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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS CAMPUS LA MORITA SISTEMA GERENCIAL BASADO EN EL BALANCED SCORECARD PARA LA GESTION FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR AGRÍCOLA EN EL ESTADO ARAGUA Autor: González Rojas, Sully M. La Morita, Julio de 2015 i ii UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS CAMPUS LA MORITA SISTEMA GERENCIAL BASADO EN EL BALANCED SCORECARD PARA LA GESTION FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR AGRÍCOLA EN EL ESTADO ARAGUA Autora: González R. Sully M Tutor: Martínez, José Marcelino Fecha: Julio 2015 RESUMEN El objetivo de esta investigación se basó en las Sistema Gerencial Basado en el Balanced Scorecard para la Gestión Financiera de las Empresas del Sector Agrícola en el Estado Aragua. La presente investigación se enmarca de acuerdo a las características de las variables en una investigación de diseño no experimental con base descriptiva, apoyada en un estudio de campo. Asimismo se enmarca en el tipo de investigación de proyecto factible ya que se da la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de las empresas; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos como el Balanced Scorecard como modelo de Gestión .Se aplicó un instrumento con un tipo de respuesta escala de lickert mediante un cuestionario aplicado a una población de diez (25) trabajadores que conforman la muestra de la investigación. Se hizo la validación por expertos en el área y con fuerte confiabilidad por el coeficiente de Alfa de Cronbach. Llegando a la conclusión de que el Cuadro de Mando Integral ayuda a balancear de una forma integrada y estratégica el progreso actual y a suministrar la dirección futura de la Dirección de Finanzas por medio de un conjunto coherente de indicadores que va a permitir tener una visión en función hacia el logro de sus metas a través de la adecuada combinación de las cuatro diferentes perspectivas a su vez guían el destino de la organización, la cual tendrá un éxito financiero. * Descriptores: Financieras, Aplicación. Empresas. iii UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS CAMPUS LA MORITA SISTEMA GERENCIAL BASADO EN EL BALANCED SCORECARD PARA LA GESTION FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR AGRÍCOLA EN EL ESTADO ARAGUA Author: Gonzalez R. Sully M Tutor: Martinez, Jose Marcelino Date: July 2015 SUMMARY The objective of this research was based on the Management System Based on the Balanced Scorecard Financial Management of Enterprises Agricultural Sector in Aragua state. This research is framed according to the characteristics of the variables in a non-experimental research design with descriptive basis, based on a field study. It is also part of the kind of research feasible project as research, design and development of a proposal for a viable business model to solve problems, requirements or business needs is given; You can refer to the formulation of policies, programs, technologies, methods or processes as the Balanced Scorecard as a management model applied an instrument .It type response scale lickert through a questionnaire administered to a population of ten (25) workers the exhibit of the investigation. Validation is done by experts in the field and with strong reliability by Cronbach's alpha coefficient. Concluding that the Balanced Scorecard helps balance in an integrated and strategically current progress and provide the future direction of the Department of Finance through a coherent set of indicators that will allow a vision based towards achieving their goals through the right combination of four different perspectives in turn guide the destiny of the organization, which will have a financial success. * Descriptors: Financial, Application. Companies. iv DEDICATORIA A DIOS Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor. A mis padres Por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo y para siempre inmortal María y Juan, eternamente agradecida, por darme el Don de la Vida. A mis familiares. Mis hermanas, hermanos, sobrinas y sobrinos, siempre alerta con cualquier sorpresa que podía darles. Y fuente de inspiración para demostrales que se puede. A mi yo Por creer en mi ser, lo que soy. Sully v AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios Luz, Guía, Resiliencia en todo lo maravilloso que ha sucedido en mi vida, parte de la aceptación. Agradezco a mis Padres Donde quieran que se encuentren siempre junto a mí. Agradezco a mi gran y Hermosa Familia Grandes en números y grandes en razones para ser cada día mejor Agradezco a mis grandes Tutores Incondicional y Versátil Dra. Berenice Blanco…Leal y Gran amigo Marcelino Martínez Agradezco a mi amiga Única e irrepetible Yusby Requena, solo ella. Agradezco a mis guías de Luz Tahiri Yepez, Lisdeya Suarez, Carlos Galán por hacer la aceptación parte de mi vida. A quienes de una u otra forma hicieron posible cumplir este aprendizaje y que me apoyaron de todas las formas como se puede brindar amor…. a todos Gracias, Gracias, Gracias. Sully vi ÍNDICE GENERAL Pág. Dedicatoria………………………………………………………………………. vi Agradecimiento………………………………………………………………….. vii Índice de Figuras………………………………………………………………… x Índice de Cuadro………………………………………………………………… xi Índice de Gráficos……………………………………………………………….. xiv Índice de Tablas…………………………………………………………………. xv Introducción……………………………………………………………………... 1 CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del problema………………………………................................... 03 Objetivos………………………………………………………………………… 09 Justificación……………………………………………………………………… 09 CAPITULO II MARCO TEORICO REFERENCIAL Antecedentes…………………………………………………………………….. 11 Bases Teóricas…………………………………………………………………... 16 Definición de Términos Básicos………………………………………………… 55 CAPITULO III MARCO METODOLOGICO Naturaleza de la Investigación….…………………………….............................. 57 Nivel de la Investigación………………………………………………………… 60 Población y Muestra……………………………………………………………... 60 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información…...…………………... 62 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS……………… 69 CONCLUSIONES Y 119 RECOMENDACIONES……………………………………………………… vii LISTA DE REFERENCIAS………………………………………………… 152 ANEXOS……………………………………………………………………… 155 Operacionalización de las Variables…………………………………………….. 156 Cuestionario…………………………………………………………………....... 158 Validación de Instrumentos……………………………………………………… 160 Validación de Instrumentos……………………………………………………… 161 Alfa de Cronbach y Frecuencia………………………………………………….. 162 viii ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA N° Pág. 1. Estructura para transformar la estrategia en términos operativos……... 24 2. Estructura o Marco Estratégico para la Acción………………………. 27 3. Proceso para Generar Indicadores No Financieros o Indicadores de Gestión………………………………………………………………… 49 4. Tipos de Indicadores de Gestión………………………………………. 50 5. Análisis FODA del Departamento de Finanzas e involucradas a otras áreas…………………………………………………………………… 136 6. Flujo de Indicadores Financieros por Perspectivas……………………. 144 ix ÍNDICE DE CUADROS CUADRO N° Pág. 1. Indicadores de Balanced Scorecard………………………………………...... 45 2. Medición de Indicadores…………………………………………………… 51 3. Población Objeto de Estudio………………………………………………. 62 4. Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento………………………….. 67 5. Procesos Administrativos y Financieros…………………………………… 70 6. Sistema de Control Financiero…………………………………………….. 71 7. Sistemas Administrativos Visibles………………………………………… 73 8. Control Financiero…………………………………………………………. 74 9. Reporte de Control Financiero…………………………………………….. 76 10. Enfoque Estratégicos Financiero a Futuro…………………………………. 77 11. Retorno de Inversión………………………………………………………. 79 12. Control sobre los Costos e Ingresos……………………………………….. 81 13. Declaraciones de Impuestos……………………………………………….. 82 14. Pro actividad en Nivel Gerencial…………………………………………... 84 15. Clima de Alto Rendimiento………………………………………………... 85 16. Tecnologías Usadas………………………………………………………... 87 x 17. Base de Datos , Tecnologías de Información……………………………… 88 18. Factores Externos a considerar…………………………………………….. 90 19. Uso de Indicadores para Análisis Financieros……………………………... 92 20. Rendimiento sobre las Inversiones………………………………………… 93 21. : Claridad Preferencias de Clientes………………………………………… 95 22. Valor Agregado al Servicio de Venta……………………………………… 97 23. Comunicación Efectiva con los clientes…………………………………… 98 24. Satisfacción al Cliente……………………………………………………... 100 25. Estrategias y Objetivos basados en Mercado y Clientes…………………... 101 26. Capacitación al Personal…………………………………………………… 103 27. Inversión en Talento Humano……………………………………………... 105 28. Satisfacción del Empleado…………………………………………………. 106 29. Productividad por Persona…………………………………………………. 108 30. Rediseño de Procesos Productivos en Función a las Finanzas…………….. 109 31. : Indicadores de Gestión para Mejorar las Finanzas……………………….. 111 32. Interacción Clientes Internos………………………………………………. 112 33. Aumento Numero de Personal……………………………………………... 115 34. Aplicación del Balanced Scorecard para su gestión integral……………… 116 xi ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO N° Pág. 1. Procesos Administrativos y Financieros…………………………………... 70 2. Sistema de Control Financiero………………………………………………. 72 3. Sistemas Administrativos Visibles….……………………………………….. 73 4. Control Financiero…………………………………………………………… 75 5. Reporte de Control Financiero……………………………………………….. 76 6. Enfoque Estratégicos Financiero a Futuro…………………………………… 78 7. Retorno de Inversión…………………………………………………………. 79 8. Control sobre los Costos e Ingresos………………………………………….. 81 9. Declaraciones de Impuestos…………………………………………………. 83 10. Pro actividad en Nivel Gerencial…………………………………………. 84 11. Clima de Alto Rendimiento………………………………………………… 86 12: Tecnologías Usadas………………………………………………………… 87 13. Base de Datos , Tecnologías de Información………………………………. 89 xii 14. Factores Externos a considerar……………………………………………... 90 15. Uso de Indicadores para Análisis Financieros……………………………… 92 16. Rendimiento sobre las Inversiones……………………………………….. 94 17. Claridad Preferencias de Clientes…………………………………………... 95 18. Valor Agregado al Servicio de Venta………………………………………. 97 19. Comunicación Efectiva con los clientes……………………………………. 99 20. Satisfacción al Cliente……………………………………………………… 100 21. Estrategias y Objetivos basados en Mercado y Clientes…………………… 102 22. Capacitación al Personal……………………………………………………. 103 23. Inversión en Talento Humano……………………………………………… 105 24. Satisfacción del Empleado………………………………………………… 107 25. Productividad por Persona………………………………………………….. 108 26. Rediseño de Procesos Productivos en Función a las Finanzas…………… 110 27. Indicadores de Gestión para Mejorar las Finanzas…………………………. 111 28. Interacción Clientes Internos……………………………………………….. 113 xiii 29. Aumento Numero de Personal……………………………………………… 115 30. Aplicación del Balanced Scorecard para su gestión integral……………….. 117 xiv ÍNDICE DE TABLAS TABLAS N° Pág. 1. Diseño de Agenda de Trabajo………………………………………..... 138 2. Indicadores Financieros por Perspectivas……………………..……… 141 3. Costos por Procesos Medulares y Auxiliares………………………… 150 4. Distribución de Ingresos, Costos y Gastos…………………………… 151 xv INTRODUCCIÓN La Globalización ha provocado inevitables cambios en el mundo organizacional, generando particularmente impacto en las estructuras administrativas y gerenciales del sector empresarial, las cuales exigen modernizaciones y significativos progresos en relación a los nuevos estilos de gestión para responder a las demandas de la sociedad, y ante los entes gubernamentales Ahora bien, los nuevos estilos de gestión de la administración requieren el uso de modernas herramientas capaces de apoyar categóricamente el mejoramiento y el cambio de las organizaciones para asumir sus nuevos roles; En ese sentido la gestión por competencias ha sido utilizada mundialmente por organizaciones de alto desempeño como una herramienta clave para alcanzar su éxito, tal es el caso del Balance Scorecard, quienes introdujeron dentro de sus estándares el uso de modelos de competencias para la gestión del personal. En razón de lo anterior, el presente estudio de investigación propone un modelo integral que permita gestionar las competencias Genéricas, Específicas , en función de alcanzar los objetivos estratégicos; así pues se plantea el Balanced Scorecard (BSC) como un modelo para gerencia, dado a que esta herramienta podría lograr que ciertas competencias como el trabajo en equipo, la planificación, negociación, comunicación y el dominio técnico de los trabajadores en sus funciones, estén integrados y alineados con la misión institucional y los objetivos estratégicos del ente contralor. Así pues, el Balanced Scorecard (BSC) permitirá gerenciar las competencias de los niveles que laboran en dichas empresas, a través de la integración de las cuatro perspectivas trazadas por el referido modelo, como lo son: la Perspectiva Financiera, la del Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, esta última considerada en la presente investigación como la más innovadora e importante en todo el proceso gerencial, por cuanto está constituida por las competencias del recurso humano. 1 De allí pues, para el desarrollo de la presente investigación se estructuró un primer capítulo correspondiente al planteamiento del problema, punto de partida y eje central de la misma; luego se formularon los objetivos de la investigación, tanto generales como específicos que contribuyan a la búsqueda de respuestas de la situación descrita, objeto de investigación, más adelante se registra la justificación y delimitación correspondiente. Posterior a esto, y en un segundo capítulo se plantea el marco teórico conformado por los antecedentes del problema, las bases teóricas, los términos básicos de la investigación y la operacionalización de variables. En el tercer capítulo, se señala la metodología utilizada en torno al tipo de investigación, diseño de investigación, población y muestra, las técnicas e instrumentos aplicados para la recolección de información sobre la variable propuesta y la construcción y validación del instrumento y finalmente las referencias bibliográficas de esta investigación. En el cuarto capítulo, se establecieron los resultados, a través de la representación gráfica porcentual, el análisis de acuerdo a la información recogida de los cuestionarios aplicados. Estos resultados permitieron llegar a las conclusiones y recomendaciones. En el quinto capítulo, se procedió Proponer un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard como apoyo a la gestión financiera de las empresas del sector agrícola en el Estado Aragua y finalmente las referencias bibliográficas de esta investigación. 2 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema El impacto del fenómeno globalizador en el ámbito mundial trae consigo una marcha acelerada, y en ocasiones, vertiginosa, hacia economías más abiertas, en donde las tecnologías de información y comunicación soportadas en la Internet causan cambios en los procesos, productos y servicios. La competencia de la era industrial ha cambiado a la de la era de la información y el conocimiento. En la era del conocimiento, las compañías independientemente de su actividad comercial, tendrán éxito solo si están invirtiendo en sus activos intelectuales y gestionándolos con efectividad. Ante esta situación, los países latinoamericanos, entre los cuales se encuentra Venezuela, están experimentando importantes alteraciones en el desarrollo de sus actividades, con el fin de buscar la mejor forma de adaptarse a las corrientes mundiales, que exigen, según Heredia (2006), “alta calidad, énfasis en la competitividad, incremento de la creatividad y exaltación del espíritu innovador” (p. 24), condiciones que en conjunto tratan de llevar a las organizaciones hacia el alcance de mayores beneficios para todos los agentes de la sociedad. Es así como las empresas, preocupadas por desarrollar una gestión acorde a la lucha impuesta por la globalización, la desregulación y la liberación del comercio han acentuado la competencia y han traído una actualización del concepto de competitividad a los mercados tradicionales. Como consecuencia, ha aparecido la necesidad de que las empresas establezcan y ajusten sus estrategias dirigidas a mejorar sus respectivas posiciones competitivas. De esta manera, la competitividad para una empresa no está relacionada sólo con su mercado interno, sino que ahora está más vinculada a un mercado más abierto e internacionalizado, en el que los 3 productos, bienes y servicios ofrecidos se pueden importar y también exportar, y en el que el desarrollo de nuevas marcas e ingeniosas métodos de mercadeo son una ventaja significativa. Por ello, para sobrevivir y crecer en estos mercados, la empresa tiene que identificar su ventaja competitiva y establecer una estrategia para el desarrollo de la misma. Por tal motivo se han preocupado por incorporar al trabajo diario estrategias gerenciales capaces de propiciar una adecuada adaptación de las organizaciones a las condiciones impuestas por las exigencias del mercado, ya que según Kaplan y Norton (2000): “hoy día las organizaciones están compitiendo en entornos aceleradamente complejos y, por lo tanto, resulta vital la comprensión de los cambios, los objetivos a desarrollar y de las posibles estrategias que podrían ser utilizadas para alcanzarlos” (p. 12). En efecto, los cambios avasallantes ocurridos en el entorno empresarial, marcados por la complejidad, el esmero en la productividad y la alta competencia, hacen que toda organización deba valerse de herramientas gerenciales capaces de introducir importantes innovaciones y de apoyar sus procesos, porque de lo contrario, podrían enfrentar serias dificultades que implicarían un quebrantamiento de sus estructuras, e incluso, de la permanencia de la misma en el mercado. Por ello, Mantilla (2004) acota: Cuando se analiza la transformación organizacional desde las viejas estructuras jerárquico-funcionales, soportadas en indicadores financieros elaborados mediante el cumplimiento de normas y reglas, sin duda alguna, el asunto se vuelve crítico para las empresas. Los nuevos procesos de análisis del ciclo de vida y la cadena de valor orientados a mercados, resultados, clientes, objetivos y eficiencia, no admiten el cumplimiento de antiguos esquemas, porque buscan mayor capacidad para disponer de los recursos y, simultáneamente, el incremento de la productividad. (p. 4). 4 Evidentemente, la necesidad que tiene toda organización de preocuparse por utilizar herramientas capaces de apoyar y hasta cambiar la gestión financiera, ha desplazado a un segundo plano, a la evaluación de resultados basados en los índices tradicionalmente arrojados por los estados financieros, debido a la poca importancia que adquieren frente a elementos tales como las medidas de actuación que afectan al sector , entorno de impacto social, por mencionar, las cuales tienen la facultad de lograr una alineación de los recursos, los resultados y los objetivos establecidos. Dentro de este marco de ideas, Portoundo (2005) afirma: “las capacidades y soluciones ofrecidas por el Balanced Scorecard (BSC), son las más poderosas disponibles actualmente en el mercado para poder medir, analizar y administrar el desempeño financiero de un negocio” (p. 130). Es así como toda empresa debe valerse del BSC para contar con un potente instrumento de dirección que permita dirigir de manera flexible y eficaz su gestión financiera. Siguiendo con el mismo orden de ideas, las empresas del sector agrícola en Venezuela, enfrentan día a día situaciones que merman la operatividad y el mantenimiento de la misma. La cultura agrícola ha sido desplazada por procesos de crecimiento a gran escalas, o bien solo por importaciones, la mayoría de las empresas agrícolas que se mantienen están bajo un enfoque familiar que centra su administración y gerencia a procesos rutinarios y tradicionales que han pasado de una generación a otro, carecen de ciertos elementos y conocimientos de conceptos financieros, convirtiéndoles vulnerables a la presión de la competencia y a la situación política-económica del país. En esencia, todas las organizaciones se dedican a proporcionar al mercado nacional la producción y procesamiento de los rubros a fin de garantizar el mantenimiento del aparato productivo y el sostenimiento de las políticas agroalimentaria ,garantizando a los clientes la mejor relación precio, calidad y el 5 suministro en la categoría de productos derivados de la tierra y, a sus accionistas, la maximización del valor de su patrimonio; actualmente este sector presenta una problemática, centrada en la ausencia de integración entre la visión y la estrategia requerida para la consecución de las metas y objetivos propuestos por el afianzamiento en sus manejos tradicionales. Formulación del Problema La problemática que se plantea se deriva del hecho de que las empresas dentro de sus estructuras administrativas y financieras recurren a prácticas tradicionales de administración que hasta la última década resultaba favorable. Los agricultores nunca establecieron una cultura administrativa, tributaria, contable y mucho menos financiera. Cuando las economías cambiantes los arropa y los hace partícipe del entorno económico, evidencia que toda su información financiera se resumía a lo que obtenía después de pasada la cosecha o siembra, pero realmente no miraban donde se desencadenaba toda la información. El problema aumenta, cuando al cambiar las leyes que los regulan pasan de ser simples productores a personas jurídicas que deben reflejar información financiera para poder involucrarse con el resto de la economía, posterior a eso, la aparición de uno de los grandes mecanismos reguladores del sector que los favorece, por un lado, el Decreto 838, que los exonera del pago de impuesto sobre la renta, pero por otra parte, los obliga a reinvertir lo dejado de pagar. El productor debe comenzar hacer planificación financiera para poder cumplir y amparase de todas las obligaciones a que está sometido. El cómo realizar esa planificación financiera, como adquirir recursos financieros, y a su vez romper con la desventaja del sector agrícola, es lo que obliga a redefinir estrategias en cuanto a cómo: controlar sus costos, manejar sus gastos mantenerse operativos con un personal y aun así, mantener la rentabilidad, se le hace cuesta arriba el sostenimiento de esas antiguas políticas. 6 Aparece la figura de manuales de procedimientos a seguir, pero todos están asumiendo que los mismos se establecen para empresas manufactureras, industriales es difícil de aplicar a un sector donde la figura principal es la naturaleza. Más aun, al incorporar estos mecanismos reguladores se evidencia que no existe armonía entre los distintos departamentos que componen a la empresa, las estrategias no son claras, permitiéndose objetivos particulares, que al no integrarse con el resto de las unidades funcionales causan colapsos entre las metas y el alcance de los objetivos deseados, lo que trae como consecuencia, la aparición de dificultades tales como: imposibilidad para el desarrollo de las habilidades y destrezas del personal, poca claridad entre la visión y estrategia del negocio en términos operativos, dificultades para medir financieramente la dirección que lleva la organización, así como la redirección a nuevas unidades de inversión por la poca claridad real en las finanzas, por las incongruencias entre los departamentos, en fin, una serie de inconvenientes que merman la capacidad de la gestión financiera de las empresas del sector para incorporar a su actividad diaria ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, la necesidad que tiene las empresas de adoptar métodos que permitan estrechar el vínculo que existe entre intangibles tales como satisfacción de clientes, accionistas, personal y eficientes procesos internos, con los resultados financieros, relación esta, que el método tradicionalmente utilizado por el sector, no identifica, debido a la poca importancia que le otorga a las iniciativas de los trabajadores, por la simple exigencia de seguir utilizando indicadores netamente financieros para medir el desempeño corporativo, lo cual genera consecuencias asociadas con la imposibilidad de desarrollar indicadores de gestión, es decir, medidas no financieras que inciden en toda la organización y, en especial, afectan a la gestión financiera. A la situación descrita se suma, la ausencia de métodos estructurados que traduzcan la estrategia de las empresas en un conjunto coherente de indicadores 7 guiados al alcance de los objetivos, condición que bloquea la posibilidad de entender el proceso esencial que exige una visión compartida del entorno empresarial y de la empresa en sí, mermando las bases para el desarrollo de un control estratégico en beneficio de la actividad financiera. De continuar la problemática descrita, los aspectos mencionados seguirán obstaculizando la obtención de progresos significativos en los niveles de productividad, incitando al deterioro del entorno empresarial, entre otros aspectos que dificultarán el logro de los objetivos y, por ende, la estimación de las decisiones sobre los indicadores estratégicos del negocio requeridos para agregar valor. En este sentido, Kaplan y Norton (2004), proponen: Un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias y comunicando los progresos a todo el personal a través de una combinación entre indicadores financieros y no financieros, denominado Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral) (p. 5). ¿Sera necesario ajustar las políticas internas aplicadas en el sector para verificar si nos permiten alcanzar la estabilidad financiera? ¿Un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard, podrá optimizar los resultados obtenidos por la gestión financiera desarrollada en las empresas del sector agrícola? Es por lo antes expuesto, que la investigadora se dedicará proponer un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard como apoyo a la gestión financiera desarrollada por las empresas del sector agrícola en el estado Aragua, a través de la siguiente interrogante: 8 Objetivos de la Investigación Objetivo General Proponer un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard como apoyo a la gestión financiera de las empresas del sector agrícola en el Estado Aragua. Objetivos Específicos 1. Identificar la situación actual de la gestión financiera de las empresas del sector agrícola en el Estado Aragua. 