, repuestos y reducir el costo final de los productos terminados. En otras palabras, comprar de forma inteligente y alineada con la estrategia, todos los materiales necesarios para la producción o la operación diaria de la empresa. Para Kraft Foods, los objetivos del departamento de compras son: 30 1. Hacer uso de materiales, proveedores y equipos al menor costo posible: minimizar costos de entrada ya que esto aumenta la productividad y permite la rentabilidad de las operaciones, esto se logra evaluando precios constantemente. 2. Asegurar el flujo continuo de la producción: a través de un suministro continuo de materias primas, componentes, herramientas, entre otros. 3. Aumentar la rotación de activos: la inversión en los inventarios se debe mantener mínimo en relación con el volumen de ventas. 4. Desarrollar una fuente alternativa de suministro: buscar fuentes alternativas de suministro para aumentar la capacidad de negociación, minimizando el costo de los materiales y aumentando la capacidad de responder a las emergencias. 5. Establecer y mantener buenas relaciones con los proveedores: mantener buenas relaciones con el proveedor ayuda en la evolución de una imagen favorable en todos los ámbitos. Estas relaciones son beneficiosas para el comprador en términos de cambiar o negociar un precio razonable y poder tener un trato preferencial en caso de escasez de materiales. 6. Conseguir la máxima integración con otros departamentos de la empresa: la función de compras está íntimamente relacionada con el departamento de producción, en relación a las especificaciones y el flujo de material, el departamento de ingeniería para la compra de herramientas, equipos y máquinas, el departamento de marketing por los pronósticos de ventas y su impacto sobre la compra de materiales, el departamento de finanzas para mantener los niveles de materiales adecuados y estimar el capital de trabajo requerido, el departamento de recursos humanos para una correcta dotación de personal. 7. Formar y desarrollar al personal: la empresa debe potenciar su fuerza de trabajo mediante la capacitación. 31 8. Mantener un registro de datos eficiente y presentar informes de gestión cuando se requieran: este procesamiento de datos e informes debe ser normalizado o estandarizado, de modo que el mantenimiento de registros pueda ser facilitado para todos los interesados. En la siguiente imagen se resume lo explicado anteriormente: Figura 1. Funciones del Departamento de Compras en Kraft Foods Venezuela Fuente: Elaboración Propia Toda empresa tiene un departamento de compras, en el recaen las responsabilidades de adquirir los insumos (materias primas, partes, herramientas, artículos de oficina y 32 equipo) indispensable para la producción de bienes y servicios, poniendo mucha atención para conseguirlos. Los recursos materiales son guardados en el almacén y con posterioridad se surten a los departamentos que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras puede tener una aportación a la productividad, mediante prácticas de ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos, por ejemplo, adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendirá en costos más bajos. En términos generales, una de las principales y más importante función del departamento de Compras es ayudar a producir más utilidades a la empresa. De allí que en este departamento debe existir una buena gestión financiera. La gestión financiera consiste en administrar los recursos que tiene una empresa a fin de asegurar que serán suficientes para cubrir los gastos que permitan que esta pueda funcionar, maximizando ganancias y minimizando los costos. Las principales funciones de la gestión financiera son: La determinación de las necesidades de recursos financieros: planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo de las necesidades de la financiación externa. La consecución de financiación según su forma más beneficiosa: teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa. La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería: de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad. El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, bien el estudio de información de manera a obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la empresa. 33 El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las inversiones. Los departamentos de compras deben contar con una buena gestión financiera y para ello pueden apoyarse en estrategias que les permitan optimizar los procesos, enfocándose en un mejor manejo del dinero de la compañía, minimizando los costos de adquisición. La consultora Global Purchasing Managment, líder en metodología de suministro estratégico, asesor de algunas plantas de Kraft en el mundo, ha desarrollado material informativo respecto a esta tendencia, a continuación, se recopilaran los más relevantes para entender la terminología y el proceso. En este sentido, la consultora mencionada en el párrafo anterior, define el Suministro Estratégico como una metodología enfocada en la reducción del costo total de los materiales, bienes y servicios contratados por la compañía. Consiste en un proceso lógico y secuencial que analiza la demanda interna de la empresa, su posición frente al mercado de oferta y el poder de negociación de la compañía con relación a sus proveedores. De esta forma, se lograrán identificar las mejores oportunidades de abastecimiento, al menor costo total, con el menor riesgo posible, con una visión clara de las innovaciones de productos y de mercado, la mejor calidad y todo ello, soportado por la selección de los proveedores idóneos y mejor calificados del mercado. Éste proceso sin duda alguna fortalece no solo al área de compras, sino a toda la compañía, dado el nivel de integración que se promueve con las demás áreas funcionales; y la alineación de la estrategia de abastecimiento, con los objetivos y metas corporativas planteadas por la alta dirección. 34 Es por ello que el Suministro Estratégico no solo es una tendencia en empresas de clase mundial sino que actualmente constituye una metodología de gestión, con la que toda empresa debería contar a la hora de llevar a la acción los planes que permitirán el cumplimiento de los objetivos corporativos, definidos en la planeación estratégica, como por ejemplo: la mejora en la rentabilidad, la reducción de días de inventario para optimizar el capital de trabajo, la reducción de los tiempos de entrega de los productos a los clientes y la reducción de reclamos por no calidad, entre otros. La metodología de suministro estratégico, se desarrolla teniendo en cuenta seis estrategias básicas: Re-configuración de Especificaciones: estandarización, normalización, evaluación de productos sustitutos. Mejora Conjunta de Procesos: reingeniería en conjunto con el proveedor, integración logística. Re-estructuración de la Relación de la Cadena de Abastecimiento: desarrollo de proveedores clave, alianzas con otros compradores. Aprovisionamiento Global / Regional: desarrollo de nuevos proveedores, expansión del ámbito regional, agrupación con otros negocios. Evaluación del Mejor Precio: renegociar precios, licitaciones electrónicas. Concentración de Volúmenes: reducción del número de proveedores, consolidación de las compras, redistribución de volumen entre proveedores, agrupación con otras familias de compras con miras a obtención de mejores precios. La siguiente figura muestra un resumen de estas seis estrategias: 35 Figura 2 Estrategias del Suministro/Abastecimiento Estratégico Fuente: Manual de Introducción al Strategic Sourcing-Kraft Foods Colombia Etapas del Suministro Estratégico Para desarrollar el modelo de Abastecimiento Estratégico, es necesario llevar a cabo algunas etapas, las cuales pueden diferir dependiendo del enfoque del modelo. Las más importantes son las siguientes: 1) Análisis del Gasto Interno: Esta etapa tal vez es una de las más importantes de la metodología de Abastecimiento Estratégico, ya que le da a la compañía una visión clara de la composición de su gasto. Consiste en la identificación de los elementos que se compran, en qué cantidades, desde donde se abastece, a quienes se le compra y a qué nivel de precios. Este paso da la oportunidad de determinar el ahorro potencial en la gestión y la posibilidad de rediseñar especificaciones ó emprender la búsqueda de bienes sustitutos, para los productos que representan un porcentaje importante del gasto. 36 2) Identificación del Mercado de Proveedores: En esta etapa, la compañía logrará un entendimiento absoluto del mercado de oferta global y local. Se logrará identificar el tipo de mercado en el que se mueve, según sus características y por ende se tendrá una idea del poder de negociación con el que se cuenta frente a dicho mercado. En esta etapa es de suma importancia aplicar análisis como el de Porter, el cual dará una idea clara de las barreras del mercado, los nuevos competidores, el tamaño del mercado, tipo de competencia, proveedores de productos sustitutos, etc. 3) Análisis del TCO (Total Costo of Ownership): El análisis TCO permitirá saber cuál es la dispersión del costo total, entre las opciones de abastecimiento que se han identificado. Este ejercicio debe incluir costos ocultos como por ejemplo, costo de la gestión de compras al interior de la compañía, costos de capital por efecto de la condición de pago y el nivel de inventario de seguridad que se debe mantener y una estructura de costos de los principales proveedores con el fin de identificar las materias primas e insumos con mayor influencia dentro del costo del producto. 