2. Determinar las características generales de los modelos aplicados las acciones realizadas por las empresas del sector agrícola, con respecto a los sistemas financieros. 3. Analizar los indicadores financieros requeridos, para la aplicación de un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard en el área financiera de las empresas del sector agrícola. 4. Formular lineamientos basado en el Balanced Scorecard, que deben implementarse en el área financiera de las empresas del sector agrícola del Estado Aragua. Justificación de la Investigación El Balanced Scorecard (BSC) constituye una potencial herramienta para la mejora de la gestión financiera, debido a que tiene el poder de aportar valor agregado a la organización, y al mismo tiempo, brinda la posibilidad de analizar la influencia alcanzada por las decisiones pasadas sobre los resultados obtenidos. Cuando un sistema gerencial basado en el BSC es aplicado a una empresa, proporciona además de lo antes mencionado, las bases necesarias para implementar inductores de 9 actuación futura, a través de los cuales se integren altos niveles de competitividad y productividad en la empresa. Por ello, la presente investigación ofrecerá una alternativa de solución a la problemática que actualmente atraviesa, caracterizada por la ausencia de integración entre la visión y la estrategia requerida para la consecución de las metas y objetivos, como mecanismo de apoyo a la gestión financiera. Otro aspecto que hace relevante el desarrollo de este estudio, se encuentra en la necesidad que tiene el sector de involucrarse a nuevos métodos y procedimientos utilizados en la gestión financiera, los cuales, no se encuentran adaptados a las nuevas realidades por basarse única y exclusivamente, en indicadores netamente financieros, a la hora de medir el desempeño corporativo, e inclusive hasta carente de los mismos. Situación, que debe ser modificada, incorporar a las organizaciones, las bases para el establecimiento de indicadores estratégicos, capaces de agregar valor e integrar los elementos tangibles con los intangibles. Desde el punto de vista académico la ejecución del presente trabajo constituirá en un antecedente para futuras investigaciones acerca de la forma cómo puede ser utilizado el Balanced Scorecard, para la mejora de la gestión financiera; es decir, sobre la base de los resultados que se desprendan de la futura culminación de esta investigación, se podría construir un nuevo conocimiento que permita generar nuevas propuestas o investigaciones de campo, relacionadas con el BSC aplicado a las finanzas; y sobre todo a las empresas del ramo agrícola carente de nuevas innovaciones. Desde el punto de vista teórico, el presente trabajo es importante, porque aportará una recopilación bibliográfica sustentada en los criterios de diferentes autores, a través de los cuales, se podrán conocer las formas de aplicar el Balanced Scorecard, justificándose por la oportunidad que éste ofrece para el mejoramiento de la gestión financiera. 10 CAPITULO II MARCO REFERENCIAL Después de planteado el estudio, las preguntas de investigación, la justificación y los objetivos que se espera alcanzar con la presente investigación, es necesario la elaboración del marco teórico, con el fin ampliar esos aspectos conceptuales esenciales para el estudio como guía en la obtención de un marco referencial, que fundamenta desde una perspectiva de otros autores el tema tratado, buscando en todo momento incorporar innovación y actualidad a la investigación. Antecedentes de la Investigación En el proceso de indagación, se realizó un sondeo de diversas investigaciones realizadas con anterioridad y se encontró trabajos que de una u otra forma, conforman un avance significativo para la realización del presente estudio. A continuación se presentan: Pargas (2010) en la investigación titulada: El Balanced Scorecard como Modelo de Gestión para las farmacias sociales con el fin de una Optimización de la Perspectiva Financiera. Caso: Fundafarmacia La Victoria, trabajo para optar al grado de Magíster en Administración de Empresas mención Finanzas, presentado ante la Universidad de Carabobo", desarrollado bajo la modalidad de investigación de campo de tipo descriptivo no experimental, enmarcado en el tipo de investigación de proyecto factible. El objeto primordial fue Diseñar un modelo gestión para las farmacias sociales Balanced Scorecard a través de las cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional con el fin de optimización de la perspectiva financiera. 11 Concluyó que la implementación del Balanced Scorecard, ayuda a la organización a clarificar sus objetivos de largo plazo, comunicarlos a toda la empresa y traducirlos en acciones concretas, dado que constituye una herramienta para la competitividad de la farmacia en estudio, traduce la visión y estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación, donde la multiplicidad de los indicadores están dirigidos hacia la consecución de una estrategia integrada. Además de significar un concepto novedoso de gerencia estratégica que le servirá a esta para optimizar el sistema de información. Aporta a la presente investigación el modelo o diseño del cuadro de mando integral o Balanced Score Card (BSC) como herramienta gerencial para la planificación de estrategias considerando el entorno económico venezolano. Pérez L (2012) , en la investigación titulada: Propuesta de Diseño y Aplicabilidad de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Dirección de Finanzas en la empresa Corporación Inlaca C.A ubicada en Valencia Edo. Carabobo, trabajo de grado para optar al grado deMagister en Administración de Empresas mención Finanza, presentado ante la Universidad de Carabobo Núcleo Valencia, bajo la modalidad de investigación de campo modalidad de proyecto factible con diseño de campo, basándose en una necesidad que surgió por parte de la Corporación Inlaca C.A., donde se presenta en vista que los profesionales que actualmente laboran allí están iniciándose en el área de finanzas, trayendo como consecuencia un vacío de información que deja abierto un gran margen de dudas en materia de reportes financieros o herramientas de control de gestión, por lo que se presenta la imperiosa necesidad de enviarlos a un entrenamiento a través de cursos, charlas y diplomados, para que se pueda elaborar la correcta información financiera y la aplicación de la misma y evitar errores. Además de ello no existe una adecuada aplicabilidad de indicadores de medición de financieros y no financieros de los 12 factores claves que influirán en los resultados del futuro. Las técnicas de recolección de datos aplicadas fueron la observación directa, la entrevista y el cuestionario. Aporta a la presente investigación el modelo o diseño de cuadro de mando integral como para evaluar la factibilidad del uso del Balanced Scorecard como herramienta de metodología de gestión administrativa para alcanzar los mejores resultados en la perspectiva financiera, que es fundamento de la investigación actual. Echevarria, C. (2009), en el estudio titulado: Implementación del Balanced Scorecard como Herramienta de Gestión en la Planificación Estratégica del Organización de Acreditación Ecuatoriano, presentado para optar al título de Magíster en Alta Gerencia ante Instituto de Altos Estudios Nacionales Quito Ecuador, bajo la modalidad de proyecto factible apoyada en una investigación de campo de tipo exploratorio. Cuya finalidad fue implementar el Balanced Scorecard como herramienta de Gestión en la Planificación Estratégica del Organismo de Acreditación Ecuatoriano, fundamentado en la administración eficiente y transparente de los recursos públicos para lo cual se utilizó una herramienta que ayude a vincular los objetivos de largo plazo con los de corto plazo, integrando las perspectivas internas, financieras, procesos y del cliente en la institución; esto enmarcado como un proceso de fortalecimiento institucional. El desarrollo de esta investigación, llevó a la realización de una propuesta que permitirá a través de la incorporación generalizada de medidas no financieras a los sistemas de información y control convencionales, y aplicando la transparencia absoluta, concederán información a sus usuarios con todos los indicadores internos que se utilizara en su gestión, es así como se hace la propuesta Corporativa de un Balanced Scorecard aplicable al Organismo de Acreditación Ecuatoriano. Se propondrá un organigrama basado en la Misión de la Institución, determinando las líneas estratégicas y objetivos estratégicos alineados a largo plazo, contando con ello con indicadores. 13 Aporta a la presente investigación los elementos que contienen el Balanced Scorecard y los aspectos que han de tomarse en consideración para llevar a la práctica la aplicación de dicha metodología en el área financiera. Gutiérrez, F. (2012), en su trabajo titulado: Planificación Estratégica Financiera en el Sector Hotelero del Estado Zulia, investigación presentada ante la Universidad del Zulia de Estado Zulia para optar al título de Magister en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia Financiera, desarrollada bajo la modalidad descriptiva; el diseño es no experimental transeccional de campo donde destacó como elementos de impactos El universo de la población quedó conformado por las empresas del ramo hotelero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, categorías tres, cuatro y cinco estrellas totalizando 10 hoteles Como unidades informantes se contó con 27 Gerentes de finanzas o profesionales encargados del departamento de administración y finanzas de los hoteles de la población. Concluyó que las actividades vinculadas a la visión financiera; así como, planes financieros son regularmente desarrollas por un grupo relevantes de empresas del referido sector, un segmento notorio de estas organizaciones detectan pocas acciones vinculadas con la misión financiera en el proceso de planeación tomada en cuenta para el propósito de la empresa. Igual comportamiento irregular evidenciaron valores, objetivos, políticas, estrategias en el contexto financiero, aunado al presupuesto que mostró mayores fallas. El proceso de planificación estratégica contribuye poco al financiero en el sector hotelero, de manera que, las etapas implicadas en el proceso de planificación estratégica presentan serias deficiencias. Fueron identificadas como fases de este plan: análisis estratégico financiero, formulación estrategia financiera, elección de la estrategia, implantación de la estrategia financiera y medición de la estrategia financiera. 14 El aporte de Gutiérrez a la presente investigación se encuentra en las bases teóricas que definen el proceso sectorizar el impacto financiero controlado y su efecto en la contabilidad del conocimiento, que es precisamente la que impone el uso de herramientas estratégicas como lo es el Balanced Scorecard. Ramírez, J. (2013), en el trabajo titulado: Implementación de Balanced Scorecard en una empresa de Desarrollo de Software – Caso Quipux. Presentado ante la Universidad de EAFIT de Medellín Colombia para optar al título de Maestría en Ingeniería Informática, bajo la modalidad de proyecto factible, apoyada en una investigación de campo de tipo descriptivo. Se analiza desde los objetivos estratégicos, los cuales son descompuestos en sub-objetivos y asignados a una de las perspectivas del Balanced Scorecard para luego ser priorizados y seleccionados aquellos que se van a incluir. Los objetivos restantes son analizados definiendo los criterios de éxito y aplicando las técnicas GQ (I) M que permiten llegar a mediciones e indicadores mediante la generación de preguntas asociadas a los diferentes objetivos. Los indicadores resultantes son los que permiten construir el Balanced Scorecard. En esta última parte se hace un aporte a la metodología adicionando un paso que consiste en la verificación interna de mediciones versus los proceso, con este paso identifico que varios procesos no tienen mediciones asociadas por lo que complemento el trabajo asociando nuevas mediciones a dichos procesos. Concluyó que los procedimientos de medición del desempeño requieren de ser mejorados y para lograrlo, es necesario implementar el sistema propuesto por la investigación. Ramírez sirve de antecedente a la presente investigación porque facilita las técnicas utilizadas para definir los indicadores de medición de desempeño estratégicos que, bajo la metodología Balanced Scorecard, pueden ser aplicados a cualquier tipo de empresa. 15 Bases Teóricas A continuación se presenta una revisión de literatura de una serie de ideas y teorías, realizadas por diferentes autores con la finalidad de sustentar la investigación en lo referente a los aspectos más resaltantes de la evolución del Balanced Scorecard. Sistema Gerencial La complejidad del entorno empresarial actual, ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten a la gerencia de las empresas situaciones en el que una visión funcional de la operación de la organización, ya no es suficiente. Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las técnicas, las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestión empresarial. En la mayoría de las empresas agrícolas quienes fungen como directrices son personas que por razones de confianza llegan a posicionarse dentro de esas áreas y carecen del conocimiento gerencial. En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización”. Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel de incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos. No poseen la capacidad para asociar sus 16 conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean. En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales, metodologías e ideas, relacionadas con el proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conducción estratégica de la organización. De acuerdo con T. Strickland la Estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio (p.16)”. Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la organización. El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro definiendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en información, generalmente incompleta. Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, porque identificar y seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo. No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organización. En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar decisiones 17 gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado competitivos y de estilo de actuación definidos. Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en el proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades: 1. Formular la Visión. Está relacionada con la definición estructura funcional de la organización y hacia donde ha de dirigirse, para identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico. Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa es y cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue. La respuesta a estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar. 2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la organización. Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeño de la organización. Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la organización, por periodos de tiempo definidos; 18 3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los resultados deseados. Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional satisfactorio. La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los compromisos para toda la organización. 4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes. Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención de los resultados esperados. 5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado. La evaluación proactiva permanente, es necesaria; porque la visión, la misión (razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca terminan de evolucionar. La experiencia empresarial ha confirmado que los ejecutivos o gerentes con cualidades y conocimientos para ocupar posiciones de alto nivel no surgen espontáneamente y que el logro efectivo de los objetivos organizacionales está 19 íntimamente ligado a la formación del recurso humano. El ejercicio profesional idóneo no depende solamente de los recursos materiales, financieros y tecnológicos, sino de las personas que desempeñan el liderazgo en los puestos administrativos. Los gerentes requieren tanto de conocimientos sobre áreas fundamentales como de ciertos atributos y actitudes ligados a la capacidad que se exige para desempeñar con acierto una posición en la alta dirección Balanced Scorecard Durante la era industrial, las empresas han tenido éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de economías de escala, el éxito de las empresas radicaba en el hecho de encajar la tecnología en sus procesos, y así mantener una eficiente producción en masa de productos estándar. Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas, provocó que muchos de los puntales fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletos. Las compañías ya no pueden obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos, y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. De igual manera el entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. 20 En este sentido, los activos intangibles permiten que una organización, según lo explica Mantilla (2004): Desarrolle relaciones con los clientes que retengan su lealtad, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos. Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo. Produzca, según las especificaciones unos productos y servicios de alta calidad, con costos bajos, y a cortos plazos de tiempos de espera. Movilice las habilidades y a la motivación de los empleados para la mejora continua de sus capacidades de proceso. Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información. (p. 125) Es así, que se abre un nuevo modelo financiero, desarrollado para empresas de la era industrial, que mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro. Entendiéndose con estas capacidades, los activos intangibles tales como: productos y servicios de alta calidad, empleados expertos y motivados y unos clientes leales y satisfechos. De igual manera, la transformación en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho latente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio. El Balanced Scorecard es una metodología 21 que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio. Historia del Balanced Scorecard El concepto de Cuadro de Mando Integral, fue creado por Robert S. Kaplan (Universidad de Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute) que ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar la empresa moderna. La razón no es otra que su estricto enfoque hacia la maximización del beneficio empresarial haciendo el mejor uso posible de los recursos disponibles. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Es una técnica de gestión y planificación y su eficiencia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía. El análisis se lleva a cabo a través de la elaboración de un mapa estratégico donde quedan reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro áreas principales, que son: financiera, procesos internos, clientes e innovación y formación. Desde su introducción a principios de la década de los noventa, el Cuadro de Mando Integral (CMI) ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas. Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera, con el concepto de EconomicValue A). Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa. Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo 22 más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord.“El Balanced Scorecard es un nuevo marco para integrar indicadores derivados de la estrategia.” El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de administración (no sólo un sistema de medición) que ayuda a las organizaciones a clarificar su estrategia y traducirla en acciones concretas. Provee información sobre los procesos de negocio internos y los resultados obtenidos, con el objeto de mejorar el desempeño estratégico. Cuando se despliega por completo, el BSC transforma la planeación estratégica, a convertirse en el centro neuronal de la empresa o institución Kaplan y Norton (2000) describen la innovación del BSC como sigue: El BSC incluye los indicadores financieros tradicionales; no obstante, las medidas financieras comunican la historia de eventos pasados, es decir, una historia que era adecuada para las empresas de la época industrial en donde las inversiones de largo plazo y las relaciones con los clientes no eran críticas para el éxito de los negocios. Desafortunadamente, estas métricas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar el viaje que las compañías de la era de la información deben tomar para crear valor futuro a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. (p.15) El BSC o cuadro de mando, propone que el desempeño estratégico de las organizaciones se contemple a través de cuatro perspectivas y para cada una de ellas definir objetivos estratégicos con sus indicadores, metas, responsables e iniciativas estratégicas: La perspectiva financiera, La perspectiva del cliente, La perspectiva interna, o de excelencia operativa y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento 23 Figura 1 Estructura para transformar la estrategia en términos operativos Fuente: Kaplan y Norton (2004) El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocio, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los resultados y los inductores que impulsan la actuación futura. 24 Así pues, el cuadro de mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo crítico, inductor de la actuación de los resultados. Las empresas innovadoras están utilizando el cuadro de mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del cuadro de mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como: Clarificar y traducir la visión y la estrategia. El proceso del cuadro de mando empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir. Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del cuadro de mando integral. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos. Los objetivos e indicadores estratégicos del cuadro de mando integral se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica, a través de 25 ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito. Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas. Para alcanzar los objetivos de una organización, los directivos deben identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de formación crecimiento. Una vez que se han establecido los objetivos de extensión, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativa de reingeniería para conseguir los objetivos de avances. De esta forma, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación, el enfoque y la integración necesaria para los programas de mejora continua, reingeniería, etc. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de los objetivos permite la organización, según Kaplan y Norton (2004): “cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros”. Aumentar el feedback y la formación estratégica. El énfasis sobre la causaefecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinámico. Permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización. En este sentido, las organizaciones en la era de la información operan hoy en unos entornos más turbulentos, y la alta dirección necesita 26 recibir el feedback sobre unas estrategias más complicadas. La estrategia planificada, aunque se inició con la mejor de las intenciones y con la mejor información y conocimientos disponibles, puede que ya no sea apropiada o validad para las condiciones actuales. En unos entornos que cambian tan frecuentemente, pueden surgir nuevas estrategias de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial. Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan del personal que se encuentra muy abajo en la organización. Sin embargo, los sistemas de gestión comunes no animan ni facilitan la comprobación de la estrategia en entornos cambiantes, es ahí donde radica la importancia del feedback y la formación estratégica dentro de la organización. Figura 2 Estructura o Marco Estratégico para la Acción Fuente: Kaplan y Norton (2004) 27 Por otra parte porque es necesario las mediciones “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de mediciones y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realiza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. Medición de Gestión Financiera por Medio del Balanced Scorecard Para medir el desempeño financiero, es claro que las empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de innovación y la participación en el mercado les permitirá dar mejor seguimiento a largo plazo. La medición del desempeño financiero es un elemento crítico de los sistemas de administración. El papel vital de la medición se reconoce para dar seguimiento a los logros de la estrategia, pero de nada sirve reconocerlo cuando la mayor parte de las empresas en el mundo no cuentan con las herramientas que den satisfacción adecuada a las necesidades de seguimiento del logro de la estrategia a largo plazo de los negocios y más bien se concentran para la toma de decisiones en medidas financieras que se enfocan al pasado y al corto plazo. Muchas de las empresas en el mundo han incorporado para evaluar la marcha de los negocios el Valor Económico Agregado (VEA) o por sus siglas en inglés EVA. El EVA supone tener una mejor comprensión del aprovechamiento de la inversión de los accionistas e incorpora al cálculo del rendimiento el costo de los accionistas, por muchos años ignorado. 28 Para medir el desempeño financiero, es claro que las empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de innovación y la participación en el mercado les permitirá dar mejor seguimiento a largo plazo. Por ello Babart (2008) expone que: Medidas financieras y no financieras como indicadores clave de gestión, adoptado el Balanced Scorecard propuesta de medición de desempeño desarrollada por Robert Kaplan y David Norton, por ser un método que pretende proveer a los ejecutivos de instrumentos que les permitan trasladar los objetivos estratégicos de las empresas a un conjunto coherente de medidas (p. 2) Evidentemente, el Balanced Scorecard (BSC) es un enfoque probado en varias empresas de gran tamaño del cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El BSC traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo. La visión describe la meta más alta, ser el mejor. La estrategia es el entendimiento común de cómo se alcanzará esta meta. El BSC provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarán a un sistema de medidas de desempeño que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas. En contraste con las medidas tradicionales, el enfoque no sólo contempla el resultado histórico alcanzado, sino el éxito que se alcanzará a futuro, evaluado desde cuatro perspectivas: la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: dirige la atención a las bases futuras de la infraestructura y del personal. Por su parte, la Perspectiva Interna: se concentra en atender a los procesos claves del negocio; mejorar los procesos clave conducirá a la mejoría financiera en el futuro. 29 Sin embargo, para lograr procesos mejores, lo primero que habrá que entender es cómo con estos procesos clave se satisfacen las necesidades de los clientes. La Perspectiva del Cliente: manteniendo un enfoque de satisfacción de las necesidades de quienes hacen posible nuestro negocio y la Perspectiva Financiera: para dar seguimiento al rendimiento para el accionista. Objetivos de las Cuatro Perspectivas Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requiere definir los objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: · Crecimiento · Beneficios · Retorno y uso del capital La perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la eficiencia de las operaciones y Mejorar el uso del capital. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: · Valor Económico Agregado (EVA) · Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) · Margen de Operación · Ingresos · Rotación de Activos · Retorno de la Inversión (ROI) · Relación Deuda/Patrimonio 30 · Inversión como porcentaje de las ventas Valor Económico Agregado (EVA) Como objetivo fundamental dentro de la estrategia financiera está la determinación del valor agregado EVA, que corresponde a un indicador que mide la gestión de la administración en términos de la rentabilidad del capital invertido. Si la empresa crea valor significa que el EVA debe ser superior a cero considerando el costo ponderado de capital. Perspectiva de Clientes: Muestra relaciones con los clientes En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes, dependiendo la generación de ingresos del logro de los objetivos que se plantean en ésta, así como la “generación del valor” ya reflejado en las perspectivas financieras. La situación de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee, la cual cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: · Satisfacción de Clientes · Desviaciones en Acuerdos de Servicio · Reclamos resueltos del total de reclamos · Incorporación y retención de clientes · Mercado. Perspectiva de Procesos Internos Asegurando la Excelencia de los procesos. En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. 31 Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes. Es importante mencionar, que a través del Cuadro de Mando Integral se cambia el paradigma de medición de los sistemas tradicionales, los cuales estaban direccionados al control y mejora de los centros de responsabilidad por medio del análisis de las variaciones mensuales. El nuevo concepto de medición contempla indicadores financieros y no financieros como medidas de calidad, producción, utilización de capacidad instalada, rendimiento de la producción, tiempo del ciclo, donde el análisis se hace de manera integral en toda la cadena de valor. En consecuencia, los procesos se miden y definen sobre los costos, calidad, producción y tiempo. Los objetivos e indicadores del CMI para la perspectiva del proceso interno se deben ligar con las estrategias para satisfacer a los accionistas y clientes seleccionados. El mismo, es un proceso secuencial y vertical, siendo la forma de trabajo en equipos integrados para lograr la excelencia en los procesos-servicios y rentabilidad. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. 32 A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que mejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: • Brecha de Competencias Clave (personal). • Desarrollo de Competencias clave • Retención de personal clave • Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado. • Ciclo de Toma de Decisiones Clave • Disponibilidad y Uso de Información Estratégica • Progreso en Sistemas de Información Estratégica. • Satisfacción del Personal • Clima Organizacional En conjunto, las cuatro perspectivas proveen una visión equilibrada del presente y futuro desempeño del negocio. Según Cardozo (2006): 33 Las empresas que se desempeñan mejor, las sobresalientes, crecen más rápido en promedio que las que se desempeñan más pobremente; en consecuencia los empleados de reciente ingreso a las mejores empresas se desempeñan con más productividad en promedio, que los de reciente ingreso a empresas de pobre desempeño, independientemente de las aptitudes (p. 10) Por lo tanto, la capacidad de aprendizaje y comunicación, representan las bases que impulsan a las empresas sobresalientes, facilitando al mismo tiempo: hacer entender a todos los empleados y ejecutivos cuál será su contribución para alcanzar la visión corporativa; contener en una base de datos todo lo que los empleados y ejecutivos conocen de los clientes y de los competidores; capturar, documentar y compartir información estratégica entendida en conversaciones formales e informales; proveer entrenamiento, consejo y guía a los ejecutivos y empleados. En consecuencia la meta al construir una organización de aprendizaje continuo, dependerá de alcanzar el desempeño de mejora continua que permita a las empresas transformarse y ser más competitivas. Por ello utilizar la medición de desempeño del BSC ayudará para clarificar la estrategia, además de identificar las actividades que se deben ejecutar a futuro para lograrla. El Balanced Scorecard propone la medición del desempeño financiero desde el punto de vista de cuatro perspectivas, la financiera se concentra en alcanzar el éxito, considerando cómo los trabajadores son observados por los accionistas, a corto, mediano y largo plazos. Se deben medir las ventas, la contribución marginal, la inversión en activos fijos y circulantes, cuentas por cobrar e inventarios, y finalmente, el valor económico agregado. La intención de la perspectiva es medir los resultados alcanzados y si la inversión es y será o no rentable para los propietarios. La del cliente, sirve para entender al negocio a través de cómo es observado por los clientes, es fundamental medir qué tan capaz es la empresa de retenerlos y de 34 satisfacer sus necesidades. El cliente es primero, dice el viejo refrán y hay que tenerlo como principio, y también hay que procurar que la relación produzca resultados para ambos. Medir la satisfacción del cliente y el grado de retención de elementos para medir los logros históricos. Entender cómo se puede avanzar en la satisfacción a futuro, qué imagen tiene de la empresa y de la relación costo-beneficio, y así como la futura penetración en el mercado, nos indicarán la proyección y los logros alcanzados. Por su parte, la perspectiva interna se usa para identificar los procesos claves del negocio, se deben tener en consideración los seis o siete macro procesos de empresas de todo tamaño. La rotación de personal y la habilidad que tiene una organización para capacitarlo y dotarlo de los conocimientos necesarios para que desempeñe su trabajo hoy y alinear sus intereses con los de la empresa para el futuro. También qué tanto se domina el trabajo en equipo y crear lealtad del personal hacia la organización, son algunos de los aspectos que comprende esta perspectiva. En lo que respecta a la perspectiva aprendizaje y crecimiento, encierra la inversión en tecnología es establecer una organización de aprendizaje continuo como vehículo para lograr el éxito a largo plazo y para crecer. El desarrollo de habilidades críticas y la disponibilidad de tecnología, la inversión para la promoción de los productos y servicios, lo que se invierte en la Investigación y Desarrollo, permitirán evaluar los alcances desde el punto de vista de esta perspectiva. Los Indicadores Financieros en el BSC Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. De hecho, la contabilidad ha sido denominada el “lenguaje de los negocios”. Durante la era de la exploración, las actividades de las empresas de comercio global fueron medidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. La Revolución 35 Industrial engendró gigantescas empresas textiles, ferroviarias, del acero, etc. Las innovaciones financieras como la medición de los rendimientos sobre la inversión y los presupuestos de caja y de explotación, fueron críticas para el gran éxito de la empresa de principios del siglo XX. Ahora, al final XX, la dimensión financiera de la actuación de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creación de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro. Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros nos indican algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro. El BSC o Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Además proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Esta herramienta debe ser utilizada como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control. Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas. 36 Cómo Vincular los Objetivos Financieros con la Estrategia Financiera Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. A fin de simplificar, sólo se identifica tres fases: crecimiento, sostenimiento y cosecha Por ello, los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de producción; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribución, que apoyen las relaciones globales; y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes. El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. Es probable que la mayoría de las unidades de negocio en una empresa se encuentren en la fase de sostenimiento, en la que siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exigen que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas, mantengan su cuota de mercado existente y quizás lo incrementen de algún modo de año en año. Los proyectos de inversiones se dirigirán más a solucionar atascos, a ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua, en lugar de las inversiones de opciones de crecimiento y recuperación lejana que se hacían en la fase de crecimiento. Algunas unidades de negocio habrán llegado a una fase madura del ciclo de su vida, en que la empresa quiere recolectar, o cosechar, las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes; solo lo 37 suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Cualquier proyecto de inversión ha de tener unos períodos de restitución muy cortos y definidos. El desarrollo de un BSC o Cuadro de Mando Integral, debe empezar por un diálogo activo entre el director general de la unidad de negocio y el director financiero de la corporación sobre los objetivos y la categoría financiera concreta de la unidad de negocio, que identificará el papel de la unidad de negocio en la empresa. Es aconsejable que los objetivos financieros de todas las unidades de negocio deben ser revisados periódicamente, por lo menos una vez al año, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad. Balanced Scorecard como Estrategia Integral de la Gestión Financiera Una gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos. Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control del riesgo. Por ello, muchas empresas incluyen en su perspectiva financiera un objetivo referido a la dimensión del riesgo de su estrategia. En el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores más importantes, y hasta quizás el único que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa. De esta forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del gerente. Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la planificación estratégica integrando diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerencia, al asumir ahora una posición de autocontrol en donde la asesoría es fundamental. 38 De acuerdo a esta metodología Balanced Scorecard (BSC), uno de los puntos importantes es que los gerentes traduzcan su misión en cuanto a los clientes. Para ello, es imprescindible que se establezca claramente el target al que se dirige y los indicadores de desempeño. Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se ajusten a las necesidades del cliente. Como explica Ortiz (2003): “muchas veces la empresa cree que está llegando satisfactoriamente a su cliente meta, pero la realidad es otra” (p. 3) De ahí, la importancia de tener bien claro las expectativas que tiene el cliente de nuestro producto. Dentro de esta perspectiva, se deben establecer objetivos de acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales variarán de acuerdo al tipo de organización y el target establecido. En la mayoría de los casos, los aspectos a evaluar son el registro de ventas, índice de precios, satisfacción del cliente y participación en el mercado. De igual forma, señala op.cit que el segundo indicador a tomar en cuenta es la perspectiva interna, la cual establece la excelencia en cada uno de los departamentos que integra la organización. Debe centrarse en enfocar las operaciones internas críticas que permiten satisfacer el cliente. Asimismo, debe enfatizar en la competencia principal de la empresa y la tecnología requerida para alcanzar el liderazgo del mercado. Para elaborar una planificación estratégica exitosa, destaca la importancia que tiene el hecho de llevar a cabo continuas mediciones que reflejen el impacto de las medidas y las acciones de los empleados, pues no siempre los resultados se pueden imputar a aspectos internos. De ahí que para la realización, los sistemas de información adquieren un rol protagónico, pues son los que al final van a suministrar todos los datos que permitan posteriormente detectar las fallas y corregirlas. 39 Según Ortiz (2003) la meta debe ser: “innovar y seguir creando a la vez, las empresas tienen que incluir dentro de los valores y formas de medición la capacidad de innovar y mejorar con el tiempo, pues será la única forma de asegurar el éxito” (p. 4). De esta forma, la empresa podrá conocer la efectividad y claridad organizacional con la que trabaja, a la vez que tendrá la posibilidad de tomar la innovación como valor. Por otra parte, desde la perspectiva financiera, los verdaderos resultados se miden con el equilibrio de las cuatro perspectivas del BSC, es indudable que el aspecto financiero sigue siendo, aunque en menor grado, un elemento importante, pues al final permite medir la ejecución e implementación de la estrategia. Al respecto, op.cit. Explica: “que si la mejora del desempeño no se ve en el BSC, entonces los gerentes deben reexaminar las acciones y corregirlas” (p. 4) En efecto, aunque los indicadores financieros tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivación del empleado, reflejan la capacidad de la empresa de capitalizar los logros obtenidos y convertirlos en ganancias. Ante ello, el reto de las organizaciones será aprender a hacer un enlace explícito entre las operaciones y finanzas de forma tal que puedan proyectar las mejoras y planificar las estrategias. Dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial de preparación que determine los alcances del Balanced Scorecard (BSC) y quiénes participarán en él. De acuerdo a Kaplan y Norton, (padres del BSC) las unidades que formen parte del mismo deben ser aquellas que tengan clientes propios, facilidades de producción e indicadores establecidos. 40 En una segunda etapa, debe contarse con un facilitador, externo o interno, que se encargue de entrevistar a los protagonistas de este proceso para darles las herramientas necesarias. Posteriormente, debe seguir un taller ejecutivo que conduzca a una segunda entrevista y posteriormente a un tercer taller que permita alcanzar una implantación exitosa, la cual se mantendrá en la medida en que se realice una revisión permanente de los resultados. Según Cardozo (2006): “a la hora de construir un Balanced Scorecard hay ocasiones en que existen aspectos que se repiten en las diferentes perspectivas, que al contrario de generar traspiés en la planificación, demuestra consistencia y fuerza en algún indicador en particular” (p. 12). Al hablar de los aspectos novedosos del BSC, es importante tomar en cuenta que éste permite ver el desempeño de la gestión y de las acciones de la planificación desde varias perspectivas definidas. Razón por la cual el Balanced Scorecard se encarga de forzar a las altas gerencias a considerar que las mejoras puedan ser logradas a expensas de otros. Cuyo éxito radica más en la estrategia integral que en el control de cada una de las acciones. Finalmente, op. cit. comenta: Kaplan y Norton consideran que la efectividad del Balanced Scorecard depende de que los ejecutivos sean más agresivos en la manera de capitalizar nuevas capacidades y del establecimiento de un completo sistema de información. El Balanced Scorecard genera los máximos beneficios cuando su importancia y alcance es percibido por toda la organización (p. 12) 41 A menudo, según lo expresa Carozo (2006): Como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de la gente, de los sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación (p. 4) De allí, la tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro de la planificación estratégica basada en el Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Los indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias Clave Retención de Personal Clave Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Información Estratégica 42 Progreso en Sistemas de Información Estratégica Satisfacción del Personal Clima Organizacional Según la definición de los autores Kaplan y Norton, un buen Balanced Scorecard debe “contar la historia de su estrategia”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de indicadores, agrupadas en indicadores financieros y no financieros, o separada en perspectivas... “el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos” (p. 65). Atendiendo a esta aseveración Bueno (2001), define como componentes básicos de un buen Balanced Scorecard, los siguientes: Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag). Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan “hacer bien” para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden 43 el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio (p. 3). Asimismo, deben existir mediciones que generen e impulsen el cambio: lo cual constituye una de las premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton (2004): “la medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales” (p. 70). De allí, que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Por otra parte, es importante tomar en cuenta la alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos, cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresados a través de sus indicadores. Y finalmente, el consenso del equipo directivo de la empresa u organización, en donde el Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. A continuación se presenta un ejemplo de Balanced Scorecard (simplificado para propósito demostrativo) en el cuadro 1. 44 Cuadro 1 Indicadores de Balanced Scorecard Indicador de Resultados Objetivos Indicador Guía Iniciativas Financieros Valor Agregado (EVA) Retornos (ROCE) Maximizar Valor Agregado Mezcla de Ingresos Gerencia de Activos Cliente Generar Confianza en el Cliente Profundidad de Retención del Cliente Relación Satisfacción del Reclamos Resueltos Cliente vs Total Programa de Seguimiento a Clientes Clave Programa de Atención Ágil de Reclamos Procesos Entender Necesidades del Cliente Nuevas Necesidades Detectadas Horas con Clientes Programa de Mercadeo Diseñar Soluciones para el Cliente Ciclo de Desarrollo del Producto Mejoras en Procesos Programa “Soluciones Integrales” Dar Servicio al Cliente Unidades Entregadas Costo Unitario Ventas Cruzadas de Productos Programa “Just In Time” Aprendizaje Efectividad del Personal Ingresos por Empleado Mejorar Ambiente de Trabajo Satisfacción del Empleado Reclamos Laborales Programa “El Mejor Empleador” Desarrollo de Competencias Competencies Cross Selling HH Entrenamiento por Persona Auto aprendizaje Progreso Programa de Auto aprendizaje Fuente: Bueno (2001) 45 Por lo tanto, la instalación de un BSC requiere poseer tanto indicadores de resultado y como de guía. Los Errores Típicos en la Implantación y Uso del Balanced Scorecard En la literatura sobre la implantación y utilización del Balanced Scorecard, no es común encontrar referencias sobre los errores comunes de dicho proceso. A raíz de las conversaciones del Foro Balanced Scorecard Latinoamérica, algunas notas personales de los miembros, sobre entrevistas con el Dr. Robert Kaplan en su visita a Caracas en Julio 2001, así como lo planteado en el cierre del Foro, Ernst (2002) resumió los errores más comunes que se dan en la implantación del BSC y en los que hizo énfasis el Dr. Kaplan: 1. Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación o utilización) es una tarea de la Gerencia Media, no liderizada por el CEO o Equipo Ejecutivo. Este pareciera ser un “cliché” usado comúnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable. 2. El BSC se diseña a manera de un “laboratorio”, con sólo unos pocos involucrados en su desarrollo: aun cuando se considera conveniente el que exista un equipo guía, debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulación de la orientación estratégica reflejada en el BSC, en la definición de los objetivos e indicadores claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de los “dueños” o asesores responsables de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organización, es decir, de su BSC (p. 1). 46 Evidentemente, una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de realizar las “entrevistas ejecutivas” durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a cabo en el proceso de “las cuatro fases” de implantación al que se ha hecho referencia con anterioridad. Op. cit. expresa que existen otras posibilidades de error en la implantación del BSC y éstas son: 3. El BSC requiere de un largo proceso de implantación: “Lo mejor como enemigo de lo bueno”. No se debe esperar a tener “todo perfectamente definido” para arrancar la implantación. 4. Retrasar la implantación por falta de definición de todas las medidas (indicadores). La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir según un programa de implantación medida por medida (cito conversaciones sostenidas por mí con Tom Valerio de Cigna y Ed Lewis de Mobil). (pp. 1-2). Por lo tanto, el considerar el proceso como estático y no dinámico impide manejar la causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas “como grabado en piedra”. El BSC es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. 