4) Definición de la Estrategia de Abastecimiento: Una vez identificadas las oportunidades y riesgos de cada uno de los escenarios de abastecimiento, es necesario acordar la estrategia de abastecimiento con la alta dirección y con las áreas involucradas. De esta forma se garantizará que la estrategia tenga la aprobación y apoyo de toda la compañía. En ella se establecerán puntos tan importantes como dónde comprar, plazos de entrega, demanda actual y futura del material, niveles de servicio, número de proveedores a emplear, protocolo de comunicaciones, etc. 5) Negociación de Nuevos Contratos con Proveedores: La negociación llevada a cabo bajo la metodología de Abastecimiento Estratégico, cuenta con una preparación mucho mayor y un entendimiento del mercado más profundo, dado el desarrollo de las etapas anteriormente mencionadas. Por consiguiente, en esta etapa el negociador debe ser lo suficientemente hábil como para capturar el mayor valor de la negociación, manteniendo un enfoque de negociación integrativa a fin de concretar un acuerdo que 37 sea beneficioso para ambas partes (ganar – ganar). En la preparación de la negociación es importante que los clientes internos y demás áreas involucradas participen, para así asegurar que ningún aspecto importante se quede por fuera de la negociación. También es muy importante que se establezca un plan de empalme entre el Proveedor entrante y el Proveedor saliente, con el fin de evitar cualquier inconveniente que afecte la continuidad del abastecimiento. 6) Cálculo de Ahorros Alcanzados: Uno de los objetivos principales del Abastecimiento Estratégico es conseguir ahorros para la compañía. Por tal razón es importante contar con un proceso de captura de ahorros mes a mes y de esta forma hacer un monitoreo continuo al cumplimiento de las metas de ahorro acordadas con la alta dirección de la compañía. Se recomienda el manejo de indicadores de medición de ahorros como, por ejemplo, variación del costo estándar. También es muy importante apartar del análisis elementos que pueden distorsionarlo, como por ejemplo las variaciones de tipo cambiario, las cuales deberán ser cubiertas por el área financiera, mediante la utilización de instrumentos del mercado de capitales como opciones y futuros. Otro enfoque consiste en siete (07) pasos, este será el que se utilizará en este trabajo de investigación. Estos se resumen a continuación: 1) Analizar la categoría del gasto: consiste en identificar todos aquellos rubros que compra la compañía, en este caso en materiales indirectos, por ejemplo: repuestos, uniformes, limpieza, entre otros, dividiéndolos a su vez en subcategorías para identificar donde se encuentra el mayor gasto. 2) Determinar las necesidades del negocio: determinar cuánto es necesario ahorrar, cuanto y cuando es necesario comprar, cuáles son las alianzas y acuerdos actuales de la empresa y cómo adaptarlos a la metodología a fin de obtener ahorros. 38 3) Revisión de posibles proveedores: consiste en revisar la cartera de proveedores existentes que puedan suplir las necesidades encontradas, tengan o no relación previa con la empresa. 4) Desarrollo de la estrategia de suministro: estudiar de acuerdo al caso, cuáles de las seis (6) estrategias de suministro aplican para el caso de estudio. 5) Ejecución de la estrategia puesta en marcha de la o las estrategias elegidas. 6) Plan de transición: establecer como seguirá comprando la empresa mientras se ejecuta el plan, garantizando que no se pierda la continuidad de los suministros, especialmente aquellos catalogados como críticos. 7) Monitoreo: no es más que medir la efectividad de las estrategias utilizadas en términos de disminución de costos totales de compras y por ende, obtención de ahorros en las mismas. Otros autores en fuentes electrónicas, establecen que las estrategias de abastecimiento tienen siete niveles, y se realiza según se describe a continuación: Lo primero, al igual que las metodologías descritas anteriormente es realizar un diagnóstico de gastos de la compañía, dividiendo el total del gasto corporativo en categorías que se refieren a los mercados de proveedores y a continuación dividir aún más en categorías por unidades de negocios o localizaciones para identificar a cada proveedor y su impacto en el valor de compra de la empresa. Este diagnóstico inicial es requerido con sólo un 80 por ciento de precisión, para tener con ello relevancia y contar con información valiosa. Los Diagnósticos pueden proveer un mapa del gasto por categoría. Aquellas categorías de gasto podrían ser clasificadas de acuerdo a la competitividad en el 39 mercado del proveedor comparado con lo importante que son éstos en la organización. Estos resultados en una matriz de categoría del gasto ayudarán a dirigir al equipo hacia una potencial estrategia de abastecimiento por cada categoría. El portafolio de compras, de acuerdo a la matriz de Kraljic, divide a los productos (bienes o servicios) que contrata las empresas en cuatro categorías: Estratégicos (baja competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el negocio); Palancas (alta competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el negocio); Cuello de Botella (baja competitividad en mercado de proveedores, bajo impacto en el negocio) y No Críticos o Rutinarios (alta competitividad en mercado de proveedores, bajo impacto en el negocio). Una vez completados los diagnósticos, el negocio debe decidir qué categorías se debe priorizar e intervenir de forma inmediata y cuales retardar hasta que las condiciones internas o externas sean mejores. A continuación, se muestra una imagen de la matriz Kraljic explicada en líneas anteriores: 40 Figura 3. Matriz de Krajlic Fuente: Gestión Estratégica de Compras (2012). Blog en línea. Disponible: http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com Paso 1 – Total entendimiento de la categoría del gasto Este paso es conducido por el equipo de abastecimiento a lo largo de los dos siguientes pasos. En éste nivel, el equipo necesita asegurarse de entender todo lo relacionado con la categoría del gasto. Por ejemplo, si la categoría es envases de cartón corrugado en una empresa de productos de consumo, el equipo necesitará entender la definición de la categoría, patrones de uso y el por qué fueron especificados los distintos tipos y grados. Las 5 áreas de análisis son: Gasto total histórico y los volúmenes Los gastos clasificados por materias primas y productos básicos 41 Los gastos por división, departamento o usuario Los gastos por proveedor Proyecciones futuras de la demanda o de los presupuestos. Paso 2 – Evaluación del mercado del proveedor Al mismo tiempo ejecutar la evaluación del mercado del proveedor para buscar proveedores alternativos a los tradicionales. Entender las tendencias clave de los mercados de proveedores. Preparar la información de lo que “deberían costar” los principales componentes de los productos clave. Tener una visión de los proveedores claves, sub-mercado y analizar los posibles riesgos y oportunidades. El análisis del costo estimado podría no ser apropiado para todos los elementos. En muchos casos trabajan bien las técnicas de abastecimiento estratégico tradicionales. Sin embargo, en aquellos casos donde el abastecimiento estratégico no puede ser aplicado, el análisis de costo estimado provee una valiosa herramienta que puede conducir a reducciones de costo y a esfuerzos en la mejora continua de los proveedores. Paso 3 – Preparar una encuesta de proveedor El siguiente paso consiste en desarrollar una encuesta para ambos proveedores potenciales alternativos y establecidos. Esta encuesta ayudará a evaluar las capacidades del proveedor. La encuesta es para evaluar la competencia y la capacidad del mercado para atender sus requerimientos. Esto permite evaluar en una etapa inicial si la atención de un requerimiento es factible considerando la base de oferta identificada. Esto también provee una alerta temprana sobre sus requerimientos al mercado, y permite que los proveedores piensen acerca de cómo responderán ante un incremento de la misma. El objetivo principal es que los proveedores cuenten con una capacidad de producción flexible para atender incrementos en la demanda. 42 Paso 4 – Construyendo la estrategia Éste paso implica desarrollar la estrategia de abastecimiento. La combinación de los primeros tres pasos provee los ingredientes esenciales para la estrategia de abastecimiento. Sin embargo, por cada área o categoría dependerá de: ¿Cuán competitivo es el mercado de suministro? Armado con la información de los proveedores, se puede construir el panorama de la competencia en el mercado de suministro. Esto puede ayudar a demostrar el "tamaño del premio” a los proveedores alternativos; así mismo realizar un ejercicio de abastecimiento con los principales proveedores. ¿Cómo apoyan los usuarios de su organización para testear relaciones con los principales proveedores? Un equipo de abastecimiento tiene dos grupos internos de partes interesadas: las personas quienes utilizan las cosas que se compran, y los ejecutivos que manejan los costos generales. Las personas que consumen en categoría gastos aceptarán reducciones de costos, siempre y cuando el proceso: Se inicie en otro departamento, no signifique un cambio en los proveedores, no ponga en peligro una buena relación con la base de suministro, generen quejas o afecte a cuestiones tales como la fiabilidad de entrega, servicio o pagos. Para los ejecutivos, la competitividad de costos y servicio es un objetivo clave, pero también son usuarios de los diversos servicios corporativos, por lo que a menudo quedan atrapados entre la búsqueda de la mejora de costos y la mentalidad del usuario de resistencia al cambio. Movilizar a los usuarios y ejecutivos para apoyar a la estrategia de abastecimiento de cada es vital para comunicar todas los beneficios y superar cualquier riesgo potencial. ¿Qué alternativas existen para la evaluación de competencias? 43 Si la base de la oferta es competitiva, se pueden aprovechar esas fortalezas para conseguir un menor precio o mejores condiciones de contratación. Una vez que el resultado del esfuerzo competitivo de abastecimiento concluye, será útil establecer un programa de colaboración con el proveedor ganador, que se extenderá hasta que tenga lugar el próximo evento competitivo de abastecimiento. Si un enfoque competitivo de abastecimiento no es una opción viable, vale la pena considerar cuáles son las alternativas, y el nivel de colaboración con los proveedores para: Reducir la complejidad del proceso y convertirla en incremento de productividad Crear mejoras al proceso de forma colaborativa que reduzcan los costos operativos Cambiar la forma en que la relación es estructurada. Por ejemplo, las empresas pueden invertir en operaciones con proveedores que garantizan acceso al suministro, nuevas tecnologías o mejora de procesos. Estas alternativas se persiguen por lo general cuando una empresa compradora tiene poca influencia sobre su base de proveedores. Se confía en la buena fe de que los proveedores compartan los beneficios de un nuevo enfoque. Paso Cinco – Solicitudes Cuando se utiliza un enfoque competitivo, que es el caso general para la mayoría de categorías de gastos, tendrá que ser preparada una solicitud de propuesta u oferta. Esto va a definir y aclarar los requisitos para todos los proveedores pre-calificados. Debe incluir las especificaciones del producto o servicio, requisitos de entrega y de servicio, criterios de evaluación, estructura de precios, y los términos y condiciones financieras. Un plan de comunicación también debe aplicarse en esta etapa para atraer 44 el interés máximo del proveedor. Asegúrese de que cada proveedor tiene conocimiento que están compitiendo a nivel de igualdad de condiciones. Una vez que la solicitud es enviada a todos los proveedores, se debe asegurar que se les dé tiempo suficiente para responder. Mensajes de seguimiento también deben ser enviados para fomentar una mayor respuesta. Sexto paso – Selección Este paso se trata de la selección y la negociación con los proveedores. El equipo de abastecimiento debería aplicar los criterios de evaluación definidos a las propuestas recibidas de los postores. Si se requiere información adicional más allá de la respuesta de la solicitud, es factible solicitarla como aclaraciones. Si se lleva a cabo de forma manual, el proceso de negociación primero se lleva a cabo con un conjunto amplio de proveedores y luego se reduce a unos pocos finalistas. Si el equipo de abastecimiento utiliza una herramienta de negociación electrónica, es factible mantener, durante más tiempo, un número mayor de proveedores, dándoles la oportunidad de ganar el negocio. Figura 4. Negociación vs. Impacto financiero 45 Fuente: Manual de Introducción al Strategic Sourcing-Kraft Foods Colombia Paso Siete – Comunicación con los nuevos proveedores Una vez que el o los proveedores ganadores son notificados, deben ser invitados a participar en la implementación de las recomendaciones. Los planes de implementación varían dependiendo del grado de cambios de proveedores. Para los proveedores habituales, habrá un plan de comunicación que incluya los cambios en las especificaciones, las mejoras en la entrega y servicio o modelos de fijación de precios. Estos deben ser comunicados adicionalmente a los usuarios y de ser el caso a almacenes. Ser capaz de controlar si el rendimiento del nuevo proveedor es superior o no al del proveedor anterior será vital a fin de tomar decisiones oportunas. Finalmente será importante contar con un sistema de soporte que permita: gestionar el conocimiento del equipo de abastecimiento; así mismo generar ahorros a lo largo del proceso, transformando a compras en un área de generación de valor para la empresa. Beneficios del modelo de Abastecimiento Estratégico: a) Obtención de Ahorros: Reducción del Costo Total de Compra (TCO), Optimización del Capital de Trabajo mediante la reducción de días de inventario y ampliación de condición de pago; y la disminución de costos logísticos asociados al proceso de abastecimiento. b) Eficiencia en Proceso: Reducción en los costos transaccionales del proceso de compras y una mejor organización interna del área, la cual se enfocará en procesos más estratégicos y en el mediano plazo, reducirá la operatividad inherente al proceso de Compras. 46 c) Mejoras Intangibles: El Modelo de Abastecimiento Estratégico logra el involucramiento de la alta dirección para facilitar la toma de decisiones, da al proceso de compras una metodología ordenada de cómo actuar y vuelve al abastecimiento protagonista en el cumplimiento de los resultados corporativos de la Compañía. Adicionalmente, los equipos de compras que han trabajado con esta metodología, experimentan un mayor compromiso con el resultado del área y dan inicio a la profesionalización de sus funciones y al posicionamiento de su área, transformando el proceso de abastecimiento en un proceso estratégico con un importante aporte de valor agregado. Factores de éxito en su implementación 1) Accesibilidad a Información: Los profesionales de abastecimiento deben contar con información del negocio que les permita reaccionar de forma proactiva. Cuando se ejecuta correctamente, el abastecimiento estratégico permite a la empresa evaluar continuamente la información sobre la estrategia del negocio, las condiciones del mercado en general, el desempeño de los proveedores, las necesidades y expectativas internas, los impactos de futuros proyectos, para actuar proactivamente en base a ello. 2) Compromiso Organizacional: Es imprescindible contar con el compromiso de la alta dirección. En primer lugar, los ejecutivos son la fuente principal de los objetivos de la estrategia corporativa y por ello deben asegurarse que la información sea compartida continuamente con el área de Compras. En segundo lugar, el nivel de integración entre una organización y sus proveedores, puede generar sinergias y ventajas competitivas, mediante prácticas comerciales que involucran inversiones de capital conjuntas y negociaciones colaborativas de largo plazo. 3) Entendimiento del Mercado: Los profesionales de Abastecimiento Estratégico desarrollarán una comprensión de su posición frente el mercado y su poder de negociación, el cual en ocasiones no tiene nada que ver con el tamaño de la empresa, 47 sino con el del mercado. La Compañía mediante el trabajo del área de compras podrá entender el mercado de una forma más integral. Tener esta comprensión ayudará a una organización a ser proactiva a los cambios en el mercado, entender las maneras de aprovechar las capacidades de los proveedores para dar soluciones de menor costo total, y finalmente prepararse mejor para el desarrollo de negociaciones exitosas. 4) Análisis del Costo Total: Este análisis permitirá identificar el tipo y magnitud de las oportunidades de ahorro fuera de las negociaciones tradicionales en: precio, plazo de entrega y condiciones de pago. Mediante la comprensión de los efectos de: los costos de inventario, de las especificaciones, costos del ciclo de vida (incluyendo: garantía, la reparación y disposición final), los costos de transacción y otros, el proceso de abastecimiento estratégico aumentará el valor de la compra, identificando las fuentes de ahorro de costos. También permitirá identificar puntos de quiebre del precio para lograr negociaciones más efectivas. 5) Modificación de enfoque hacia Proveedores: El Abastecimiento Estratégico tradicionalmente se ha asociado con oportunidades de consolidación e incremento de poder de negociación. Sin embargo, cuando una organización se acerca a sus proveedores hablando de oportunidades estratégicas, buscando formas de integrarse que mejoren el desempeño de ambas organizaciones, discutir y evaluar oportunidades de ahorro desde una perspectiva de costo total, el resultado del proceso es mucho mejor; ello debido a que ambas partes están hablando de la creación de valor, no acerca de los beneficios de una organización u otra. 6) Cambios en la función administrativa: Una de las claves será la de separar la función de aprovisionamiento de la función de compras. Las personas responsables de la compra de componentes normalmente pasan más de 50-60 por ciento de sus días atendiendo responsabilidades transaccionales (pedidos, órdenes de re-programación, solucionando problemas de desabastecimiento, resolviendo discrepancias en facturas, etc.); y tienen poco tiempo disponible para centrarse en actividades de mayor valor agregado. 48 Algunos ejemplos de actividades de valor incluyen: la gestión de proveedores, investigación de mercado, y cumplir con los clientes internos para entender cómo son sus necesidades. Además, se requiere de mayor interacción con los clientes internos, por ejemplo, ingeniería, fabricación, ventas y marketing, áreas que deberán proporcionar a su vez apoyo a tiempo parcial, lo que desarrollará la comprensión de los objetivos generales de la empresa. La implementación del Modelos de Abastecimiento Estratégico permitirá que el área de Compras pase de ser catalogada como un área soporte y de apoyo, a consolidarse como un área Estratégica para la Compañía. 7) Cultura / Proceso de Mejora Continua: La gestión del cambio será fundamental para la obtención de resultados, y es más importante el mantenimiento de los mismos. GPM Global Purchasing Management describe esto como la conversión de un "Proyecto" en un "Proceso" que genere ahorros permanentes y tangibles para la empresa, desde los 3 meses de iniciado el proyecto. Definición de Términos Básicos Ahorro: El ahorro es la diferencia entre el ingreso disponible y el consumo efectuado por una persona, una empresa, una administración pública, entre otros. Igualmente el ahorro es la parte de la renta que no se destina al consumo, o parte complementaria del gasto. Abastecimiento: es la actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad, como puede ser una familia, una empresa, aplicándose muy especialmente cuando ese sujeto económico es una ciudad. Se le puede considerar sinónimo de suministro. Comprador: persona que adquiere un producto por medio de un precio. 49 Costo: precio determinado de un bien o servicio. Cotización: valor o apreciación pública y general de una cosa. Oferta. Diagnóstico. Arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad (problema, dificultad) mediante la observación de sus síntomas y signos (entorno general), este concepto es extrapolado a práctica comercial para el proceso en que los administradores identifican la situación y el modo de actuar. Estrategia: es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Gasto: dinero empleado para comprar un bien o servicio. Gestión: conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto. Inventario: relación detallada de bienes o pertenencias Metodología: parte de la lógica que estudia los métodos del conocimiento. Conjunto de métodos utilizados en la investigación científica Negociación: proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral. Políticas: declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de decisiones. Proceso: conjunto de operaciones lógicas y aritméticas ordenadas cuyo fin es la obtención de unos resultados determinados. 