47 Características de los Indicadores no Financieros Con el fin de que no se cree un vacío en la futura utilización del Balanced Scorecard, los encargados de la gestión financiera de las empresas agrícolas debe integrar las características más resaltantes de los indicadores no financieros, para de esta manera, proporcionar las bases que requieren las personas involucradas con esta metodología para incorporar nuevos indicadores al quehacer diario de la organización. Los indicadores no financieros pueden originarse en el pensamiento estratégico o planificador, y/o en los factores críticos para el éxito de la empresa, y/o en necesidad de mejora operativa, es decir, pueden originarse en cualquiera de los niveles de acción. Por ello, independientemente del origen de la generación de indicadores no financieros, éstos no deben producir como efecto comportamientos no buscados, motivo por el cual constituye un factor clave, el no usar los indicadores no financieros para objetivos diferentes a aquellos por los que han sido creados. Por otro lado, los indicadores no financieros no deben ser numerosos. Según Carozo (2006) “tener muchos indicadores puede ser peor que no tenerlos” (p. 12), ya que podría crear confusiones, complejidades y enviar mensajes no intentados, y provocar comportamientos no buscados, o indeseados. En la medida que aumenta el número de indicadores podría aumentar la probabilidad de confundir los medios con los fines, y que los indicadores, de un buen medio para el control, pasen a ser un fin en sí mismos, lo cual puede incluso atentar contra los fines iníciales por los que han sido creados los indicadores. 48 Además de pocos, los indicadores de gestión deben producirse participativamente, incluyendo aquellos cuya gestión va a ser medida. Deben ser producto del máximo nivel de consenso posible. Si los indicadores no financieros están enfocados en los factores críticos para el éxito, es decir, pocos y focalizados, su proceso de generación participativa es un instrumento muy efectivo para la comunicación organizacional, el aprendizaje entre miembros del grupo, o del equipo y el incentivo hacia niveles superiores de efectividad y/o de eficiencia. El mismo proceso de generación de indicadores ayudaría enormemente a la efectividad y eficiencia en la implantación y uso de los mismos, cuando dicho proceso se realiza participativamente. En otras palabras, el mismo proceso para generar los indicadores requeridos para el control de gestión sería simultáneamente medio de control integral, donde tres tipos de control estarían presentes: la realimentación positiva vía aprendizaje, la pro alimentación vía anticipación de escenarios futuros y realimentación negativa vía incentivo para cumplir metas relativas a tales indicadores, tal y como se presenta a continuación en la figura 3: Figura 3 Proceso para Generar Indicadores No Financieros o Indicadores de Gestión Fuente: Ernst (2002) 49 Una gestión financiera basada en indicadores no financieros ayuda a enfocar la atención colectiva a lo crítico e importante, da soporte al establecimiento de metas factibles y deseables en planificaciones futuras, permite hacer explícitas y accesibles las consecuencias que tiene la estrategia del negocio en los diversos niveles, y posibilita la evaluación de las estrategias, en el caso de que se hayan identificado y estén en uso, indicadores de efectividad estratégica, para lo cual es importante tomar en consideración los tipos resaltados a continuación: Figura 4 Tipos de Indicadores de Gestión Fuente: Kaplan y Norton (2004) 50 Asimismo, la dimensión financiera es necesaria, pero en la actualidad, ya no es suficiente. La dinámica de cambio y la incertidumbre del medio ambiente requieren de una mirada hacia el futuro, y los indicadores financieros representan sólo el pasado y el presente. Según Brooking (2000), los indicadores pueden medir atendiendo a lo expresado en el cuadro 2: Cuadro 2 Medición de Indicadores Activos del Mercado - Marcas de servicio Marcas de productos Marcas corporativas Clientes Fidelidad del cliente Respetabilidad del negocio Reserva de pedidos Canales de distribución Colaboraciones empresariales Contratos de franquicias Contratos de licencias Contratos favorables Sistemas de Valoración - Activos Propiedad Intelectual Patente Derechos reservados Derechos de diseño Servicios de fabricación Marcas comerciales Marcas de servicio Encuesta a los clientes Entrevistas a los clientes Análisis de los datos de ventas Análisis de los costos de ventas Investigación de mercados Auditoría de contratos Análisis de pagos Sistemas de Valoración - Investigación en un pull de mercados Análisis de la competencia Auditoría de contratos Encuesta interna orientada al Saber-Cómo Análisis de pagos 51 Cuadro 2.Cont. Activos Centrados en el Individuo Sistemas de Valoración - Entrevistas - Educación - Tesis y valoración - Calificaciones/ competencias/ capacidades profesionales - Recolección de conocimientos - Conocimientos asociados con el trabajo - Autoevaluación - Potencial ocupacional - Evaluación gerencial - Competencias asociadas con - Evaluación entre iguales - el trabajo - Análisis del historial Activos de Infraestructura - Filosofía de gestión - Cultura corporativa - Proceso de gestión - Impacto de la información - Sistemas tecnológicos - Redes - Relaciones financieras - Estándares Sistemas de Valoración - Investigación de modernidad - Determinación de la aptitud para el fin - Determinación del valor agregado - Bases de datos - Entrevistas con clientes - Entrevistas a empleados - Estándares de valoración Fuente: Brooking (2000). Marco Legal La elaboración de un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard como apoyo a la gestión financiera de las empresas del sector agrícola en el Estado Aragua, al igual que los diferentes hechos que ocurren en la sociedad, exige de la investigación del fundamento normativo. Por ello, a continuación se presentan las 52 distintas leyes emitidas por el Estado venezolano, que tienen relación con la temática estudiada, en donde la norma de mayor importancia es la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, motivo por el cual se inicia esta parte del trabajo con el contenido de la Carta Magna. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) La normativa legal que configura la participación de la empresas como parte del sistema socio económico de la nación se fundamenta en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su Artículo 299, señala que el régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democratización, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para garantizar una justa distribución de la riqueza mediante una planificación estratégica democrática participativa y de consulta abierta”. (p .título VI). Por otra parte, el Artículo 308 reza: El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el ahorro y el 53 consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegurará la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno (p. 49). De allí pues, todas las actividades que sean realizadas con el fin de optimizar o colaborar con una mejor gestión de las pequeñas y medianas empresas como las pertenecientes al sector agrícola localizado en el Estado Aragua, como es el caso de introducirse sistemas gerenciales para apoyar la gestión, se consideran constitucionalmente de suma importancia para el desarrollo económico del país. Código de Comercio (1955) El Código de Comercio (1955), como normativa que rige las obligaciones de todos los empresarios radicados en el país, en lo referentes a sus operaciones mercantiles y los actos de comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes, establece en el Artículo 32 que: Todo comerciante debe llevar en idioma castellano su contabilidad, la cual corresponderá, obligatoriamente, el Libro de Diario, el Libro Mayor y el de Inventarios. Podrá llevar, además todos los libros auxiliares que estimare convenientes para el mayor orden y claridad de sus operaciones (p. 32). Por lo tanto, las empresas del sector agrícola están obligadas a llevar los libros de contabilidad exigidos por la normativa legal, en idioma castellano. De igual forma, en el Artículo 44, el Código de Comercio, se indica que los libros y los comprobantes en ellos indicados, deben ser. “conservados durante diez años, a partir del último asiento de cada libro” (p. 25). 54 Por lo tanto, existe una obligación para toda empresa constituida en la República Bolivariana de Venezuela, entre las cuales se encuentran el hecho de mantener debidamente archivados sus libros y comprobantes, motivo por el cual se puede afirmar que la información generada por la actuación financiera de la empresa, deberá mantenerse soportada y a la disposición de las entidades gubernamentales durante los períodos establecidos por la ley. A fin de sustentar los mecanismos sistematizados involucrados en el desarrollo de las actividades. Definición de Términos Básicos Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral (CMI): es una herramienta estratégica es un modelo de gestión, válido para cualquier tipo de organización, pública o privada; que ofrece un procedimiento estructurado para definir la estrategia y seleccionar indicadores de causa y efecto que implican a la dirección de la organización. Estrategias: son líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo en una organización. Indicadores: son herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos, es decir, son medidas verificables de cambio o resultado, diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas. Indicadores de gestión: medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. Modelo de Gestión: es un esquema o marco de referencia para la administración de una organización; éstos pueden ser aplicados tanto en la empresa privada como en la administración pública. 55 Objetivos estratégicos: son el vehículo principal para articular el mapa estratégico y concretar de este modo la estrategia. Crean la estructura del mapa y deben de expresar con claridad la estrategia. Optimizar: buscar la mejor manera de realizar una actividad, llevar a cabo un proceso. Perspectiva: es el punto de vista desde el cual se considera un asunto. La perspectiva es el juicio personal o visión subjetiva de un sujeto. Perspectiva financiera: representa los objetivos con que cuenta la empresa en materia de finanzas para orientar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia logros futuros. 56 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO En esta parte de la investigación se describe detalladamente cada uno de los aspectos vinculados con la metodología que se utilizó para el desarrollo de este estudio, el cual, se refirió a la elaboración del sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard como apoyo a la gestión financiera desarrollada por las empresas del sector agrícola. Tipo de Investigación De acuerdo con el problema planteado y los objetivos a alcanzar en la investigación, este estudio se incorpora a la modalidad de investigación de campo, que según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2008), es aquella dedicada al: "análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes y, explicar sus causas y efectos" (p. 14). También, la investigación está apoyada en un diseño exploratorio, el cual es definido por Hernández y otros (2006) como: “aquel que sirve para familiarizarse con fenómenos poco conocidos o novedosos…..Esta clase de estudios son comunes en las investigaciones del comportamiento” (p.58). Como es el caso del Balanced Scorecard, tema por demás novedoso en la actualidad económica. Asimismo, este estudio se consideró de tipo descriptivo porque se busca especificar las características del problema en cuestión, para representarlo de modo cabal, explicando sus distintas partes, cualidades y circunstancias. 57 Según Hurtado (2000) la investigación descriptiva es aquella que "busca describir de manera detallada las características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto su estructura o comportamiento" (p. 51). Tal y como se pretendió para obtener los distintos aspectos que dieron origen a la problemática estudiada. De igual forma, la investigación se apoyó en una base documental porque se obtuvo datos de fuentes impresas o escritas. Al respecto, comenta la UPEL (2008) la investigación documental es "el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo principalmente, en fuentes bibliográficas y/o documentales." (p. 15) Cabe destacar que esta investigación le corresponde desarrollar un diseño de campo no experimental, transeccional descriptivo, debido a que mediante la aplicación de los instrumentos de recolección de información serán aplicados los cuestionarios y se podrá determinar el nivel de incidencia y el valor de las variables a estudiar. Por lo tanto, los conceptos antes expuestos conforman, en conjunto, un esquema metodológico apropiado para diseñar un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard como apoyo a la gestión financiera desarrollada en las empresas estudiadas y cumplir con los objetivos que se persigue. Diseño de Investigación: El diseño es un plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se requiere en una investigación. La calidad de la investigación estará relacionada con el grado en que apliquemos el diseño. Para alcanzar la mayor información de los datos, el investigador recogerá la información directamente de la realidad donde 58 ocurren los hechos, por lo tanto la presente investigación se basara en un estudio de Campo. En este caso, el autor recogerá información directamente de la realidad estudiada, coincidiendo con Namakforoosh (2010, p. 91) cuando indica que el diseño de investigación de campo requiere presupone mucho conocimiento a priori acerca del sujeto bajo estudio, tal es el caso de las empresas del sector agrícola del Estado Aragua. A tal efecto, el mencionado autor define la investigación de campo como proceso sistemático, riguroso y racional de recolección, tratamiento, análisis y presentación de datos, basado en una estrategia de recolección directa de la realidad de las informaciones necesarias para la investigación. Por ello, cuando se procedió a recolectar los datos se recurrió como técnica observación directa y la encuesta. Para Tamayo y Tamayo (2004) la observación directa “es aquella en la cual se puede observar y recoger datos mediante su propia observación” (p. 122). Por otra parte, se utilizó la técnica de la encuesta, definida por Hurtado (2000), como “el grupo de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra representativa, para averiguar estados de opinión o diversas cuestiones de los hechos que la circundan” (p. 85). En tal sentido, la investigación se ejecutó bajo la técnica encuesta para recolectar la información y de esta manera elaborar un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard como apoyo a la gestión financiera desarrollada por las empresas del sector agrícola en el Estado Aragua. Por otro lado, Hernández, Fernández y Baptista (2006) expresan que los instrumentos son "las herramientas utilizadas por el investigador para realizar el proceso de recolección de la información" (p. 392). Por consiguiente, el instrumento que se empleó para recolectar la información con la técnica encuesta es el cuestionario, definido por Hernández, Fernández y Baptista 59 (2006) como "aquel que obedece a diferentes necesidades y problemas de investigación" (p. 396). Evidentemente, cada cuestionario puede adaptarse a una problemática diferente, ya que en todos los casos se encuentra compuesto por un conjunto de preguntas. Al respecto comentan Hernández, Fernández y Baptista (2006): Cada clase de pregunta tiene sus ventajas y desventajas. Las preguntas cerradas son fáciles de dosificar y preparar para su análisis. Asimismo, estas preguntas requieren un menor esfuerzo por parte de los respondientes. Estos no tienen que escribir o verbalizar pensamientos, sino únicamente seleccionar la alternativa que describa mejor su respuesta. (p. 396) Nivel de Investigación La presente investigación asumió un nivel descriptivo, dentro de estas perspectivas Hernández (2002:117) expresa que “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”. Apoyando la idea anterior, Balestrini (ob. Cit: 8) manifiesta que en los estudios descriptivos se “infiere la descripción acerca de las singularidades de una realidad estudiada y podrá estar referida a una comunidad, organización, tipo de gestión, entre otros”. Población y Muestra de la Investigación En toda investigación de campo se hace necesario definir la población en estudio, las causas que van a estudiarse, y especificar que unidades de la población se requieren en el estudio. Desde el punto de vista estadístico la población se identifica 60 como las variables aleatorias o magnitud numérica de naturaleza aleatoria, asociada a los objetos –individuos- sobre los que se desarrolla una experiencia investigación, cuyo resultado depende del azar. y/o Esta condición se ajusta a lo expresado por Hernández S. y otros (2010 p. 230) en este caso es adecuada una muestra no probabilística, pues “se trata de seleccionar los elementos dependiendo del criterio del investigador”. De acuerdo con Sabino (2003) la población se conceptualiza como: “un conjunto de elementos que poseen características similares, y que por la relación que poseen muestran particulares homogéneas” (p. 87). De allí pues, la población se corresponde al conjunto de personas relacionadas con elementos que poseen características comunes de los cuales se pueden extraer datos para realizar el estudio o investigación. En tal sentido, la población en el presente caso, estuvo representada por los empleados que laboran en el área financiera, definida en gerencia media y alta gerencia de las empresas del sector agrícola localizadas en el Estado Aragua, aproximadamente 25 personas, que debido a que las labores que realizan, se encuentran vinculadas con la las actividades que dan lugar a los aspectos administrativos y financieros. Lo cual coincide con el concepto de población finita, expuesto por Hernández, Fernández y Baptista (2006) quienes acotan: La población de una investigación está constituida por el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que además comparten, como características comunes, los criterios de inclusión. Cuando se encuentran constituidas por una cantidad muy pequeña de sujetos se le denomina población finita (p. 348). 61 De esta manera, la población estuvo conformada por las personas que prestan servicios en el área operativas y financiera de las empresas que se mencionan a continuación: Cuadro 3 Población Objeto de Estudio Empresas Trabajadores del Área Financiera Agrícola Santa Teresa, C.A. 3 Agrícola la Urbina, C.A. 4 Productora de Café El Paují, C.A. 3 Agrícola el Yagual, C.A. 5 Agroindustrial El Paují, C.A. 2 Banagro. C.A. 4 Agrícola San Luis, C.A. 2 Productora de Café El Paují, C.A. 2 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Análisis y procesamiento Estadístico de los Resultados. El procesamiento de los datos se realizara a través de la tabulación de cada ítems del instrumento *cuestionario (de tal manera que se busca destacar todos los factores que hacían posible la comprensión de las variables del estudio). El análisis estadístico se hará a través de la metodología del análisis de cada una de las variables y se buscara darle interpretación a cada una de las variables y sus resultados para el logro pertinente del propósito general expuesto con antelación. De acuerdo con lo expuesto por Sabino (2003), las técnicas de análisis de datos pueden ser la cuantitativa y la cualitativa, y las define de la siguiente manera: 62 La técnica de análisis de datos cuantitativos es una operación efectuada naturalmente, con toda la información numérica resultante de la investigación. Esta, luego del procedimiento sufrido, se nos presentará como un conjunto de cuadros y medidas a las cuales habrá que pasar en limpio, calculando sus porcentajes y otorgándoles forma definitiva. …Por su parte, la técnica de análisis cualitativo, se refiere a la información de tipo verbal. El análisis se efectúa cotejando los datos que se refieren a un mismo aspecto y tratando de evaluar su fiabilidad. (p. 172) Por ello, el análisis de datos requerido por el presente estudio, se realizó mediante la tabulación manual, lo que permitió obtener un índice de respuestas y luego se procederá a elaborar cuadros con sus respectivas frecuencias y porcentajes, lo que permitió un mejor análisis desde el punto de vista cuantitativo. De igual forma, se hizo un análisis cualitativo que, según Sabino (p. 176), se refiere: “al proceso que se hace con la información de tipo verbal o escrita que de un modo general aparece en fichas”. Por ello, se utilizo las fichas bibliográficas que extrajeron del sondeo documental, para realizar un análisis cualitativo a través del cual puedan relacionar los datos cuantitativos con el contenido de las bases teóricas Por tratarse de una investigación aplicada, la investigación se orientara a la búsqueda de información resultante de las técnicas que se utilizaron en el estudio, con la finalidad de contribuir y lograr a los objetivos propuestos. Por lo tanto, el investigador acudirá al procesamiento de análisis a través de la estadística invariante y al procesamiento por Excel. La validez y confiabilidad de este instrumento se llevó a cabo, una vez que los expertos (3) evaluaron y dictaminaron el uso o no del instrumento evaluado., siguiendo los lineamientos de Delgado de Smith, Colombo y Orfila (2003): 63 Consiste en seleccionar un número impar (3 o 5) de jueces (personas expertas o muy conocedoras del problema o asunto que se investiga), quienes tienen la labor de leer, evaluar y corregir cada uno de los ítems del instrumento, el pretexto de que los mismos se adecuen directamente a cada uno de los objetivos de la investigación propuestos. (p. 72) .Se anexa juicios de expertos Igualmente por confiabilidad se considera la establecida por Hurtado y Toro (1998:85), “se fundamenta en el grado de uniformidad con que los instrumentos de medición cumplen su finalidad”, la validez se ve afectada por los errores aleatorios y la confiabilidad por los errores sistemáticos de medición, Ary, Cheser y Razavieh (1989:92) citado por Hurtado y Toro (1998:85). Una vez validado el instrumento, se aplicó el coeficiente Alfa de Cronbach, este permite cuantificar el nivel de confiabilidad de una escala de medida para la magnitud inobservable construida a partir de la n variables observadas, el total de la confiabilidad es de 0,90, coeficiente que está ubicado en el rango de muy alta. Se anexa el cálculo de Alfa de Cronbach. Diseño del Instrumento Las alternativas de respuestas seleccionadas para este trabajo de investigación son las siguientes: SIEMPRE CASI SIEMPRE RARA VEZ CASI NUNCA NUNCA El cuestionario está compuesto de la siguiente manera: ítem referidos a conocer la situación actual por la gestión financieras, se validara recursos, procedimientos y actividades siendo estos desde el primer ítem hasta el número seis, es decir, para 64 indagar por una parte como están las empresas del sector, como funcionan sus procesos, con qué recursos financieros se movilizan, conocen su posicisión financiera, en fin se quiere tener éxito desde el punto de vista financiero. Así como también se busca revisar cuáles son los resultados en la toma de decisiones estratégicas con los actuales indicadores y si se han cumplido las metas propuestas por las empresas. En la segunda parte, están los ítem referidos a determinar las características generales de los modelos aplicados por las empresas del sector agrícola, con respecto a los sistemas financieros, como están siendo registrados, que sistemas están asegurando para registrar la información, se obtiene los resultados esperados; siendo estos desde el ítem siete hasta el quince. El análisis de los indicadores financieros requeridos, para la aplicación de un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard en el área financiera de las empresas del sector agrícola., referida a las cuatros perspectivas contenida en los ítem dieciséis hasta la veintiséis, con esto se busca indagar sobre las preferencias de cómo deben vernos nuestros accionistas, las expectativas de los propietarios que a veces suelen ser más concretas que las habituales, con las que se persigue obtener máximos rendimientos, y en algunos casos pueden tener demandas específicas relacionadas con efectos ambientales y sociales referidos al sector, igualmente como deben vernos nuestros clientes, también se busca conocer cómo crear valor para los clientes, de los seguro la evaluación de los procesos interno; además de preguntas que permiten conocer información sobre si la empresa ha asegurado su capacidad de renovación del personal a largo plazo. Y la propuesta del diseño contenida en los ítem veintisiete hasta la treinta 65 Validación La Validez del instrumento (cuestionario) se determinó a través del juicio de expertos, según Ruiz (1998), “La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide el rasgo que pretende medir” (p.57). En este sentido, el cuestionario fue validado por el juicio de tres expertos entre ellos dos especialistas del área financiera y metodología, a quienes se les entregó un ejemplar con la presentación e instrucciones de los objetivos que se persiguen con el mismo. De esta manera, se determinó la relación de los ítems relacionados con los objetivos y las variables objeto de estudio. Se anexa guía de validación del instrumento. Una vez concluido el proceso se efectúo la corrección en el cuestionario prototipo y se edita la versión definitiva para su aplicación. Dichos expertos cuentan con grados académicos de postgrado, experiencia en elaboración de instrumentos y conocedores del tema a investigar. A cada experto, se le suministró información sobre el título, los objetivos de la investigación, la tabla de Operacionalización de las variables, la versión preliminar de los instrumentos y una guía de validación, con el objeto de solicitarles su opinión. Confiabilidad Todos los métodos utilizados para medir la confiabilidad utilizan fórmulas que producen coeficientes, como lo señala Hernández y otros (1999) “La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados” (p.242). Estos coeficientes oscilan entre 0 y 1, donde cero significa nula confiabilidad y 1 máximo. Entre más se acerque al coeficiente cero (0), hay mayor error en la medición. 