50 Procura: del verbo procurar. Proporcionar, conseguir. Proveedor: personas o entidades encargadas de suministrar las materias primas, servicios o productos terminados necesarios para que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente. Servicio: favor en beneficio de alguien. Utilidad o provecho Stock: Conjunto de mercancías en depósito o reserva Operacionalización de variables Operacionalizar una característica o atributo consiste en hacerla factible de medición. Con este proceso se pueden transformar características que no son evaluables en otras equivalentes que sí lo son. Para esto se utiliza una herramienta de trabajo conocida como cuadro técnico metodológico. En este sentido, para el presente trabajo de investigación se observan las siguientes variables a controlar: gestión financiera del departamento de compras indirectas, utilización de metodología de suministro estratégico (causas) y mejoras de la gestión financiera derivadas del suministro estratégico (efecto). De este cuadro, se derivan las técnicas e instrumentos de recolección de datos más apropiadas para obtener la información necesaria en pro a la consecución de los objetivos planteados. 51 Cuadro de Operacionalización de Variables Objetivo General: Estudiar la gestión financiera del departamento de compras indirectas en Kraft Foods Venezuela basado en la metodología de suministro estratégico Variable • Diagnosticar la situación actual de la gestión financiera del departamento de compras indirectas en las plantas Gestión productivas de Kraft Foods Financiera Venezuela en cuanto a costos totales de compras, manejo de proveedores y negociaciones en general Dimensión Indicadores Items Política Global Procedimiento de Compras de Compras Gastos por categoria Ordenes de • Describir las características y Compra parámetros involucrados en las Metodología Colocadas compras de materiales indirectos Suministro de suministro Rubro de (repuestos y suministros) bajo la Estratégico estratégico compras con perspectiva del suministro mayor gasto estratégico Proveedores potenciales Estrategias Debilidades • Analizar la gestión financiera del Oportunidades departamento de compras Mejora de la Fortalezas indirectas en Kraft Foods Gestión Analísis y Venezuela tomando como base la Financiera Estrategia metodología de suministro derivadas del DOFA estratégico con foco en la Suministro Amenazas disminución de costos totales de Estratégico compras y obtención de ahorros Técnica Instrumentos Material bibliográfico manuales Análisis Documental Data 2013-2014 (un año) Objetivos Específicos Entrevista No Estructurada Observación Estructurada Directa No Cuestionario Lista de Cotejo Figura 5. Cuadro de operacionalización de variables Fuente: Elaboración Propia 52 y CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO El Marco Metodológico es esencial dentro de la investigación, ya que a través de él se formulan los métodos e instrumentos que se emplearán en el estudio planteado, tomando en cuenta tipo de investigación, población y muestra entre otros datos de relevancia para el logro de la misma. En esta sección se desarrollarán las bases metodológicas del proyecto, indicando tipo, diseño y nivel de la investigación, luego de consultar las fuentes bibliográficas correspondientes. Igualmente, se indicaran cuáles serán las técnicas e instrumentos para la recolección de datos y las fases bajo las cuales se desarrollará el estudio de la gestión financiera del departamento de compras indirectas de Kraft Foods Venezuela. Tipo de la Investigación La presente investigación tiene por objetivo el estudio de la gestión financiera del departamento de compras indirectas de Kraft Foods Venezuela, basado en la metodología de suministro estratégico analizando cual modelo se adapta mejor a dicha área. De allí que corresponde a un estudio de Tipo Tecnicista, según lo descrito por Orozco, Labrador y Palencia (2002): Si el interés práctico del investigador consiste en hallar la solución de un problema de orden económico, social, cultural o satisfacer una necesidad detectada mediante la puesta en funcionamiento de un programa, plan, estrategia, equipo o prototipo inventado, diseñado y/o adaptado por el investigador a la situación planteada, se estará en presencia de un estudio tecnicista con orientación a la producción técnica enfocada al componente ocupacional. (p. 21) 53 Diseño de la Investigación El diseño de la investigación es No Experimental, ya que no contempla la manipulación de variables para obtener resultados. Según Hernández, Fernández y Baptista (2006:205), en un diseño no experimental “no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación”. En este caso, no se trabajará realizando pruebas o cambios en el proceso actual de procura de la Empresa, sino que partiendo de la información recabada, se propondrán las estrategias más acordes que pudieran en todo caso implementarse, basándose en la Metodología de Suministro Estratégico. Según el manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2005): Se entiende por Investigación Documental, el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y en general en el pensamiento del autor. (p. 15) La presente investigación es documental por que se basa en la revisión de material como: textos, documentos e informes de la institución, así como también otras investigaciones; a fin de fundamentar teórica y conceptualmente la temática estudiada. Dentro de este orden de ideas Pérez (2004) señala que: En la investigación de campo, el investigador recoge la información directa de la realidad. Esta referida en fuentes primarias, y los datos se obtienen a través de la aplicación de técnicas de recolección de datos como el cuestionario, la entrevista y la observación científica. (p. 19) 54 Dado que la recolección de los datos se realizó directamente en su fuente primaria, es decir; en la institución objeto de esta investigación (Kraft Foods) y con las personas que están estrechamente involucradas con el proceso de compras, de acuerdo con la definición anterior, la investigación es de campo. Nivel de la Investigación El nivel la investigación es descriptivo. Según Hurtado (2000): La investigación descriptiva se realiza cuando la experiencia y la exploración previa indican que no existen descripciones precisas del evento en estudio, o que las descripciones existentes son insuficientes o han quedado obsoletas debido a un flujo distinto de información, a la aparición de un nuevo contexto, a la invención de nuevos aparatos o tecnología de medición, etc. (p. 224) Como se mencionó anteriormente, la empresa no ha utilizado anteriormente la metodología de Suministro Estratégico, las dos plantas que se encuentran en el país han trabajado de manera independiente cada una, aunque se rigen por la misma Política Global de Compras para Kraft. Con esta investigación se desarrollaran las descripciones correspondientes a cada proceso y los beneficios en términos financieros, específicamente de ahorros que pueden darse como consecuencia del uso de esta metodología. Población y Muestra Según lo descrito por Orozco, Labrador y Palencia (2002:41): “La población se refiere a la delimitación espacial del estudio, es decir, hasta donde puede alcanzar la generalización de los resultados. La población no siempre es un conglomerado humano, pueden ser, por ejemplo: piezas dentales, artículos producidos por una máquina, etc.” 55 En este orden de ideas, para la presente investigación la población está representada por el departamento de compras de materiales indirectos de Kraft Foods Venezuela, en las plantas productivas ubicadas en Valencia y Barquisimeto y los bienes que compran. Arias (2006) define que: “La muestra es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible”. (p. 83). Por otra parte Arias (2006) señala: Si la población, por el número de unidades que la integran, resulta accesible en su totalidad, no será necesario extraer una muestra. En consecuencia, se podrá investigar u obtener datos de toda la población objetivo, sin que se trate estrictamente de un censo. (p. 82). Por consiguiente, dado que la población está integrada por los departamentos de Compra de las plantas de Kraft ubicadas en Valencia y Barquisimeto, en los cuales laboran (04) cuatro personas, y de acuerdo a la división de las compras según familia (ferretería, material eléctrico, entre otras) se puede considerar que se trata de una población pequeña y finita, se tomarán como unidades de estudio e indagación a todos los individuos que la integran, en consecuencia en esta investigación no se aplicarán criterios muéstrales, a objeto de extraer una muestra reducida del universo. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Arias (2006:67) indica que “se entenderá por técnica, el procedimiento o forma particular de obtener datos o información.” La información para realizar el proyecto y llevar a cabo la propuesta del diseño se obtendrá utilizando las siguientes técnicas: Análisis Documental: Esta técnica de recopilación de información consistió en revisar los manuales relacionados con la política de compras de Kraft Foods que contempla los lineamientos por los que debe regirse el departamento, los objetivos 56 trazados en cuanto a obtención de ahorros, los procedimientos permitidos o sugeridos por anteriores gestiones, entre otros, así como también manuales referidos a suministro estratégico utilizados en otras plantas del mundo, específicamente en Colombia. Se realizó con el propósito de analizar fuentes documentales de diferente naturaleza; como: textos, manuales, informes, políticas internas de la empresa, trabajos previos relacionados con la investigación, los cuales sirvieron de bases teóricas para definir e identificar la problemática existente en la gestión financiera del departamento. Dentro de este marco Bernal (2000) expone que: “Análisis de documentos es una técnica basada en fichas bibliográficas que tienen como propósito analizar material impreso .Se usa en la elaboración del marco teórico del estudio”. (p. 173). Observación Directa No Estructurada: permitió verificar las funciones y los procedimientos empleados en la ejecución de las tareas, por los integrantes de departamento de compras en ambas plantas y sirvió de complemento para el análisis e interpretación de los datos. Arias (2006) define la observación como “aquella que se realiza cuando el investigador observa de manera neutral sin involucrarse en el medio o realidad en la que se realiza el estudio” (p. 68). Más adelante, el mismo autor Arias (2006) señala: “es no estructurada porque se ejecuta en función de un objetivo pero sin una guía prediseñada que especifique cada uno de los aspectos que deben ser observados” (p. 70) Entrevista No Estructurada Esta técnica consistió en consultas y entrevistas al personal de compras, con el fin de obtener información veraz sobre el proceso de compras, identificando áreas de mayor gasto y posibles rubros de compras de los cuales se podrían obtener ahorros 57 bajo las estrategias derivadas del suministro estratégico. Arias (2006) define la entrevista no estructurada de la siguiente manera: En esta modalidad no se dispone de una guía de preguntas elaboradas previamente. Sin embargo, se orienta por unos objetivos preestablecidos, lo que permite definir el tema de la entrevista. Es por eso que el entrevistador debe poseer una gran habilidad para formular las interrogantes sin perder la coherencia. (p. 74). Instrumentos de Recolección de Datos. Lista de Cotejo: Se utilizó como guía en la observación directa, con el fin de diagnosticar y describir los parámetros involucrados en la gestión financiera del departamento de compras, y así determinar las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas del mismo, elaborando una matriz DOFA para su mejor visualización y comprensión. Arias (2006) señala que: “Lista de cotejo también denominada lista de control o verificación, es un instrumento en el que se indica la presencia o ausencia de un aspecto o conducta a ser observada”. (p. 68). Para esta investigación se diseñó una lista de cotejo con 10 aspectos a observar, para ser completadas con Si o No y alguna observación adicional. Dicha lista se puede visualizar en el anexo 1. Cuestionario: Se realizó con el fin de recopilar los datos sobre cada uno de los pasos que propone la metodología del suministro estratégico, como por ejemplo identificar en que familia de compras se concentraba el mayor gasto y a partir de allí escoger cuales estrategias se acoplarían mejor al proceso en pro a la obtención de ahorros y minimizar los costos de compras en ese rubro. 58 En este sentido Bernal (2000) sostiene que: Es el conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de investigación; es un plan formal para recabar información de la unidad de análisis objeto de estudio y centro del problema de investigación. (p. 222). Aumque se manejó una entrevista no estructurada, se diseñó un cuestionario con 5 preguntas abiertas (ver Anexo 2) referidas a la metodologia del suministro estrategico a fin de identificar los gastos y asi cumplir con los objetivos planteados, obteniendo información clara y precisa. Fases de la Investigación La investigación se realizó en tres (3) fases fundamentales, cada una contempló actividades relacionadas con el área de compras, desde la descripción de la gestión financiera, los parámetros involucrados en el proceso bajo la metodología de suministro estratégico y el análisis de las ventajas encontradas con foco a la obtención de ahorros y minimizar costos. Fase I Descripción del proceso actual de la gestión financiera de compras indirectas Esta fase va a consistir en describir la situación actual en la gestión financiera departamento de compras indirectas de las plantas productivas de Kraft: cómo es el proceso, cuales son las condiciones de adjudicación de órdenes de compra, manejo de proveedores, costos totales de compras, y otros aspectos que resulten relevantes para la correcta identificación de las oportunidades de mejora. Fase II Modelo de Abastecimiento Estratégico 59 Considerando los pasos que establece la metodología del suministro estratégico, se describirán los parámetros involucrados en el proceso llevado a cabo en el departamento de compras, a fin de revisar los gastos, identificar proveedores, analizar costos, definir las estrategias, negociar con proveedores y calcular los potenciales ahorros. Fase III Análisis de la Gestión Financiera basado en Suministro Estratégico Tomando como referencia la información obtenida en las fases anteriores de la investigación, en esta última fase se procederá a analizar la gestión financiera del departamento de compras indirectas de Kraft Foods Venezuela señalando las deficiencias encontradas y las ventajas potenciales de la utilización de un modelo de suministro estratégico adaptado al departamento, con foco a la obtención de ahorros y disminución de costos en las compras. 60 CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En este capítulo se desarrollará la investigación de acuerdo a la metodología mencionada en el Capítulo III. La primera fase de la investigación consistirá en la descripción de la gestión financiera del departamento de compras indirectas de Kraft Foods, seguidamente, en la segunda fase, se evaluarán los parámetros involucrados bajo la metodología de suministro estratégico, con lo cual se podrán identificar las oportunidades de obtención de ahorros y minimización de costos en las compras. Por último, en la fase III, luego de haber recolectado la información necesaria en cuanto al proceso de procura, se realizará un análisis de esta gestión, identificando oportunidades de mejoras en procesos que se vean reflejadas en ahorros para la compañía y por ende, en una mejor gestión financiera del departamento. Fase I: Descripción del proceso actual de la gestión financiera de compras indirectas en Kraft Foods El Departamento de Compras de materiales indirectos, es el encargado de la adquisición de todos los repuestos, suministros, maquinarias y servicios necesarios para garantizar el correcto funcionamiento de las plantas de producción de Kraft Foods en términos de operatividad mecánica, eléctrica y de infraestructura. El equipo de Compras de indirectos en Venezuela, está conformado según se muestra a continuación: 61 Gerente de Compras Venezuela Gerente de Compras Indirectos Figura 6. Comprador de Repuestos, Suministros y Servicios Planta Valencia Comprador de Repuestos y Suministros - Planta Barquisimeto Comprador de Servicios – Planta Barquisimeto Organigrama del Departamento de Compras Indirectas Fuente: Elaboración Propia El Gerente de Compras Venezuela se encarga de liderar el equipo completo tanto de materiales indirectos, como de materiales directos. Para esta investigación nos hemos avocado exclusivamente al departamento de indirectos, por ello se refleja solo esta parte de la estructura en el organigrama. El Gerente de Materiales indirectos lidera un equipo de 3 compradores, uno para la Planta ubicada en Valencia y dos para la Planta ubicada en Barquisimeto. Hasta el momento, la división de materiales indirectos de cada planta, ha trabajado de manera independiente, aun cuando las compras de repuestos, suministros y algunos servicios son similares. En Barquisimeto, los compradores gestionan todos los repuestos, suministros y servicios con proveedores locales, de la misma forma se hace en Valencia. Se observa que los 3 compradores, manejan prácticamente los mismos materiales, con diferentes proveedores y en distintas cantidades de acuerdo a lo requerido por cada Planta. En Planta Valencia se manejan alrededor de 12000 repuestos y suministros inventariados, es decir; que deben estar disponibles en el almacén de acuerdo a los 62 niveles de stock definidos por mantenimiento en base a la frecuencia de uso de cada uno, y en Planta Barquisimeto alrededor de 15000 en esta misma condición. Mensualmente cada comprador maneja la procura de 200 items en promedio, para cada planta. Las principales funciones de los compradores son: Consolidar listado de requisiciones, clasificarlas por rubro (ferretería, electricidad, etc.). Ubicar cotizaciones, negociar precios con proveedores. Colocación de Órdenes de Compra. La Orden de compra es el contrato o acuerdo vinculante con el proveedor, este documento refleja cantidades, precios, descripciones, forma de pago, fecha de entrega. Seguimiento de despachos a fin de garantizar el cumplimiento de entregas y fechas de las órdenes de compra. Desarrollo de proveedores, esto con el fin de afianzar las relaciones con proveedores que apoyen los objetivos de la organización y sean responsables con los acuerdos. Es en el departamento de compras donde se decide a quién comprar, las cantidades y especificaciones técnicas las suministra el departamento requirente, que puede ser mantenimiento y almacén para el caso de repuestos y suministros, proyectos para el caso de maquinarias o servicios de obras civiles, mecánicas o eléctricas especializadas, entre otros. El proceso de compras se realiza siguiendo una serie de pasos. En Kraft se utiliza el sistema AS400, específicamente el módulo Avantis para realizar las 63 actividades inherentes al proceso. En primer lugar se genera una requisición en el sistema. Una vez colocada las requisiciones, el comprador clasifica por rubro de compra y solicita las cotizaciones con los proveedores semanalmente, negocia precios y coloca las órdenes de compra. En compras se debe garantizar que el dinero de todos los departamentos se utiliza de la mejor manera posible, llevando a cabo negociaciones trasparentes y es por ello que para adjudicar una orden de compras, de acuerdo con la Política Global de Compras para Kraft Foods, se deben solicitar al menos 3 cotizaciones, y se decide no necesariamente por mejor precio, también se considera el tiempo de entrega y la calidad, considerando la criticidad del repuesto, parámetro definido por el departamento de mantenimiento. Abastecer la empresa de recursos así como satisfacer los requerimientos de los usuarios sin pasar por alto los controles, es uno de los principales objetivos del departamento de compras. Para ello es importante mencionar aspectos fundamentales de sus políticas: El departamento de compras no puede colocar requisiciones. En caso de requerir algún bien o servicio, debe ser solicitado por otro departamento. Los usuarios del bien o servicio, son quienes colocan las requisiciones, luego que el comprador solicitó las cotizaciones y realizó las negociaciones a lugar, procede a cargar precio en el sistema AS400, posteriormente un supervisor del requisitor aprueba el monto y por último se genera la orden de compra y se envía al proveedor. Los compradores tienen niveles de aprobación para ordenes de compras que van expresado en dólares (el monto en Bs. se calcula a la tasa Cencoex): 64 Gerente de Compras Indirectos > 100.000 $ Comprador hasta 100.000 $ Figura 7. Montos de aprobación por comprador Fuente: Elaboración Propia Se puede generar una O/C con una sola cotización siempre y cuando el proveedor no posea un consumo mayor a 50.000$ contado desde el 1ero de Enero del año que se encuentre en curso al momento de su colocación. De haber excedido esta suma es necesario contar con las tres cotizaciones. Solo en casos de emergencia (circunstancia que genere parada de la producción, o que atente contra la integridad física del personal o que represente algún daño al ambiente) se podrá pasar por alto alguno de estos controles y debe ser justificado y documentado oportunamente. Fase II: Modelo de Suministro Estratégico para el departamento de materiales indirectos de Kraft Foods Considerando que uno de los objetivos anuales establecido por la gerencia de compras de Kraft Foods, consiste en obtener ahorros correspondientes al 5% del gasto efectuado en compras el año anterior, conviene estudiar la gestión financiera del departamento y la viabilidad del uso de la metodología del suministro estratégico, como herramienta útil para la consecución de dicho objetivo. 65 Para la presente investigación se tomará como referencia la actividad de compras generada entre Septiembre 2013 – Septiembre 2014, bajando la data necesaria correspondiente a las compras realizadas en ese periodo por la división de materiales indirectos. La metodología para establecer una estrategia de abastecimiento consta de siete (7) pasos básicos, según se aprecia en la siguiente figura: Paso 1. Analizar la categoría del gasto Paso 2. Determinar las necesidades del negocio Paso 7. Monitoreo Paso 3. Revisar posibles proveedores Paso 6. Plan de transición Paso 4. Desarrollar la Estrategia de Suministro Paso 5. Ejecutar la Estrategia Figura 8. Pasos de la Metodología de Suministro Estratégico Fuente: Elaboración Propia Atendiendo a lo establecido en esta metodología, y con ayuda del cuestionario elaborado (ver Anexo 2) para obtener información precisa respecto a los gastos efectuados en el periodo mencionado, se procedió a levantar la información con ayuda 66 de gráficos. El primer paso consiste en realizar un análisis del gasto por categorías, en este caso, para ambas plantas se obtuvo que el gasto total en compras de materiales indirectos, en el período señalado anteriormente, fue de 157.000.000 Bs. El porcentaje de gasto por categoría se puede visualizar en el siguiente gráfico: Gráfico 1. Gasto por categorías Fuente: Elaboración Propia De acuerdo a este gráfico, el porcentaje mayor del gasto se realiza en mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO), correspondiente al 42%. En ese mismo periodo se colocaron 15714 órdenes de compra, de las cuales el 60% corresponde igualmente a la categoría MRO, según se observa a continuación: 67 Gráfico 2. Órdenes de Compra colocadas por categoría Fuente: Elaboración Propia De este análisis, se concluye que se debe empezar por analizar a fondo el gasto correspondiente a esta categoría, por ser la de mayor impacto económico en la gestión financiera de compras. Posteriormente, se procedió a identificar el gasto de cada planta en mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO), subdividiéndolo en material inventariado y no inventariado. Tal como se explicó anteriormente, el material inventariado es aquel que siempre debe estar disponible en el almacén. Se obtuvo para Planta Valencia, un gasto aproximado de 23.000.000 Bs., y el 86% corresponde a material inventariado. 68 Gráfico 3. Gasto correspondiente a Material inventariado y no inventariado- Planta Valencia Fuente: Elaboración Propia Para el caso de Planta Barquisimeto, con un gasto aproximado de 42.000.000 Bs., el 54% corresponde igualmente a material inventariado, según se aprecia a continuación: Gráfico 4. Gasto correspondiente a Material inventariado y no inventariado- Planta Barquisimeto Fuente: Elaboración Propia 69 Considerando que para ambas plantas el mayor gasto está concentrado en el material inventariado, se procedió a desglosar por familia de material esta subcategoría, para así identificar finalmente en cual está ubicado el mayor gasto, ya que allí es donde habrá mayores ahorros potenciales una vez realizado el análisis completo de la gestión financiera en compras de indirectos. Las familias en las que se clasificaron los materiales corresponden a ferretería, rodamientos, neumática, eléctricos, montacargas, cadenas y correas, bandas, seguridad, entre otros. Se contabilizaron el número de órdenes de compra colocadas para cada una de estas y se obtuvo el siguiente gráfico: Gráfico 5. Órdenes de compra colocadas por categoría para material inventariado Fuente: Elaboración Propia Se observa que el 27% de órdenes de compra colocadas corresponde a material de ferretería, seguido por la clasificación “otros” que corresponde a materiales específicos por marca, ejemplo: Festo, Siemens, etc, que se compran a ese mismo proveedor, y el tercer lugar con un 14%, es para compra de rodamientos. Este análisis incluye ambas plantas y del mismo se concluye que se debe trabajar el área de ferretería, para elegir la estrategia de suministro estratégico más apropiada con el fin de minimizar los costos 70 en las compras de este material, obteniendo así ahorros. XXX El segundo paso de la metodología, consiste en identificar las necesidades del negocio, en cuanto al suministro de ese rubro ya identificado como el mayor gasto en el paso anterior. Para esto, en conjunto con el almacén de repuestos y el departamento de mantenimiento, se debe determinar cuál es el stock necesario de materiales de ferretería en términos de criticidad, valores máximos y mínimos de inventario y tiempo de respuesta de los proveedores. Se sugiere manejar una serie de indicadores internos para mantener los niveles: Eficiencia: cantidad de Órdenes de Compra entre cantidad de requisiciones colocadas. Debe ser mayor al 92%. Stock Cero: cantidad de repuestos en stock cero entre el total del inventario. Debe ser menor al 6%. Repuestos Críticos: Cantidad de repuestos críticos sin Orden de compra entre el total del inventario. Debe ser menor al 10%. Por tratarse de indicadores de gestión y no de indicadores financieros, no se hará mayor énfasis en este punto, sin embargo; es importante acotar que los mismos servirán para planificar mejor las compras (cantidades, tiempo de entrega, tiempo de reposición de inventario), factor de utilidad a la hora de negociar con los proveedores. El tercer paso consistirá en la revisión de proveedores potenciales para satisfacer la demanda de material de ferretería. De la revisión se obtienen una serie de proveedores capaces de satisfacer las demandas de ambas plantas, consideran una ubicación geográfica estratégica para las dos. 71 Barquisimeto Valencia Figura 9. Proveedores sugeridos Fuente: Elaboración Propia Inversiones Odin, Ferretería Hermanos Fridegotto, Ferretería Epa, Pampa Indistrial, Ferretería Fedeven y Ferretería Portuguesa fueron los proveedores que arrojó la búsqueda, como posibles aliados para la obtención de ahorros. El cuarto paso, consiste en desarrollar la estrategia de suministro, existen seis (6) que ya fueron explicadas en detalle en el Capítulo II de esta investigación, correspondiente al marco teórico. La siguiente imagen refleja las seis (6) estrategias: 72 Evaluación de Mejor Precio Suministro Estratégico Mejora contínua de procesos Figura 10. Estrategias de Suministro Estratégico Fuente: Manual de Introducción al Strategic Sourcing- Kraft Colombia Para esta investigación, se observa que las estrategias que aplican son la concentración de volúmenes para ambas plantas, evaluación de mejor precio (se pueden obtener descuentos por volumen, comparar precios entre los proveedores invitados a presentar sus ofertas) y reestructuración de la relación, realizando alianzas estratégicas con proveedores clave. El quinto paso consiste en la ejecución de la estrategia, para efectos de esta investigación se realizó el estudio desde el punto de vista de gestión financiera basado en suministro estratégico con miras a la obtención de ahorros, no se trata de una implementación, sin embargo; para constatar si con este modelo se pueden minimizar los costos en las compras de material de ferretería, se levantó un consolidado de materiales de este rubro para ambas plantas y se realizó una licitación con los proveedores propuestos en el paso 3: Inversiones Odin, Fedeven, Ferretería Epa, 73 Ferretería Portuguesa, Pampa Industrial y Ferretería Hnos. Fridegotto. De los proveedores seleccionados, se obtuvo respuesta de Fedeven (es un proveedor nuevo) y de Ferretería Portuguesa, que solo había vendido a Planta Barquisimeto. En los precios ofertados se observó que consolidando los volúmenes de ambas plantas se puede obtener hasta un 20% de ahorro en la categoría de ferretería, con respecto al gasto del periodo señalado al inicio de este capítulo. Las ofertas de los proveedores no se pueden mostrar por tratarse de documentos confidenciales, sin embargo; en la siguiente tabla se muestran datos interesantes respecto a sus propuestas: FEDEVEN (Proveedor Nuevo) Ferretería Portuguesa 0 46 Cantidad de materiales ofrecidos después de las estrategias de Suministro Estratégico 124 147 Duración de la oferta 1 mes 3 meses % de ahorro de los materiales ofrecidos respecto a compras anteriores 17% 20% Cantidad de materiales ofrecidos estrategias de Suministro Estratégico antes de las Figura 11. Resumen de propuestas de proveedores Fuente: Elaboración Propia Los pasos 6 y 7 de plan de transición y monitoreo se llevan a cabo cuando las estrategias de suministro estratégico son implementadas en los departamentos donde se lleva al cabo el estudio bajo esta modalidad, por lo cual, quedan sin efecto práctico en este trabajo de investigación. 