66 En concordancia con esta conceptualización, se estima que la mejor manera para determinar la confiabilidad de un instrumento es mediante aplicaciones sucesivas, bajo condiciones previamente establecida, no obstante, existe un procedimiento estadístico a través del cual es posible determinar la confiabilidad a partir de una aplicación única del instrumento indicado. Para determinar la confiabilidad del instrumento basado en la consistencia interna de cada una de los ítems se aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach, utilizando la siguiente fórmula: a = N/ (N/1) [1-S S² (yi)/S²x] N= número de ítem de la escala S S²= (yi)= Sumatoria de la varianza de los ítem S²= x = Varianza de toda la escala Para el uso del coeficiente de Alpha de Cronbach, se consideraron las sugerencias hechas por los expertos de medición, señaladas por Guillén (1997); en su trabajo de investigación, tomando de allí el criterio para el análisis de confiabilidad y coeficiente de confiabilidad para el instrumento. Cuadro Nº 4 Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento Estadísticas descriptivas Sumatoria de Varianza 31,922 Suma 0 339,707 N válido (según lista) 0 30 Cálculo del Alfa = ´30-1 Cálculo del Alfa = 1 - 31,922 339,707 0,9438 Confiabilidad MUY ALTA Fuente: González, S. (2015) 67 Para establecer la validez y la confiabilidad de los instrumentos, se tomó como modelo el de contenido, Hernández y otros (2009) “...estos deben contener representados a todos los ítems del dominio de contenido de las variables a medir” (p.410) ya que se diseñó tomando en cuenta las variables como son Respecto al órgano de control fiscal y los recursos humanos y Respecto la valoración de las personas en el cargo que desempeñan. Técnica de Análisis de Datos Por tratarse de una investigación de campo los datos se analizarán y presentarán a partir del desarrollo de cada uno de los objetivos que contempla el estudio. Al respecto, estos se analizarán a través de datos porcentuales los resultados que arroje la aplicación del instrumento de recolección de datos se presentaran mediante cuadros y gráficos, como una manera de visualizar en forma clara y precisa el contenido reflejado. 68 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS Presentación y análisis de los resultados Una vez efectuada la investigación de campo se procedió a analizar e interpretar los datos en función de los objetivos planteados en la investigación, y a vaciar los resultados en cuadros matriciales donde se observa la frecuencia y porcentajes de total de respuesta del marco muestra, que se graficarán mediante histogramas. Dentro de esta perspectiva se destaca el análisis de los resultados tomando en cuenta los ítems presentados en los instrumentos diseñados; a fin de alcanzar los objetivos de la investigación. Para tal efecto, los resultados serán presentados y organizados de acuerdo con los objetivos específicos de la investigación y representados en cuadros y gráficos; para efectos de análisis se recurrió a la práctica del tratamiento estadístico descriptivo . El cuestionario fue aplicado a veinte (25) empleados que forman parte de la administración de las empresas agrícolas identificadas en la muestra. En este sentido, los resultados se exponen de acuerdo a la estructura que se presentó en el cuadro de operacionalización de variables; partiendo de sus dimensiones financieras, procesos internos y el aprendizaje organizacional. 69 Situación Actual La empresa tiene definido sus procesos administrativos y financieros por áreas Cuadro 5: Procesos Administrativos y Financieros Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 3 12% Casi Siempre 13 52% Rara Vez 7 28% Casi Nunca 2 8% Nunca 0 0% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 1: Procesos Administrativos y Financieros 52% 28% 12% 8% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de Resultados Del análisis de resultado se obtiene que el cincuenta y dos por ciento (52%) considera que la empresa tiene definidos sus procesos administrativos y 70 financieros por áreas, se ubicó en las categoría casi siempre y un veintiocho por cierto (28%) en rara vez, lo que significa que las empresas tienen procesos pero no son conocidos por todas las aéreas que interactúan. O la población desconoce de los mismos y su funcionamiento. Por esta razón, se puede señalar que en la mayoría de las empresas agrícolas quienes fungen como directrices son personas que por razones de confianza llegan a posicionarse dentro de esas áreas y carecen del conocimiento gerencial. Puede entenderse que no es fácil visualizar la existencia o no de los procesos claramente. Es necesaria la integración entre objetivos y participación activa para alcanzar las metas. Es normal ver en las empresas agrícolas que el interés fundamental esta dado a que se den las cosechas en su tiempo justo, el factor naturaleza es impredecible. Los procesos en muchos casos son desplazados por lo urgente. De acuerdo con T. Strickland (2005) la Estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio (p.16)”. Aun cuando existan procesos administrativos pero estos no son acoplados o desconocidos por todas las áreas funcionales no funciona como sistema La empresa cuenta con un sistema efectivo de control financiero. Cuadro 6: Sistema de Control Financiero Alternativa Frecuencia Siempre 6 Casi Siempre 8 Rara Vez 2 Casi Nunca 7 Nunca 2 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 24% 32% 8% 28% 8% 100% 71 Gráfico 2: Sistema de Control Financiero 32% 28% 24% 8% Siempre Casi Siempre 8% Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de Resultados Del análisis de resultado se tiene que el treinta dos por ciento (32 %) en la categoría de casi siempre considera que las empresa establece un sistema de control financiero, pero por otra parte el veintiocho por ciento (28%) se encuentra en el rango de Rara vez. Según la investigadora es clara la poca visibilidad que muestra el manejo de los controles financiero o desconocimiento para los grupos. Cuando se consulta a los involucrados muchos creen que solo lo financiero está dentro de los parámetros del dinero en banco. En muchos casos confunden utilidad con la existencia de dinero en las cuentas bancarias. El control financiero en las empresas agrícolas se fundamenta exclusivamente en la existencia de dinero. La planificación es en función de lo necesario, lo urgente y lo que se necesite. Un flujo de caja, una planificación fiscal es de poca existencia, es por ello, que Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio, es una técnica de gestión y planificación y su eficiencia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique 72 a la dirección de la compañía. La empresa posee un sistema administrativo que permite el conocimiento de diferentes gastos. Cuadro 7: Sistemas Administrativos Visibles Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 6 24% Casi Siempre 4 16% Rara Vez 5 20% Casi Nunca 7 28% Nunca 3 12% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 3: Sistemas Administrativos Visibles 28% 24% 20% 16% 12% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el 28% si considera que las empresas Casi Nunca cuenta con sistemas administrativos que permitan obtener una 73 visión de los gastos, opuestamente el 24% considera que siempre los muestras, existe una disuasión de conocimiento integral del negocio entre las partes que interactúan.Las empresas agrícolas difícilmente muestren de manera clara el manejo de sus gastos. Si existen son pocas los que le dan atención a sus resultados y seguimientos en pro de mejoras de lo ejecutado. Su interés radica en la necesidad de mostrarse productiva, que sus cultivos estén garantizados para el mercado que los requieran, si existen sistemas muchos productores consideran que se “realice el registro y usted verá”, es frecuente escuchar esa expresión.Es por ello, que el cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. La empresa posee un enfoque financiero operacional y contralor continuo. Cuadro 8: Control Financiero Alternativa Frecuencia Siempre 3 Casi Siempre 8 Rara Vez 3 Casi Nunca 11 Nunca 0 Total 25 Porcentaje 12% 32% 12% 44% 0% 100% Fuente: González, S. (2015) 74 Gráfico 4: Control Financiero 44% 32% 12% 12% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) considera que “Casi Nunca” las empresas poseen un enfoque financiero operacional y de seguimiento continuo, y el treinta y dos por ciento (32%) considera que Casi siempre, esto se traduce en que no existen medidas de control y poco claro el manejo financiero. Las empresas agrícolas funcionan en el caso de las muestra de manera muy al azar, como vamos viendo vamos ejecutando. La economía agrícola siempre está a merced de factores externos que en muchos casos no puede controlar. Ciertamente puede existir una necesidad de generar rentabilidad, pero el control del mismo es muy diverso. El proceso del cuadro de mando empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de rendimiento o liquidez. Pero controlar cuando en la mayoría de las ocasiones no se planifica. Aun cuando la teoría señala lo que debe hacerse, la realidad es otra. 75 La función de este enfoque está en el control de reporte financiero, medición y control de ejecuciones, supervisión y control de inventarios y auditoria Cuadro 9: Reporte de Control Financiero Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 4 16% Casi Siempre 15 60% Rara Vez 5 20% Casi Nunca 1 4% Nunca 0 0% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 5: Reporte de Control Financiero 60% 20% 16% 4% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca 0% Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató el sesenta por ciento (60%) considera que casi siempre existe reportes del enfoque financiero, medible y auditable de las empresas objetos de estudio. La investigadora en base a información 76 recolectada, se valido que ciertamente las empresas agrícolas sus departamentos financieros presentan reportes financiero a los accionistas, pero muchos alegan que estos no son útiles o fácil de entender. Siempre requieren que los mismos sean adaptados al entendimiento de los agricultores que prefieren la simplicidad en la información o ajustes a sus requerimientos. Ahora bien para el cuadro de mando integral los objetivos e indicadores estratégicos se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica, a través de ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito, ciertamente cuadro se establecen los objetivos y el enfoque que ha de aplicarse debe establecerse la forma más sencilla de hacer entender la información. La empresa en el enfoque estratégico de gestión tiene una visión de las finanzas hacia el futuro Cuadro 10: Enfoque Estratégicos Financiero a Futuro Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 8 32% Casi Siempre 10 40% Rara Vez 3 12% Casi Nunca 4 16% Nunca 0 0% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) 77 Gráfico 6: Enfoque Estratégicos Financiero a Futuro 40% 32% 16% 12% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató el cuarenta por ciento (40%) considera que las empresas mantiene un enfoque financiero con visión de futuro; el Productor Agrícola aun cuando maneje sus finanzas tratando de mantener recursos para el futuro, su futuro es traducido en manejos de Inventario de las materias primas para sus cosechas, mantener los productos para preparar la tierra. Ése su pensamiento a futuro, le preocupa las finanzas sí, y más si en sus planes esta la ampliación de su producción. Ahora bien en el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación, el enfoque y la integración necesaria para los programas de mejora continua, reingeniería, etc. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de los objetivos permite la organización, según Kaplan y Norton (2004): “cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros”. 78 Características generales de los sistemas financieros La empresa en su fase de sostenimiento mantiene la inversión y atrae nuevas inversiones que garantice un retorno adecuado para el inversionista sobre el capital invertido Cuadro 11: Retorno de Inversión Alternativa Frecuencia Siempre 2 Casi Siempre 10 Rara Vez 9 Casi Nunca 4 Nunca 0 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 8% 40% 36% 16% 0% 100% Gráfico 7: Retorno de Inversión 40% 36% 16% 8% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que un cuarenta por ciento (40%) consideran que casi siempre las empresas 79 mantienen una fase de sostenimiento de la inversión y atraen nuevas inversiones, por otro lado el treinta y seis por ciento (36%) consideran que Rara vez la empresa posee una fase de sostenimiento de las inversiones o atrae nuevas inversiones. La investigadora en sus exploraciones evidencio que las empresas agrícolas del Estado Aragua buscan invertir en maquinarias que agilizan la producción, fertilizantes o inventarios y sus socios en la mayoría de los casos son parte del núcleo familiar. Es un sector muy blindando y de no existir inversión por esta parte acuden a apalancamiento con la banca financiera. Este sector busca mantenerse productivo para garantizar su condición de productor agrícola. Para aumentar el feedback y la formación estratégica el énfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinámico. Permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización, es cierto que no todas las áreas involucradas pueden ver con claridad si la empresa muestra una fase clara en cuanto a las inversiones. El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realiza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. Para medir el desempeño financiero, es claro que las empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de innovación y la participación en el mercado les permitirá dar mejor seguimiento a largo plazo. 80 La empresa reduce los costos y mejora la diversificación de los ingresos Cuadro 12: Control sobre los Costos e Ingresos Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 7 28% Casi Siempre 9 36% Rara Vez 6 24% Casi Nunca 1 4% Nunca 2 8% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 8: Control sobre los Costos e Ingresos 36% 28% 24% 8% 4% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el treinta y seis por ciento (36%) considera que casi siempre la empresa 81 mantiene un control en la reducción de los costos y diversifica los ingresos obtenidos, por otra parte el veinte cuatro por ciento (24%) considera que rara vez la empresa reduce sus costos y mantiene una diversificación de los ingresos. El sector agrícola en muchos casos no es multiproductor, sus tierras están consideradas según características establecidas en las normativas de producción por parte del ejecutivo nacional, generar control sobre sus costos es viable, generar otras formas de ingresos es una dura labor, sin embargo existen empresas quienes han incursionados en varios rubros al mismo tiempo. La investigadora pudo validar que en muchos casos existe la intención de la diversidad, es decir, tal vez por una parte se ve el impacto del control de los costos pero no la diversificación del uso de los ingresos, ciertamente la canalización e intervención en las finanzas de todas las áreas mostraría claridad en la aceptación de los costos e ingresos, las empresas involucradas aun no diferencian sus controles para ver con claridad el énfasis en la reducción de costos y uso a los ingresos. El BSC en su perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la eficiencia de las operaciones y Mejorar el uso del capital. Es necesario incorporar lo novedoso explorar que opciones son permitidas dentro del marco legal de la empresa La empresa cumple con las declaraciones de impuestos exigidos por la Ley Cuadro 13: Declaraciones de Impuestos Alternativa Frecuencia Siempre 17 Casi Siempre 6 Rara Vez 2 Casi Nunca 0 Nunca 0 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 68% 24% 8% 0% 0% 100% 82 Gráfico 9: Declaraciones de Impuestos 68% 24% 8% Fuente: González,Casi Siempre S. (2015) Siempre Rara Vez 0% 0% Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató el sesenta por ciento (60%) considera que siempre las empresas del sector cumplen con las declaraciones de impuestos exigidos por la ley. Es evidente la masiva respuesta de engranaje en cuanto a los sistemas regulatorios de ley, es decir, existe conocimiento y congruencia en este sentido. El agricultor considera clave el pago de impuesto, esto no significa que se realice una planificación financiera de impuestos. El pago es lo importante y punto. La planificación fiscal es una de las principales carencias en el sector, las bondades a nivel de exenciones o exoneraciones, aprovechamientos de créditos fiscales, la tercerización e inclusive, los rubros exentos de IVA, en muchos casos no son aprovechados, “solo el pago al estado” es lo que importa. Si bien es cierto lo importante que es mantener los tributos al día, y que todas las áreas involucradas en la organización participan. Esta característica de cumplimiento de procesos internos debería ser replicada a otros procesos, que dentro del BSC se denomina Perspectiva de Procesos Internos que asegurando la excelencia de los procesos clave de la organización o 83 empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. El nivel gerencial de la empresa es proactivo Cuadro 14: Pro actividad en Nivel Gerencial Alternativa Frecuencia Siempre 8 Casi Siempre 10 Rara Vez 5 Casi Nunca 2 Nunca 0 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 32% 40% 20% 8% 0% 100% Gráfico 10: Pro actividad en Nivel Gerencial 40% 32% 20% 8% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cuarenta por ciento (40%) casi siempre considera que el nivel gerencial 84 de la empresa es proactiva por otra parte el treinta y dos por ciento (32%) considera que “siempre” el nivel gerencial es proactivo, lo que nos permite apreciar una favorable características de la gerencia de las empresas ya que en la actualidad se necesita de trabajadores con competencias diarias y características, tales como ser optimista, creativo, abierto a las ideas nuevas y los desafíos, capaz de anticiparse a problemas, tomar buenas decisiones y tener criterio para realizarlas. La investigadora en su exploración pudo identificar que la alta gerencia de las empresas agrícolas está conformada por los mismos accionistas o familiares cercanos a estos. La administración si es llevada por terceros y estos son profesionales competentes y con formación en el rubro agrícola. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio, enfocados en su nivel gerencial. En la empresa existe un clima de alto rendimiento Cuadro 15: Clima de Alto Rendimiento Alternativa Frecuencia Siempre 9 Casi Siempre 8 Rara Vez 7 Casi Nunca 0 Nunca 1 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 36% 32% 28% 0% 4% 100% 85 Gráfico 11: Clima de Alto Rendimiento 36% 32% 28% 4% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el treinta y seis por ciento (36%) considera que “siempre” las empresas existe un clima de alto rendimiento, y el treinta y dos por ciento (32%) considera que “casi siempre” las empresas existe un clima de alto rendimiento, nuevamente nos encontramos con características favorables para afianzar la aplicación del cuadro de mando integral ya que se evidencia grandes potencialidades en algunas áreas y otras con áreas de oportunidad de mejora u orientación a los logros. La investigadora en sus indagaciones pudo contactar la insistencia de ser mejor cada día, buscar que todos los involucrados se beneficien, cliente, proveedores, trabajadores y accionistas, sabes que el entorno es exigente deben mantenerse en marcha. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. 86 La empresa usa una tecnología de proceso apropiada Cuadro 16: Tecnologías Usadas Alternativa Frecuencia Siempre 5 Casi Siempre 11 Rara Vez 6 Casi Nunca 2 Nunca 1 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 20% 44% 24% 8% 4% 100% Gráfico 12: Tecnologías Usadas 44% 24% 20% 8% 4% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) considera que 87 “casi siempre” las empresas hacen uso de tecnología apropiada y un veinte por ciento (20%) considera que “siempre” hacen uso de tecnología apropiada. Aunque un veinte cuatro por ciento (24%) considera rara vez la tecnología usada es apropiada. La investigadora pudo evidenciar que en algunas de las empresas revisadas existe tecnología que ayudan a agilizar los procesos, pero en muchos casos son subutilizadas, es preciso entender si el sistema o las tecnologías utilizadas están dando los resultados que se esperan. Para ello, es necesario dotar de conocimientos a los empleados que son quienes manejan los recursos , para el desempeño de su trabajo y alinear sus intereses con los de la empresa; el personal debe ser capaz de familiarizarse con los sistemas, la perspectiva aprendizaje y crecimiento encierra la inversión en tecnología para establecer una organización de aprendizaje continuo como vehículo para lograr el éxito a largo plazo y para crecer; el desarrollo de habilidades críticas y la disponibilidad de tecnología, la inversión para la promoción de los productos y servicios, lo que se invierte en la Investigación y Desarrollo, permitirán evaluar los alcances desde cualquier punto de vista La empresa cuenta con una base de datos estratégicas de conocimientos, comunicaciones e informática Cuadro 17: Base de Datos , Tecnologías de Información Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 4 16% Casi Siempre 12 48% Rara Vez 1 4% Casi Nunca 8 32% Nunca 0 0% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) 88 Gráfico 13: Base de Datos , Tecnologías de Información 48% 32% 16% 4% Siempre Casi Siempre Rara Vez 0% Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cuarenta y ocho por ciento (48%) ubicado en la alternativa “casi siempre” consideran que las empresas cuenta con una base de datos estratégicas de conocimientos, comunicaciones e informática, por otra parte el treinta y dos por ciento (32%) consideran casi nunca esa opción existe. Fundamentalmente muestra que las empresas tiene un buen soporte como base estratégica de conocimientos, comunicación e informática, sin embargo un sector de la población muestra insatisfacción del mismo o no tiene acceso a ese conocimiento. El equilibrio de acceso a la información o manejos de los registros son importante para controlar y garantizar los objetivos que se desean alcanzar. La investigadora evidencio que el personal que maneja base de datos es muy reducido, existe el criterio de la confidencialidad, o el excesivo control sobre la información, esto solo trae consigo, poca adaptabilidad a procesos y uso tecnológicos. El desarrollo de la 89 actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención de los resultados esperados, así lo señala la planificación del BSC. La empresa considera que los factores externos bien sean políticos, demográficos, económicos, influyen directamente en su buen o mal funcionamiento Cuadro 18: Factores Externos a considerar Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 12 48% Casi Siempre 7 28% Rara Vez 4 16% Casi Nunca 2 8% Nunca 0 0% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 14: Factores Externos a considerar 48% 28% 16% 8% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) 90 Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató el sesenta por ciento (60%) considera que siempre las empresas consideran que los factores externos en general influyen en el buen o mal funcionamiento de la misma. La investigadora pudo validar que en la economía tan cambiante y más aun en el entorno agrícola del país son muchos los factores que afectan la sostenibilidad del negocio. Estos factores pueden emanar desde la naturaleza, como largos periodos de sequia, o largos inviernos que provocan inundaciones, también esta los factores como los constantes cambios a nivel de controles fiscales y las nuevos cambios en normativa de producción establecidos por el gobierno. En el nivel gerencia esta la definición de estrategias objetivos claros para validar que los mismos permitan el negocio marche. Según Cardozo (2006): Las empresas que se desempeñan mejor, las sobresalientes, crecen más rápido en promedio que las que se desempeñan más pobremente; en consecuencia los empleados de reciente ingreso a las mejores empresas se desempeñan con más productividad en promedio, que los de reciente ingreso a empresas de pobre desempeño, independientemente de las aptitudes (p. 10) Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio incluyendo los factores externos. 