74 Fase III: Análisis de la Gestión Financiera basado en Suministro Estratégico En esta fase de análisis se procedió a identificar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades del departamento de compras indirectas, de lo cual se derivaran las mejores estrategias financieras que pueden ejecutarse para la obtención de ahorros. Esta información se obtuvo luego de aplicar la lista de cotejo y una serie de preguntas sobre al proceso a los integrantes del departamento de compras. La Lista de cotejo arrojó la información que se detalla a continuación, la cual más adelante se reflejó en una matriz DOFA y se realizó la estrategia DOFA, esto con el fin de identificar mejoras en la gestión financiera actual del departamento. 75 LISTA DE COTEJO Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ASPECTOS A OBSERVAR Existe una estructura de compras con personal y funciones definidas La empresa cuenta con una política de compras que establece los procedimientos a seguir en cada caso SI X X La empresa tiene acceso a las compras de material foráneo a través de Cencoex El personal que solicita las compras está capacitado para colocar requisiciones con información clara para los compradores Los niveles de stock de los ítems del almacén están bien calculados (máximos, mínimos) Para compras recurrentes se manejan contratos con proveedores específicos Existe información disponible para conocer aspectos del proceso (gasto de años anteriores, cotizaciones, entre otras) La empresa cuenta con proveedores y clientes confiables capaces de negociar X No siempre X No siempre No para todos los ítems X X X X La empresa dispone de un ERP confiable para la gestión de compras Las iniciativas de mejoras en procesos incluyendo la obtención de ahorros propuestas a nivel global son divulgadas oportunamente a las plantas ubicadas en Venezuela NO OBSERVACIONES X El ERP utilizado es Avantis, no es moderno X Figura 12. Lista de Cotejo Fuente: Elaboración Propia Debilidades: 1. El sistema usado en el procesamiento de las órdenes de compra es muy arcaico (Avantis), con lo cual la generación de información de ejecución diaria y para toma de decisiones es lenta y su obtención es laboriosa. 2. Hay muchos usuarios que tienen acceso al sistema, a veces son temporales por lo que no son consecuentes con la estrategia de la empresa. 3. Los usuarios que hacen las requisiciones no están entrenados sobre cómo deben 76 colocar una solicitud y hay falta de información en estas solicitudes. 4. El proceso para comprar un bien de bajo valor es el mismo que cuando se compra algo de alto valor, por lo que no hay racionalización de acuerdo al volumen de compra. 5. El espacio físico del almacén es pequeño por lo cual las compras siempre se realizan en pedidos para cubrir un máximo de 2 meses. Esto limita el apalancamiento a través del volumen. 6. No se hace un análisis de máximos y mínimos de forma constante por lo que estos límites no corresponden a la escasez del país en momentos de crisis. 7. Poca planificación por parte de los usuarios al solicitar bienes o servicios al departamento de compras. 8. No existe cultura de mantenimiento preventivo. 9. No existen contratos para servicios básicos y bienes como: obra civil / retiro de aguas de la PTAR (planta de tratamiento de aguas residuales) / suministros de materiales con amplia rotación / reparaciones eléctricas / reparación de puertas, etc. 10. El sistema actual no tiene un módulo de manejo de contratos para llevarlos automatizados. Fortalezas 1. Existencia de un proceso robusto y maduro para realizar órdenes de compra en la empresa. 2. Cultura de productividades (ahorro) ampliamente divulgada y compartida por los departamentos de la empresa. 3. Existencia de una política Global de Compras la cual está respaldada por los departamentos Legal / Control Interno / Contraloría la cual le da un carácter de cumplimiento prioritario. 4. Segregación de funciones, limitando así que una misma persona pueda influenciar en el proceso para evitar que sea viciado. 5. Estructura del área de Compras sólida y con funciones específicas por país / 77 materiales / área de servicio 6. Hay entrenamiento para las personas del departamento 7. Existen metas y objetivos claros para cada año desde el primer trimestre. 8. Se realizan auditorias constantemente para validar el cumplimiento de la política de compras 9. Existe un proceso de recepción formal donde las áreas de Almacén / Compras y Cuentas Por Pagar están involucradas. 10. Se conoce el gasto de los años anteriores y en base a esto se proyecta un ahorro (productividad) para focalizar los esfuerzos. 11. Se tiene unificado las plantas en una estructura de compras por lo que se controla el gasto de una mejor manera. Amenazas 1. Dificultad para obtener CNP (Certificado de No Producción) para importar repuestos. 2. Escenario político cambiante, donde la falta de determinación causa incertidumbre en el mercado de distribuidores. 3. No existe actualmente un sistema alterno para la obtención lícita de divisas que funcione de manera periódica. 4. Fiscalización constante de organismos gubernamentales para garantizar el suministro de alimentos en el mercado venezolano. 5. Injerencia de corrientes políticas dentro de los sindicatos en la industria privada venezolano. 6. Alta inflación (mayor al 20% los últimos 10 años). 7. La competencia acepta incrementos de precios constantemente de suplidores únicos, estableciendo una referencia de mercado más elevada a la dispuesta a negociar por Kraft. 78 Oportunidades 1. Crédito con los proveedores de al menos 30 días de pago. 2. Clientes confiables. 3. Productos con buen posicionamiento en el mercado, con amplia trayectoria en el consumidor venezolano. 4. Alta disponibilidad de flujo de caja, al haber una restricción para repatriar dividendos 5. Compra de equipos/repuestos para proyectos con alto retorno, en caso de hacerlo a través de Cencoex. Luego de haber identificado las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, se procedió a elaborar la estrategia DOFA, según se muestra a continuación. 79 Lista de Fortalezas: Lista de Debilidades: Factores Internos Factores Externos Existencia de una política Global de Compras Sistema arcaico Estructura del área de Compras solida Muchos accesan al sistema Existencia de un proceso robusto y maduro Pequeño espacio fisico para almacenar No hay actualizacion de inventarios (maximos Existen metas y objetivos claros y minimos) Segregación de funciones Poca planificacion Cultura de productividades No existen contratos de servicios basicos Hay entrenamiento No hay cultura de mantenimiento preventivo Se realizan auditorias constantemente No hay entrenamiento de usarios nuevos Se conoce el gasto Proceso igualitario para todas las compras No existe un modulo para manejar contratos Existe un proceso de recepción formal en el sistema Estrategia para maximizar las Lista de Oportunidades Fortalezas y Oportunidades Realizar propuestas de negocios solidas Crédito con los basadas en la estabilidad y madurez de la proveedores empresa Buscar ahorros con propuestas hacia proveedores que incluyan alternativas de Clientes confiables manejo de flujo de caja Productos con buen Metas realizables en funcion de los contactos posicionamiento globales de la compañía Estrategia para minimizar las Debilidades y maximizar las Oportunidades Realizar acuerdos con despachos mas periodicosa fin de tener menos stock en planta Generar cultura de planificacion asesorado con proveedores que son socios de negocio Plantear contratos a largo plazo basado el buen posicionamiento de la empresa Alta disponibilidad de flujo de caja Compra de equipos con un alto retorno Fortalecer el grupo con cursos para manejo de crisis Las auditorias constantes demuestran el buen manejo de las inversiones Realizar cursos de actualizacion para usuarios nuevos asi como entranamiento constante Lista de Amenzas Estrategia para maximizar las Fortalezas y Minimizar las Amenazas Escenario político cambiante Anticiparnos a los escenarios a traves de asesoria con proveedores especializados Estrategia para Minimizar las Debilidades y Amenazas Se debe incluir capacitacion para accesar al sistema a todo nivel para dar continuidad a los procesos No existe actualmente un sistema alterno (divisas) Presupuestar en funcion de alternativas validas debido al control de cambio ya que se conoce el gaso y podemos anticiparnos Busqueda de proveedores alternos que realicen importacion directa Dificultad para obtener CNP Planificacion para los procesos de obtencion de CNP en funcioni de los objetivos claros Alta inflación Compra programada para evitar impacto inflacionario en articulos que permitan almacenamiento La competencia acepta incrementos de precios constantemente Injerencia de corrientes políticas Fiscalización constante Las fiscalizaciones y auditorias deben ser atendidas con documentacion que constantemente esté al dia Constante capacitacion para explicar la situacion de la empresa y su reforzar su carácter apolitico Realizar planificacion desde el mantenimiento preventivo para adelantar que piezas se requieren para ejecutar Implementacion de la estrategia de herramienta pCard para incrementar la respuesta ante emergencia y reducir impacto de inflacion Elaboracion de contratos de servicios para asi mantener al dia informacion en caso de ser fiscalizados Figura 13. Matriz DOFA para el análisis del Departamento de Compras de Materiales Indirectos y Servicios de la empresa Kraft Foods Venezuela. Fuente: Elaboración Propia 80 Comparando la gestión financiera actual del departamento con la que se deriva de las estrategias de suministro estratégico, se pueden mencionar las siguientes deficiencias: Los compradores tienen limitado poder de negociación, al trabajar uno para cada planta y no manejar volúmenes altos de compras, los precios son más elevados, dificultando la obtención de ahorros. El trabajo transaccional es elevado (colocación de órdenes de precios, emisión de órdenes de compra). Los compradores de cada localidad manejan en sí los mismos materiales, resulta conveniente dividir las compras por tipo de material y no por planta, esto facilitaría las tareas de consolidación de volúmenes y alianzas estratégicas con proveedores. Las compras son recurrentes por un mal manejo de los valores de inventario, al sincerar los mismos y tener una cantidad más real de lo que se requiere comprar, se pueden aprovechar los precios de los proveedores, descuentos por mas piezas, entre otros. De los datos obtenidos luego de describir el proceso de procura y evaluar la gestión financiera del departamento de materiales indirectos bajo la metodología del suministro estratégico, se desprende el siguiente análisis: El mayor gasto efectuado por esta división corresponde a materiales, reparaciones y operaciones conocido como MRO, esta es la categoría general. Evaluando específicamente las categorías y familia de material, se observa que la rama de ferretería es la que representa el mayor gasto de la categoría general. Existen dos proveedores dispuestos a satisfacer las necesidades de ferretería para ambas plantas de Kraft Foods, reflejando hasta un 20% de reducción de costos en la adquisición de esos materiales. 81 La consolidación de volúmenes es una de las estrategias de suministro estratégico más necesaria en el departamento de materiales indirectos, se observa que además de reducir costos en las compras al ofrecer más cantidades para ofertar a los proveedores, se puede potenciar la capacidad de negociación de los compradores y reducir el trabajo transaccional de colocación de órdenes de compra. Se pueden mantener precios en las compras por 1 y 3 meses de acuerdo a lo propuesto por los proveedores consultados, siempre que se asegure el volumen ofrecido al inicio de la negociación. Para este modelo, la evaluación de mejor precio supone la comparación de varias cotizaciones, en este caso se recibieron dos y la más apropiada en términos de reducción de costos sería la de Ferretería Portuguesa. La estrategia correspondiente a restructuración de la relación, se deriva en un acuerdo entre Kraft y el proveedor, donde este ofrece mejores precios por volumen y se comprometen ambos a mantener los pedidos y las entregas, según lo vaya solicitando el almacén de repuestos. El suministro estratégico es sin duda un método que garantiza la reducción de costos en las compras, siempre que se hagan los análisis con data veraz y actual. Para obtener mayores ahorros, el mismo estudio debe aplicarse a las demás familias de materiales en orden de mayor gasto, siendo la siguiente la de proveedores específicos (Festo, Allen Bradley, entre otros) y la de rodamientos. Para el caso de Venezuela, por tener control cambiario, no se puede aplicar la estrategia de aprovisionamiento global, sin embargo; otros localidades de Kraft como Colombia, Perú, Ecuador, si pueden trabajar en conjunto con proveedores globales, por ejemplo SKF para rodamientos. 82 CONCLUSIONES La presente investigación resulta altamente beneficiosa para la empresa, ya que la misma está referida al estudio de la gestión financiera del departamento de compras indirectas, responsable del buen uso del dinero en gastos importantes de la compañía, con miras a obtener ahorros, basándose para ello en la metodología de suministro estratégico. Con la finalidad de identificar las características de gestión financiera del departamento, se realizó un diagnóstico previo donde se describió de manera clara cómo se realiza el proceso actualmente, cuales son las funciones de cada trabajador de los departamentos involucrados en los procesos de procura, evidenciando una serie de condiciones que representan barreras a la hora de minimizar costos en las compras. Una vez conocidas estas características del proceso, se siguieron los pasos que propone la metodología de suministro estratégico, desde la identificación del mayor gasto hasta determinar las estrategias más apropiadas para la obtención de ahorros en las compras. En este caso, el rubro de mayor gasto fue el Mantenimiento, reparaciones y operaciones, específicamente materiales inventariados de ferretería. Las estrategias más acordes para lograr la obtención de ahorros en la compra de estos materiales fueron consolidación de volúmenes, evaluación de precios y reestructuración de la relación. La factibilidad de obtener ahorros aplicando esta metodología se demostró al obtener cotizaciones de proveedores clave, que reflejaron disminución de costos hasta de un 20% en relación al gasto efectuado en periodo Septiembre 2013-Septiembre 2014. Para finalizar, se realizó una matriz DOFA indicando la situación del departamento no solo desde el punto de vista financiero sino también de gestión, desprendiéndose de 83 aquí estrategias para minimizar debilidades y amenazas potenciando las oportunidades y fortalezas presentes. Es importante destacar que muchos de estos puntos se relacionan con las estrategias propuestas por el suministro estratégico, evidenciando que mejorando procesos internos se obtiene una mejor gestión financiera. La consolidación de volúmenes, evaluación de precios y reestructuración de la relación, so estrategias derivadas de la metodología de suministro estratégico que aseguran la obtención de ahorros en compras y a su vez contribuyen a una mejor gestión del departamento en términos de disminución de volumen de trabajo transaccional (colocación de órdenes de compra, petición de ofertas, compras recurrentes de repuestos, entre otras). Se concluye luego de este estudio que la metodología de suministro estratégico tendrá múltiples beneficios en caso de llegar a implementarse y adoptarse como metodología de trabajo en el Departamento, está alineada con los objetivos de la empresa de obtener ahorros y producir con calidad. 84 RECOMENDACIONES Luego de realizar esta investigación, donde se evidenciaron puntos de mejora en el departamento de compras indirectas se recomienda a la empresa: Utilizar la metodología del suministro estratégico en el departamento de compras como herramienta útil en la obtención de ahorros importantes para la empresa y en la disminución de costos en las compras. Aplicar el estudio en todos aquellos rubros que representen mayor gasto en la compañía, como el caso de rodamientos y de marcas específicas (Festo por ejemplo), a fin de potenciar aún más las posibilidades de minimizar costos en las compras. Adquirir un ERP actualizado, por ejemplo SAP, que ofrezca mayor facilidad de manejo en la gestión de compras, inventarios, etc. Capacitar al personal de compras en Suministro Estratégico a fin de entenderlo y poder aplicarlo siempre que sea necesario. 85 Lista de referencias Arias, Fidias (2006). El Proyecto de Investigación-Introducción a la Metodología Científica. Editorial Episteme. Caracas. Tercera Edición. Bernal, C. (2000) Metodología de la Investigación para Administración y Economía. Santa Fe de Bogota, D. C. Colombia. Pearson Educación de Colombia, Ltda Gestión Estratégica de Compras (2012). Blog en línea. Disponible: http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com Consulta 2014, Abril 10. Hernández, Fernández y Baptista (2006). Metodología de la Investigación. Editorial McGraw-Hill. Venezuela. Hurtado de Barrera, Jacqueline. (2002). El Proyecto de Investigación. Metodología de la Investigación Holística. Fundación SYPAL. Caracas. Tercera Edición. Kraft Foods Colombia (2012) Manual de Introducción al Strategic Sourcing. Kraft Foods Venezuela (2014) Manual de Políticas Globales de Kraft para Compras. Montoya Palacio, Alberto (2010). Administración de Compras. Ecoediciones. Bogotá. Tercera Edición. Orozco, Labrador y Palencia (2002). Metodología de la Investigación. Ofimax de Venezuela. Venezuela. Pérez, A. (2004) Guía Metodológica para Anteproyectos de Investigación. (1ra Reimpresión). Caracas: Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador Schroeder, Roger G. (2005). Administración de Operaciones. McGraw Hill. México 86 Universidad de Carabobo (2011). Normativa para los Trabajos de Investigación de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. Venezuela UPEL. (2006). Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Doctorado. Caracas, Venezuela. 87 Anexos 88 Anexo 1. LISTA DE COTEJO Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ASPECTOS A OBSERVAR SI NO OBSERVACIONES Existe una estructura de compras con personal y funciones definidas La empresa cuenta con una política de compras que establece los procedimientos a seguir en cada caso La empresa tiene acceso a las compras de material foráneo a través de Cencoex El personal que solicita las compras está capacitado para colocar requisiciones con información clara para los compradores Los niveles de stock de los ítems del almacén están bien calculados (máximos, mínimos) Para compras recurrentes se manejan contratos con proveedores específicos Existe información disponible para conocer aspectos del proceso (gasto de años anteriores, cotizaciones, entre otras) La empresa cuenta con proveedores y clientes confiables capaces de negociar La empresa dispone de un ERP confiable para la gestión de compras Las iniciativas de mejoras en procesos incluyendo la obtención de ahorros propuestas a nivel global son divulgadas oportunamente a las plantas ubicadas en Venezuela 10 89 Anexo 2. Entrevista al personal del Departamento de Compras de Kraft Foods Venezuela (Cuestionario) 1. ¿Se conoce el gasto efectuado por las plantas de Kraft en las compras realizadas el período 2013-2014? 2. ¿Cuál es el porcentaje de órdenes de compra colocadas por cada categoría? 3. De las órdenes de compra colocadas en Planta Valencia en la categoría de mayor porcentaje del apartado anterior, ¿qué porcentaje representan los materiales inventariados y no inventariados? 4. De las órdenes de compra colocadas en Planta Barquisimeto en la categoría de mayor porcentaje del apartado anterior, ¿qué porcentaje representan los materiales inventariados y no inventariados? 5. Del estudio derivado de la segregación de órdenes de compra por tipo de material, ¿cuál categoría representa el mayor gasto? 6. De la cartera de proveedores existente en la empresa o disponible a nivel nacional, ¿existe alguno o algunos que puedan suplir esa necesidad para ambas plantas? 90