91 Con que frecuencia utiliza la administración de la empresa los índices como instrumentos de análisis financieros Cuadro 19: Uso de Indicadores para Análisis Financieros Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 14 56% Casi Siempre 4 16% Rara Vez 4 16% Casi Nunca 2 8% Nunca 1 4% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 15: Uso de Indicadores para Análisis Financieros 56% 16% 16% 8% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca 4% Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cincuenta y seis por ciento (56%) considera que “siempre” las empresas utilizan con frecuencia los índices como instrumentos para el análisis financiero. La investigadora valido que estos índices son los de uso frecuente o aquellos que los accionistas o la gerencia han adecuado a sus exigencias. Muchas de 92 las empresas en el mundo han incorporado para evaluar la marcha de los negocios el Valor Económico Agregado (VEA) o por sus siglas en inglés EVA. El EVA supone tener una mejor comprensión del aprovechamiento de la inversión de los accionistas e incorpora al cálculo del rendimiento el costo de los accionistas, por muchos años ignorado este es uno de los índices más utilizados. Un indicador es una medida explícita utilizada para determinar el desempeño, una señal que revela el progreso hacia los objetivos; un medio para medir los que realmente sucede en comparación con lo que se ha planificado en términos de calidad, cantidad y puntualidad. Es necesario evaluar los diferentes indicadores utilizados gerencia del sector agrícola, aun cuando estos factores arrojan resultados es necesario la incorporación de nuevos índices o indicadores que muestren mayor información para lo toma de decisiones y análisis de loa situación de la empresa. No todos los rubros de producción agrícolas generan la misma rentabilidad, la evaluación individual de cada empresa permite definir mejores resultados. Indicadores financieros BSC requeridos por el área financiera La empresa controla constantemente el rendimiento sobre la inversión Cuadro 20: Rendimiento sobre las Inversiones Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 6 24% Casi Siempre 13 52% Rara Vez 5 20% Casi Nunca 0 0% Nunca 1 4% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) 93 Gráfico 16: Rendimiento sobre las Inversiones 52% 24% 20% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca 4% Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cincuenta y dos por ciento (52%) considera “casi siempre” las empresas controla constantemente el rendimiento sobre las inversiones. La investigadora pudo evidenciar que en las empresas agrícolas del Estado Aragua fundamentan sus inversiones en todo lo que abarcan grandes proyectos de siembran, y mantienen un continuo seguimiento sobre estas inversiones. La alta gerencia aboca gran parte de su tiempo al detalle, al manejo de los productos usados, los niveles de inventario y las maquinarias empleadas entre otros. Si las inversiones de las organizaciones determinan hoy en día su éxito o su fracaso, no pueden motivarse ni medirse a corto plazo por el modelo tradicional financiero. Este modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales de la era industrial, mide los acontecimientos pasados, no las inversiones en capacitaciones que proporcionarían valor a futuro. Es así como la propuesta de Kaplan y Norton (2005), a través del Balanced Scorecard, visualizan lagestión administrativa, como un nuevo marco o estructura que 94 integra indicadores derivados de las estrategias. A pesar de que aún sigue teniendo los indicadores financieros, solo que desde una perspectiva futura, con la introducción de los inductores de actuación financieros futuros provienen de una traducción explicita de las estrategias de la organización en objetivos e indicadores tangibles. La empresa tiene claro las preferencias en cuanto a precio, calidad, imagen, del producto y servicios a los clientes Cuadro 21: Claridad Preferencias de Clientes Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 10 40% Casi Siempre 7 28% Rara Vez 6 24% Casi Nunca 1 4% Nunca 1 4% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 17: Claridad Preferencias de Clientes 40% 28% 24% Siempre Casi Siempre Rara Vez 4% 4% Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) 95 Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cuarenta por ciento (40%) considera que “siempre” las empresas tienen claro las preferencias en cuanto a precio, calidad, imagen, del producto y servicios a los clientes. La investigadora pudo evidenciar que existe una alianza entre empresa y clientes, es un grupo selectivo y básicamente lugareño. Sin embargo, es claro que bajo la necesidad del sector en cubrir su producción y lo que realmente importa es la calidad del producto, existe quizás una lealtad de necesidad. Es una forma de garantizar precios; la parte publicitaria una imagen corporativa y todo el marketing pasa a un plano secundario. De hecho se evidencio la poca insistencia en la captación de nuevos clientes porque su producción casi se iguala a sus ventas. Así se enfatiza la propuesta del BSC mostrando de esta manera un buen indicador referido a las expectativas de los Clientes; la situación de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee, la cual cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. Es importante entender que la perspectiva cliente esta afianzada. En el servicio de venta , el valor agregado está asociado con la óptima atención para el usuario y asesorías técnicas 96 Cuadro 22: Valor Agregado al Servicio de Venta Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 3 12% Casi Siempre 9 36% Rara Vez 11 44% Casi Nunca 1 4% Nunca 1 4% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 18: Valor Agregado al Servicio de Venta 44% 36% 12% Siempre Casi Siempre Rara Vez 4% 4% Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) considera que Rara Vez las empresas del sector agrícola en el Estado Aragua brindan en el servicio de venta el valor agregado está asociado con la óptima atención para el usuario y asesorías técnicas. Lo que se traduce en un déficit servicio postventa. 97 La investigadora evidencio que las empresas del sector agrícola considera innecesarios el servicio posterior a la venta. Aunque la asesoría técnica de manera informal si está presente. Quizás esa informalidad es la que traduce el resultado presentado. El personal no observa la atención a los clientes, pero esta si existe. En el campo normalmente el administrador de la producción acepta la consulta que pueda generar un cliente, pero este servicio no es facturado, es quizás parte de la camaradería lo que abre esa posibilidad, no se traduce en resultados palpables, es una oportunidad de mejora. Ciertamente los indicadores financieros tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivación del empleado, reflejan la capacidad de la empresa de capitalizar los logros obtenidos y convertirlos en ganancias. Ante ello, el reto de las empresas será aprender a hacer un enlace explícito entre las operaciones y finanzas de forma tal que puedan proyectar las mejoras y planificar las estrategias. La empresa mantiene una comunicación efectiva y constante con los clientes Cuadro 23: Comunicación Efectiva con los clientes Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 6 24% Casi Siempre 7 28% Rara Vez 10 40% Casi Nunca 1 4% Nunca 1 4% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) 98 Gráfico 19: Comunicación Efectiva con los clientes 40% 28% 24% Siempre Casi Siempre Rara Vez 4% 4% Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cuarenta por ciento (40%) considera que “Rara vez” las empresas mantiene una comunicación efectiva y constante con los clientes. Y la apreciación de que aparezca la alternativa “nunca”, es evidencia que algo no está bien con la atención de los clientes. La investigadora evidencio que la comunicación hacia los clientes solo se da a nivel productivo, es decir, en el campo Este tipo de características de atención post-venta referido a esta metodología para el Balanced Scorecard (BSC), es imprescindible que se establezca claramente el target al que se dirige y los indicadores de desempeño. Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se ajusten a las necesidades del cliente. Como explica Ortiz (2003): “muchas veces la empresa cree que está llegando satisfactoriamente a su cliente meta, pero la realidad es otra” (p. 3).La del cliente, sirve para entender al negocio a través de cómo es observado por los clientes, es fundamental medir qué tan 99 capaz es la empresa de retenerlos y de satisfacer sus necesidades. El cliente es primero, dice el viejo refrán y hay que tenerlo como principio, y también hay que procurar que la relación produzca resultados para ambos. Considera satisfactoria la atención al cliente al ofrecerles sus productos y servicios Cuadro 24: Satisfacción al Cliente Alternativa Frecuencia Siempre 2 Casi Siempre 14 Rara Vez 7 Casi Nunca 1 Nunca 1 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 8% 56% 28% 4% 4% 100% Gráfico 20: Satisfacción al Cliente 56% 28% 8% Siempre Casi Siempre Rara Vez 4% 4% Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) 100 Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cincuenta y seis por ciento considera (56%) “Casi siempre” satisfactoria la atención al cliente al ofrecerles sus productos y servicios y un veintiocho por ciento (28%) consideran “Rara vez”, esta discrepancia de opiniones coloca en una posición de entender la fragmentación de la observaciones. La investigadora pudo constatar que el cliente recibe satisfacción por los productos y servicios; fundamentado en lealtad con el producto y trayectoria de la cosecha. Este principio para las empresas agrícolas se muestran en casi todas, los clientes hacen parte en la producción y muestra interés en el ganar.De ahí, la importancia de tener bien claro las expectativas que tiene el cliente de nuestro producto. Dentro de la perspectiva cliente expresada en el BSC, se deben establecer objetivos de acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales variarán de acuerdo al tipo de organización y el target establecido. En la mayoría de los casos, los aspectos a evaluar son el registro de ventas, índice de precios, satisfacción del cliente y participación en el mercado como mínimo indicadores. El nivel gerencial de la empresa traduce su misión, visión y estrategia en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Cuadro 25: Estrategias y Objetivos basados en Mercado y Clientes Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 5 20% Casi Siempre 8 32% Rara Vez 8 32% Casi Nunca 3 12% Nunca 1 4% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) 101 Gráfico 21: Estrategias y Objetivos basados en Mercado y Clientes 32% 32% 20% 12% 4% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el treinta y dos por ciento (32%) opinan que Casi siempre las empresas del sector agrícola del Estado Aragua el nivel gerencial de la empresa traducen su misión, visión y estrategia en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes, por otra parte el mismo treinta y dos por ciento (32%) considera Rara Vez la posición del nivel gerencial. Estos objetivos pueden estar enfocados a determinar un nuevo mercado y definir su producción en función a las exigencias del cliente. Estas exigencias unidas una a una se van convirtiendo en parte de la visión y misión de las empresas. El BSC o Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Además proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para 102 informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Esta herramienta debe ser utilizada como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control. Con que frecuencia el personal de la empresa recibe capacitación laboral en cuanto a sus actividades Cuadro 26: Capacitación al Personal Alternativa Frecuencia Siempre 2 Casi Siempre 6 Rara Vez 7 Casi Nunca 6 Nunca 4 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 8% 24% 28% 24% 16% 100% Gráfico 22: Capacitación al Personal 28% 24% 24% 16% 8% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) 103 Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el veintiocho por ciento (28%) consideran que “Rara Vez” las empresas del sector agrícola del Estado Aragua, el nivel de frecuencia que el personal de la empresa recibe capacitación laboral en cuanto a sus actividades, es decir, consideran rara vez la capacitación, y el veinticuatro por ciento (24%) consideran “Casi siempre” la frecuencia de la capacitación del personal con respecto a sus actividades. La investigadora evidencio que existe una alta necesidad de capacitación, el personal requiere a la administración y muy poca importancia se le da, la alta insatisfacción del personal demanda un exceso de atención que afecta a toda la organización. La consideración de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La empresa considera importante la inversión en el talento humano, es decir, capacitación, motivación y sistemas de información. 104 Cuadro 27: Inversión en Talento Humano Alternativa Frecuencia Siempre 0 Casi Siempre 10 Rara Vez 7 Casi Nunca 5 Nunca 3 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 0% 40% 28% 20% 12% 100% Gráfico 23:Inversion en Talento Humano 40% 28% 20% 12% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cuarenta por ciento (40%) de las empresas considera importante la inversión en el talento humano, es decir, capacitación, motivación y sistemas de información, otro veintiocho por ciento (28%) considera Rara vez este particular. La 105 investigadora considera que es importante entender si realmente las personas que laboran en las empresas agrícolas están siendo motivadas, capacitadas y de fácil acceso a los sistemas de información. Esta capacitación es de acuerdo a sus actividades que les permitan incorporar ideas novedosas que apoye el crecimiento de la organización. Se evidencio que la administración tiene firme intención en apoyar el crecimiento de sus trabajadores, sin embargo, el día a día posterga dicha necesidadEn consecuencia la meta al construir una organización de aprendizaje continuo, dependerá de alcanzar el desempeño de mejora continua que permita a las empresas transformarse y ser más competitivas. Por ello, utilizar la medición de desempeño del BSC ayudará para clarificar la estrategia, además de identificar las actividades que se deben ejecutar a futuro para lograrla. La empresa considera prioritario la satisfacción del empleado Cuadro 28: Satisfacción del Empleado Alternativa Frecuencia Siempre 0 Casi Siempre 13 Rara Vez 5 Casi Nunca 4 Nunca 3 Total 25 Porcentaje 0% 52% 20% 16% 12% 100% Fuente: González, S. (2015) 106 Gráfico 24: Satisfacción del Empleado 52% 20% 16% 12% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cincuenta y dos por ciento (52%) considera Casi Siempre prioritario la satisfacción del empleado, La investigadora pudo evidencia, en este sentido que para algunos trabajadores califican como su zona de confort la empresa para la cual laboran y las condiciones que esta ofrecen cubren sus necesidades. El promedio de permanencia en estas empresas es entre ocho (8) a diez (10) años, lo que evidencia poca rotación de personal. Sin embargo, esta situación no arroja cambios y nuevas tecnologías a los procesos, por lo tanto, a veces no resulta tan beneficiosa esa estabilidad o larga permanencia del personal, porque arroja monotonía y conformismo. Pero en esencia esto es todo lo necesario para que la empresa alcance sus niveles óptimos. Es por ello que, aunque los indicadores financieros tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivación del empleado, reflejan la capacidad de la empresa de capitalizar los logros obtenidos y convertirlos en ganancias. Ante ello, el reto de las organizaciones será 107 aprender a hacer un enlace explícito entre las operaciones y finanzas de forma tal que puedan proyectar las mejoras y planificar las estrategias. Dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial de preparación que determine los alcances del Balanced Scorecard (BSC) y quiénes participarán en él. De acuerdo a Kaplan y Norton, (padres del BSC) las unidades que formen parte del mismo deben ser aquellas que tengan clientes propios, facilidades de producción e indicadores establecidos. El objetivo de la empresa es mejorar la productividad por persona Cuadro 29: Productividad por Persona Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 1 4% Casi Siempre 9 36% Rara Vez 9 36% Casi Nunca 4 16% Nunca 2 8% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 25: Productividad por Persona 36% 36% 16% 8% 4% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) 108 Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el treinta y seis por ciento (36%) consideran Casi Siempre que las empresas su objetivo es mejorar la productividad por persona, al igual que el treinta y seis por ciento (36%) considera Rara vez que las empresas busquen mejorar la productividad por persona. La investigadora pudo evidenciar en base a la muestra que existe una división a considerar en este aspecto de la Perspectiva Aprendizaje. Si bien es cierto que es muy difícil controlar la productividad por cada uno, en líneas generales se puede manejar el rendimiento por departamentos o por áreas.Al hablar de los aspectos novedosos del BSC, es importante tomar en cuenta que éste permite ver el desempeño de la gestión y de las acciones de la planificación desde varias perspectivas definidas. Razón por la cual el Balanced Scorecard se encarga de forzar a las altas gerencias a considerar que las mejoras puedan ser logradas a expensas de otros. Cuyo éxito radica más en la estrategia integral que en el control de cada una de las acciones. La empresa considera rediseñar sus procesos productivos en función de las finanzas Cuadro 30: Rediseño de Procesos Productivos en Función a las Finanzas Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 2 8% Casi Siempre 13 52% Rara Vez 2 8% Casi Nunca 5 20% Nunca 3 12% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) 109 Gráfico 26: Rediseño de Procesos Productivos en Función a las Finanzas 52% 20% 8% Siempre 12% 8% Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cincuenta y dos por ciento (52%) considera que Casi Siempre la empresarediseñar sus procesos productivos en función de las finanzas. La investigadora pudo evidenciar que la administración, la gerencia media y alta siempre están abiertos a escuchar los cambios, crear nuevas políticas y encaminar el negocio a mejorar los resultados.Es importante tomar en cuenta la alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos, cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresados a través de sus indicadores. Y finalmente, el consenso del equipo directivo de la empresa u organización, en donde el Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia llámese producción, ventas, manejo de inventario o capacitación de personal. 110 La empresa considera establecer indicadores de gestión para mejorar su impacto financiero. Cuadro 31: Indicadores de Gestión para Mejorar las Finanzas Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 6 24% Casi Siempre 19 76% Rara Vez 0 0% Casi Nunca 0 0% Nunca 0 0% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) Gráfico 27: Indicadores de Gestión para Mejorar las Finanzas 76% 24% Siempre Casi Siempre 0% 0% 0% Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el setenta y seis por ciento (66%) considera Casi Siempre que las empresas establecen indicadores de gestión para mejorar su impacto financiero. La investigadora evidencio que existen métricas para validar los resultados, inclusive 111 métricas que incentivas a los trabajadores para mejorar su desempeño, que estas no se canalizan para plasmarla en largo plazo, ejemplo de un Indicador de Gestión que llamo la atención es el índice de cobranza que lo realiza un departamento pero que un porcentaje de la cobranza beneficia un incentivo a todo el personal administrativo. Es casi imposible que se considere una gestión administrativa, gerencial sin indicadores financieros. Ahora la validación de esos indicadores, si muestran la realidad esperada, sin están acordes a la realidad de cada empresa.El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de administración (no sólo un sistema de medición) que ayuda a las organizaciones a clarificar su estrategia y traducirla en acciones concretas. Provee información sobre los procesos de negocio internos y los resultados obtenidos, con el objeto de mejorar el desempeño estratégico. Cuando se despliega por completo, el BSC transforma la planeación estratégica, a convertirse en el centro neuronal de la empresa o institución. La empresa estima adecuar la interacción con los clientes para mejorar sus procesos internos Cuadro 32: Interacción Clientes Internos Alternativa Frecuencia Siempre 5 Casi Siempre 12 Rara Vez 6 Casi Nunca 2 Nunca 0 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 20% 48% 24% 8% 0% 100% 112 Gráfico 28: Interacción Clientes Internos 48% 24% 20% 8% 0% Siempre Casi Siempre Rara Vez Casi Nunca Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el cuarenta y ocho por ciento (48%) considera que las empresas estiman adecuar la interacción con los clientes para mejorar sus procesos internos. La investigadora evidencio que existe una buena relación con los clientes, no necesariamente existe una buena relación comercial con los mismos, entiéndase esto como que nos llevamos bien, pero financieramente no sé lo que quieres. Las empresas agrícolas siempre atienden las necesidades de los clientes, pero es camaradería en muchos casos conlleva a largo periodos de créditos que afectan el flujo de caja de ellas. Las empresas innovadoras están utilizando el cuadro de mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del cuadro de mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como los indicadores típicos de este segmento incluyen: · Satisfacción de Clientes · Desviaciones en Acuerdos de Servicio 113 · Reclamos resueltos del total de reclamos · Incorporación y retención de clientes · Mercado Atendiendo a esta aseveración Bueno (2001), define como componentes básicos de un buen Balanced Scorecard, los siguientes: Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag). Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan “hacer bien” para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio (p. 3). La empresa considera ampliar el número de personal necesario para cada áreas de gestión financiera 114 Cuadro 33: Aumento Numero de Personal Alternativa Frecuencia Siempre 3 Casi Siempre 15 Rara Vez 2 Casi Nunca 3 Nunca 2 Total 25 Fuente: González, S. (2015) Porcentaje 12% 60% 8% 12% 8% 100% Gráfico 29: Aumento Número de Personal 60% 12% Siempre 8% Casi Siempre Rara Vez 12% Casi Nunca 8% Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el sesenta por ciento (60%) considera que las empresas ampliarían el número de personal necesario para cada área de gestión financiera. La investigadora evidencio que como parte de la investigación abrió el abanico de pensamiento a la diversificación de departamento y la descentralización de muchas funciones, la investigación aclaro a las empresas agrícolas que pueden generar cambios que a largo plazo los favorecería con el fin de mejorar los procesos administratrativos y el camino 115 que involucra cambiar el manejo de las finanzas con la incorporación del Balance Scorecard. Para capitalizar este potencial, es posible que se tengan que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de producción; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribución, que apoyen las relaciones globales; y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes. El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados, esto conlleva a aumentar el número de personal o redefinir las actividades en las áreas. La empresa aplicaría el Balanced Scorecard para su gestión integral Cuadro 34: Aplicación del Balanced Scorecard para su gestión integral Alternativa Frecuencia Porcentaje Siempre 6 24% Casi Siempre 15 60% Rara Vez 1 4% Casi Nunca 2 8% Nunca 1 4% Total 25 100% Fuente: González, S. (2015) 116 Gráfico 30: Aplicación del Balanced Scorecard para su gestión integral 60% 24% 4% Siempre Casi Siempre Rara Vez 8% Casi Nunca 4% Nunca Fuente: González, S. (2015) Análisis e Interpretación de los Resultados Después de haber procesado los datos obtenidos de la opinión de los encuestados, se constató que el sesenta por ciento (60%) considera que las empresas aplicaría el Balanced Scorecard para su gestión integral. La investigadora evidencio aunque creen que pueden cambiar, la herramienta es bastante retadora para ellas. Algunas fase de la implantación les tomaría su tiempo en aplicar, sin embargo, cree conveniente su uso. Confían en que se trata de una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Según el libro The Balanced Scorecard: es un sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio. 117 Busca orientar y describir la estrategia a realizar los pasos para ejecutar con éxito la estrategia a toda la organización. Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financieras, cliente, procesos internos y de aprendizaje, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización. 118 CONCLUSIONES Tomando en cuenta los objetivos que fueron planteados al momento de realizar la investigación y basados en los resultados que se obtuvieron durante la fase de aplicación de instrumento se ha podido llegar a diferentes conclusiones, relacionadas básicamente con el hecho de que la existencia de un departamento de finanzas de una empresa es de gran importancia, ya que es el lugar donde se evalúan las posibilidades reales que tiene la misma de lograr el éxito en el mercado que se desenvuelve. De hecho, todo este conjunto de datos y resultados obtenidos y que son presentados a lo largo de la actual investigación, hacen ver que actualmente existe un vacío de información que deja abierto un gran margen de dudas en materia de reportes financieros, aplicabilidad de los índices vigentes que sustentan el reporte financiero, y se evidencia la necesidad de establecer un sistema de control que permita a la dirección de finanzas de las empresas agrícolas contar con una herramienta útil y eficaz para una labor trascendente como lo es la toma de decisiones, no solo a nivel de finanzas sino a través de otros puntos clave tales como producción y manejo de los rubros de inventarios para la producción. Ciertamente es clave la alianza que debe establecerse entre el personal administrativo financiero con el personal de campo. Porque se evidencio cierta incompatibilidad de prioridad entre dos ejes fundamentales para las empresas agrícolas. Lo que para finanzas es prioridad no es lo mismo para producción. Debe establecerse consideraciones para un ganar ganar entre cada área. Por lo que, se pudo visualizar la preocupación y el interés de los empleados por mejorar la productividad ya que se encuentra por debajo de lo planeado debido a que no se están aplicando los métodos de trabajo y estudios 119 de tiempo indicados, se notó también que las personas que hacen posible la operacionalización de los métodos, insumos, proyectos para la toma de decisiones y dirección de las actividades hacia un margen de productividad deseada están la falta de experiencia, entrenamiento, capacidad y motivación. Por consiguiente, en el desarrollo de la investigación se alcanzo los objetivos planteados a través de las Bases Teóricas, las cuales proporcionaron conocimientos precisos desde el punto de vista documental, de los indicadores necesarios para aplicar el modelo de gestión utilizado. Es por ello que, se centró en proponer estrategias basadas bajo la perspectiva del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la Dirección de Finanzas de las Empresas del Sector Agrícolas del Estado Aragua , tomando en consideración una serie de indicadores claves, los cuales hasta el momento no habían sido estudiados, demostrando de esta manera que no se le ha dado a los procesos internos, al personal y a los clientes la importancia que ellos adquieren, pues son quienes finalmente tienen en sus manos que las finanzas de la empresa se comporte de manera favorable. El personal que laboran en la parte administrativas y financieras debe integrarse o facilitar la integración en la parte operativa. Esta alianza es clave porque en el campo todo parece urgente, es una lucha contra el tiempo, contra la naturaleza, y en muchos casos es necesario ponerse en los zapatos de otros. El personal financiero debe facilitar al personal de campo todas las directrices para que un proceso no se paralice. Debe enfocarse en entender que con medidas puntuales y estrategias simples se puede engranar las aéreas Ciertamente el personal de campo impacta de igual manera la estructura financiera de las empresas agrícolas, para ellos es transparente si el pago de un proveedor previo al pago debe hacerse el registro de la factura y cumplimiento de 120 normas fiscales. Ha sido una tradición en decir que “Administración que resuelva”. Esto debe cambiar. Así mismo, el Cuadro de Mando Integral es un nuevo sistema de gestión estratégica, el cual ha sido denominado por los profesores Robert Kaplan y David Norton & Norton. Es un instrumento que facilita la dirección de una empresa, industria o comercio; es una herramienta para navegar hacia el éxito competitivo permitiendo comunicar y traducir a todo el personal cual es la estrategia de la dirección de finanzas, utilizando mediciones del desempeño que ayudan a mejorar todas las áreas del mismo a través de los respectivos indicadores de actuación. Por otra parte, la esencia fundamental de la Dirección de Finanzas reside en tratar de llevar a cabo estrategias que tomen beneficios de las fortalezas internas, como personal comprometido, que aman lo que hacen, que se sienten parte de la empresa, que aprovechen las Oportunidades Externas ofrecidas por el sector gobierno, por las oportunidades de la banca privada así como medidas fiscales que favorecen el sector; que mitiguen sus debilidades Internas y aminoren el impacto de las Amenazas Externas, todas estas controladas, el factor naturaleza, la zona de Aragua está siendo beneficiada en comparación con otras zonas productoras del país que se ven afectadas por el cobro de vacunas, todo esto permite determinar las relaciones causa-efecto que existen entre los indicadores del modelo de gestión Cuadro de Mando Integral, y al mismo tiempo, diseñar los pasos requeridos para su aplicación en la Dirección de Finanzas de la Empresa del sector Agrícola del estado Aragua. En otras palabras, el Cuadro de Mando Integral ayuda a balancear de una forma integrada y estratégica , medir el progreso actual y a suministrar la dirección futura de la Dirección de Finanzas por medio de un conjunto coherente 121 de indicadores que va a permitir tener una visión en función hacia el logro de sus metas a través de la adecuada combinación de las cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales se visualiza en su totalidad: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Además estas cuatro perspectivas ofrecen un mayor aporte, pues todo lo que ellas incluyen se complementan y definen en su conjunto y a su vez guían el destino de la organización, la cual tendrá un éxito financiero. Finalmente, La implantación del Cuadro de Mando Integral facilitaría la Gestión de los Directivos y en particular de la Dirección de Finanzas, centrando sus esfuerzos en cumplir su Función Básica, Objetivos Estratégicos y encaminar hacia alcanzar su Visión. El Cuadro de Mando Integral, requerirá de un gran esfuerzo para su diseño e implantación, por lo que un diseño bien elaborado, requerirá del compromiso de la Dirección y accionista. 122 RECOMENDACIONES Incorporar la alianza entre el área productiva y finanzas de las empresas agrícolas, de manera se pueda establecer objetivos claros, actividades de enlaces y control del sistema de gestión de las empresas. Incorporar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta estratégica para el control de la gestión, ya que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratégicos y factores claves que todo organismo necesita manejar para obtener la eficiencia y eficacia en el tiempo para el manejo de sus recursos. Presentar la Propuesta de un Diseño de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la dirección de finanzas en las Empresas del Sector Agrícola del Estado Aragua. Implementar los lineamientos en los diferentes departamentos y tratar de fomentarlos en cada una de las áreas fuertes de la empresa, a efectos de dar una opción estratégica de funcionabilidad, tomando como base la estrategia de gestión del Balanced Scorecard. A la gerencia, se recomienda capacitar al personal que labora en el área financiera acerca del funcionamiento del Cuadro de Mando Integral. Los objetivos que se fijen el personal de finanzas, deben adaptarse al cumplimiento de su visión y misión, y enlace con producción, por lo que es fundamental que exista una interrelación entre los mismos, al igual que las metas deben tener bien definida la unidad de medida y el valor deseado, a fin de poder presentar un plan operativo anual vinculado al presupuesto y ajustado a la realidad. Una vez definido el plan operativo, debe implementarse el plan estratégico, donde se definirán las estrategias a seguir, para el cual nos permita alcanzar los objetivos y metas establecidas. 123 Implementar los indicadores de gestión tomando en cuenta los procesos y su vigencia en el tiempo, considerando para su actualización los reglamentos y normas vigentes que regulan el al sector agrícola en Venezuela. Al analizar la situación actual de las empresas agrícolas del Estado Aragua donde no todas están de manera equiparadas, es decir, su gestión financiera no es tanto favorable para algunas, porque en muchos casos se enfatizan en alcanzar la producción y olvidan su relación con los clientes , o el efecto de su cosecha en los costos. Algunos cuentan con los recursos financieros pero no con la logística de producción, u otras cuentan con rubros de inventarios para producir pero carecen de financiamiento y sus características como empresas agrícolas, les obliga a mantener un orden que no es favorable para el apalancamiento. O tienen todo para producir pero la asistencia técnica la experticia del personal de campo es ausente En otros casos los indicadores de gestión, están alejados de lo financiero y no les permite entender tan sencillo de cómo cerró un mes en la producción. Las empresas agrícolas se mantienen y sobreviven, pero carecen de una disciplina financiera que las hace ver vulnerables dentro del entorno país, las circunstancias en muchos casos las hacen tambalear, si se comparan con otras empresas ubicadas en regiones distantes o en rubros agropecuario con una larga trayectoria de errores y ensayos; el camino a recorrer es bastante tormentoso. Sin embargo, también existen grandes ventajas, como son, tierras fértiles, aperturas de la banca privadas y personal altamente competitivo, clientes con trayectoria y lealtad, realmente necesitan reagrupar ideas y fomentar la disciplina del cambio. Es así, como se propone establecer un sistema de gestión que les permita agrupar cada una de las ideas, objetivos y metas a alcanzar a través del Cuadro de Mando Integral , que resulta de gran utilidad para una empresa u organización, en 124 el caso de las empresas del sector Agrícolas del Estado Aragua no se ha establecidos políticas, lineamientos metas o objetivos basados en una herramienta tan completa como el BSC, sin embargo, esta herramienta fue originalmente desarrollada por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan& Norton que al inicio se presentó como un sistema de medición mejorado, pero que con el tiempo ha venido evolucionando constantemente hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier organización, sea cual sea su naturaleza. El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las más importantes organizaciones del mundo, ya que garantiza el cumplimiento de la visión de éstas, y por ende la ejecución de los objetivos planificados Se dice que es una forma integrada, pues utiliza como se dijo anteriormente cuatro (4) perspectivas indispensables para ver la organización como un todo. Además es Balanceada, ya que busca el Balanced entre: Los indicadores Financieros y los no Financieros Los indicadores de Resultado y los de Proceso. Finalmente, es una forma estratégica debido al establecimiento de relaciones entre determinados indicadores (Balance), procura que estos cuenten con una estrategia basada en un mapa de enlaces de causa – efecto (indicadores de Resultado – indicadores de proceso). Objetivos de Balanced Scorecard Analizar y desarrollar las nociones de visión y estrategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica. 125 Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de manera que nuestras relaciones con los mismos sean óptimas. Llevar a cabo una identificación tanto de objetivos como de indicadores estratégicos vinculados a los procesos internos clave. Beneficios del Balanced Scorecard El BSC dentro del mundo empresarial tiene como beneficios y aportes una serie de lineamientos, con los cuales se creará un parámetro de control dentro de la organización, motivo por el cual permitirá al alto nivel de mando: Identificar las necesidades de cambio de su organización. Conocer la productividad de la misma, alineando el desempeño individual y el del equipo de trabajo a las metas de la organización. Penetrar al desarrollo de un Sistema Integrado de Planificación y Medición del Desempeño “Balanced Scorecard”. Identificar las medidas principales del desempeño, con base en los indicadores de éxito, o sea, la satisfacción del cliente y del empleado, la productividad, las finanzas y el crecimiento y la innovación. La mayoría de las empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales fortalecer el poder de las mismas, y si bien es cierto, lo que requieren hoy en día las organizaciones no son más que Indicadores de Gestión Estratégica, buscan fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas y la construcción de un futuro promisorio. 126 El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC, radica en la definición de la visión y estrategias, esto no es sencillo, sin embargo, normalmente su definición debe ser genérica a los objetivos que se persiguen. En tal sentido, la visión describe la meta más alta a dónde quiere llegar la organización; y la estrategia, es el entendimiento común de cómo se alcanzará esa meta. El BSC provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de objetivos operables. Estos objetivos son trasladables a su vez a un sistema de medidas de desempeño que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de la empresa u organización. Visto de esta forma, y entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay cumplir para lograr la estrategia llevándolos a indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad, ya que deben reflejar resultados muy puntuales a los objetivos, pero si deben informar acerca del avance de dichos objetivos Otro aspecto que hay que resaltar, es el número de indicadores que conformarán el escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton (2000), “Un número adecuado para el BSC, debe ser de siete (7) indicadores por perspectiva y si son menos mejor” (p.5) Todo lo antes expuesto lleva a la investigadora a proponer el modelo del Balance Scorecard como herramienta para fortalecer la estructura financiera de las empresas agrícolas del estado Aragua y direccionarla a darle un vuelvo a la forma tradicional de la gerencia de gestión. . 127 CAPITULO V DESARROLLO DE LA PROPUESTA SISTEMA GERENCIAL BASADO EN EL BALANCED SCORECARD COMO APOYO A LA GESTIÓN FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR AGRÍCOLA EN EL ESTADO ARAGUA Autor: Lcda. Sully M. González Rojas 128 INTRODUCCIÓN La época actual, exige de la adopción de modelos de gestión capaz de integrar todos los elementos que se encuentran en el entorno, donde el futuro y el pasado sean debidamente combinados para lograr los objetivos deseados por la empresa. En el contexto expuesto, el uso de novedosos modelos de gestión, marcan la pauta para la diferenciación y el incremento de las ventajas competitivas, motivo por el cual, cada vez son más las organizaciones que están incorporando de manera acelerada este tipo de herramienta en su quehacer cotidiano. Debe señalarse, que entre estos modelos destaca el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral, el cual se ha convertido en un reconocido medio global de administración de la eficiencia o del desempeño, que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear los requerimientos del cliente, las tareas diarias, las estrategias de la dirección de finanzas, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal. Todo lo antes expuesto llevó a la autora a Proponer un Sistema Gerencial basado en el Balanced Scorecard como Apoyo a la Gestión Financiera de las empresas del Sector Agrícola en el Estado Aragua., con el fin de proporcionar los medios necesarios para la implantación de dicho diseño, y de esta manera, incrementar la eficiencia operacional, facilitar la identificación de las prioridades de gestión, reducir los costos y al mismo tiempo, monitorear el progreso para construir activos intangibles que la empresa necesita para crear más valor en la economía tan cambiante de nuestro sistema agrícola venezolano. 129 Justificación de la Propuesta La realización de esta propuesta es importante debido a que en el transcurso de la investigación los resultados arrojados permiten apoyar la idea del investigador en cuanto a la necesidad de diseñar un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en el que se contemplan todos los aspectos más importantes relativos al control de gestión desde los planteamientos propios del Cuadro de Mando Integral, desarrollando las perspectivas relacionadas con los indicadores clave del sistema: entre los cuales se mencionan; los resultados económico-financieros, los procesos de producción, los clientes, la formación y crecimiento, en la Dirección de Finanzas y a su vez en todas las áreas funcionales de las empresas agrícolas. Dentro de esta perspectiva surge la necesidad de proponer un plan estratégico para el mejoramiento de los procedimientos administrativos de la Dirección de Finanzas de las Empresas del Sector Agrícola del Estado Aragua. De igual forma la propuesta está orientada a dar soluciones partiendo del análisis de sus fortalezas y debilidades para de esta manera asegurar o reestablecer un control óptimo del proceso contable, garantizando la definición y compatibilidad de los objetivos y procedimientos del departamento, apoyando el manejo eficiente de los recursos, fundamentando el control interno de la gestión y orientando el desarrollo de la organización. El BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. En este se da un seguimiento puntual sobre los avances en el entorno de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo o los gerentes para realizar análisis por excepción, de aquellos procesos conocidos que eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. 130 Modelo de Aprendizaje Organizativo y Comunicación: En empresas donde existe un acuerdo unánime, o aquellas que están en crecimiento y quieren aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los diferentes valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar una estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, la estrategia necesita constantemente analizar los indicadores y tomar que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios. El desarrollo de un BSC, consta de cuatro (4) fases básicas, tomando en cuenta las perspectivas mencionadas anteriormente. Estas son: 1. Orientación al Diseño: En esta se determinan las características de la empresa, tamaño, mercado en el que opera, quienes son sus principales clientes, es decir, su naturaleza. Luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan los factores claves del éxito, ya que sólo así se podrán definir los Indicadores de Gestión. 2. Arquitectura de los Indicadores: Señala que los Indicadores de Gestión se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Por lo tanto, deben estar claras las responsabilidades de cada quien a fin de evitar problemas. 3. Informática: La presentación al gerente de la información, requiere el uso de ciertas herramientas de control automatizadas, resumidas en una base de datos idónea para llevar a cabo el registro de los procesos tanto administrativos, como financieros. 4. Utilización: El desarrollo de un BSC implica un esfuerzo de comunicación 131 explícita e implícita adicional al normal, a lo cual todas las etapas de construcción son un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. Este nuevo sistema gerencial busca mostrar la innovación como algo integral dentro de una organización y apoyada en la medición como medio para impulsarla y hacerla realidad en cualquier tipo de organización. La estrecha relación entre la Innovación y el BSC, no es algo aislado, debería verse integralmente. Esta podría soportar el futuro de cualquier tipo de organización. Se tiene un gran potencial dentro de las empresas agrícolas, solo usan el 20% de su activo intelectual No basta con generar ideas, hay que tener también la experticia de implementarlas (hacerlas realidad) y en esto el BSC nos podría ser de mucha utilidad. Este es el caso de las actividades agrícolas donde es preciso evaluar aspectos tales como la satisfacción de los consumidores, el fomento de una alimentación sana y saludable, la atención prestada al crecimiento sostenible, el nivel de respeto del medio ambiente y del entorno y, de modo particular, el grado de calidad exigido a los productos alimentarios tanto consumo humano como animal. Los problemas derivados de la climatología constituyen frecuentemente una fuente de problemas para la actividad agraria. Aun cuando la sequía afecta a buena parte de la superficie cultivable, también el desarrollo tecnológico ofrece en la actualidad soluciones viables tendentes a minimizar la incertidumbre derivada de este tipo de incidencias. Sin embargo, es apreciable el conjunto de ventajas competitivas que presentan determinadas zonas agrarias de nuestro país basadas en aspectos propios del terreno, la climatología, el coste de la mano de obra o determinados factores productivos de las explotaciones que posibilitan la salida al mercado de productos de alta calidad, elevado valor nutritivo y coste relativamente bajo. Enfocar y agrupar todas estas variables es lo que permite fundamentar esta propuesta 132 Objetivo General de la Propuesta Presentar un Sistema Gerencial basado en el Balanced Scorecard como Apoyo a la Gestión Financiera de las empresas del Sector Agrícola en el Estado Aragua Objetivos Específicos Establecer los indicadores de gestión necesarios para el alcance de los objetivos estratégicos de la Dirección de Finanzas. Describir las perspectivas que conforman el modelo de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral propuesto. Ventajas de la Propuesta Permitirá a la empresa actuar sobre un mercado específico del rubro de producción, delimitando y definiendo su mercado meta. Factibilidad técnica, económica y operativa; ya que, los costos para la creación de la propuesta y aplicabilidad del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), serán consideradas una inversión por las utilidades y los beneficios que se derivan de este. Afianzar las estructuras consideradas en las perspectivas que en el análisis presentaron debilidades. Beneficios de la Propuesta Uno de los principales beneficios que entrega el Cuadro de Mando Integral es que obliga a la administración a determinar las dimensiones relevantes del desempeño y así lograr una visión más clara de los 133 aspectos trascendentales de la organización para obtener beneficios en el largo plazo. Permite a la gerencia saber si la mejora obtenida en un área de gestión se ha logrado a expensas de un empeoramiento en la gestión de otra área. Validar Causa –efecto El Cuadro de Mando Integral ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización. Es decir, el hacer explícita la estrategia y traducirla en indicadores facilita el consenso de toda la organización respecto de lo que es importante. Y lo fundamental , es información relevante en toda la empresa El concepto del Cuadro de Mando Integral proporciona un feedback que permite ir aprendiendo de la estrategia. La comparación entre los planes y los resultados actuales ayudan a la administración a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción; y si es necesario reinventarlos. Contenido de la Propuesta Una vez concluido el análisis y revisión documental, así como del análisis e interpretación de los resultados obtenidos del cuestionario aplicado al personal de finanzas de las empresas del sector agrícola del estado Aragua objeto de estudio, se procedió a realizar un diseño de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) La presente propuesta está conformada por cuatro (04) Pasos, las cuales contienen una serie de pasos metodológicos, que tienen como propósito guiar a 134 las empresas en su departamento de finanzas para la implementación del Modelo de Cuadro de Mando Integral, los cuales se detallan a continuación: Paso I: Análisis situacional de la Dirección de Finanzas Comprende el análisis situacional de la Dirección de Finanzas, donde se evalúan actores tanto internos como externos, por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso para poder establecer razonablemente los objetivos estratégicos mediante el desarrollo de la Técnica de la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Es decir, el FODA está compuesto por cuatro elementos de los cuales dos tratan sobre la parte interna de las empresas y puede tener control sobre ellas como son las fortalezas y las debilidades, mientras que las externas como son las oportunidades y amenazas, son variables en las cuales no se pueden tener control sobre ellas, ya que son regidas por el entorno externo como por ejemplo: la inflación, reformas fiscales, riesgos ambientales, entre otros. Por lo que, el análisis FODA se recomienda llevarlo a cabo semestralmente, para así conocer la situación en que se encuentra en un momento determinado; tomando decisiones adecuadas a la situación que demuestra dicha técnica. El análisis situacional se estructura así: 135 Figura 5 Análisis FODA del Departamento de Finanzas e involucradas a otras áreas FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Los profesionales en las empresas están calificados como alto nivel Gerencial 2. Conocimiento de las actividades a realizar. 3. Sistemas de computación acordes a los objetivos de las empresas. 4. Clima de alto Rendimiento OPORTUNIDADES 1. Manuales y Procedimiento en la Intranet a disposición de los empleados para entender la presentación d la información financiera. 2. Plataforma tecnológica. 3. Control sobre los procesos productivos. 4. Servicio Post venta Fuente: González, S. (2015) 1. Falta de integración de finanzas con el resto de la organización, en la parte operacional. 2. Debilidades comunicacionales entre áreas. 3. Duplicidad de información en distintas áreas. 4. Capacitación al Personal AMENAZAS 1. Economía de puertos y dependencia alimentaria 2. La falta de discusión oportuna de los precios con un crecimiento sostenido de los costos de producción. 3. Créditos extemporáneos (fuera de épocas de siembra) 4. Falta de asistencia técnica permanente, ya que en la actualidad los técnicos prestan es una asistencia crediticia y no de apoyo real a la producción. Fuente: González, S. (2015) 136 1.1 Integración del Equipo para aplicar el FODA Diseñar un equipo de trabajo de tal manera que participe personal de toda el área de la Dirección de Finanzas. Se recomienda que el tamaño del grupo que planifica y toma las figuren las decisiones sea pequeño, para permitir discusiones productivas. Definir canales de comunicación eficaces. 1.2 Diseño de agenda de trabajo. Se deberá utilizar un diseño de agenda, donde programaciones de las actividades del grupo, así como la definición de las fechas para las reuniones del equipo. 1.3 Sesión de trabajo Concentrar las propuestas y opiniones de cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Recibir todas las propuestas y opiniones aportadas por cada uno de los miembros del grupo de las diferentes áreas, mencionando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas encontradas de la organización. Listarlos y enumerarlos en un lugar visible (pizarra o rotafolio) con la finalidad de ser discutidos posteriormente. 137 Tabla Nº 1 Diseño de Agenda de Trabajo AGENDA DE TRABAJO Responsable:_________________________ Fecha de Inicio: ______________________ Fecha de Finalización:_______________ Nombre de los Participantes: ________________________________________ en este apartado se colocaran los ________________________________________ nombres de los participantes del ________________________________________ equipo que elaborara el Análisis ________________________________________ FODA, para lo cual se sugiere que ________________________________________ sean integrantes del área de Finanzas. PASOS No. De Horas MES 1 MES 2 1. Sesión de lluvia de ideas 2. Selección y análisis de problemas 3. Ordenamiento del FODA 4. Evaluación del FODA 5. Selección del FODA 6. Análisis comparativo de FODA 7. Alternativas estratégicas 8. Evaluación permanente Nota: Para un mejor resultado, se solicita la participación de todos los miembros del equipo en todas las reuniones programadas. Fuente: González, S. (2015) 138 Paso II: Restructuración de los Elementos por Perspectiva para elaborar el Modelo Los elementos por perspectiva deben desarrollarse a través de una implementación, detallando todas las acciones a realizar para el Cuadro de Mando Integral a un corto plazo, identificando el área a ser evaluado, donde se definirán los objetivos y estrategias, así como los recursos mínimos que debe poseer la empresa para implementar dicho modelo. Entre las cuales se destacan: 2.1 Perspectiva Financiera: 2.2 2.3 Incrementar los ingresos. Diversificar las oportunidades de ingresos. La Perspectiva del Cliente: Lograr satisfacer los clientes en la prestación de servicio Comunicación Efectiva con los Clientes Perspectiva de Procesos Internos: Incrementar la capacidad de Producción con la adquisición de Maquinaria Nueva (Inversiones CAPEX) Ejecutar programas de mantenimiento preventivo para evitar paradas no planificadas. Lograr el cumplimiento efectivo clientes con los pedidos solicitados 2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Establecer las exigencias de adiestramiento solicitadas por los trabajadores para su formación. Plan efectivo de crecimiento Seguridad en el Trabajo. 139 Cabe destacar que en las perspectivas antes indicadas, se establecen los indicadores financieros y no financieros, que han de ser utilizados para aplicación del modelo de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral. Los mismos, permiten estructurar el mapa estratégico. Paso III: Presentación de Indicadores, objetivos y metas Esta parte del Cuadro de Mando Integral describe los indicadores, los objetivos y metas desarrolladas que le permiten a la dirección seguir los esfuerzos sistemáticos de la empresa, elementos que evalúan y miden las diferentes situaciones dentro de la organización, explotando los factores de éxito considerados indispensables en la consecución de sus metas. A continuación se muestran los indicadores con el objetivo que el gerente tenga un panorama amplio sobre estos, y pueda tener una serie de opciones, que le permitan alcanzar los objetivos trazados en su organización. 3.1 Indicadores Financieros por Perspectivas 140 Tabla Nº 2 Indicadores Financieros por Perspectivas Empresa del sector Agrícola Edo-Aragua Perspectiva Financiera Incrementar los Ingresos Objetivo Diversificar las oportunidades de Ingresos Indicador Índice Frecuen cia de Responsa Medida ble Incrementa r el (Volumen Actual Volumen * Precio Finanzas y de Ventas Semanal Anterior)/Ventas Ventas Anterior Reducción de Costos Acción o Actividad Realizar Comité Semanal para Monitoreo y Seguimiento de Mejoras Perspectiva cliente Objetivo Lealtad y Compromisos con nuestros Clientes Frecuen cia de Responsa Indicador Índice Medida ble Lograr satisfacer los Encuesta a clientes en la los prestación de Clientes servicio Comunicación Efectiva con los Clientes Encuesta a los Clientes Acción o Actividad Realizar la encuesta en Clientes Distribució formatos Encuestados/Tot Semanal ny predeterminad al Encuestas despacho os que ayuden Emitidas*100 a lograr el objetivo Realizar la encuesta en Clientes formatos Encuestados/Tot Semanal predeterminad al Encuestas os que ayuden Emitidas*100 Ventas y a lograr el Mercadeo objetivo Perspectiva de Procesos Internos Incrementar el Volumen de Producción con la Adquisición de Maquinarias (CAPEX) 141 Cont. Tabla 2. Objetivo Indicador Incrementar la Utilización Capacidad de de la Producción con la Capacidad Adquisición de Instalada al Maquinarias Nuevas 95% Índice Frecuen cia de Responsa Medida ble % de Utilización Planificaci de la Capacidad ón = Horas Semanal Financiera, Necesarias para Proyectos producir/ Horas y Tesorería Disponibles Cumplimie Ejecutar programas nto de de mantenimiento Programas (Actividades preventivos de las de Realizadas/Activ Mantenimi maquinarias Semanal Mantenimi idades ento agrícolas para evitar ento Programas)*100 problemas en las Preventivo cosechas (%) Lograr el cumplimiento efectivo clientes con los pedidos solicitados Case Fill Rate Servicio al Cliente, CFR= 1-(VentaDespacho, Semanal Pedido)/Pedido Distribució n, Venta y Mercadeo Acción o Actividad Realizar los cálculos necesarios para la adquisición de los Proyectos CAPEX y cumplir con el objetivo oportunamente Publicar y asignar fechas preestablecida s para el cumplimiento de los programas y obtener resultados positivos a menor costo Establecer procesos de monitoreo y seguimiento para asegurar el cumplimiento Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Formación al Personal involucrado para lograr los objetivos principales Frecuen cia de Responsa Acción o Objetivo Indicador Índice Medida ble Actividad Establecer las Ejecución (Actividades Elaborar los exigencias de de Ejecutadas/Activ Talento y planes de adiestramiento Programas idades Mensual Organizaci acción y solicitadas por los de Programadas)*10 ón programación trabajadores para su Formación 0 de los 142 Cont. Tabla 2. formación. Plan efectivo de crecimiento Seguridad en el Trabajo. Fuente: González, S. (2015) Motivación al Trabajador Tasa de Frecuencia de Lesiones Registrada s Convención Colectiva Nº de Lesiones Registradas/Nº de Horas Trabajadas Expuestas Talento y Cada Organizaci tres años ón y Sindicato programas de formación Seguridad Cumplimiento y Medicina de la Semanal Ocupacion Normativa al Legal Vigente Paso IV: Determinación de la Relación Causa-Efecto Una vez establecidos los indicadores estratégicos por perspectiva, el siguiente paso consiste en la determinación de las relaciones causa-efecto que existen entre los mismos. Para tal fin, es necesario especificar y ordenar de acuerdo a la prioridad de cada uno de los indicadores. Cabe destacar, que para la correcta estructuración del mapa estratégico se deben fortalecer en primera instancia a los recursos humanos, por ser estos los que tienen la capacidad de crear e incorporar innovaciones a las actividades y procedimientos relacionados con la operación diaria, además de constituir el recurso, que por excelencia, tiene la facultad de formar valor intangible para la organización y que requieren especial atención. Seguidamente, se debe enlazar la perspectiva de innovación y desarrollo en dirección a los procesos desarrollados en el área de trabajo, con el fin de optimizarlos, y estos a su vez, se alinean con la perspectiva cliente, permitiéndole a la empresa satisfacer al cliente y fortalecer el liderazgo en el 143 rubro de producción. Finalmente, una vez integradas las perspectivas, innovación y desarrollo, procesos internos y cliente, se cuenta con las bases para alcanzar los resultados financieros que garantizan el logro de la visión, la maximización del valor de la empresa, la reducción de costos y la satisfacción de los accionistas. Figura Nº 6 Flujo de Indicadores Financieros por Perspectivas Perspectiva Financiera: Incrementar los Ingresos Diversificar las oportunidades de Ingresos Incrementar el Volumen de Ventas Reducción de Costos Perspectiva Cliente: Lealtad y Compromisos con nuestros Clientes Lograr satisfacer los clientes en la prestación de servicio Encuesta a los Clientes Comunicación Efectiva con los Clientes Encuesta a los Clientes Perspectiva de Procesos Internos: Incrementar el Volumen de Producción con la Adquisición de Maquinarias (CAPEX) Lograr satisfacer los clientes en la prestación de servicio Ejecutar programas de mantenimiento preventivos de las maquinarias agrícolas para evitar problemas en las cosechas Lograr el cumplimiento efectivo clientes con los pedidos solicitados 144 Cont. Figura 6. Utilización de la Capacidad Instalada al 95% Cumplimiento de Programas de Mantenimiento Preventivo (%) Case Fill Rate Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Formación al Personal involucrado para lograr los objetivos principales Establecer las exigencias de adiestramiento solicitadas por los trabajadores para su formación. Plan efectivo de crecimiento Seguridad en el Trabajo. Ejecución de Programas de Formación Motivación al Trabajador Tasa de Frecuencia de Lesiones Registradas Fuente: González, S. (2015) Factibilidad de la propuesta Después de definir la propuesta y establecer las causas que ameritan de un nuevo sistema gerencial, es pertinente realizar un estudio de factibilidad técnica operativa, y de costo-beneficios, para determinar la infraestructura para implantación del procedimiento en cuestión. Este análisis permitió determinar las posibilidades de diseñar el sistema propuesto y su puesta en marcha, los aspectos tomados en cuenta para este estudio clasificados en tres áreas, las cuales se describen a continuación: 145 a. Factibilidad Operativa: Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad (Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operación del proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para llevarla a cabo. b. Factibilidad Técnica: Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales son suficientes o deben complementarse. c. Factibilidad Económica: Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos que deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de adquirir nuevos recursos. Generalmente la factibilidad económica es el elemento más importante ya que a través de él se solventan las demás carencias de otros recursos, es lo más difícil de conseguir y requiere de actividad es adicionales cuando no se posee Factibilidad Operativa: Las empresas del sector agrícola del Estado Aragua en su mayoría cuentan con un parque de maquinarias agrícolas que alcanzan niveles de rápido expansión para garantizar las cosechas. La precisión de nuevas máquinas agrícolas, apoyadas 146 por sensores y tecnología avanzada, que permite recolectar de una manera eficiente y automatizada, así automatizar trabajos para los que normalmente se requiere la destreza de personas. Actualmente se está investigando cómo recoger algunas frutas y hortalizas masivamente, preservándolas de sufrir golpes u otros daños. Sin embargo, en la actualidad los procesos continúan siendo llevados por la mano del hombre, paso a paso siguiendo sus actividades y progresos, controlando cualquier brote de plagas. Las empresas actualmente pueden incrementar su capacidad operativa con la incorporación de más maquinaria y pasar de un 42% de producción a un 54% de producción mensual. Importante proceso también a considerar claves para los diversos rubros como son: Determinación del clima y suelo Disponibilidad de Agua Cadena de Empacados Cadena de Comercialización Es importante destacar que las empresas cuenta con los recursos necesarios apara atender a cada uno de los procesos. Al igual que la interrelación entre el personal de campo y el personal administrativo financiero para atender a cada uno de los procesos. Por tal motivo, se hace énfasis en que cada empresa cuenta con sus recursos solo se está diseñando la forma más óptima de reagrupar sus procesos internos para garantizar la etapa de la perspectiva de procesos internos que fortalece la perspectiva financiera. Factibilidad Técnica: Uno de los mayores problemas de la agricultura de secano en Venezuela es conocer con seguridad el inicio de la estación de lluvias. Algunas veces a las primeras precipitaciones sigue un período seco, que hace peligrar las siembras que se 147 efectuaron aprovechando esas lluvias. A fin de evitar ese riesgo para los productores del Estado Aragua, se condujo un estudio basado en el balance hídrico y un "índice de stress", calculado para varios cultivos y diferentes tipos de suelo. Los resultados indicaron lo siguiente' la precipitación en el área estudiada varía desde 1 300 mm al norte a 1 000 mm en el suroeste, y solamente a 800 mm en la parte sureste. Si bien la estación de lluvias empieza en Abril, debido a la sequedad del suelo, cualquier siembra que se efectúe en este mes es demasiado riesgosa para todos los cultivos. La región sur del Estado Aragua no es apta para el cambur, porque es demasiado largo la época de sequía. En la evaluación de campo de los suelos de predios que arriman caña al Central Azucarero “El Palmar” del estado Aragua, se estableció la capacidad de uso de ellos. De un total de 11.586, 77 ha, más del 86 % (10.000,71has) pertenecen a tierras de clase I y II con ligeras limitaciones por permeabilidad o conductividad lenta y fertilidad, el resto de las tierras, casi en su totalidad (14% -1.573,65has), presentan clase s III y IV por capacidad de uso con limitaciones principalmente relacionadas por texturas pesadas y drenaje interno lento y en menor proporción por pedregosidad y pendientes ligeras (3 -8%); si se aplican estas prácticas de riego y drenaje, manejo de propiedades físicas e incorporación de materia orgánica y un programa de fertilización acorde con las características de los suelos . Solo una muy pequeña porción del área (≈30 has) tiene fuertes limitaciones por pendientes pronunciadas (>8%) (Clase VII), exigiendo un uso de la tierra más conservacionista. Estos resultados indican la alta capacidad de estas tierras de soportar una amplia gama de usos agrícolas, incluso más intensivos y exigentes que la caña de azúcar (cereales, hortalizas, leguminosas, etc.). Ahora bien, la ventaja de las muestras de las empresas agrícolas, es que presentan una exitosa asistencia técnica que ha podido mermar todos los inconvenientes con respecto a aspectos tan coyunturales como esto. Los estándares de 148 calidad que se han alcanzado les permiten garantizar la alta rotación del producto, la garantías de nuevamente la alianza entre producción y finanzas bajo las premisas de la aplicación de las herramientas del BSC, esa fusión permitirá manejar los niveles de inventarios requeridos para la producción y todos los elementos de la misma; así fue mostrado en la recolección de la información. Este fortalece una de las bases para incursionar en la obtención de nuevos ingresos a través de asistencia técnica. Factibilidad Económica: Parte importante para la factibilidad económica de la Aplicación de la Herramienta del Cuadro de Mando Integral viene de la mano de tomar en cuenta los lineamientos del ejecutivo nacional. El control de precios ejercido sobre la mayor parte de los rubros sensibles y su fijación sin considerar los costos de producción, ha generado un importante rezago e impactado negativamente el crecimiento sectorial. La totalidad de los rubros regulados registran una significativa caída de los precios reales y un crecimiento sostenido de los costos de producción. Esta situación es particularmente crítica en los cereales (maíz, arroz y sorgo), caña de azúcar, café, cacao, oleaginosas, leguminosas y renglones pecuarios, estructurados en el estado Aragua El sector agrícola venezolano, visto como una gran organización que ha cambiado en los últimos años, también necesita ser gerenciado, porque ahora nuestra agricultura: Está afectada por mayores tasas de interés que limitan el acceso al financiamiento del cual depende. Atraviesa por un incremento cada vez mayor en los costos de producción. Necesita mejorar el uso de los insumos tecnológicos y energéticos 149 Sufre las consecuencias de los cambios de política por parte del Estado, en cuanto al otorgamiento de subsidios y a las políticas de protección y fiscales En las empresas agrícolas establecer como objetivo claves estas premisas para garantizar su permanencia, en función a esto se establece el plan de inversión para la propuesta. Tabla Nª 3 Costo Por Procesos Medulares y Auxiliares Procesos Mantenimiento de la Finca Mantenimiento de Parque Maquinarias Servicios Agrícolas Asistencia Técnica especializada Total Antes de Aplicación 287.274,04 504.717,34 183.961,63 67.412,69 1.043.365,70 Después de Aplicación 242.508,12 605.314,42 194.689,60 73.083,95 1.115.596,09 Fuente: González, S. (2015) Tabla Nª 4 Distribución de Ingresos, Costos y Gastos ITEM Ingresos Asistencia Técnica especializada Total ingresos Inversiones Encuesta a Clientes Incorporación de nuevos equipos Mantenimientos de Equipos Capacitación al Personal Total inversión Generación de Rentabilidad Directos 1.856.987,90 1.856.987,90 Indirectos 322.890,09 564.321,00 887.211,09 422.976,00 975.643,00 605.314,42 1.580.957,42 276.030,48 329.658,00 752.634,00 134.577,09 Fuente: González, S. (2015) 150 La distribución de los ingresos, costos y gastos es representación promedio de la muestra; sin embargo es una aproximación real de la inversión de los ítems importante para alcanzar la propuesta de la aplicación de la herramienta del BSC a las empresas del sector agrícola. No es una generalidad, es solo una aplicación de cómo serian las aristas a considerar, porque cada una de ella es individual en su hacer, cada rubro de producción tiene su particularidades, pero en base a la investigación estos ítem son los más frecuentes. El análisis de aplicación de lluvias de ideas, de los objetivos estratégicos a aplicar da la variación en cada una de las empresas en estudio Es por ello que se expresa que la tierra por sí sola no produce, es el conocimiento y el trabajo del hombre y la tecnología lo que la hacen productiva. Si no se garantiza la propiedad y la seguridad jurídica, en lugar de alcanzar la Seguridad Alimentaria, nos haremos más vulnerables como país. 151 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Babart, G. (2008). Medidas Financieras y no Financieras como Indicadores Clave del Desempeño. Periódico Reforma. México. Balestrini, M. (2001). Cómo se Elabora El Proyecto de Investigación (5a. ed.). Caracas: BL Consultores Asociados, Servicio Editorial. Brooking, A. (2000). El Capital Intelectual. México: Editorial Piados-Empresa. Bueno, E. (2001). Experiencias en Medición del Capital Intelectual en España: el Modelo Intelectual. España: Comunicación al X Congreso Acede (Burgos). Cardozo, L. (2006). Medición del Valor Agregado del Cliente. [Documento en Línea].Disponible:http://www.mideplan-go.cr/odt/Plan%20Nacional/Capital%20Humano/default-.htm[Consulta: 2009, Noviembre 8]. Código de Comercio (1955).Gaceta Extraordinaria de la República de Venezuela N° 475 de fecha 21 de diciembre de 1955. 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Trabajo de Maestría no Publicado. Universidad Bicentenaria de Aragua, San Joaquín. 152 Heredia, J. (2006).El Balanced Scorecard. Estudio del Proceso de Implantación en una Mediana Empresa. Documento en línea]. Disponible: http://www.sixtina.com/bsc [Consulta: 2007, Octubre 29] Hernández, J. (2002). Las Operaciones Financieras y los Retos ante el Nuevo Milenio. Trabajo de Maestría no Publicado. Universidad Bicentenaria de Aragua, San Joaquín. Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación. (3a. ed.). México: McGRAW-HILL Interamericana, S.A. Hurtado, J. (2000). Metodología de la Investigación Holística (2a. ed.).Caracas: SYPAL. Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Balanced Scorecard. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Cómo Medir el Rendimiento en la Empresa. Barcelona: Harvard Business Review. Mantilla, S. (2004). Capital Intelectual y Contabilidad del Conocimiento. (2a. ed.). 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Proceso de http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=649 gerencia estratégica. Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2008). Manual de Trabajo de Grado y Tesis Doctorales. Venezuela: Universidad Pedagógica Experimental Libertador. 154 ANEXOS 155 Operacionalización de Variables Operacionalización de las Variables Objetivo General: Proponer un sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard como apoyo a la gestión financiera de las empresas del sector agrícola en el Estado Aragua Objetivos Específicos Identificar la situación actual por la gestión financiera de las empresas del sector agrícola en el Estado Aragua. 2. Determinar las características generales de los modelos aplicados por las empresas del sector agrícola, con respecto a los sistemas financieros Variable Situación actual de la gestión financiera Dimensión Indicador Recursos · Tareas realizadas · Procesos 4,5 Actividades · Sistema computariza do 6 Sistemas Financieros Analizar los indicadores Perspectiva financieros requeridos, Indicadores financiera para la aplicación de un financieros sistema gerencial basado BSC en el Balanced Scorecard requeridos en el área financiera de las por el área Perspectiva empresas del sector financiera Procesos agrícola. Instrumen to Cuestionar io 1,2,3 Procedimientos · Información Característi cas generales de los sistemas financieros Ítems 1 7,8,9 · Procedimien tos 10,11,12 · Resultados 13,14,15 · Accionistas 16,17 · Rentabilidad 18,19,20 · Inversiones 156 Diseñar las fases del sistema gerencial basado Sistema en el Balanced Scorecard, gerencial que deben implementarse BSC para el en el área financiera de las área empresas del sector financiera agrícola del Estado Aragua. Perspectiva Cliente · Satisfacción Perspectiva Aprendizaje · Cursos de 23,24,25, capacitación 26 · Control de las Operaciones de Producción en la unidad de explotación · Producción. · Control de las Operaciones de inversión de planta. · Sistemas Financieros. · Sistemas de información integrados de clientes · Clientes. . Control de las Operaciones del personal. · Personal. 21,22 27, 28 28 29 30 Fuente: La investigadora (2015) 157 158 159 Validación de Instrumentos REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTADA DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES DIRECCION DE ASUNTOS ESTUDIANTILES- LA MORITA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN FINANZAS CAMPUS LA MORITA Yo, Berenice Blanco, venezolana, mayor de edad, mediante el presente escrito hago constar que he revisado detalladamente, con fines de validación el instrumento de recolección de datos del Trabajo Especial de Grado titulado: “SISTEMA GERENCIAL BASADO EN EL BALANCED SCORECARD PARA LA GESTION FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR AGRÍCOLA EN EL ESTADO ARAGUA”, por consiguiente certifico la validación del instrumento al determinar la adecuada presentación, claridad de redacción, pertinencias de las variables e indicadores, relevancia del contenido, factibilidad de la aplicación, de cada uno de los ítems que lo conforman, ya que se adecuan a los objetivos, están bien formulados y estos permiten la recolección de información necesaria para la investigación. Constancia que se expide en la Morita, a los 21 del mes de marzo del año dos mil quince. Atentamente, Dra. Berenice Blanco C.I. 4.368.061 160 Validación de Instrumentos REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTADA DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES DIRECCION DE ASUNTOS ESTUDIANTILES- LA MORITA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN FINANZAS CAMPUS LA MORITA Yo, Venus Guevara, venezolana, mayor de edad, mediante el presente escrito hago constar que he revisado detalladamente, con fines de validación el instrumento de recolección de datos del Trabajo Especial de Grado titulado: “SISTEMA GERENCIAL BASADO EN EL BALANCED SCORECARD PARA LA GESTION FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR AGRÍCOLA EN EL ESTADO ARAGUA”, por consiguiente certifico la validación del instrumento al determinar la adecuada presentación, claridad de redacción, pertinencias de las variables e indicadores, relevancia del contenido, factibilidad de la aplicación, de cada uno de los ítems que lo conforman, ya que se adecuan a los objetivos, están bien formulados y estos permiten la recolección de información necesaria para la investigación. Constancia que se expide en la Morita, a los 21 del mes de marzo del año dos mil quince. Atentamente, Prof. Venus Guevara C.I. 4.566.488 161 162
